SZKO si - Slovensko združenje za kakovost in odličnost
Transcription
SZKO si - Slovensko združenje za kakovost in odličnost
junij 2013 Izobraževanje, inovativnost in kakovost 9 771318 000013 junij 2013 1 mag. Zoran Lekič, podpredsednik SZKO Vsebina Informacije SZKO Napoved 22. konference SZKO 2 Napoved Občnega zbora SZKO 3 dr. sc. Krešimir Buntak Poročilo programskega odbora hrvaške konference o kakovosti 4 Strokovni prispevki Andrej Trebar in Zoran Lekič Kaj prinaša nova izdaja standarda ISO 9001:2015? 5 Rosanda Marija Meško Geštalt v organizacijah – pot do kakovostnih odnosov med zaposlenimi 7 Indira Flis Predstavitev društva SDOO 12 Janez Dulc Kakovostno inženirstvo lahko odločilno pospeši gospodarsko rast 14 Aleš Bambič Projekt »6 sigma«: zmanjšanje stroškov na montažnih linijah in avtomatih 17 Frane Koren MIFA – Analiza toka materiala in informacij 20 dr. Karmen Kern Pipan in Loredana Leon Vodenje, učinkovitost in poslovna odličnost 22 Andrej Trebar Izšla je nova knjiga Inovacijska ekspedicija (The Innovation Expedition) 27 Igor Žužek Svet je naš dom Zgodba o »nišnem igralcu« Jakša d.o.o. 29 Statistični kotiček Borut Pretnar Kontrolne karte – statistično orodje za obvladovanje procesov 32 Andrej Petelin Letalski promet z očmi statistike 35 Monitor dogodkov 40 Spletni naslovi Zanimivi spletni naslovi 41 Sredinska priloga – Skupinske delavnice za reševanje problemov s pomočjo orodji TRIZ Revijo Kakovost izdaja Slovensko združenje za kakovost in odličnost, Dimičeva 13, Ljubljana. © vse pravice pridržane avtorjem. Nobenega dela te publikacije ni dovoljeno kopirati, reproducirati, shranjevati v podatkovnih sistemih ali prenašati v kakršnikoli obliki ali sredstvu brez predhodnega dovoljenja lastnika avtorskih pravic. Uredništvo ne prevzema odgovornosti za morebitne napake ali nepravilnosti v objavljenih tekstih. Odgovorni urednik: Igor Žužek. Urednica statističnega krožka je dr. Irena Ograjenšek. Urednik zdravstvenega kotička je Marko Kiauta. Uredniški odbor: mag. Zoran Lekič, mag. Andrej Trebar, Gašper Žargi in Igor Žužek. Grafična izvedba: Multigraf, d.o.o., Ljubljana. Naslov uredništva: Dimičeva 13, Ljubljana, tel. 01 5898 490, faks: 01 5898 491. Poštnina plačana pri pošti 1102 Ljubljana. ISSN 1318 - 0002 ODGOVOR JE KAKOVOST Kaj smo in še bomo storili pri našem združenju? Predsednik Janez Benčina je v uvodniku letošnje marčevske številke zapisal, da je kakovost “osnova poslovnega zaupanja in imunski sistem vsake organizacije, kot tudi družbe v celoti”. Pri vsakodnevnem delu, pri srečanjih s širokim krogom ljudi, z voditelji v gospodarstvu, v državni upravi in tudi s politiki, ugotavljam, da se tega premalo zavedamo. Tam, kjer je to spoznanje morda že prodrlo do naše zavesti, pa ni časa, sredstev, znanja, orodij … Pri SZKO se zavedamo, da vsega naenkrat spremeniti ne moremo, lahko pa pomagamo s strokovnimi prispevki, ki jih nudimo našim članom in vsem zainteresiranim za spodbujanje in dvig kakovosti. Menimo, da nas tudi praksa drobnih korakov lahko pripelje do opaznih rezultatov. Letos smo organizirali štiri delavnice. Naj jih navedemo: Igor Panjan: Vaši kupci so na LinkedIn, Danilo Tič: Oblikovanje poslovnih modelov, prof. dr. Brane Semolič: Novi poslovni modeli in vloga kompetenčnih centrov ter mag. Nastja Mulej: Učinkovito in sodelovalno, konstruktivno in kreativno razmišljanje. Zadnje tri smo tudi posneli, člani SZKO si lahko brezplačno ogledate posnetke na naši spletni strani. Pri združenju ugotavljamo, da v Sloveniji krepko zaostajamo pri uporabi orodij, s katerimi bi se lahko primerjali z razvitimi državami na področju kakovosti. Podpisali smo distribucijsko pogodbo z EFQM in organizirali prvi seminar za člane na temo Execution of Journey for Excellence (Potovanje k odličnosti). Predaval je mag. Uroš Gunčar, licencirani predavatelj EFQM. Prizadevali si bomo za široko uveljavitev ocenjevanja stanja kakovosti in odličnosti v vseh organizacijah, še posebej v javnem sektorju. Usposobiti nameravamo veliko število ocenjevalcev, ki bodo na podlagi pridobljenega znanja sposobni v svojem okolju najprej ugotoviti in oceniti, na kateri stopnji se le-ta nahaja, nato pa bodo pristopili k načrtovanju potrebnih ukrepov za izboljševanje. Pri tem jim bomo pomagali z že preskušenimi, v praksi uveljavljenimi metodami in orodji. Naštejmo jih nekaj: standardi ISO, panožne specifikacije in dogovori, metodologija “6” sigma, principi vitkosti, sistemski stebri (APQP, PPAP, MSA, SPC pri TS 16949) in tako dalje. Pomoč bomo zagotavljali v obliki seminarjev in delavnic. Posebej bomo pozorni na konflikt interesov, da zunanji strokovnjaki, presojevalci za pridobitev različnih certifikatov kakovosti, vsi tisti, ki preverjajo usklajenost z zahtevami različnih akreditacijskih ustanov in tudi ocenjevalci o doseženi stopnji odličnosti, ne bodo hkrati opravljali svetovalne vloge. Prizadevamo si tudi za ponovno uveljavitev znaka SQ, Slovenian Quality – slovenska kakovost/slovenski proizvod. Gre za znak, ki je l. 1991, ko ga je uvedel Gorenjski sejem, pomenil spodbudo pri osvajanju novih trgov zunaj bivše Jugoslavije. Veliko znanih slovenskih podjetij je pridobilo znak SQ za kakšnega od svojih proizvodov. Z leti je zanimanje za ta znak upadlo, žal tudi zaradi nepreglednosti pravil in postopkov v zvezi s podeljevanjem tega odličja. Pri SZKO smo konec leta 2011 prevzeli blagovno znamko SQ, saj podeljevanje znakov kakovosti pravzaprav sodi pod naše okrilje. Podobno kot v sosednji Avstriji, ki ima svoj znak kakovosti Geprüfte Qualität; že več kot 25 let ga podeljuje Avstrijsko združenje za kakovost. V našem združenju smo zasnovali in uredili vrsto dokumentov, pravilnikov, postopkov, vprašalnikov, anket in ocenjevalnih listov (tudi za sistem kakovosti), ki utemeljujejo podeljevanje znaka kakovosti SQ. Tako lahko šele na osnovi uspešne presoje vseh vidikov izdamo sklep o pridobitvi certifikata za konkreten proizvod ali storitev in podelimo pravico do uporabe znaka SQ. Prepričani smo, da bo “novi” znak SQ dobra popotnica podjetjem in Sloveniji nasploh pri promociji njenih proizvodov in storitev. junij 2013 2 Informacije SZKO 22. letna konferenca Slovenskega združenja za kakovost in odličnost KAKOVOST - OD VIZIJE DO TRAJNOSTNIH REZULTATOV 14. in 15. novembra 2013 v Portorožu, GH Bernardin Delo konference bo v okviru strokovnih sekcij potekalo v četrtek in petek dopoldan. Plenarno zasedanje, ki bo v četrtek popoldan, bomo v petek popoldan zaključili z okroglo mizo in oceno celotne konference. V razpravi na izvršilnem odboru in na strokovnem svetu SZKO smo izoblikovali stališče, da naj bo konferenca odprta za kakovost v vseh njenih pojavnih oblikah. Piscev referatov ne želimo omejevati z vnaprejšnjo določitvijo sekcij. Slogan konference, KAKOVOST OD VIZIJE DO TRAJNOSTNIH REZULTATOV, smo namenoma izbrali vsebinsko široko, tako da se bo s svojim problemom in njegovo rešitvijo v njem lahko vsakdo prepoznal. Na konferenco želimo privabiti tudi lastnike, menedžerje in podjetnike, ne le strokovnjake in svetovalce, ki se v organizacijah profesionalno ukvarjajo s kakovostjo. Verjamemo, da je kakovost temelj uspešnih organizacij, in da nas lahko le kultura kakovosti pripelje do dolgoročnih in trajnostnih rezultatov. Le voditelji z vizijo, moralno in strokovno integriteto lahko s svojim agilnim delovanjem na dolgi rok dosežejo odlične rezultate. Dovzetnost za kakovost kot poglavitno načelo delovanja je v Sloveniji v različnih sektorjih različna. Želimo si, da bi se konference množično udeležili predstavniki avtomobilske, prehrambene in drugih industrij, kjer je zbranih največ izkušenj. Vabimo tudi strokovnjake iz zdravstva, šolstva in državne uprave, kjer je razumevanje kakovosti že precej napredovalo. V bančništvu bi pogumnejše uveljavljanje načel kakovosti lahko pripomoglo k izboljšanju nezavidljivega položaja te dejavnosti. Podjetnikom možnost pridobitve znaka »Slovenska kakovost« (SQ) skrajšuje pot do trgov in povečuje konkurenčno prednost imetnikov tega znaka. Od vas si želimo referatov, ki bodo opisali primere dobre prakse pri uporabi standardov kakovosti, modela odličnosti, vitke proizvodnje, »6 sigma« in drugih orodij celovitega obvladovanja kakovosti. Ne smemo pozabiti niti na kupce, ki jim kakovost izboljšuje uporabniško izkušnjo in na zaposlene, ki kakovost s svojim vsakodnevnim delom ustvarjajo. Vabimo vas, da se konference udeležite z zanimivimi referati. Da bi se vam utrnila prava misel, si med pripravo le-teh lahko pomagate z naslednjimi vprašanji: -- Ali poznamo poglede odjemalcev in drugih deležnikov? -- Kako s kakovostnim menedžmentom iz 1 EUR narediti 16 EUR? -- Ali obvladujemo spremembe, izboljšave in tveganja? -- Kako navdušiti zaposlene, da bi svoje osebne cilje poistovetili s cilji organizacije? -- Ali zaposleni razumejo kakovost, imajo dovolj znanja, gojijo kulturo kakovosti…? -- Ali poznamo najboljše prakse? -- Ali poznamo stroške (ne)kakovosti? -- Ali je zdravilo za zdravstvo zunaj zdravstva? H gornjemu seznamu dodajte vprašanja, ki se vam bodo porodila glede na vaša posebna znanja in izkušnje, ki bi jih želeli predstaviti udeležencem konference. Pri tem si ne postavljajte nikakršnih mej! Slovenija potrebuje preboj, zato s skupnimi močmi poskrbimo za to, da bo letošnja konferenca kakovosti inovativna, drzna in dinamična. Spoštovani! Vabimo vas, da sprejmete izziv in nam najkasneje do 31. 7. 2013 pošljete povzetke referatov na naslov SZKO. Strokovni svet bo pregledal vse prispevke in se odločil, kako, v kakšni obliki bo sestavil program konference (sekcije, okrogle mize, delavnice) in vas o tem obvestil najkasneje do 30. 8. 2013. Vsi avtorji boste prejeli prošnjo, da celoten prispevek (referat) oddate do konca septembra (30. 9. 2013). Za strokovni svet SZKO: mag. Mirjan Trampuž Nagrade in priznanja Tudi letos bomo na konferenci 14. 11. 2013 podelili nagrade in priznanja združenja. Vabimo vas, da predlagate kandidate za letošnje dobitnike. Pisne predloge z utemeljitvijo pošljite na naslov SZKO najkasneje do 21. 10. 2013. Možne so naslednje kategorije nagrad in priznanj: - Nagrada posamezniku, članu SZKO, za dolgoletno delo na področju širjenja kulture kakovosti in poslanstva SZKO. - Priznanje posamezniku, članu SZKO, za enkraten prispevek v zadnjih treh letih (v regiji, državi ali v mednarodnem prostoru), in sicer za prispevek k stroki (raziskovalni del) ali za uspešno uvedbo novega pristopa h kakovosti v Sloveniji (uvajalni del). - Priznanje skupini članov SZKO za uspešno uvedbo koristne prakse, procesa, storitve ali programa, ki predstavlja preboj na določenem področju. junij 2013 3 Občni zbor SZKO Občni zbor SZKO bo v sredo, 11. 9. 2013, v podjetju EMO Orodjarna v Celju. Zbrali se bomo ob 16h, pozdravil nas bo direktor in predstavil podjetje. Sledil bo ogled proizvodnje, občni zbor se bo pričel ob 17h. Dnevni red občnega zbora SZKO 1. Pregled dela SZKO v letu 2012 2.Potrditev zaključnega računa za leto 2012 3.Pregled planiranih in realiziranih aktivnosti v obdobju junij 2012 – junij 2013 4.Smernice, razvoj in plan poslovanja v letu 2014 5. Imenovanje volilne komisije 6. Volitve organov SZKO 7.Razno Volitve organov SZKO Sestava izvršilnega odbora: Janez Benčina (predsednik), Miroslav Germ (podpredsednik), Zoran Lekič (podpredsednik), Milena Alič, Aleš Košir, Franc Župec, Boris Bukovec, Tomislav Nemec in Uroš Gunčar (vsi člani). Po statutu so predsednik, oba podpredsednika in člani izvršilnega odbora izvoljeni za obdobje dveh let. Dvoletni mandat poteče novembra 2013 predsedniku Janezu Benčini, podpredsedniku Zoranu Lekiču in članoma izvršilnega odbora Alešu Koširju in Francu Župcu. Na občnem zboru 11. 9. 2013 bomo tako volili predsednika, podpredsednika in dva člana izvršilnega odbora. Poziv kandidatom za predsednika SZKO Predlogi morajo vsebovati: -- kratek življenjepis in predstavitev programa delovanja SZKO v naslednjem 2-letnem obdobju, -- pisni pristanek kandidata (kadar predloga ne vlaga kandidat sam), -- podporo kandidaturi najmanj 3 članov (s podpisom člana fizične osebe oziroma žigosanim predlogom v primeru članice pravne osebe). Izvoljen bo tisti kandidati, ki bo na občnem zboru dobil največ glasov. Poziv kandidatom za člane izvršilnega odbora SZKO Predlogi morajo vsebovati: -- kratek življenjepis in predstavitev ------ programa oziroma področja delovanja združenja, kjer želijo sodelovati (npr. organizacija konference, trženje, izobraževanje za QSM, založniška dejavnost, pridobivanje sponzorjev, delo s članstvom, razvoj novih strokovnih vsebin), mesto in interesno skupino (gospodarstvo, certifikacijski organ), pisni pristanek kandidata (kadar predloga ne vlaga kandidat sam), podporo kandidaturi najmanj 3 članov združenja iz interesne skupine, ki jo želi v IO zastopati (s podpisom člana fizične osebe oziroma žigosanim predlogom v primeru članice pravne osebe). -- Izvoljeni bodo tisti kandidati, ki bodo za posamezno mesto dobili največ glasov. Kandidati naj - v skladu s statutom - pošljejo svoje kandidature na naslov SZKO, najkasneje 14 dni pred občnim zborom, to je do 28. avgusta 2013. Za izvršilni odbor SZKO: Janez Benčina, predsednik SLOVENSKO ZDRUŽENJE ZA KAKOVOST IN ODLIČNOST Dimičeva 13 1000 Ljubljana tel. 01 5898 490, faks: 01 5898 491, e-mail: [email protected] PRISTOPNA IZJAVA ZA PRAVNE OSEBE Naziv organizacije: _______________________________________________________ Naslov organizacije: ______________________________________________________ ID št. za DDV: _______________________ zavezanec za DDV: DA NE Kategorija članstva: A B C D E F U Članstvo kategorija Letni promet – prihodki Podjetje/organizacija (mio €) Letna članarina (€) A nad 100 1500 B več kot 50 do 100 1200 C več kot 25 do 50 800 D več kot 10 do 25 500 E več kot 1 do 10 200 F do 1 100 U ustanove, inštituti, agencije - vse neprofitne organizacije iz javnega sektorja 300 Naslov za pošiljanje pošte in revije kakovost:___________________________________ Kontaktna oseba (ime in priimek): ___________________________________________ tel: ______________ GSM: ______________ e-pošta:___________________________ Kraj in datum: ___________________ Podpis:_________________________________ junij 2013 4 Poročilo programskega odbora hrvaške konference o kakovosti Ob 20. obletnici svoje novejše zgodovine je Hrvaško društvo za kakovost letos organiziralo 13. hrvaško konferenco o kakovosti in 4. strokovno srečanje HDK. V zadnjih letih so na konferenci sodelovali cenjeni gosti iz domovine in tujine, ki so se odzvali povabilu in kot priznani strokovnjaki udeležencem konference predstavili rezultate svojega dela in raziskav. Letos je srečanje potekalo od 9. do 11. maja na Brionih, in sicer pod motom “kakovost – pot odličnosti”; zaključilo se je s sporočilom, da kakovost kot filozofija vodenja ne le v organizacijah v realnem sektorju, marveč tudi v drugih organizacijah, vključno z javnim sektorjem in velikimi sistemi kot so mesta, regije in država, kaže pot izhoda iz krize in pot do blagostanja. Tri dni se je po sekcijah odvijala razprava o temah iz teorije in prakse vodenja kakovosti, na plenarnem zasedanju pa so bili obravnavani trije osrednji tematski sklopi, in sicer kriza in kakovost, kakovost in javni sektor ter kakovost za gospodarstvo. Na samem začetku konference so v tematskem sklopu kriza in kakovost predavali Joseph A. De Feo, CEO Juranovega instituta (ZDA), akademik Nenad Injac (redni član Ruske akademije za področje kakovosti) in Saša Petar (Hrvaška), vsi mednarodno priznani strokovnjaki. Drugi dan konference so o temi kakovost in javni sektor razpravljali Gordana Žurga (Slovenija), Vanja Kenjić (Bosna in Hercegovina) ter Siniša Varga (Hrvaška), ravnatelj HZZO (HRV), vsi z mednarodnimi referencami s področja kakovosti vodenja v javni upravi, znanosti in zdravstvu. Na tretjem sklopu plenarnih predavanj o temi kakovost za gospodarstvo sta nastopila Zdenko Adelsberger (HRV) in Slavko Arsovski (SRB). V sklepnem delu srečanja pa je sodelujoče nagovoril generalni direktor Evropske organizacije za kakovost (EOQ), Danec Eric Janssens. Na konferenci se je zbralo 127 udeležencev, ki so poleg plenarnih predavanj (prišlo je 8 povabljenih predavateljev) lahko spremljali še nastope drugih strokovnjakov, prav tako v obliki predavanj, predstavitev s slikovnim gradivom in delavnic. Eno takšnih je pripravil Joseph A. De Feo. Skupaj 42 strokovnih prispevkov in del predstavitev s plenarnega zasedanja so zbrani v Zborniku del na CDju, vsi udeleženci srečanja pa so prejeli tudi tiskani Zbornik povzetkov. Vsa objavljena dela je pregledal in uredil tim recenzentov Mednarodnega programskega odbora. Predvidena je še objava vseh referatov oziroma predavanj v znanstveno-strokovnem časopisu Tehnički glasnik (le-ta obravnava interdiciplinarno tematiko tehničnih strok in je indeksiran v bazi EBSCO), v sodelovanju z Univerzo v Varaždinu, s katero so organizatorji konference sklenili dogovor o sodelovanju. Omeniti velja še to, da si bodo vsi zainteresirani lahko ogledali nastope vabljenih predavateljev konference na spletni strani Društva, hkrati z drugimi informacijami o dogajanju na konferenci. Udeleženci konference so med zaključno slovesnostjo sprejeli sklepe oziroma priporočila, potrjen je bil tudi predlog, da se le-ti razpošljejo na vse pomembne naslove. V nadaljevanju navajamo povzetek priporočil, ki se delijo v tri dele, odvisne od obravnavane tematike: -- filozofija vodenja, ki temelji na načelih sistema kakovosti in, končno, odličnosti, je v dolgoletni praksi že dokazala, da zmore ponuditi pravi odgovor na krizo in krizne situacije. Zato bi morala vlada Republike Hrvaške kot svojo strateško razvojno usmeritev sprejeti takšno politiko, ki bo temeljila na preskušenih načelih sistema vodenja kakovosti; -- da bi lahko uspešno izpeljali strukturne reforme v javnem sektorju, je nujno zagotoviti uvedbo modela odličnosti; to se mora zgoditi istočasno v vseh štirih delih javne uprave, in sicer v zdravstvu, izobraževanju, policiji in sodstvu. Z oblikovanjem novega insitucionalnega okvira za podporo gospodarstvu, družbi in posameznikom, bo mogoče zagotoviti povečanje učinkovitosti javne uprave; -- za razvoj gospodarstva oziroma tako imenovanega realnega sektorja, je ključnega pomena prenos znanj, ki bodo služila prepoznavanju novih trendov znanosti v vseh strokah. Do reindustrializacije, enega ključnih segmentov politike gospodarske rasti, mora priti po načelih četrte industrijske revolucije, z ustanavljanjem “pametnih” tovarn. Uspešnost vodenja in zagotovljanja gospodarske rasti je tesno povezana tudi z varnostjo poslovanja in obvladovanjem obstoječih tveganj. Ravno zato mora tema varnosti poslovanja postati poglavitna usmeritev kakovostnega vodenja. Prvi ustni odzivi na izbor tem in predavateljev so bili izrazito pozitivni, zato upravičeno pričakujemo, da bodo dobre ocene konference pridobljene tudi z izvedbo ankete med udeleženci konference. dr. sc. Krešimir Buntak, predsednik Mednarodnega programskega odbora Strokovni prispevki Andrej Trebar Zoran Lekič Predlog časovnice razvoja ISO 9001:2015. junij 2013 5 Kaj prinaša nova izdaja standarda ISO 9001:2015? Nove izdaje standarda ISO 9001 izhajajo na vsakih 6 do 8 let. Razvoj naslednje izdaje ISO 9001:2015 poteka skladno s terminskim planom, ki ga je predstavila organizacija ISO na svoji spletni strani: http://www.iso.org/iso/home/ news_index/news_archive/ news.htm?refid=Ref1633 Prispevek z naslovom “ISO 9001:2015 and beyond Preparing for the next 25 years of quality management standards”, je avgusta 2012 napisal g. Nigel H. Croft, predsednik ISO TC 176, komiteja 2. Dne, 3. 6. 2013 je bil izdan ISO CD 9001:2015, ki je namenjen širši obravnavi v okviru strokovne javnosti in sprejemanju pripomb. To pomeni, da se bo končna verzija standarda ISO 9001:2015 verjetno precej razlikovala od verzije na CDju. Vendar izdani CD prikazuje predvideno strukturo bodočega standarda, zato je sedaj pravi trenutek, da ga preučimo in pripravimo pripombe, ki jih je v postopku sprejemanja prenovljenega standarda še možno upoštevati. Kopija verzije standarda na CDju se nahaja na naslednjem spletnem naslovu: http://www.globalcomplianceseminar.com/ documents/standards/ISO-9001-2015-draft. pdf Pripombe in predloge zbirajo nacionalne organizacije za standardizacijo, polnopravne članice ISO TC 176. V Sloveniji je to SIST. Člani SZKO lahko pošljejo svoje pripombe tudi na naš naslov [email protected]. Prejeto gradivo bomo uredili in pravočasno, do 9. 9. 2013, posredovali SISTu. junij 2013 6 Kakšne so novosti? Glede na objavljeno verzijo standarda na CDju bo nova verzija: -- veliko bolj poudarjala vidik uspešnega poslovanja organizacij, pri čemer ne bo poudarjena osredotočenost na sistem vodenja kakovosti, ker nekateri to pojmujejo preozko. Tako tudi ne bo več zahteve po predstavniku vodstva za kakovost, saj mora to funkcijo pravzaprav opravljati poslovodstvo; -- vsekakor bo ostal stabilni nabor zahtev za sisteme vodenja kakovosti; -- zagotovljen bo generični razvoj; -- novi standard se bo osredotočal na učinkovito upravljanje procesov; -- skladnost z drugimi standardi ISO, ki se nanašajo na vodenje (npr. ISO 14001); -- in, končno, uporabljal bo preprost, razumljiv jezik in način izražanja. Prenovljena vsebina Predlog standada ima 10 poglavij. Prva tri poglavja so praktično enaka kot v ISO 9001:2008, poglavja od 4 do 10 pa se bistveno razlikujejo in vsebujejo nekatere povsem nove zahteve, zaradi katerih bo treba obstoječe sisteme vodenja kakovosti preoblikovati. Najprej poglejmo, kakšna je predlagana vsebina desetih poglavij: 1. predmet standarda, 2. zveza z drugimi standardi, 3. izrazi in definicije, 4. ozadje (kontekst) organizacije. Ta del vsebuje razumevanje organizacije in njenega ozadja, razumevanje potreb in pričakovanj zainteresiranih strani, določitev obsega sistema vodenja kakovosti in sistem vodenja kakovosti kot takšen. 5. Voditeljstvo Ta del opisuje zavezanost vodstva, politike, vloge, odgovornosti in pooblastila za: -- zagotovitev izvajanja politik in doseganja ciljev, -- integracijo zahtev v poslovne procese, -- zagotovitev razpoložljivost virov in -- promoviranje izboljševanja. Naslov SZKO na internetu http://www.szko.si 6. Načrtovanje Vključuje upoštevanje tveganj in priložnosti, ciljev in načrtov na tak način: -- da bo vodenje kakovosti dosegalo načrtovane učinke in izboljševanje, -- da bodo cilji skladni s politiko kakovosti, merljivi, komunicirani, nadzorovani in se bodo posodabljali. 7. Podpora Ta del se nanaša na vire, kompetentnost, zavedanje, komunikacijo in dokumentirane informacije. Organizacija mora zagotavljati: -- ustrezno infrastrukturo, -- kompetentnost osebja, -- zavedanje o politiki, koristih izboljšanja kakovosti in posledicah neskladnosti, -- posodabljanje in obvladovanje dokumentirane informacije. 8. Delovanje Ta del se nanaša na planiranje in delovanje operacij in vključuje: -- načrtovanje in obvladovanje operacij, -- ugotavljanje potreb trga in interakcije s kupci, -- proces načrtovanja realizacije, -- nadzor zunanjega zagotavljanja blaga in storitev, -- razvoj dobrin in storitev, -- proizvodnjo dobrin in opravljanje storitev, -- sprostitev blaga in storitev, -- obravnavo neskladnega blaga in storitev. 9. Ocenjevanje uspešnosti Ta del vključuje nadzorovanje, merjenje, analiziranje, ocenjevanje, notranje presoje in vodstveni pregled. Obsega naslednje teme: -- merjenje zadovoljstva odjemalcev, -- nadzorovanje in merjenje procesov in proizvodov, -- obvladovanje nadzorne in merilne opreme. 10. Izboljševanje Ta del vsebuje obvladovanje neskladnosti, korektivne ukrepe in izboljševanje. Kakšne so torej novosti? Predlog novega standarda vsebuje veliko elementov obstoječega standarda, ki pa so navedeni na drugih mestih, pa tudi precej povsem novih zahtev, ki bodo zahtevale precejšnje dopolnjevanje obstoječih sistemov vodenja kakovosti, če se bodo organizacije želele uskladiti z zahtevami novega standarda. Nove zahteve so naslednje: -- V kontekstu organizacije bo treba obravnavati zunanje in notranje pogoje poslovanja, -- zahteva se obravnavanje vseh zainteresiranih strani, ne le odjemalcev, -- zahteva se obravnavanje tveganj (odpravljanje tveganj, izogibanje tveganjem, zniževanje tveganj) in priložnosti (posebej so navedene inovacije), -- treba je obravnavati zmožnosti in ne samo sposobnosti, -- pri virih pa je treba upoštevati znanje kot vir. To pomeni, da je predvidena vključitev določenih konceptov, ki so na področju kakovosti sicer že znani, vendar še niso bili upoštevani kot zahteve za sistem vodenja kakovosti. V reviji Kakovost smo doslej na sredinskih straneh v glavnem obravnavali metode, s katerimi si lahko pomagamo pri realizaciji bodočih zahtev nove verzije standarda ISO 9001:2015. V tem trenutku gre za predlog standarda in težko je napovedati, kaj bo vsebovala končna verzija. Menimo, da se moramo v tem trenutku osredotočiti na študij in analiziranje zasnove novega standarda, na kritično presojo pomanjkljivosti dosedanje verzije standarda in na možnosti za vključevanje novih elementov, ki bodo lahko ponudili ustrezne rešitve in se prilagodili hitrim spremembam v globalnem okolju. Priprava organizacij na osnutek standarda v tem trenutku ni potrebna, saj je načrtovana verzija še daleč od dokončne oblike. Sicer pa bodo imele organizacije ob izidu nove verzije standarda na voljo tri leta za prilagoditev svojih sistemov vodenja kakovosti na nove zahteve. E-mail SZKO [email protected] junij 2013 7 Rosanda Marija Meško, UČILNICA, Center za novo kulturo učenja Rosanda Marija Meško, prof. nemškega jezika in pedagogike, certificirana geštalt pedagoginja in svetovalka po metodah geštalt terapije, nudi tudi osebni coaching in coaching za podjetja Geštalt v organizacijah temelji na geštalt terapiji, eni od psihoterapevtskih smeri. Ukvarja se predvsem s človekovo subjektivnostjo, kar ni ravno najljubše opravilo menedžerjev, saj ti ne govorijo radi o svojih čustvih. Kljub temu pa je veščina vodenja lastnih čustev in misli prav tako pomembna zanje kot organizacija dela oziroma podjetja. Dobri odnosi med zaposlenimi in kultura dialoga dokazano bistveno izboljšajo celotno delovanje podjetja, mnogokrat celo rešijo njegov obstoj. Geštalt v organizacijah – pot do kakovostnih odnosov med zaposlenimi KRATKA ZGODOVINA GEŠTALTA V ORGANIZACIJAH Geštalt terapija, na kratko kar geštalt, je zelo učinkovita metoda, ki človeku pomaga osebnostno rasti in zoreti. Ime je izpeljano iz geštalt psihologije, ki se ukvarja s tem, kako pri zaznavanju pojavov v našem okolju konstruiramo resničnost. Pojem geštalt pomeni celoto oziroma celost. Geštalt terapevti izhajajo iz tega, da osnovo celotnega človekovega vedenja tvorijo geštalti, se pravi osnovna načela in vzorci, katerih dele vedno znova sestavljamo v za nas smiselno celoto. Geštalt terapijo je sooblikoval filozof Martin Buber s svojo teorijo in številnimi knjigami, ki jih imamo tudi v slovenskem prevodu (Jaz in ti, Dvogovor in Prvine medčloveškega). Misel, da moramo biti v prvi vrsti v stiku s seboj, da sploh lahko gremo drugemu nasproti in stopimo z njim v dialog, je tudi osnovno vodilo geštalta in rdeča nit pričujočega članka. Ta drža namreč spremeni vsako obliko odnosov med ljudmi, ne glede na to, ali gre za zasebno ali poklicno življenje. Geštaltistični pristop (v nadaljevanju GP) coachinga temelji na metodah geštalt terapije, ki sta jo v petdesetih letih 20. stoletja v ZDA razvila Fritz in Laura Perls v sodelovanju s Paulom Goodmanom (New York Insitute of Gestalt Therapy). Hilarion Petzold, nemški psiholog, soustanovitelj inštituta Fritz Perls Institut für Integrative Therapie, Gestalttherapie und Kreativitätsförderung (1974) in akademije Europäische Akademie für psychosoziale Gesundheit (1981), je GP obogatil z integrativno terapijo, ki vključuje metode drugih terapevtskih pristopov (npr. psihoanalize, psihodrame, vedenjske terapije idr.) in uporabo kreativnih medijev. Geštalt kot svetovalni pristop oz. coaching v organizacijah so v ZDA začeli uporabljati in teore- tično razvijati v osemdesetih letih (Edwin C. Nevis idr.), v Nemčiji pa sta za to področje zaslužni predvsem Dorothea Rahm (1990) in Astrid Schreyögg (1996), ki je zasnovala prvi izpopolnjen pristop coachinga na osnovi metod integrativne terapije. PRIMER IZ PRAKSE Prijateljica, poimenujmo jo Marjana, je zaposlena kot menedžerka v velikem priznanem slovenskem podjetju. Ko sva se zadnje leto srečevali, mi je večkrat potožila, kako nezadovoljna je v službi in razmišljala je o tem, da bi si zaposlitev poiskala drugje. Opozorila sem jo, naj ne pričakuje, da bo drugje kaj dosti bolje, saj so težave, zaradi katerih se v tem podjetju slabo počuti, prisotne tudi drugje. Najverjetneje bi se ji na začetku vse zdelo boljše, tako kot se ji je tudi v tem podjetju, vendar, dlje kot bo tam, bolj ko bo spoznavala delovanje podjetja in sodelavce, več podobnosti s sedanjo situacijo bo našla. In zgodba se bo ponovila. Kaj je torej rešitev? Najprej je treba vzeti pod drobnogled simptome, nato pa poiskati vzroke za nezadovoljstvo – pri sebi in pri drugih ter v sistemu samem. Zato sem jo prosila, naj naredi seznam stvari, ki jo motijo in jo delajo tako nesrečno. Strnila jih je takole: 1. Moje ideje ne doživijo razcveta. Najprej me sodelavci gledajo, kot da sem padla z junij 2013 8 lune. Potrebno je veliko prepričevanja, nato si vzamejo precej časa za razmislek, kasneje pa se rado zgodi, da te ideje prijavijo kot svoje. 6. Tudi delovno okolje samo ni optimalno in prijetno, ni kreativnega vzdušja. 2. Komunikacija ni iskrena, odprta, in ne povemo si tistega, kar je bistveno. Verjetno se iz nekakšnega strahu raje izognemo resnici, sploh kadar gre za situacije, povezane s čustvi ali našimi odnosi (če se maramo med sabo ali ne). 3. Odnosi tako niso povsem iskreni, vsaj občutek je tak. Ne vem točno, kdo kaj skriva, kdo zamegljuje situacijo. Tistih nekaj, kar nas je iskrenih in govorimo po resnici ter rečemo bobu bob, pa označijo za „čudne“. Samo zato, ker ne »tulimo z volkovi«, ampak po svoje, in tako izstopamo iz množice, ki temu nikoli ni ravno naklonjena. 4. Na koncu začneš dvomiti vase, češ da ne obvladuješ lastne stroke, da je s tabo nekaj narobe, da ne znaš sodelovati, ker si drugačen. Tudi druge je strah. Ko odpreš temo z iskreno kritiko, se počutijo napadene in prisiljene braniti se pred nečim ali nekom. In ta strah potem hromi timsko delo in prinaša nezadovoljstvo v delovno okolje. 5. Načrtovanje dela je slabo, naloge se velikokrat nizajo kar druga za drugo, še preden rešiš ali se sploh lotiš prve, ti že naložijo drugo in tretjo. Na koncu delaš vse hkrati, nobene pa temeljito. Rezultat je, da se sam počutiš nesposobnega, hkrati pa te tako doživljajo tudi drugi. Empatije praktično ni, ravno nasprotno. Glede na našteto sem presodila, da mora vsaj zaradi sebe nujno nekaj storiti. Večkrat sem jo povabila na osebno svetovanje po metodah geštalt terapije, vendar se kar ni mogla odločiti za ta korak, čeprav je bila vedno bolj izčrpana, slabe volje, brez motivacije za delo in že na meji depresivnega stanja. Vedno je našla izgovor, da se je izognila iskanju vzroka in uvidu možnih posledic. Dokler je ni pred nekaj meseci lažja bolezen prisilila v mirovanje in razmislek o vzrokih zanjo. Naše telo nam z raznimi bolečinami in boleznimi vztrajno sporoča, da delamo nekaj narobe, vendar večina ljudi teh signalov ne vzame dovolj resno v smislu zavedanja vzroka. Zdravljenje simptomov z zdravili, fizioterapijo, v skrajnih primerih pa celo z operacijo, s krajšim ali daljšim bolniškim dopustom, med katerim naj bi se odpočili in nabrali novih moči, to že, toda iskanju vzrokov za slabo počutje in bolezen se večina spretno izogiba. Če bi se namreč poglobili vase in v svojo situacijo, bi si hočeš nočeš morali priznati, da nekaj delamo narobe ali pa živimo in delamo v okolju, ki je za nas nezdravo. SAMI BODIMO SPREMEMBA, KI JO ŽELIMO VIDETI V NAŠEM DELOVNEM OKOLJU! Spremeniti svoje utečene navade, vzorce razmišljanja, svoja stališča, včasih celo delovno okolje, pa ni tako enostavno. Vsak sistem namreč teži k ohranjanju znanega, preverjenega. V sistemu, kot ga poznamo, se počutimo nekako varne, čeprav nam je v danih okoliščinah hudo in trpimo. Na delovnem mestu in v zasebnem življenju imamo raje slabe odnose, iz dneva v dan prenašamo slabo komunikacijo med seboj in drugimi, „požiramo“ zamere in neizrečene misli in čustva, opustimo svoje dobre zamisli, ki bi prispevale h kakovostnejšim izdelkom, samo zato, da imamo navidezen mir. Pripravljeni smo celo sprejeti in živeti z dejstvom, da si sodelavci lastijo naše zamisli in projekte in se z njimi proslavijo, mi pa smo iz dneva v dan bolj zagrenjeni in počasi, a vztrajno lezemo v brezup. Raje izberemo znano, vendar slabo, kot pa da bi se odločili za neznano, vendar boljše. Tudi Marjana je pred boleznijo nezavedno iskala in tudi našla tisoč in en izgovor, da ji ne bi bilo treba uzreti resnice o svoji situaciji v podjetju. Z boleznijo pa si je le priznala, da tako ne gre več naprej, saj je premlada, preveč kvalificirana in izkušena, da bi si še naprej dovolila živeti na tak način. Končno se je le odzvala na moje vnovično povabilo na svetovanje po metodah geštalt terapije. K meni je prišla takoj po službi, vsa razburjena, saj je pravkar imela sestanek s sodelavci, na katerem ji je „počil film“, kot rečemo, ker ni več mogla zadrževati svojih čustev in je izbruhnila. Sedaj je imela slabo vest, kako si je lahko dovolila tako „pasti ven“. Skušala sem jo pomiriti, da je to morda dober znak, da ni več pripravljena kar vse „požreti“ in nič reči, da so si negativna čustva, ki so se že dolgo nabirala v njej, pač utrla svojo pot na plano. Delati pa bova morali na tem, da poleg vzroka za ta negativna čustva najdeva drugačne, primernejše strategije za njihovo izražanje. Ko se je malo umirila, sva začeli z raziskovanjem. Srečanje je trajalo tri ure in v tem času je ozavestila večino tistega, kar je prej več let vztrajno potiskala v nezavedno. S pomočjo metod geštalt terapije se je njena osebna resnica razgrnila pred njo v vsej svoji jasnosti, tako da ni mogla več pogledati stran ali se delati, kot da tega ni. Uvidela je ne samo, kakšna je njena trenutna situacija in kaj je tisto, kar mora spremeniti, temveč tudi, kaj je njen cilj, v kakšnem okolju in na junij 2013 9 kakšen način želi delati, kako se želi počutiti v tem novem delovnem okolju in celo, katere strategije v smislu self-coachinga naj uporablja, da bo v trenutni situaciji v podjetju lažje shajala z drugimi, ne da bi ji pri tem nenadzorovano odtekala energija in ne da bi po nepotrebnem prihajala v konflikte. Rekli bi lahko, da je našla ključ do drugačnega načina delovanja. Med najinim srečanjem in naslednjim sestankom z istimi kolegi v službi je minil vikend. Tisti dan me je po službi poklicala in mi navdušeno poročala o tem, kaj se je na sestanku zgodilo. Ker sestanka ni vodila ona sama, se je že prej odločila, da bo tokrat za spremembo zgolj poslušalka in opazovalka ter se ne bo po nepotrebnem izpostavljala s svojim mnenjem, da ne bo spet, kot že večkrat, označena za „čudno“. Presenečena je opazovala, kako so njeni moški kolegi prvič, odkar je tam zaposlena, drug za drugim glasno izražali svoje nezadovoljstvo z izvajanjem projekta. Ta nepričakovana odkritost kolegov jo je spodbudila, da je pristavila tudi svoj piskrček in tokrat na povsem drugačen, njej doslej neznan način, spregovorila najprej o tem, kako se počuti, nato pa orisala svoj pogled na obravnavano temo. Povedala je, da je imela občutek, da so jo prvič zares poslušali in da so jim njene besede segle v srce. Prvič se je tudi zgodilo, da so oni sami kar drug za drugim povedali vsaj del tega, kar jih teži. So med vikendom tudi oni nezavedno ali pa celo zavestno predelovali kakšne misli in čustva, potem ko so doživeli sodelavkin „izbruh“? „Kako čudovito bi bilo, če bi bili lahko vsi deležni take vrste pomoči, kot sem je bila jaz! Kako lepo in enostavno bi bilo potem delati,“ je zaključila. Mimogrede, tudi njeno bolezensko stanje se je kmalu zatem izboljšalo in ni več čutila potrebe, da bi nemudoma zamenjala službo, saj se je zavedla tudi tega, da bi se ji drugje lahko ponovila ista situacija, če ne bi najprej spremenila svojega načina delovanja. SPREMEMBA PERSPEKTIVE ALI „VSAKE OČI IMAJO SVOJEGA MALARJA“ Ta primer samo dokazuje, kako malo vetra je včasih treba, da svojo barko obrnemo v drugo smer, v mirnejše vode, kjer se da veliko laže pluti. Če s pomočjo določenih metod na svojo situacijo pogledamo z druge perspektive, se nam razkrije povsem druga podoba, druge povezave, druga resnica. Zavemo se, da je že naš lasten pogled na neko situacijo lahko nenadoma drugačen, kaj šele, če nanjo gleda več oseb. In v podjetju je vedno prisotnih več oseb, torej tudi več pogledov, več perspektiv, več individualnih resnic. Vsi dobro vemo, kaj se zgodi, če o teh različnih pogledih ne razpravljamo sproti na primeren, kultiviran način. Zgodi se to, kar se je dogajalo Marjani. Neizrečene misli, čustva, potlačevanje čustev. V podjetju je prisotno t.i. opravljanje ljudi, obrekovanje, „govorjenje za vogalom“ in zamere so na dnevnem redu. Zaposleni imajo drug o drugem izdelana svoja mnenja, za vsakega bi znali povedati, kakšen je in celo zakaj je takšen, čeprav o njem pravzaprav ne vedo ničesar. Ne poznajo njegove osebne zgodbe, njegovega zasebnega življenja, njegovih skritih misli in čustev. Drug za drugega ne vedo, kaj jih v življenju motivira, kateri so tisti skriti potenciali v posameznikih, ki bi prispevali h kakovosti dela in izdelkov. Za vsem tem pa tiči strah. Strah pred izgubo nadzora, moči, pred izgubo položaja, pred izgubo delovnega mesta. Prav to zadnje je v teh kriznih časih prevladalo in ljudje so pripravljeni dopuščati še več negativnosti in celo ponižanj, kot so jih bili prej, samo da bi si zagotovili eksistenco. Mobing ali trpinčenje na delovnem mestu je postalo trend (Googlov iskalnik za Slovenijo ponudi 514 zadetkov!), priča pa smo tudi drugi skrajnosti, ko zaposleni prav načrtno iščejo napake pri sodelavcih in pri nadrejenih. Malo večje delovne obremenitve kratko malo označijo kot mobing ter poiščejo pravno pomoč. Nerazčiščeni odnosi v službi se prenašajo na sodišča, zapravljata se dragocen čas in denar, kreativna energija posameznikov se izgublja za nepotrebne in nekonstruktivne spore. Nikakor pa to ne pripomore h kakovostnejšim odnosom med zaposlenimi in k izboljšanju kakovosti delovanja podjetja. Z vidika organizacijske psihologije, v našem primeru geštalta v organizacijah, je rešitev bliže, kot se zdi na prvi pogled, kar nam pove že Marjanina zgodba. Če je samo v treh urah in nekaj naknadnih pogovorih uspela oblikovati povsem drug pogled, drugo stališče do svoje situacije v podjetju, predvsem pa se umiriti in sprostiti, kako kvalitetni bi šele lahko postali odnosi, če bi bila takšna pomoč v obliki načrtnega spremljanja in svetovanja strokovnjaka prisotna daljše obdobje in v večjem obsegu pri vseh vodstvenih delavcih! UČINKOVIT COACH JE SAM PO SEBI MODEL ZA NOV NAČIN DELOVANJA Večina večjih podjetij pri nas sicer ima organizirane redne timbilding (team building) delavnice, delavnice oz. seminarje za izboljšanje komunikacije in osebne coachinge za menedžerje, vendar je zanimivo, zakaj se njihovo vedenje in medsebojni odnosi kljub temu trajno ne izboljšajo. Ali je vzrok za to iskati v slabo izvedenih programih, ki zgolj nestrokovno odprejo Pandorino skrinjico v stilu: „Povejte drug drugemu, kaj si mislite, kaj čutite do vaših sodelavcev“, ali: „Napišite, povejte vse, kar vas pri sodelavcu, nadrejenem moti!“, tako da izrečena čustva in misli obvisijo v zraku in nato nenadzorovano švigajo v polju odnosov med posamezniki ter naredijo še večjo škodo, ne znajo pa je spet zapreti? Ali je problem v izvajalcih, ki so uzrli tržno nišo, na hitro opravili izobraževanja, temelječa zgolj na teoriji, podprti z nekaj praktičnimi vajami, sami pa niso šli skozi proces osebnostne preobrazbe? Zagotovo je na trgu tudi veliko takih „strokovnjakov“, tako kot na vseh drugih področjih. Uporabnik pa verjame in zaupa samo takemu coachu, ki s svojo osebnostjo, s svojo avtentičnostjo, z eno besedo s prezenco izraža to, kar govori. Če svetovalec, coach, ni šel sam skozi proces osebnostne rasti in preobrazbe, če ni ponotranjil teorije, ne more biti pristen, ne more biti prepričljiv in zaupanja vreden. Ne more biti zgled, model za nov način delovanja, vedenja v odnosu do sebe samega in v odnosu z drugimi (Edwin C. Newis, 1988, 2005: Organisationsberatung, Ein gestalttherapeutischer Ansatz, EHP Verlag Andreas Kohlhage, Bergisch Gladbach). Coacheva osebnost je torej njegova najpomembnejša intervencija. junij 2013 10 COACHING, KI ZDRUŽUJE GEŠTALTISTČNI IN SISTEMSKI PRISTOP, JE COACHING S SRCEM IN GLAVO Geštaltistični pristop (v nadaljevanju GP) je le eden od mnogih in je zelo kompatibilen s sistemskim pristopom coachinga. Medtem ko se GP osredotoča na subjekt v sistemu, torej na posameznika in na to, KAKO predeluje svoje notranje doživljanje in kako se ta izražajo, se sistemski pristop ukvarja bolj z interakcijo, z dinamiko in mrežami odnosov, se pravi s sistemom. Na osebe gleda kot na nosilce funkcij oz. vlog. Oba svetovalna pristopa pa poudarjata sposobnost samoorganizacije osebnih in socialnih sistemov. Sistemi imajo namreč to lastnost, da se sami regulirajo. Spremenijo se lahko zgolj iz samih sebe. Coaching jih lahko podpre pri tem, da ustvarijo ustrezno okolje in jim ponudi različne informacije ter orodja za dosego tega cilja. Coach spremlja svojo stranko z velikim spoštovanjem do njene avtonomije in sposobnosti samoregulacije. Tako GP kot sistemski pristop sta usmerjena v delo s posameznikovimi lastnimi viri in iskanjem rešitev po principu „tukaj in zdaj“. Večina pristopov coachinga je še danes preveč verbalno usmerjena, kot glavni komunikacijski kanal uporabljajo govor. Vemo pa, da je kar 70 do 80 odstotkov izmenjanih informacij med ljudmi neverbalne ali predverbalne narave. Kar pomeni, da tovrsten coaching zanemarja pomembne poti medosebnega sporazumevanja. GP daje poudarek „jeziku za jezikom“, t.i. analognemu prostoru, ki predstavlja področje nezavednega. Njegov jezik so slike/podobe, toni, geste, simboli, scenariji, ki so vsi povezani s čustvenim doživljanjem. GP coaching človeka obravnava celostno. Izkoristi čim več kanalov izražanja (vse čute, celo telo), pri čemer si pomaga z najrazličnejšimi kreativnimi mediji. GP coaching je zato so-kreativen postopek, se pravi skupen kreativen proces med coachem in stranko/ klientom. Kreativnost je osnova za spremembo. Odkritje veselja do kreativnega izražanja odpre pot do mnogih skritih virov in novih poti za reševanje trenutnih problemov. Sprememba je v coachingu kreativen pro- ces, pri katerem klient prepozna svoje moteče vzorce, navade, jih razgradi oz. opusti in se razgleda po novih možnostih delovanja v okolju, v katerem živi in dela. Neredko je v procesu potrebno upoštevati tudi duhovni vidik življenja, ki se osredotoča predvsem na iskanje smisla (Kurt F. Richter (2009, 2012): Coaching als kreativer Prozess, Werkbuch für Coaching und Supervision mit Gestalt und System, Vandenhoeck&Ruprecht). KAKO DOSEČI SPREMEMBO? OD AVTOPILOTSKEGA VEDENJA DO OKREPLJENEGA ZAVEDANJA Glavni cilj vsakega svetovalnega odnosa, vsake intervencije je „izboljšanje klientovega zavedanja svoje funkcije v (delovnem) okolju in usposabljanje za takšno delovanje, ki bo njegovo funkcijo izboljšalo. Pod pojmom zavedanje razumem védenje in spoznanje, ki je rezultat samoopazovanja ali opazovanja drugih. Proces zavedanja ni nič drugega kot budna in pozorna uporaba vseh čutov. (…) To spoznanje nam daje energijo in kaže smer za naše delovanje in učenje. (…) Učinkovito svetovanje je odvisno od tega, kako dobro znajo profesionalni svetovalci uporabiti svoje zavedanje za koristne intervencije v delovnih sistemih.“ (Newis, 1988, 2005). Iz psihologije zaznavanja in raziskav delovanja možganov vemo, da so pri strukturiranju naših kognitivnih in afektivnih procesov udeleženi celotni možgani. Naše zaznave in spomine oblikujejo afekti. Podedovani in pridobljeni vzorci vrednotenja so program, ki usmerja naš pogled, od njega je odvisno, na kaj se osredotočamo, kaj pritegne našo pozornost. Naše življenje tako bolj ali manj usmerja neke vrste avtopilot. Namesto da bi bili gospodarji svojih misli in čustev, le-ta upravljajo z nami, odločajo o tem, kako bomo reagirali v določeni situaciji (pri konfliktih recimo izbruhnemo in kričimo, ali se raje umaknemo, kot da bi se soočili, posežemo po cigaretah, alkoholu ali drugih opojnih substancah, veliko je tudi primerov zasvojenosti z internetom ipd.). Naučene strategije iz preteklosti, predvsem iz otroštva, ki so takrat sicer bile koristne ali celo nujno potrebne za preživetje, uporabljamo tudi še takrat, ko to sploh ni več potrebno, ker so se življenjske okoliščine spremenile. To je tako, kot če bi svoja stopala še danes, ko smo že dolgo odrasli, skušali vsak dan stlačiti v naše stare otroške čeveljce samo zato, ker so bili takrat, ko smo se učili hoditi, za nas koristni. Danes nam povzročajo samo trpljenje. Če se torej želimo danes, tukaj in zdaj, obnašati in reagirati trenutni situaciji primerno, moramo izklopiti avtopilota, se zavesti trenutnega položaja ter najti nove strategije, nove rešitve. V nasprotnem primeru v našem življenju prihaja do stalnih blokad, izogibanj, motenj, konfliktov. Namesto rešitev proizvajamo simptome (tudi v obliki bolezni), nenadzorovano razmetavamo z energijo, izgubljamo kreativnost in fleksibilnost, se zapiramo vase, tonemo v depresivna stanja, v razne odvisnosti in bolezni. To zatiskanje oči pred resnico pri nekaterih osebah vodi celo v veliko prezgodnjo smrt. KAKO SE POČUTITE V TEM TRENUTKU? Osrednje vprašanje geštaltističnega dela je torej: KAKO človek regulira svoje kognitivne, ekspresivne in manipulativne (v smislu delovanja) impulze v stiku s sabo, z drugimi in s svojo okolico? KAKO nekdo deluje, čuti, misli, je vsekakor bolj zanimivo, kot to, zakaj to počne. Vprašanje KAKO namreč razkriva delujoče vzorce. Pri osebnem coachingu coach z različnimi metodami pomaga klientu, da se zave svojega trenutnega položaja. „Kako se počutite v tem trenutku?“ je vprašanje, ki ga klient v procesu sliši večkrat. Z njim coach ne želi le priti do informacije, temveč ga tudi spodbuditi k usmeritvi pozornosti na določeno aktualno zadevo. Pri tem se včasih pojavijo čustva, katerim klient sicer nikoli ni posvečal pozornosti, vendar nezavedno zelo močno delujejo (na primer tiha jeza, globoko razočaranje ipd.). Če tem impulzom omogočimo, da se izrazijo, se klient z njimi lahko sooči, si jih ogleda in razvozla njihov pomen. V tem procesu mu zelo pomagajo kreativne metode z materiali, vaje s telesom in drugo. Čustva redko pridejo sama, saj so del vedenjskega vzorca (recimo: Kako se obnašam do sodelavcev, ki me odbijajo?). Klientu se postopoma razkrivajo celi scenariji. junij 2013 11 Razumeti, zavedati se začenja, da so doslej njegovo delovanje vodili v preteklosti pridobljeni miselni in čustveni vzorci (konstrukti) in strategije. OSNOVNA NAČELA GEŠTALTISTIČNEGA PRISTOPA Načelo „tukaj in zdaj“ Vsi vplivi iz preteklosti in prihodnosti (želje, pričakovanja, vizije za prihodnost) nastopajo tako, da jih klient doživlja sedaj, na trenutnem odru zavedanja. Sprememba se zato ne zgodi v preteklosti ali prihodnosti, temveč tukaj in zdaj. Igre, ki se igrajo na tem odru, morda prikazujejo preteklost ali rišejo prihodnost, vendar se dogajajo v sedanjosti. Zato je ozaveščanje preteklega ali prihodnjega pomembna intervencijska tehnika. Načelo stika To načelo vedno predpostavlja druge ali nekaj drugega, s katerimi/s čimer stopim v stik, v izmenjavo, v interakcijo. Če nimam stika s seboj, s svojimi potrebami, čustvi, mislimi, s svojo živostjo in možnostmi delovanja, se mi slabo piše. Če nimam stika z drugimi ljudmi, z naravo, s kulturo, je ogrožena moja sposobnost preživetja. Kajti človek živi od izmenjave s svojim okoljem in je odvisen od možnosti samoorganizacije svoje duševnosti. Zato je vzpostavljanje stika s seboj osrednja tema geštaltističnega dela. Geštalt aktivira doživljanje To se zgodi na tak način, da potiska telesne, afektivne in duhovne procese v zavedno in jim pomaga, da se izrazijo. S tem postanejo okostenele strukture ponovno tekoče in spremenljive. Geštalt omogoča doživljanje Klientu nudi doživljajski prostor, v katerem lahko doživi nova izkustva, ki mu omogočajo drugačno razmišljanje, doživljanje in delovanje. V zaščitenem okviru, v preigravanju različnih realnih možnosti delovanja, coach klientu ponudi različne vaje, v katerih se lahko preizkusi za uporabo v realnih situacijah. To klientu odpre povsem nove horizonte delovanja. osebnim in službenim življenjem; -- podpora pri učenju in treningu novih veščin vedenja v osebnem in delovnem okolju. (Richter, 2012, str. 22-23) Delo s kreativnimi mediji V jeziku kreativnih medijev in analognih sredstev izražanja (risbe, slike, skulpture, delo z zvokom ipd.) je mogoče „povedati“ marsikaj, za kar morda besede sploh še ne obstajajo ali pa jih klient ne pozna (recimo za določena čustvena stanja) ali ne more izreči neposredno. S pomočjo tovrstnega izražanja lahko klient oblikuje in dojame svoje nezavedne procese. Zavestno in nezavedno stopita v stik drug z drugim. (Richter, 2012, str. 36-38) CILJI GEŠTALTA V ORGANIZACIJAH Geštalt v organizacijah že desetletja nudi učinkovita orodja za doseganje naslednjih ciljev: -- ugotavljanje trenutnega položaja na osebni in sistemski ravni, v smislu: Na kateri točki v svojem življenju sem trenutno? Kakšen je moj trenutni odnos do podjetja in kakšen je odnos podjetja do mene?; -- oblikovanje in uresničevanje osebnih razvojnih procesov, na primer kar zadeva pričakovanja glede rezultatov dela, razvijanje socialnih veščin; -- razumevanje in reševanje problemov v zvezi z delom; -- razvijanje novih poklicnih in življenjskih perspektiv: Kako osebno in poklicno naprej?; -- spremljanje in podpora v kriznih situacijah, v času velikih sprememb, kot so prestrukturiranje podjetja, grozeča brezposelnost, priprava na upokojitev, težka bolezen; -- spremljanje in podpora pri prevzemu novih nalog, nove vodstvene vloge; -- predelava čustvenih težav in konfliktov; -- podpora pri ponovnem odkrivanju, oživljanju in razvijanju zamrlih motivacij in virov; -- spopadanje s krizo smisla in identitete; -- podpora pri najdenju ravnotežja med SKLEP Delo na sebi, osebnostna rast in zorenje vsakega posameznika sta pogoj za kakovostne odnose tako v zasebnem življenju kot na delovnem mestu. Kot je bilo že uvodoma povedano, je veščina vodenja svojih čustev in misli prav tako pomembna za posameznika, predvsem za vodstvenega delavca, kot učinkovito organiziranje dela in vodenje podjetja. Dobri odnosi med zaposlenimi in kultura dialoga dokazano bistveno izboljšajo celotno delovanje podjetja, mnogokrat celo rešijo njegov obstoj. Kar zadeva ukvarjanje z lastnimi čustvi in čustvi drugih, je druga polovica 20. stoletja s številnimi gibanji za osvoboditev posameznika prinesla velikanski napredek in odprla nove perspektive v sobivanju z drugimi. „Zahodne družbe so v šestdesetih in sedemdesetih letih odkrile in poudarile pomembnost osebnih izkušenj, nove senzibilnosti in nove zmožnosti čustvovanja. Tak zasuk v miselnosti je sprožil napad na racionalnost, kognicijo in linearno logiko, zlom tradicionalnih ideologij ter problematizacijo birokratskega in tehnokratskega optimizma. Uveljavilo se je novo vrednotenje sveta, drugačno oblikovanje (samo)identitete in nove oblike delovanja. (…) Priti v stik s svojimi čustvi je pridobilo ključni pomen v oblikovanju (samo) identitete. Iskanje terapevtske pomoči ni (več) veljalo za znak šibkosti, ampak za izraz resnega in odgovornega odnosa do samega sebe.“ (Zdenka Šadl (1999, 6): Usoda čustev v zahodni civilizaciji, Ljubljana, Znanstveno in publicistično središče). V skladu s tem lahko trdimo, da je v visoko moderni družbi postala dolžnost in odgovornost vsakega podjetja, da poskrbi za ustrezen, kakovosten coaching svojih zaposlenih, če želi razvijati kakovostne posameznike, sodelavce in odnose med njimi ter v končni fazi proizvajati kakovostne izdelke. Viri: -N evis, Edwin C. (2005):Organisationsberatung. Ein gestalttherapeutischer Ansatz, EHP Verlag Andreas Kohlhage, Bergisch Gladbach -R ichter, Kurt F. ((2012): Coaching als kreativer Prozess. Werkbuch für Coaching und Supervision mit Gestalt und System, Vandhoeck & Ruprecht - Šadl, Zdenka (1999): Usoda čustev v zahodni civilizaciji, Znanstveno in publicistično središče Ljubljana - Internet: slikovni material junij 2013 12 Indira Flis Bilo nas je trinajst, ki smo se predolgemu slovenskemu molku na temo „6 sigma” odločili narediti konec. Zato smo ustanovili društvo za promocijo, razvoj in izmenjavo dobrih praks s tega področja. Nekoliko simbolično in s pozitivno perspektivo se je to zgodilo ravno na dan mladosti, 25. maja 2007. Izbrali smo ime društvo za izmenjavo dobrih praks 6 sigma. V orodju 6 sigma, ki smo ga pred tem sami preskusili in izkusili vse njegove pasti, predvsem pa sladkosti ob uspešno zaključenih projektih, smo člani videli veliko prednosti, priložnosti in odgovorov na nestabilne in tržno izzivalne čase, ki so takrat že obstajali in so se v naslednjih letih samo še stopnjevali; vedno bolj so zahtevali ustrezne odgovore na težave, ki so doletele skoraj vsa podjetja po svetu. Predstavitev društva SDOO Ideja o ustanovitvi društva je pravzaprav zorela že prej: prvi začetki segajo v junij 2006, ko se je zaključilo prvo odprto izobraževanje za stopnjo „Black Belt” v organizaciji Akademije Six Sigma, ki je še vedno edini uradni ponudnik celovitih in sistematičnih znanj iz metodologije 6 sigma v Sloveniji. Ob zaključku izobraževanja so bili udeleženci navdušeni nad vsebino in pristopom, ki ga ponuja metodologija 6 sigma. Hkrati je nastopila bojazen, kako ta znanja vpeljati v podjetja in razširiti uporabo le-teh. »Kdo me bo sploh razumel v mojem podjetju?« je bilo pogosto vprašanje članov, ki so želeli delovati kot imetniki zelenega pasu (Green Belt) ali črnega pasu (Black Belt). K ustanovitvi društva sta najbolj pripomogla tako navdušenje do novega pristopa k delovni praksi kot tudi negotovost, kako uveljaviti to sicer zelo učinkovito, a hkrati organizacijsko zahtevno metodologijo. Na nek način je bila to „tabu tema” večine podjetij v Sloveniji. Le redka so se spogledovala s 6 sigma, pa še to bolj zaradi zahtev tujih kupcev, predvsem v avtomobilski industriji, nekaj pa tudi v industriji bele tehnike in malih gospodinjskih aparatov. Decembra 2009 smo ugotovili, da je ime društva zastavljeno preozko, saj ni vključevalo vseh segmentov, ki smo jih dotlej obravnavali in širili. Že ob ustanovitvi društva smo v statutu zapisali, da 6 sigma ni edina metodologija našega delovanja. Od samega začetka smo zagovarjali, uporabljali in širili tudi pristop vitke proizvodnje (lean production), ki temelji na svetovno znani Toyotini filozofiji. Le-ta se je uveljavila v mnogih zelo uspešnih podjetjih po svetu. Zato smo sklenili društvo preimenovati v »strokovno društvo za operativno odličnost« in tako poudariti potrebo po celovitem pristopu, ki vodi iz povprečja do odličnosti. Zavedamo se, da so ti pristopi v slovenskih organizacijah še vedno premalo upoštevani, kljub temu, da tržne raziskave, konkurenčne analize in primerjave slovenskih podjetij vedno znova kažejo na slabo stanje konkurenčnosti slovenskih podjetij. Znanja je v Sloveniji dovolj, cena delovne sile je v razmerah globalizacije še kolikor toliko konkurenčna (čeprav ne najnižja!), a se razmere hitro slabšajo. In to člane društva skrbi. Poslanstvo društva in njegovi glavni cilji so: - skrb za popularizacijo metodologij neprestanih izboljšav procesov, produktov in storitev (6 sigma, vitka proizvodnja, model EFQM, BSC, TQM, inovativni pristopi kot je TRIZ ...), - objektivno obveščanje javnosti o strokovnih vprašanjih s področja izboljšav, ki temeljijo na lastnih izkušnjah članov društva, - vzdrževanje visoke kakovosti strokovne dejavnosti in znanj na področju optimizacije procesov in inoviranja, - pospeševanje izmenjave informacij na področju metodologij izboljšav in mreženja ter izmenjave dobrih praks, - pospeševanje prenosa znanj v domačo industrijo in storitvene dejavnosti, - aktivno sodelovanje pri reševanju konkretnih strokovnih problemov članov društva in organizacij, uporabnic metodologij za neprestane izboljšave, - povezovanje z ostalimi sorodnimi organizacijami (SZKO, SuSSI). Tudi po šestih letih delovanja društva v splošnem ne občutimo prav velikega napredka v slovenskih organizacijah, morda le rahle premike. O navedenih področjih se nekoliko več govori. Bojim se, da v Sloveniji še vedno prevladuje »folklora izumljanja tople vode« in iskanja (če sploh!) junij 2013 13 Skupščina SDOO v podjetju Domel. nekih internih rešitev - z namenom, da bi nekomu (ne vem, komu, če razumemo, da je naš cilj zadovoljiti kupca in ostati tržno konkurenčen) dokazali, da smo pametnejši in bolj sposobni od drugih, ki pa so v resnici boljši od nas. Vendar se, kot že rečeno, čutijo rahli premiki; zdi se, da nas situacija vztrajno sili v to in je slovenski menedžment počasi pričel dojemati, da je potrebno storiti korake naprej tudi v tem smislu. Dojeti moramo, da je potrebno iti s časom naprej in uvajati za nas morda nove, v resnici pa že preizkušene metodologije. Le tako bomo lahko kot družba sledili aktualnim trendom in zahtevam, le tako bomo zmanjšali naš zaostanek za uspešnimi organizacijami, ki že nekaj časa dokazujejo velik učinek ne le metodologije 6 sigma, marveč tudi filozofije vitke proizvodnje. To so takšne organizacije, ki ciljajo na World Class Manufacturing, uvajajo in razvijajo model European Foundation Quality Management (EFQM), skrbijo za inovativnost in prebojne inovacije; skratka, le “preživeti” jim že dolgo ne zadošča. Pustimo ob strani vse težave in prepreke, čez katere smo kot društvo šli v vseh letih od naše ustanovitve. Ostajamo pozitivni ter usmerjeni k uspehom in visokim ciljem. Trenutno ima društvo več kot 50 članov iz različnih slovenskih podjetij, ki se srečujemo vsaj dvakrat letno. Glavni dogodek, ki se po tradiciji odvija na dan mladosti, 25.maja, je bila v prvih dveh letih delavnica 6 sigma. Zaradi razširitve našega delovanja, ki ga med drugim izkazujemo z novim imenom, smo delavnico preimenovali v forum operativne odličnosti. Na dosedanjih srečanjih smo, s pomočjo predstavitev naših članov ter strokovnjakov iz Slovenije in tujine, približali pristope sistematičnih izboljšav procesov in produktov številnim organizacijam, ki še premagujejo strah in dvome o uporabnosti prej omenjenih metodologij. Poleg letnih forumov vsako leto izvedemo skupščino društva. Skupščine potekajo v podjetjih naših članov, kjer poleg formalnega dela poteka tudi spoznavanje gostujočega podjetja in okolja, v katerem deluje. Doslej so naše skupščine gostila naslednja podjetja: Kovinoplastika Lož, BSH Hišni aparati, Hidria AET, Domel in Hella Saturnus Slovenija. Članom društva veliko pomeni neformalno druženje, saj se kljub majhnosti naše deželice še vedno premalo poznamo in sodelujemo. Veliko nam pomeni, da so naša srečanja sproščena in prijateljska, da razvijamo duh sodelovanja in visokih etičnih norm, ki morajo biti sestavni del poslovanja. In so tudi eden izmed ključnih pogojev za doseganje odličnosti. S svojim delovanjem in načeli skušamo člani SDOO predramiti celotno Slovenijo kot družbo, ne le industrijo in gospodarske organizacije. Skrajni čas je že, da na ustvarjalen in inovativen način uporabimo dokazano dobre prakse in preizkušene recepte. Na voljo je še ogromno potenciala, ki ga moramo izkoristiti. Ustvarjalnost in in inovativnost se skriva v zaposlenih, partnerjih in deležnikih procesov, seveda pa tudi v konkurenci. Mreženje, partnerski odnosi in timsko delo so del recepta za uspeh v prihodnosti. Cilji morajo biti zastavljeni visoko, višje od povprečja: zakaj si ne bi želeli biti med prvimi, odličnimi? In predvsem, zakaj že enkrat ne začnemo delovati v tej smeri? junij 2013 14 Janez Dulc Ključne besede: organizacija in vodenje poslovnih procesov, sistem vodenja kakovosti, trženjski pristop, procesni pristop, temeljni, glavni in podporni procesi, projektno in timsko delo Kakšno je kakovostno inženirstvo, ki ga pozitivno usmerjena družba kot celota pričakuje in potrebuje za izhod iz krize? Nekoč smo ga že imeli, a smo ga z različnimi nepremišljenimi ukrepi in ravnanjem v preteklosti skoraj uničili. To je takšno inženirstvo, kakršno je potrebno razviti in vzpostaviti v vsakokratni organiziranosti poslovnih procesov, znotraj katerih se z rezultati, doseženimi na trgu, ustvarja dodana vrednost. Kakovostno inženirstvo lahko odločilno pospeši gospodarsko rast Ni prav, da se inženirsko delo uveljavlja le v osrednjem (proizvodnem) delu glavnih procesov. Prav tako ne smemo dovoliti, da bi se obravnavalo kot podporni proces glavnim procesom, ki se sicer izvajajo na trgu. Inženirstvo mora postati pomemben akter v vseh tistih procesih, ki so ključnega pomena za uspešen nastop na trgu. Ekonomistom in še posebej finančnikom, ki so naše gospodarstvo, s tem pa tudi družbo, pripeljali v stanje, kjer so vse prave vrednote izgubile pomen – zanje je obstajal samo cilj, kako na hitro zaslužiti, brez ustvarjanja prave dodane vrednosti – , je potrebno omejiti njihovo moč odločanja. Problem je tudi v tem, da so bili v organizacijah kot deležniki v ospredje postavljeni lastniki, zaposleni pa so postali »številke«. Ne smemo več dovoliti, da bi takšne finančne »strokovnjake« še naprej gledali na televiziji skupaj s politiki in v družbi novinarjev, ki omogočajo, da so vsi skupaj glavne medijske zvezde v najbolj gledanih terminih, uspešni podjetniki pa so dostikrat predstavljeni takrat, ko delovni ljudje po napornih dnevih že počivajo ali pa so še na delu. Primer: oddaja Prava ideja na drugem programu TV Slovenije še ne dolgo nazaj, pozno v nočnem času. Tudi pravniki, ki slepo sledijo črki praviloma slabih zakonov (pri katerih pripravi seveda sodelujejo), se morajo umakniti iz prvih vrst odločanja o naši usodi. Zahtevajmo, da se v ospredje enakopravno postavi vse tiste, ki ustvarjajo pravo dodano vrednost. To so tudi inženirski kadri z znanjem in sposobnostjo, ki temeljita na izkušnjah in spoznanjih sodobne tehnike in tehnologije, podprte z zdravo ekonomijo. Skratka, ljudje s pravimi potenciali se morajo aktivno vključiti v temeljne procese v podjetjih in drugih organizacijah. Pomembno je tudi, kako razumemo trženje. To ni samo prodaja, s poudarkom na oglaševanju in drugih oblikah trženjskega komuniciranja; pravo trženje mora izhajati iz raziskovanja. Ko govorimo o razvijanju, tudi nimamo v mislih zgolj novih proizvodov, temveč celoten trženjski splet, s katerim organizacije nastopajo na trgu (proizvod, cena, prodajne poti, trženjsko komuniciranje, procesi in ljudje…). Razvijati je potrebno vse procese, in pri tem moramo inženirji postati glavni snovalci in gonilna sila celotne dejavnosti. Ko govorimo o kakovosti, že desetletje v ospredje postavljamo procesni pristop in stalne izboljšave. To enostavno pomeni, da moramo stalno izboljševati procese, v katerih proizvodi nastajajo, saj le na ta način - skozi razvijajoče se procese – pridejo na trg kakovostni proizvodi. Kdo naj vse to dela, kdo naj odloča? Sposobni ljudje! Med njimi inženirji: raziskovalci, razvijalci, konstrukterji, tehnologi in vzdrževalci morajo priti v ospredje vseh tistih projektnih timov, ki bodo naše gospodarstvo popeljali iz krize. Nikakor ne bo edina naloga spremeniti potek proizvodnih procesov v naših podjetjih, spopasti se z zastarelo tehnologijo in nekonkurenčno produktivnostjo. Vloga inženirskih kadrov mora postati vidnejša in odločujoča tudi v vseh drugih projektih, ki pomenijo temeljite spremembe, konkretno pri nastopanju na trgu. Zato pravim: INŽENIRJI, VSI TEHNIČNI KADRI, NE ČAKAJMO OB STRANI, STOPIMO NAPREJ! Nihče nas ne bo poklical, da prevzamemo vidnejšo vlogo pri reševanju nakopičenih težav. Pri tem se zavedajmo, da se moramo medsebojno povezati, učinkovito združiti različna znanja in sposobnosti v široko kompetenčne – interdisciplinarne projektne time. K uspehu nas bo pripeljalo le timsko delo. Dobri so primeri ekip Tine Maze ali pa Iva Boskarola, Igorja Akrapoviča, Andreja Orožna in Jureta Kneza ter Roberta Graha … junij 2013 15 KAKOVOST IN TRŽENJE V teh nemirnih časih, ko nas svetovna finančna in gospodarska kriza iz dneva v dan vse bolj pritiska k tlom, v ospredje pa je stopila še kriza morale in vrednot, iščemo rešitve, s pomočjo katerih bi lahko čim uspešneje prebrodili nastale razmere. Znanje, inovativnost in ustvarjalnost so brez dvoma področja, ki imajo lahko velik učinek na uspešnost tega iskanja v podjetjih in vseh drugih organizacijah. Poslovno okolje se nenehno spreminja in postavlja nove izzive podjetjem, ki želijo uspeti tako na domačem kot na tujem trgu. Globalizacija in izginjanje mej med državami sta zaostrila konkurenco, ki od podjetij zahteva stalni napredek in boj za vsakega kupca. če je bila nekoč cena odločilni dejavnik v borbi za kupca, danes ni več tako. Kupcem sprejemljiva cena je predpogoj, konkurenčno prednost pa predstavlja vse širši splet »necenovnih« dejavnikov. Med njimi je še vedno v ospredju kakovost. Vse bolj se na trgu prepoznavajo strategije ponudnikov glede pozicioniranja njihove ponudbe. Ključno pri tem je razmerje med ceno in kakovostjo. Že sam pojem cene je zelo širok, za njim je množica elementov, ki »ceno« razčlenjujejo in določajo glede na stanje na trgu na tak način, da se mora ponudnik odzvati z maksimalno prožnostjo na vsako, še tako specifično situacijo. še bolj kot cena je - glede izkazovanja in dokazovanja s strani ponudnika ter razumevanja in sprejemanja s strani trga - »široka« kakovost. Že dolgo to ni več samo tehnični pojem, in kakovost ponudbe še zdaleč ni več določena samo s tehničnimi lastnostmi proizvoda. Definicija kakovosti se je razvila vse do iskanja odgovora na vprašanje, kaj pomeni kakovost življenja. Aktualno je tudi vprašanje definicije samega proizvoda. Gre za vse tisto, kar se na trgu ponuja in prodaja. Proizvoda celovito ni mogoče opredeliti drugače kot izdelek + storitev, drugačen pristop bi pomenil zoževanje odgovora na vprašanje, kaj je kakovost, če izhajamo iz tega, da je kakovost skladnost s pričakovanji (družbe, okolja, trga, odjemalca, kupca, uporabnika, posameznika …). V veliko primerih, kjer na trgu nastopa ponudnik iz industrije s svojimi rezultati iz proizvodnje, bi lahko rekli: izdelek je (ozko gledano) rezultat te proizvodnje v skladišču proizvajalca, proizvod pa je isti izdelek pri kupcu/odjemalcu/uporabniku. če se zavedamo, da potrebujemo zadovoljnega (celo navdušenega) odjemalca v celotni življenjski dobi proizvoda, nam to lahko v veliki meri pomaga razumeti, kakšno kakovost mora posamezni ponudnik RAZVIJANJE: RAZVIJANJE: -proizvodov -proizvodov razviti in zagotavljati, hkrati -cen -cen pa nam pomaga tudi do -prodajeininpoprodaje poprodaje -prodaje -trženjskegakomuniciranja komuniciranja -trženjskega spoznanja, kaj vse moramo TRŽENJSKO -ljudi TRŽENJSKO -ljudi RAZISKOVANJE -procesov RAZISKOVANJE dodati izdelku, da postane -procesov INNAČRTOVANJE NAČRTOVANJE -fizičnihdokazov dokazov IN -fizičnih uspešen. Tako na poti 7P 7C 7P 7C k odličnosti pridemo do pravega pojmovanja kakovosti. Le-to se v sodobnem TRŽENJSKI PROCES trženju navezuje na še eno PRODAJA PRODAJA in vprašanje, ki že na samem in POPRODAJA POPRODAJA TRŽENJSKO TRŽENJSKO začetku, ko se nekdo odloKOMUNICIRANJE KOMUNICIRANJE ča, ali bo nastopil na trgu, zahteva pravilen odgovor, namreč: s čim bo nastopal DISTRIBUCIJA DISTRIBUCIJA na trgu? Z izdelki v svojem skladišču, ki jih nihče ne Slika 1: Trženjski proces: od raziskovanja in planiranja – kupi, ker jih ne potrebuje, preko razvijanja – do prodaje s trženjskim komuniciranjem in ker so nekonkurenčni, distribucijo ter, končno, do poprodaje, ki hkrati pomeni tudi ker jih je »povozil« čas? Pravi odgovor je: s celotnim najboljšo obliko raziskovanja. trženjskim spletom sedmih P-jev (P – kot »Producer«, ki mu sledijo pro- vanja. Ravno kupci in odjemalci oziroma uporabniki naših proizvodov, s katerimi izvod, cena, prodaja, trženjsko komuniciraponudnik sodeluje v celotni življenjski dobi nje, procesi, ljudje, fizični dokazi…). Celotni proizvoda, lahko največ povedo o tem, kaj splet in posamezne dele v njem mora ponuje dobro in kaj je slabo. Tako obravnavano dnik pravočasno in pravilno razviti glede na trženje je temeljni poslovni proces, ki ga svoje ugotovitve v raziskovanju prednosti morajo voditi najsposobnejši in tudi najbolje in priložnosti, ki so prikazane tudi v sedmih nagrajeni posamezniki, povezani v projektne C-jih (C kot »Customer« in njegove želje, time. To je poslanstvo in strateška naloga zahteve, pričakovanja …). vodstva v vsaki organizaciji. Kako lahko torej ponudnik pridobi pravo pozicijo na trgu? Najprej mora očitno razuPROCESNA ORGANIZIRANOST meti kakovost v pravem pomenu besede. In kako organizirati poslovni proces na Zavedati se mora, kaj pomeni danes to, osnovi gornjih izhodišč? kar vsi govorijo, pa velikokrat tega sploh ne Naloga menedžmenta je tu jasna. Poslovni razumejo: da kakovost temelji na procesih proces je potrebno najprej organizirati kot in njihovem stalnem izboljševanju. Vse se urejen sistem glavnih in podpornih procezačne z raziskavami in razvijanjem. Pa ne sov. Istočasno pa je potrebno poskrbeti, samo proizvodov in še manj samo izdelkov, da se bodo predvsem glavni procesi stalno kajti upoštevati je potrebno celotni splet 7P. razvijali in prilagajali spreminjajočim se In kdo naj to počne? Ekonomisti takšnega razmeram na trgu. kova, ki si prisvajajo trženje kot nekakšno Kako pa poskrbeti za nadaljnji razvoj glavnih »ekskluzivno« stroko, ki ne navezujejo stikov procesov? To je poslanstvo vodstvenih z drugimi sodelavci v organizaciji?! Prilastili struktur v temeljnih procesih. so si to pravico in sedaj jim jo moramo vzeti nazaj. Opisano strateško nalogo v organizaci- Da sodobna organiziranost sloni na proceji morajo prevzeti medsebojno sodelujoči timi, snem pristopu, izhaja iz sistema vodenja kakovosti po ISO 9001. Že izdaja v letu ki bodo znali poiskati odgovor na vprašanje, 2000 je narekovala, da naj organizacija kaj, kako, kje in kdaj nastopiti na trgu. na začetku urejanja svoje organizacijske Odgovorimo še na vprašanje, kaj sploh strukture upošteva takšna osnovna načela. je trženje (s tujko: marketing). Seveda to Sisteme stalnih izboljšav, usmerjene v niso samo prodaja in oglaševanje ter druge zadovoljstvo odjemalcev, naj bi organizacija oblike t.i. trženjskega komuniciranja. Tisti, izvajala v dokumentiranih procesih. Nujen je ki trženje pojmujejo tako ozko, ne morejo torej pristop v procesno organiziranost, ob doseči uspeha. Pri trženju gre zopet za proizvajanju sprememb v notranji organiziraces, ki sega od raziskav, preko razvijanja, nosti. Kjer tega še niso storili: iz funkcijske do prodaje (podprte s trženjskim komuniciorganizacije je potrebno preiti v procesno ranjem in distribucijo) ter poprodaje. Dobra organiziranost. Enostaven prehod omogopoprodaja pa je že oblika tržnega razisko- junij 2013 16 ča projektni pristop. Kakšen bo ta prehod v resnici, pa je v veliki meri odvisno od vodstvene strukture, koliko in kako je le-ta usposobljena za projektno vodenje. Ali bo namesto funkcijske organizacijske strukture, ki je dokončno preživeta, zaživela bolj ali manj uspešna projektna organiziranost, ali pa bo prehod izveden skozi t.i. matrično organizacijsko strukturo, v tem se bo izražala sposobnost menedžmenta v konkretni organizaciji. In kakšni so lahko menedžerji? Takšni, ki nastopajo bolj s pozicije moči (nagrajevanje, kaznovanje, strokovnost, legitimnost, karizma …), to je predvsem avtoritativno oziroma patriarhalno, manj demokratično in participativno; ali pa so to pravi vodje, ki upoštevajo timsko delo, organiziranost, situacijsko vodenje, motiviranje, zadovoljevanje potreb in medsebojno komuniciranje. Po ISO 9001, poglavju o realizaciji proizvoda, glavni procesi obsegajo prepoznavanje potreb in pridobivanje naročil na trgu - organizacijo proizvodnje – logistiko – realizacijo naročila – oskrbo trga. Gre za zaključene celovite dele poslovnega procesa, katerih poslanstvo je, bolje od konkurence oskrbeti ciljni trg (posamezne kupce) v okviru dejavnosti, za katero je proces organiziran. Pri tem vse, kar je potrebno za delovanje glavnih procesov, zagotavlja temeljni proces, ob pomoči podpornih procesov. Kdo naj vodi temeljne procese? Tako, kot je organiziranost podjetja strateška naloga najvišjega menedžmenta oziroma najvišje vodstvene strukture, je vzpostavitev in izvajanje temeljnega trženjskega procesa tisto področje delovanja vodstva, ki zahteva njegovo največjo angažiranost, rezultati le-te pa pomenijo dokaz sposobnosti in upravičenosti do najvišjega plačila. Kako izvajati temeljni proces? S projektnim timskim delom! V timih so najsposobnejši predstavniki podjetja, vodijo jih najvišji predstavniki vodstva. Najpomembnejša pri tem je sestava timov in njihova kompetentnost. Brez enakovredne zastopanosti vseh delov podjetja noben tim ne bo opravil svojega poslanstva, ki je v raziskavah, načrtovanju in razvoju temeljev za poslovanje podjetja ter služi uspešnemu delovanju njegovih glavnih in podpornih procesov. Tipični podporni procesi so naslednji: nabavni, vzdrževalni, kadrovski, izobraževalni, ekonomski in finančni ter varnostni. Ali so informatika, zagotavljanje kakovosti, sistem ravnanja z okoljem, varnost in zdravje pri delu ter odnos do ljudi, le podporni procesi ali pa so vendarle temeljni procesi? Ta odgovor prepuščam strateškim odločitvam menedžmenta v vsakem primeru posebej! Moji argumenti so jasni. Gre za vsebino temeljnih procesov! Nedopustno je na primer, če bi se zagotavljanje pogojev za varno in zdravo dela (tudi preprečevanje mobinga) kot sestavni del razvoja odnosov (do okolja, do zaposlenih, med ljudmi …) postavljalo »nekje spodaj”, samo kot izvajalsko podporno funkcijo. Ne smemo pozabiti, da je končni uspeh podjetja odvisen od zaposlenih, torej od kolektiva. Občutek varnosti in stalno prisotne odgovornosti za zdravje je danes močan motivacijski element. Pri najboljših je to sestavni del poslovne strategije. Sistem vodenja varnosti in zdravja pri delu je eno od preskušenih orodij, od načrtovanja in razvoja do izvajanja z nadzorom in ukrepanjem. Največja napaka menedžmenta pri tem je, če se takšnih ukrepov loteva samo zaradi zakonodajnih zahtev! PROCES UPRAVLJANJA IN VODENJA Temeljni poslovni proces = TRŽENJSKI PROCES, ki temelji na kakovosti in odnosih Drugi glavni proces TRG TRG Prvi glavni proces n - ti glavni proces Podporni procesi POSLOVNI PROCES Slika 2: Poslovni proces v organizaciji – glavni in podporni procesi ter temeljni poslovni proces. Vloga inženirjev v procesni organiziranosti Poglejmo primer vzdrževalcev, ki zagotavljajo sposobnost (proizvodnih) procesov. V praksi je vzdrževanje največkrat organizirano kot podporni proces. Uspešnost tega procesa je v veliki meri odvisna od sposobnosti vodje vzdrževanja. Če njemu in njegovim najboljšim strokovnim sodelavcem ne pripada ustrezen položaj v temeljnem procesu, to na koncu ne pomeni nič drugega kot to, da vzdrževanja ni zraven takrat, ko podjetje odloča o svoji prihodnosti. Posledice so znane iz prakse… Dejstvo je, da vzdrževanje že dolgo ni več le »popravljanje strojev«! Če že je operativno izvajanje vzdrževanja organizirano kot podporni proces, je strateško pomembno, da vodja vzdrževanja aktivno sodeluje v vseh aktivnostih v podjetju, ko se načrtujejo investicije, prenove, spremembe v organiziranosti, razvoj novih dejavnosti in podobno. Če ga ni zraven takrat, ko v podjetju potekajo raziskave, načrtovanje in razvoj sprememb, se bo žal nadaljevala vsakodnevna praksa: vzdrževanje največkrat odpravlja napake ali posledice napak, ki jih vse prepogosto odkrijemo v temeljnih procesih. Neupoštevanje izkušenj iz preteklosti, (ne)strokovne odločitve, ki so podrejene ekonomskim pogojem, zapostavljanje zagotavljanja kakovosti in stabilnosti proizvodnih procesov v njihovem načrtovanju, vse to je še vedno preveč prisotno v podjetjih. Na vzdrževanje torej ne moremo in ne smemo gledati kot na proces drugotnega pomena. Primerno bi morali ovrednotiti tudi vse druge dejavnosti glavnih in podpornih procesov. V mnogih izmed njih (nabava, prodaja, proizvodnja, logistika, poprodaja ….) sodelujemo tudi inženirski kadri. Če slučajno ne, se vprašajmo, zakaj je tako. Enako odločilno pa je to, ali smo inženirski kadri dovolj aktivno prisotni v temeljnih poslovnih procesih oziroma v vseh posamičnih projektih znotraj njih. Aktivno vlogo si moramo preprosto priboriti, kajti v vseh teh procesih in projektih se odloča o prihodnosti! Naj povzamem: inženirsko delo je nepogrešljivo pri doseganju stalnih izboljšav v sistemu vodenja skozi organiziranost in izvajanje temeljnih procesov vsakega poslovnega subjekta. Le pristop medsebojnega sodelovanja in upoštevanja vseh sodelujočih, kot ga opisujemo v tem prispevku, bo lahko odločilno prispeval k hitrejšemu gospodarskemu okrevanju in, končno, k višji kakovosti življenja za vse. junij 2013 17 Aleš Bambič Projekt »6 sigma« je obsegal celoten spekter izdelkov vrtljivo nagibnega okovja, ki se sestavljajo na montažnih linijah in avtomatih v proizvodnji Okovja PC. Naredili smo analizo celotnega procesa izdelave in podrobnejšo revizijo korakov, ki neposredno ne dodajajo vrednosti izdelku. S pomočjo vzročno-posledične analize smo prepoznali možnosti za izboljšanje produktivnosti in zmanjševanje stroškov dela na avtomatih in linijah. Uvedli smo več organizacijskih sprememb, med njimi avtomatizacijo nekaterih ročnih operacij. S projektom smo dosegli prihranek v višini več kot 320.000 EUR letno. Projekt »6 sigma«: zmanjšanje stroškov na montažnih linijah in avtomatih 1 UVOD V Kovinoplastiki Lož metodologijo »6 sigma« obravnavamo kot pomemben del poslovne strategije, ki jo v zadnjem desetletju uporablja vse več organizacij. Metodologija »6 sigma« podaja metodološki pristop k reševanju problemov kot tudi organizacijska načela za sestavo tima, ki izvaja izboljšavo. Ponuja odlična orodja in tehnike, s katerimi se lotimo prepoznavanja problemov in iskanja optimalnih rešitev v procesu stalnih izboljšav. V Kovinoplastiki Lož 6-Sigmo uporabljamo za izboljševanje kakovosti, učinkovitosti, sposobnosti procesov in zmanjševanje stroškov poslovanja s ciljem izboljšati rezultate podjetja. Uporabo te metodologije smo pričeli v širšem obsegu izvajati v letu 2007, ko smo bili napoteni na usposabljanje za tako imenovane strokovnjake Green Belt skupina devetih zaposlenih iz Kovinoplastike Lož. Vsi napoteni smo pred pričetkom usposabljanja prejeli projektno nalogo, ki je bila definirana po načelih metode »6 sigma«. Dosedanje izkušnje uporabe »6 sigma« v Kovinoplastiki Lož so zelo pozitivne, saj je bilo uspešno zaključenih kar nekaj projektov »6 sigma«. Eden takih je projekt z zaporedno številko 11: Zmanjšanje stroškov na montažnih Diagram 1: Napake na hibnih izdelkih. linijah in avtomatih (v nadaljevanju P11). 2 POTEK PROJEKTA P11 Projekt P11 je bil razpisan v avgustu 2008, in sicer s ciljem zmanjšanja proizvodnih stroškov in izboljšanja produktivnosti proizvodnega procesa na montažnih linijah in avtomatih za sestavo vrtljivo nagibnega okovja v oddelku Montaže Okovja PC. Kot vodja projekta sem bil zadolžen za sestavo tima in terminski potek posameznih faz projekta. Projektni tim je sestavljalo sedem članov iz služb: proizvodnje, tehnologije, procesne kontrole in proizvodne logistike. S člani tima je bilo pokrito celotno področje sestave okovja VN. Za cilj smo imeli postavljen kazalnik, da zmanjšamo stroške dela za 10 %. V oddelku Montaže imamo namenjenih za sestavo dolgih elementov vrtljivo nagibnega okovja šest montažnih avtomatov in pet montažnih linij. V fazi definiraj (Define) in meri (Measure) je bila izvedena podrobna analiza oziroma popis obstoječega stanja na vseh omenjenih delovnih mestih – narisana karta procesa (Process Map) z vsemi vhodi in izhodi posameznega koraka. V karti procesa so bile posebej označene aktivnosti, ki neposredno ne dodajajo vrednosti izdelku. Projektni tim junij 2013 18 je s pomočjo vzročno-posledične analize podal potencialne predloge, kje bi lahko zmanjšali stroške in izboljšali produktivnost. Vsi predlogi so bili kasneje ovrednoteni s točkovanjem z vidika naslednjih kriterijev: kolikšen bi bil prihranek, strošek morebitne investicije in potreben čas za implementacijo predloga. Projekt se je v nadaljevanju fokusiral na pet najbolje ovrednotenih predlogov, in sicer: -- reorganizacija samostojne operacije 100 % kontrole kakovosti, ki se izvaja na vseh opazovanih DM, -- ukinitev operacije sortiranja in prebiranja letvic na avtomatu vogalnik CMP, -- avtomatizirano mazanje drsnih mest na liniji za sestavo vodil škarij, -- avtomatizirano vstavljanje letvice NT na vogalniku NT, -- predelava postaje 10 na avtomatu vogalnik CMP. Prednostna naloga tima je bila reorganizacija samostojne operacije 100 % kontrola kakovosti izdelkov. Kontrolo kakovosti izdelkov se izvaja na vseh montažnih linijah in avtomatih pred pakiranjem. Kaj je potrebno kontrolirati na operaciji je predpisano v tehnološki oziroma kontrolni dokumentaciji z operacijskim listom nadzora (OLN). Povprečno izvaja kontrolo kakovosti 15 delavcev dnevno. Odločitev tima je bila, da operacijo reorganiziramo postopno s ciljem, da ne tvegamo morebitnega povečanja števila reklamacij. Za vsako DM posebej so bile postavljena vprašanja oziroma hipoteze: Koliko hibnih izdelkov izloči 100 % kontrola? Slika 1: Vstavljanje letvice NT z avtomatiziranim dvigalom z magnetom. Kateri so prevladujoči vzroki za nastanek hibnega izdelka? Na katerem DM se pojavlja največ izdelkov s hibo? S trimesečnim podrobnim spremljanjem dela na kontroli kakovosti smo dobili odgovore oziroma kvalitetne podatke na vsa postavljena vprašanja. Analiza podatkov je pokazala, da se pri vseh izločenih hibnih izdelkih pojavljata v 80 % deležu le dve vrsti napake, in sicer nekakovostno kovičenje in manjkajoč sestavni element na izdelku (diagram 1). Večino teh izdelkov se kasneje popravi in zapakira. Največ izdelkov z napako glede na izdelano količine se pojavlja na avtomatu za sestavo vogalnika CMP in na liniji za sestavo vodil škarij. Z namenom zmanjšanja hibnih izdelkov na teh DM je bila imenovan projektni podtim, ki je temeljito raziskal problem in uspešno odpravil vzroke. Na avtomatu vogalnik CMP se je pojavljalo največ zastojev oziroma napak na operaciji obračanja kotnikov pri varjenju (nestabilnost postaje 10). Z izvedeno tehnološko študijo je bila sprejeta odločitev o predelavi postaje 10. S predelavo te postaje smo bistveno izboljšali stabilnost procesa in odpravili operacijo od- Delovno mesto Potrebno št. delavcev na izmeno pred projektom Potrebno št. delavcev na izmeno po projektu Stroš. dela EUR/1000 kos, pred projektom Stroš. dela EUR/1000 kos, po projektu Promet 2008 (kos) Letni prihranek v EUR Prihranek v% Avtomat škarje 10 3 2 70,26 46,84 1.263.590 29.593 33 % Avtomat škarje 6 3 2 70,26 46,84 1.191.225 27.898 33 % Avtomat gonilke 17 6 5 134,4 112 1.153.490 25.838 17 % Avtomat vodila škarij 5 5 4 106,25 85 2.024.370 43.018 20 % Avtomat vogalnik CMP 23 7 5 87,64 62,6 2.365.856 59.241 29 % Avtomat vogalnik NT 28 4 3 39,76 29,82 2.721.741 27.054 25 % Linija VŠ 2 13 10 226,73 174,35 435.022 22.786 23 % Linija SZ 13 12 11 193,32 174,46 2.654.902 50.071 8 % Linija gonilk (DK, DSK) 12 13 12 226,84 209,39 1.550.000 27.048 8 % Linija robni zapah 1 10 9 91,86 81,47 1.024.076 10.640 10 % Skupaj 76 63 323.188 17 % Tabela 1: Prihranek na linijah in avtomatih. junij 2013 19 Na liniji za sestavo vodil škarij je bilo izvedeno avtomatizirano mazanje drsnih mest na način, da se mazivo dozira več kot črpalke in dozatorjev maziva na operaciji kovičenja (investicija 15.000 EUR, slika 3), predhodno je bilo mazanje samostojna ročna operacija, ki je sedaj odpravljena. 3 REZULTATI PROJEKTA P11 V Kovinoplastiki Lož smo z uspešno zaključenim projektom P11 po metodologiji »6 sigma« uspeli zmanjšati strošek dela na montažnih linijah in avtomatih celo za 17 %, kar predstavlja več kot 320.000 EUR letnega prihranka glede na prodano količino v letu 2008. Prihranek je prikazan v tabeli 1 in diagramu 2. Slika 2: Mazanje drsnih mest na liniji VŠ. pravljanje zastojev. Z revizijo procesa je bila odpravljena tudi ročna operacija sortiranje in prebiranje letvic. S ciljem reorganizacije samostojne operacije 100 % kontrole je bila na vseh montažnih avtomatih in linijah izvedena analiza zasedenosti delavcev na posamezni operaciji glede na takt avtomata in vodilno operacijo linije. Na podlagi analize o hibnih izdelkih je bil spremenjen operacijski list nadzora (OLN) na operaciji 100 % kontrole – kontrolira se le prisotnost vseh sestavnih delov in mesta kovičenja. Pregled ostalih postavk (galvanska obdelava, zvitost, poškodbe…) se kontrolira v oddelkih Mehanske in Galvane z avtokontrolo. S spremembo kontrolne dokumentacije in izvedeno analizo zasedenosti posameznih operacij na linijah in avtomatih je bilo ugotovljeno, da lahko reorganiziramo oziroma združimo operaciji Diagram 2: Prihranek projekta P11. pakiranje in 100 % kontrolo kakovosti v eno operacijo. Postopoma smo to realizirali na vseh montažnih linijah in avtomatih. Pri tem je potrebno poudariti, da se število oziroma delež reklamacij po reorganizaciji ni povečal. V okviru projekta smo realizirali tudi predloga tima o avtomatizaciji ročnih operacij: vstavljanja letvic NT na avtomatu za sestavo vogalnikov NT in mazanje drsnih mest na liniji za sestavo vodil škarij. Z opravljeno tehnološko študijo smo sprejeli odločitev, da vstavljanje letvic NT avtomatiziramo z avtomatiziranim mostovnim dvigalom z magnetom (investicija 25.000 EUR). Glede na količino letvic v rotacijskem dodajalniku magnet dozira letvice iz transportnega zabojnika v dva rotacijska dodajalnika (slika 2). S tem je odpravljena ročna operacija vstavljanja letvic NT. junij 2013 20 Frane Koren 50 besed: MIFA ali VSM je analiza toka materiala in informacij v procesu. Je pregled problemov in zalog procesa. Je pregled prioritet izboljševanja »lean«. A pozor, je le še eno orodje več, če ga ne uporabljamo! MIFA1 – Analiza toka materiala in informacij Le zakaj potrebujemo produktivnost? Samo dodano vrednost, ki jo ustvarimo z našo dejavnostjo, lahko porabimo za investicije v širitev dejavnosti in plače. Finančne špekulacije pustimo ob strani! Samo dobri procesi2 dajo dobre rezultate. Omejil se bom na proizvodni proces, ki je za pojasnitev pristopa enostavnejši. Vajeni smo, da razvoj nariše izdelek z vsemi detajli. Način risanja je standarden, da ga lahko bere cel svet. Razvoj določi kosovnico – seznam vseh sestavnih delov in materialov, možna tveganja DFMEA, način obvladovanja kakovosti … Na drugi strani tehnolog že v fazi simultanega razvoja izdelka predpiše tehnološke korake (operacije) izdelave, možna tveganja procesa P-FMEA in detajlna navodila za proizvodnjo. Proces merimo, kontroliramo. Izdelek iz operacije v operacijo ne »skače« sam od sebe. Prav analiza toka materiala nam pokaže, da je samih operacij, ki dejansko dodajajo vrednost za kupca, večinoma manj kot 1 % celotnega pretočnega časa procesa. In tu je absurd: 99 % časa je pogosto zelo slabo predpisan in standardiziran. Gre za vse korake transporta, prepakiranja, rokovanja, skladiščenja, knjiženja, iskanja. In kot je napisal T.Ohno3: če ni standarda, izboljševanje ni možno! Namen MIFA je narisati zemljevid, s katerim jasno predstavimo delovanje našega procesa. Analizo izvedemo za družino izdelkov, ki gredo skozi iste stroje oziroma proces. Prvi korak je dokaj enostaven. Tako kot za zemljevid narave se moramo naučiti osnovne simbole, ki nam bodo ponazarjali proces. V svetu še vedno prevladuje model velikoserijske proizvodnje (H. Ford, 1913), ki temelji na dejstvu, da se zaloge in druge izgube sistema porazdelijo na enoto velike serije. Vsi povezani stroški postanejo zanemarljivi. Za ta model so značilni princip toka informacij in materiala PUSH4 ter hierarhična organizacija in vodenje. Potiskanje materiala ali izdelkov PUSH simbolizira črno-bela puščica. Fordov prvi avto, T, je bil lahko le črne barve in do konca proizvodnje v letu 1926 je obstajala ena sama oblika kabine. Danes si nihče več ne predstavlja avta brez bogatega nabora opcij. Večina podjetij še vedno poskuša reševati izziv kompleksnosti proizvodnih opcij z obsežnimi sistemi MRP5. Napovedi kupcev zavrtimo v MRP, ki jih natančno preračuna in naroči dobavo materiala PUSH ter odpre delovne naloge za proizvodnjo. Princip razmišljanja in delovanja PUSH kraljuje. Res, računalnik je sposoben izračunati vse – seveda, če vsi uporabniki ažurno, natančno in nezmotljivo napovejo prodajo nadaljevanje na strani 21 5S Pripravila Andrej Trebar in Peter Merljak Kaj je 5S? 5S je temeljna metoda za nenehno izboljševanje, s katero želimo izboljšati učinkovitost izvajalcev delovnih nalog. - 5S je ključni proces za izboljševanje učinkovitosti na delovnem mestu. Sort - preberi, Set – poenostavi, Shine – sistematično čisti, Systematize – standardiziraj, Sustain – vzdržuj. - Izboljševanje začnemo tako, da izločimo vse, kar ni nujno potrebno in zagotovimo dostopnost za vse, kar potrebujemo. - Pomembno je popolno sodelovanje vseh zaposlenih. Slika 0.2 Metoda 5S – nenehno vzdrževanje urejenosti delovnih mest. Koliko nas bo to stalo? - Program 5S bo zahteval določena vlaganja: - vlaganja v usposabljanje članov tima; - porabo delovnih ur za čiščenje in organizacijo prostorov, opreme, orodij in materialov, - nabavo opreme in materialov za označevanje (npr. transportnih poti, delovnih površin, proizvodov …); - čas, ki je potreben za vzdrževanje programa 5S potem, ko je ta že vpeljan. - Dejanski stroški so odvisni od stanja vaših objektov in opreme. Več, kot je treba narediti za doseganje ciljev 5S, višji bodo stroški in večji bodo učinki programa 5S. Slika 0.1 Temelji nenehnega izboljševanja. Kakšne so koristi programa 5S? - Povečanje dobička in učinkovitosti s tem, da skrajšamo čase, ki jih izgubimo zaradi iskanja orodja in opreme. - Izboljšana kakovost. - Doseganje delovnih standardov/normativov. - Skrajšani časi menjave orodij in obdelovancev. - Izboljšanje izkoriščenosti časa delovnih izmen. - Izboljšana varnost. - Zmanjšanje potrebe za skladiščne površine in s tem stroške skladiščenja. - Skrajšani časi cikla. - Krajši časi popravil ob odpovedi opreme. - Poenostavljeno delovno okolje. - Izboljšana delovna morala zaposlenih in prijetnejše delovno okolje. - Sales – Prodaja se poveča. - Savings – Zaradi prihrankov se izboljša dobiček. - Safety – Izboljša se varnost delovnega okolja. - Standardization – Standardizirajo se delovni postopki. - Satisfaction – Izboljša se zadovoljstvo zaposlenih in odjemalcev. - P – Produktivnost (Productivity) se poveča. - Q – Kakovost (Quality) se izboljša. - C – Stroški (Costs) proizvodnje se znižajo. - D – Zagotovi se pravočasna dostava (Delivery). - S – Zagotavlja se varnost (Safety) delovnega okolja. 1 Sedem izgub organizacije 1. Prevelika proizvodnja pomeni, da proizvajamo več, kot je potrebno ali preden je to potrebno. To se kaže v prevelikih zalogah materialov in nedokončani proizvodnji. Vzrok je napačna napoved potreb, posledica je visok strošek kapitala, ki ga vežejo zaloge proizvodov in materialov. 2. Transport ne ustvarja dodane vrednosti. Notranje transporte je treba minimizirati ali odpraviti. 3. Gibanje osebja, strojev, orodij in delov je izguba. Namesto avtomatizacije nepotrebnih premikalnih operacij, jih raje odpravite s tem, da izboljšate procese. 4. Čakanje na sprostitev strojev, da bi lahko opravili zahtevano operacijo, mora biti odpravljeno. Izboljšati je treba izkoriščenost/učinkovitost delovne sile. 5. Procesiranje izgub je treba zmanjšati na najnižjo možno mero. Vsi nepotrebni koraki, ki ne ustvarjajo dodane vrednosti, morajo biti izločeni. Kjer je mogoče, kombinirajte korake. 6. Zaloge ali nedokončana proizvodnja predstavlja nepotrebne zaloge v proizvodnem procesu zaradi prevelikih sarž in dolgih ciklov. To ustvarja dodatne zaloge, ki zahtevajo dodatni prostor za skladiščenje in manipulacijo, dodatne stroške in dodatne delovne in administrativne operacije. 7. Napake. Proizvodnja proizvodov z napakami je čista izguba. Usmerjati se je treba na preprečevanje napak, namesto na identifikacijo in popravljanje napak. Reference: 1. Wayne Tham, 5'S' Workplace Organization, TaF.tc, http://taftc.org/docs/new/03%20 5S%20Workplace%20Organization.pdf 2. Toyota Plant, http://www.slideshare.net/SNathan/toyota-plant-in-japan-presentation 2 Orodja za vodenje kakovosti 1. SORT - preberi 2. SET – določi (cilje za poenostavitev) 1.1 Uporaba Odstranitev vsega, česar ne potrebujemo. 2.1 Uporaba Omogoča, da lahko brez iskanja najdemo vse, kar potrebujemo. 1.2 Opis Razlikujte med potrebnimi in nepotrebnimi zadevami in odstranite tiste, ki jih ne potrebujete. 2.2 Opis Slika 2.1 Aktivnost v drugem koraku. Slika 1.2.1 Prvi korak - prebiranje 1.3 Postopek - Cilj je izboljšanje organizacije dela. - Obdržite samo potrebne zadeve (materiali sestavni deli, orodja, oprema …): Na delovnem mestu morajo biti samo nujno potrebne zadeve. - Nepotrebne zadeve označimo in jih premaknemo na definirano odlagališče. - Redno praznite odlagališče, ocenjujte potrebnost zadev in jih obravnavajte glede na uporabnost. Opomba: pod pojmom »zadeva« je mišljeno: orodja, materiali, predmeti dela (surovine, polizdelki), dokumentacija… Slika 2.2 Primer ureditve orodja v delavnici in v pisarni. 2.3 Postopek Za vsak del določi pozicijo na delovnem mestu. Po vsakem delu vrni dele na isto mesto, da jih lahko najde vsak, ki jih potrebuje. Delovno mesto mora biti urejeno, preden lahko začnemo z učinkovitim standardiziranjem. Odločitve glede primerne lokacije sprejmemo na podlagi dveh načel: odpravljanja nepreglednosti in zmanjševanja izgub. 2.4 Primer presoje Funkcionalno hranjenje in izločitev potrebe po iskanju Tipične aktivnosti Lokacija Ugotovitve presoje Vsaka stvar ima jasno naveden naziv in mesto hranjenja. Slika 1.3.1 Postopek prebiranja 30-sekundno pravilo za iskanje in shranjevanje. 1.4 Primer presoje Segmentacija in obvladovanje izvornih vzrokov Oznake za položaj hranjenja. Tipične aktivnosti Pravila za hranjenje in obvladovanje zaloge. Lokacija Izločitev pokrovov in ključev (vidnost, dostopnost). Ugotovitve presoje Ukrep / datum Princip hranjenja FIFO. Vrzi stran stvari, ki jih ne rabiš! Pregledne table za posredovanje podatkov (odstrani nepotrebne informacije). Ukrepaj glede vzrokov za umazanijo in hrup. Enostavno razumljiva informacija. Organiziraj čiščenje objekta in delovnih mest. Pozicije vzdolž ravnih linij in pravokotnih linij. Obravnavaj odpovedi, iztoke in strojelome. Funkcionalno pozicioniranje za orodja, material, sestavne dele, drugo Organiziraj hranjenje delov in datotek. Slika 2.4.1 Obrazec za presojo uspešnosti drugega koraka. Eden je najbolje – en set orodij. Eden je najbolje – en set opreme. Eden je najbolje – obrazci na eni strani. 3. SHINE – sistematično čisti Eden je najbolje – procesiranje v enem dnevu. Eden je najbolje – 1-minutni telefonski pogovori. 3.1 Uporaba Zagotovitev čistosti delovnega mesta. Eden je najbolje – datoteke na eni lokaciji (e.g. strežnik LAN za hranjenje in posredovanje). Eden je najbolje – ena natisnjena kopija (če je nujno potrebna). Eden je najbolje – navodila na eni strani. Slika 1.4.1 Obrazec za presojo uspešnosti prvega koraka. 3 4 Ukrep / datum Orodja za vodenje kakovosti 4.3 Postopek Sistematiziraj posamezne elemente (Sort-Set-Shine) v obliki postopkov. Temeljni namen je vzpostavitev delovnih navad. Postopke pred uvajanjem analiziramo glede tveganja in po potrebi izvedemo preventivne ukrepe. če se problemi ponavljajo, je treba ugotoviti izvorne vzroke in jih izločiti ter prenoviti postopke. Učenje postopkov in nadzor, dokler postopki ne preidejo v navado. 3.2 Opis Slika 3.2.1 Aktivnosti pri zagotavljanju sistematičnega čiščenja. 3.3 Postopek - Delovno mesto mora biti čisto in urejeno, kar je odgovornost vseh na delovnem mestu. - Namen sistematičnega čiščenja: - Zagotoviti, da je delovno mesto čisto, urejeno in osvetljeno tako, da omogoča zadovoljstvo pri delu. To omogoča boljšo varnost, učinkovitost in kakovost. - Zato, da ugotovimo vire izgub, onesnaženj in odpadkov ter jih odpravimo. - Zato, da zagotovimo, da je vse brezhibno. Kadar kdo kaj potrebuje, mora biti vse pripravljeno za uporabo. - čiščenje hkrati pomeni tudi nadzor. Slika 3.3.1 Sistematično čiščenje in preprečevanje onesnaženja opreme. Slika 4.3.1 Izdelajte postopke za izvajanje aktivnosti 5S. 3.4 Primer presoje 4.4 Primer presoje Vizualno vodenje in 5-s standardizacija čiščenje kot aktivnost nadzora in stopnja čistosti Tipične aktivnosti Lokacija Ugotovitve presoje Poimensko opredeljene odgovornosti za čiščenje. Ukrep / datum Tipične aktivnosti Lokacija Ugotovitve presoje Ukrep / datum Transparentnost (stekleni pokrovi, da je mogoč vpogled brez odpiranja). Olajšaj čiščenje in nadzor. Kontrolne oznake (npr. žigi, nalepke). Redno generalno čiščenje. Označene nevarne cone, označene pozicije stikal. Pregled čistosti in korekcijski ukrepi. Vidne oznake za nevarnost. čistiti tudi prostore, ki jih običajno ne opazimo. Slika 3.4.1 Obrazec za presojo uspešnosti tretjega koraka. Vidno označene naprave za gašenje in poti za izhod v primeru nevarnosti. Oznake smeri na pipah (zaprto/odprto ...). 4. SYSTEMATIZE - sistematiziraj Barvno označene cevi (hladno/toplo, stisnjen zrak, ...). 4.1 Uporaba Standardiziraj rešitve. Odgovornosti: definirane. 4.2 Opis Barvno označevanje papirja, datotek, vsebnikov... Zagotavljanje pravilne izvedbe (Poka-yoke) Označeni električni, informacijski, telefonski vodi. Preprečevanje hrupa in vibracij. Oznake oddelkov, prostorov. Ureditev okolja v stilu parka (zelene rastline ...). Slika 4.4.1 Obrazec za presojo uspešnosti četrtega koraka. 5. SUSTAIN - vzdržuj 5.1 Uporaba Zagotovite navade, s katerimi boste opravljali naloge v skladu z dokumentiranimi postopki. Zagotovite vzdušje v organizaciji, ki deluje ugodno na zagotavljanje vidnosti. Slika 4.2.1 Koraki pri sistematizaciji 5 6 Orodja za vodenje kakovosti Dnevne aktivnosti 5S za delavnico 5.2 Opis Zadeve, ki jih je treba narediti Pon Tor Sre čet Pet Sob Pon Tor Sre čet Pet Sob 5-minutna rutina 5S Preglej svojo obleko in zaščitno opremo glede stanja in čistosti. Preveri tla glede kakršnihkoli iztekanj (olja...), poberi dele, smeti in drugo. Obriši merila, pozicijske oznake in glavne dele na stroju. Poravnaj vse, kar ni na pravem mestu. Slika 5.1.1 Vzdrževanje 5S 5.3 Postopek Vzdrževanje delovnega mesta v skladu s kriteriji in postopki mora postati navada. Za vzdrževanje standardov se zahteva vključenost vsega osebja. Osebje naj postane “lastnik” posameznega delovnega mesta/procesa. Jasne komunikacije, opredeljene odgovornosti in nedvoumne zahteve s strani vodstva glede pravočasne realizacije zahtev - so kritične za doseganje ciljev. Pozitivna povratna informacija utrjuje želene vedenjske vzorce. Očisti napise tako, da bodo jasno vidni in jih je možno prebrati. Preveri, da so orodja na pravilnih lokacijah. Odstrani vse, kar na lokaciji ni nujno potrebno. Preveri, da je vsa dokumentacija, ki se nahaja na delovnem mestu, veljavna. 10-minutna rutina 5-s (dodatno k 5-minutni rutini 5S) S krpo očisti ključne dele na stroju. Pritrdi katerekoli nalepke, ki so se morda odlepile. Očisti tla v neposredni okolici. Odstrani smeti iz svoje delovne celice. Preveri oznake, instrumente, ... popravi/poročaj, če kaj ne deluje ali manjka. Dnevne aktivnosti 5S za pisarno Zadeve, ki jih je treba narediti 5-minutna rutina 5S Preveri svojo obleko glede stanja in čistosti. Preveri tla na svojem delovnem mestu glede razlitja tekočin, odpadkov, smeti ... Pospravi in uredi svojo delovno mizo. Preveri, kje so tvoji dokumenti in datoteke ter jih pospravi na predpisano mesto. Odstrani stvari, ki jih na delovnem mestu ne potrebuješ (vključno z mizo in predali). Preveri, kje so omare in drugo pohištvo ter jih poravnaj, če niso na pravem mestu. 10-minutna rutina 5S (dodatno k 5-minutni rutini 5S) Odstrani vse, česar ne potrebuješ, kar se nahaja na vrhu miz, omar, stolov in drugem pohištvu… Pritrdi kakršnekoli nalepke, ki so se morda odlepile. Očisti neposredno okolico delovnega mesta. Preveri, ali so datoteke pravilno označene (npr. oznake na registratorjih), ali so v pravilnem zaporedju in drugo … Odstrani odpadke. Preveri, koliko je pisal, radirk, ravnil ... in zmanjšaj njihovo število – eden je najbolje. Slika 5.3.1 Zagotovite vzdrževanje sistema 5S. Preveri napisne tablice, navodila in drugo, popravi/poročaj, če karkoli manjka. 5.4 Primer presoje Formiranje navad in disciplinirana delovna sila Tipične aktivnosti Lokacija Ugotovitve presoje Ukrep / datum Skupno čiščenje. Dnevne skupne vaje za fizično kondicijo in relaksacijo. Pobiranje delov, materiala in smeti. Dosledna uporaba predpisanih oblačil in zaščitnih sredstev. Zagotavljanje 5-s v skupnih prostorih. Ukrepanje v primeru izrednih razmer. Izvajanje odgovornosti v skladu z matriko odgovornosti. Dobra telefonska in komunikacijska praksa. Izdelaj in dosledno spoštuj določila poslovnika 5-s. Verjemi, kar vidiš, zato nadziraj doslednosti in rezultate izvajanja 5-s aktivnosti. Slika 5.4.1 Obrazec za presojo uspešnosti petega koraka. 7 8 nadaljevanje s strani 20 junij 2013 21 in vnesejo vse podatke. Drugače sistem natančno preračuna vse, tudi še tako sporne ali napačne podatke; če podatkov ni, pa mirno čaka… Najbolj mi je všeč primerjava MRP s telesom: ko se opečemo, telo ne pošlje signala v možgane, da bi premislili, zakaj smo se opekli. Možgani imajo svoje pomembne funkcije, a telo v nuji odreagira refleksno. Torej mora proces instinktivno reagirati na »nevarne« spremembe ali motnje. Alternativa velikoserijski je vitka proizvodnja, Američani so jo poimenovali »lean«, da ne bi delali reklame za Toyoto, ki je v svetu pojem WCM – World Class Manufacturing. Izhodišče analize MIFA je vedno TAKT kupca6, saj je temeljni namen procesa, da zadovolji potrebe kupca. Upoštevati moramo vse izdelke, ki gredo skozi določen stroj/ proces, saj vsi vplivajo na pretok oziroma drug drugega pri pretoku ovirajo. V nasprotju z običajnimi presojami obvladovanja kakovosti je postopek pregleda procesa pri analizi MIFA vedno v smeri od kupca, to je od odpreme - preko procesa - do vhodnega skladišča oziroma prevzema blaga od dobavitelja. 100 kos Pri pregledu procesa narišemo trikotnik za vsak kup zaloge, ki jo najdemo v procesu. Pod trikotnik napišemo količino. Prav zaloge so prvi jasen kazalnik stanja procesa. Tradicionalna proizvodnja PUSH - z neenakomerno, prekomerno proizvodnjo in s slabim pretokom - je založena z zalogami materiala polizdelkov. Z zalogami prekrijemo vse izgube oziroma probleme proizvodnje in skrijemo nepripravljenost odpraviti kronične probleme. Na zemljevid sodijo vsi podatki, ki popišejo naš način planiranja in dela. Proces predstavimo s pravokotniki in vpišemo naziv, število delavcev … V tradicionalni proizvodnji PUSH se količino izdelkov po izvedeni operaciji potisne naprej do naslednje operacije. V tabelo pod operacijo zberemo vse podatke o operaciji: takt stroja, čas delavca, čas menjave serije, % izmeta, % dodelav …in izpostavimo probleme! Kazalnik OEE7 meri skupno učinkovitost opreme. Čim nižji je, tem manjša je stabilnost procesa. Nizek OEE je velika motnja za proces planiranja in MRP. Nestabilen proces sproti ruši trud planerjev in jim krade čas za stalno popravljanje oziroma zamikanje planov. Drugače povedano, zahteva prevelike zaloge. V obdobju krize opažam grobo »sekanje« s kupci dogovorjenih varnostnih zalog. To je res zmanjševanje obsega denarja, vezanega v zalogah, vendar po drugi strani žrtvovanje planerjev in proizvodnje, ki nimajo nobene varnosti za umirjeno delovanje. Posledica so številne izgube. začeli timsko delati z operaterji. Dnevno »lovimo« probleme z operaterji in jasno vizualiziramo trende izmeta v ppm po napakah. To je izkušnja, ki ti jo ne more dati noben obisk dobrega podjetja doma ali celo na Japonskem. Ob obisku vidiš številne grafe in zapise na tablah le kot plakate, dnevne komunikacije pa ne moreš začutiti. Vodja, ki svojih sodelavcev ni sposoben naučiti, kako izmet, napake in simptome problemov ter dnevno v timu pregledovati probleme, žal ne sodi v proces! Vloga vodje ni knjiženje porabe materiala oziroma zaključevanje DN ali premikanje materiala, izdelkov. Biti mora trener izboljševanja. Ko se po letu ali dveh dnevnih sestankov na tabli zasveti zelena izmena: 0 izmeta v 8 urah, si sprva presenečen, potem pa navdušen: možno je! Zdaj razumem, zakaj so rekli, da moraš pravi japonski firmi posebej naročiti slabe izdelke! Ker slabih ne delajo! Ni delavca, ki bi mu bilo vseeno. Ko mu vsak dan na tabli procesa jasno predstaviš, koliko EUR izmeta se »pridela« v njegovi izmeni, to ponavadi primerja s svojo plačo. Ravnodušen delavec je le tisti, ki ga nihče ne vključi v izboljševanje. Osnovna stabilnost operacij je torej osnova za globlje spremembe proizvodnega sistema. Drugi korak analize MIFA je narisati vizijo procesa – to je izboljšano stanje. O tem več prihodnjič. MIFA je še eno orodje več, ki je lahko koristno, če se ga naučiš uporabljati. Viri Torej je prvi izziv managementa prepoznati in jasno - z »eksplozijo« - označiti, kje največ izgubljamo. V prvi vrsti je to stabilnost delovanja opreme in zalog. Stabilnosti ne moremo zaukazati, niti je ne moremo delegirati na nižji nivo. Kot vsak organizem se tudi vsaka organizacija brani pred spremembo, pa čeprav na bolje. Nujna je aktivna pomoč in vztrajna spodbuda najvišjega vodstva, saj le-ta določa kulturo izboljševanja organizacije. Približno 20 let sem bil vodja kakovosti in sem se strinjal z izmenovodji in tehnologi, da ni proizvodnje brez izmeta. Tedensko poročilo kontrole je bilo poročilo o lanskem snegu. Operater je že pozabil na drobne simptome, ki jih je opazil prejšnji ponedeljek, zato ne more pomagati… Resen problem nas je spodbudil, da smo 1MIFA – Material and information Flow Analysis - Američani večinoma uporabljajo okrajšavo VSM – Value Stream Management 2Križman V. in Novak R., Upravljanje poslovnih procesov, SIQ, Ljubljana 2002 3Taiichi Ohno (1912 - 1990) je oče TPS – Toyota Production System 4PUSH – princip potiskanja materiala v proces – MRP ali vsaka operacija potisne količino (v najslabšem primeru celo serijo) v naslednji proces – ob vsaki motnji pretoka zaloge v procesu poskočijo. 5MRP – Manufacturing Resource Planning 6Takt kupca – dnevna ali tedenska potreba kupca po izdelku 7OEE – Overall Equipment Efficiency – Skupna učinkovitost opreme je produkt treh faktorjev: % razpoložljivosti opreme za delo, % učinkovitosti dela opreme in % kakovosti 8ppm – part per million – slabih kosov na milijon – večja številka ima psihološki učinek v primerjavi s % (0,1 % je 1000 ppm) junij 2013 22 dr. Karmen Kern Pipan, Ministrstvo za gospodarski razvoj in tehnologijo, Urad RS za meroslovje Vodenje, učinkovitost in poslovna odličnost Povzetek Loredana Leon, Ministrstvo za gospodarski razvoj in tehnologijo, Urad RS za meroslovje Namen prispevka je predstaviti temeljne ugotovitve in izsledke mednarodnih dobrih praks pri uporabah načel poslovne odličnosti za dvig konkurenčnosti. Prikazane so dobre prakse nagrajencev Evropske nagrade za odličnost EFQM iz Bruslja s ciljem prenosa dobrih praks managementa ter znanja in izkušenj za izboljšanje učinkovitosti in uspešnosti. Evropski model odličnosti je že dve desetletji podlaga Evropski nagradi za odličnost ter več kot 26 nagradam držav EU, v Sloveniji priznanju RS za poslovno odličnost (PRSPO). Novi model odličnosti EFQM 2013 poudarja večjo agilnost in proaktivnost organizacij ter prinaša bistvene poenostavitve točkovalne matrike RADAR. Mednarodni primeri dobrih praks kažejo, da prinaša večletna sistematična uporaba načel poslovne odličnosti pozitivne učinke tako na ravni podjetja kot tudi na ravni gospodarstva države kot celote. 1.UVOD Ključne besede: vodenje, management, učinkovitost, organizacijska kultura, priznanje RS za poslovno odličnost, model odličnosti EFQM. S ciljem pridobivanja konkurenčne prednosti podjetja podpirajo vpeljavo stalnih izboljšav z institucionalizacijo različnih orodij, pristopov in tehnik, s katerimi naj bi dosegali boljše poslovne rezultate in spodbujali tehnološki razvoj (Kern Pipan et al., 2012). Nacionalne nagrade za kakovost in odličnost so bile pred desetletji ustanovljene prav s ciljem podpirati sistematično vpeljavo stalnih izboljšav in uporabe TQM v organizacijah. V državah Evropske unije je po vzoru EEA, ki temelji na modelu odličnosti EFQM, to postal najbolj razširjen model v zadnjih desetletjih. V tako imenovanih vzhodnoevropskih državah (Češka, Estonija, Madžarska, Latvija, Litva, Slovaška in Slovenija) so vlade razvijale in podpirale nacionalne nagrade za kakovost. Izjema je Poljska, kjer je nacionalna nagrada zasebno financirana. V Avstriji, Belgiji, na Cipru, na Danskem, v Franciji, Nemčiji, Grčiji, na Irskem, v Luksemburgu, na Nizozemskem, Portugalskem, v Španiji, na Švedskem in v Veliki Britaniji pa so nacionalne nagrade v zasebni lasti. Ker se je podjetništvo v vzhodnoevropskih državah pričelo razvijati v devetdesetih letih prejšnjega stoletja, so takrat vlade pričele s promoviranjem in podporo prvim korakom uvedbe modelov poslovne odličnosti z namenom izboljšanja nacionalne konkurenčnosti (Mavroidis et al., 2007). Podobno je bila leta 1998 ustanovljena slovenska nacionalna nagrada - priznanje RS za poslovno odličnost po vzoru EEA in nacionalnih nagrad ostalih držav članic Evropske unije - kot program Vlade RS (Kern Pipan et al., 2012). V času od leta 1996 (prvi pilotni projekt) do sedaj je bilo v okviru sistema priznanja RS za poslovno odličnost uspešno zaključenih 234 ocenjevanj organizacij, od tega 154 v podjetjih in 80 v javnih inštitucijah (MIRS, 2012). Namen in cilji PRSPO sledijo vzoru EEA in drugih nacionalnih nagrad po svetu: v organizacijah sistematično spodbujati stalne izboljšave v poslovanju, inovativnost in ustvarjalnost pri zaposlenih, dvosmerno komuniciranje, odprto organizacijsko kulturo ter prenos dobrih praks zunaj in znotraj organizacije. Vse to je v sedanjem času izrednega pomena, saj se posledice gospodarske krize kažejo v vse večjem obsegu tudi v Sloveniji. Posledice negotovosti in neugodnih rezultatov ter napovedi v gospodarstvu se vse bolj čutijo tudi v javnem sektorju (Kern Pipan, 2012). V nadaljevanju predstavljamo nekaj primerjalnih podatkov za našo državo z izbranimi primeri ter izbrane primere dobrih praks s področja poslovne odličnosti. Pregled izbranih primerov držav po konkurenčnosti in kupni moči prebivalstva kaže na to, da Slovenija že nekaj let zapored izgublja svojo prednost. Po lestvici Svetovnega gospodarskega foruma (WEF, 2011) je Slovenija v letu 2011 na 57. mestu (od leta 2009 je izgubila 20 mest). Na svetovni lestvici konkurenčnosti (IMD) se Slovenija leta 2012 nahaja na 51. mestu (19 mest manj kot leta 2009). V tem času je denimo Švica pridobila eno mesto in je na 3. mestu, Nemčija je na 9. mestu (pridobila 4 mesta), Velika Britanija je pridobila 3 mesta (18. mesto), Avstrija je na 21. mestu (izgubila 5 mest), Češka na junij 2013 23 33. mestu (pridobila 4 mesta), Poljska na 34. mestu (pridobila 10 mest), Turčija na 38. mestu (pridobila 9 mest), Španija na 39. mestu (nespremenjeno), Italija na 40. mestu (pridobila 10 mest). Sledijo nam denimo na 53. mestu Romunija (pridobila 1 mesto), Bolgarija (54. mesto, izgubila 16 mest), Hrvaška (57. mesto, izgubila 4 mesta) ter Grčija na 58. mestu (izgubila 6 mest) (IMD 2012 in IMD 2009). Če pogledamo svetovno lestvico družbenega bruto produkta na prebivalca za leto 2011, vidimo, da je Švica na 14. mestu (43.900$), Avstrija na 18. mestu (42.400$), Velika Britanija na 33. mestu (36.300$), Turčija na 86. mestu (14.700$), Češka na 50. mestu (27.400$), Hrvaška na 66. mestu (18.400$), Slovenija na 47. mestu (29.000$), Italija na 44. mestu (30.900$), Španija na 43. mestu (31.000$) ter Grčija na 52. mestu (26.600$) (CIA, 2011). Nadalje rezultati raziskave o pozitivnih učinkih TQM v Veliki Britaniji za leto 2011 navajajo pozitivne učinke na povečanje bruto domačega produkta (BDP), zaposlovanja in davčnih prihodkov. Rezultati kažejo, da so že vpeljane prakse TQM v organizacijah prispevale: 6.01 % v BDP, najmanj 8.4 milijarde funtov v državno blagajno ter 1.43 milijona (4.94 %) več kot sicer pri zaposlovanju. Po ocenah raziskave bi vpeljava praks TQM v vseh sektorjih BDP še dodatno povečala BDP za 3.37 %, podvojila prispevek v državno blagajno ter ustvarila 455.000 novih delovnih mest (1.57 %). Rezultati kažejo tudi višjo donosnost prihodkov (ROI – Return on Investment) v razmerju 6:1 ter prihranek v razmerju 16:1 v organizacijah s popolnoma vpeljanimi praksami TQM (CEBR, 2012; Kern Pipan in Leon, 2012). Glede na primerjalne podatke o konkurenčnosti in kupni moči prebivalstva so napovedi za Slovenijo precej neugodne tako v luči kakovosti poslovanja in mednarodne konkurenčnosti kot tudi kakovosti življenja in družbene blaginje nasploh. Verjamemo, da je mogoče z učinkovitejšim managementom in dosledno uporabo praks TQM na mikro in makro ravni (vključno z javnim sektor0 Vrhnji managerji jem) tudi v Sloveniji izboljšati učinkovitost poslovanja ter obrniti trende v pozitivno smer na ravni države kot celote, kar dokazujejo v nadaljevanju prikazani primeri dobrih praks. 2.PRIZNANJE RS ZA POSLOVNO ODLIČNOST IN BASKIJSKA NAGRADA ZA POSLOVNO ODLIČNOST Poleg EEA deluje EFQM na podlagi kriterijev modela odličnosti v več kot 26 nacionalnih in regionalnih nagradah evropskih držav ter Rusije in Turčije. Primerjava števila nagrajencev EEA (finalistov in zmagovalcev) po državah od leta 2000 do 2011 pokaže sledeče rezultate: Nemčija 32, Velika Britanija 31, Baskija 26, Turčija 20, Madžarska 15, Italija 10, Španija (brez Baskije) 9, Grčija 7 in Slovenija 3 (EUSKALIT, 2012 in MIRS, 2012). Rezultati kažejo zavidljive rezultate za Baskijo: 26 nagrad odličnosti (12 finalistov, 13 dobitnikov priznanja in 1 nagrajenec (Euskalit, 2012). V okviru EEA so slovenska velika podjetja – dobitniki PRSPO - dosegli 2 mesti med finalisti (Hermes SoftLab in Luka Koper) ter 1 dobitnika priznanja (Trimo), s čimer so se postavila ob bok uspešnim mednarodnim podjetjem, kot so denimo IBM, TNT, Siemens, Bosch, BMW in druga. Baskijski nagrajenci EEA izhajajo iz velikih, srednjih in majhnih organizacij zasebnega in javnega sektorja ter prihajajo iz industrije, storitev, šolstva in zdravstva (Sierra, 2012). Ne glede na to, da celotna Španija ne kaže spodbudnih makroekonomskih rezultatov, pa to lahko trdimo za njeno pokrajino Baskijo. Če si podrobneje pogledamo primer Baskije, vidimo, da ima ta pokrajina 2 mio prebivalcev (kar pomeni 5.4 % prebivalstva Španije) in jo lahko primerjamo s Slovenijo. Podatki za leto 2010 kažejo, da je BDP na prebivalca v pokrajini Baskiji znašal 40.457$ (WFE, 2012), kar je možno primerjati z zgornjimi podatki Avstrije in Švice. Medtem ko je bila stopnja brezposelnosti za leto 2011 v Španiji 21,7 %, je v bila Baskiji 10,8 % (Eustat, 2011), kar je blizu povprečju držav EU Delež ocenjevalcev po sektorjih (Slovenija-Baskija) Delež ocenjevalcev po funkciji (Slovenija-Baskija) % 10 20 30 40 (9,7 %); podatki za Slovenijo kažejo 8,2 %, za Avstrijo 4,2 % (Eurostat, 2011), za Švico pa 3,1 % (CIA, 2011). Za primerjavo lahko pogledamo tudi število podeljenih certifikatov managementa kakovosti ISO 9001: v Baskiji 4.000 (Euskalit, 2006), v Sloveniji 2.182, v Avstriji 3.806 in v Švici 10.984 za leto 2006 (ISO, 2007). Od leta 1993 deluje v Baskiji organizacija Euskalit – The Basque Foundation for Excellence, ki koordinira baskijsko nagrado za poslovno odličnost (Basque Government Business Excellence Award) in skrbi za promocijo ter širjenje odličnosti po vzoru EEA v organizacije v vseh sektorjih te pokrajine. Gre za neprofitno organizacijo s 17 zaposlenimi in 2,6 mio EUR letnega proračuna (od tega 70 % javnih in 30 % zasebnih sredstev) (MIRS, 2012; Sierra, 2010, 2012). Na enak način poteka v Sloveniji ocenjevanje organizacij v okviru priznanja RS za poslovno odličnost - PRSPO - pod okriljem Urada RS za meroslovje (v imenu Odbora PRSPO), ki razpolaga letno z nekaj desetkrat nižjimi proračunskimi sredstvi. Za doseganje 400 in več točk od 1000 možnih so v okviru nagrade za odličnost v Baskiji podelili že 250 srebrnih in zlatih diplom (Sierra, 2012), v Sloveniji pa je bilo v okviru PRSPO do sedaj podeljenih 52 primerljivih diplom (nad 400 točk) (MIRS, 2012). Nadalje je imel Euskalit že leta 2010 t.i. »Assessors Club« z vključenimi 1857 ocenjevalci (Sierra, 2010), v Sloveniji pa je bilo leta 2011 v ocenjevalno komisijo vključenih 82 članov (MIRS, 2012). Primerjave deležev ocenjevalcev po funkciji in sektorjih med Slovenijo in Baskijo pokažejo (graf 1), da sta Slovenija in Baskija primerljivi po deležu ocenjevalcev iz vrst strokovnjakov (Slovenija 27 %, Baskija 26 %), medtem ko delež ocenjevalcev iz vrst vrhnjega managementa v Baskiji (18 %) močno presega delež v Sloveniji (8 %). Nekoliko višji od deleža v Baskiji (56 %) pa je v Sloveniji odstotek ocenjevalcev, ki zasedajo delovna mesta t.i. srednjega managementa (65 %) (MIRS, 2012; Sierra, 2010). Zato bi na tem področju v Sloveniji kazalo v bodoče 50 60 70 0 5 10 Industrija 8 % 15 14 20 25 30 35 18 Storitve 65 Srednji managerji 56 Zdravstvo 34 3 11 16 Izobraževanje Strokovnjaki 40 16 33 27 26 Slov enija Uprava Baskija Graf 1: Delež ocenjevalcev po funkciji v Sloveniji in Baskiji (MIRS, 2012; Sierra, 2010; Kern Pipan in Leon, 2012). 25 8 Slov enija Baskija Graf 2: Delež ocenjevalcev po sektorjih zaposlitve v Sloveniji in Baskiji (MIRS, 2012; Sierra, 2010; Kern Pipan in Leon, 2012). 40 junij 2013 24 predvsem okrepiti izobraževanje in vključevanje vrhnjih managerjev med ocenjevalce, da bi se tako uporaba načel evropskega modela odličnosti ustrezno razširila in udejanila. Zanimivi so tudi rezultati druge primerjave deleža ocenjevalcev glede na sektor iz katerega izhajajo, ki jih prikazuje graf 2, saj kažejo na to, da je v sistem slovenske nagrade za odličnost vključen nekoliko večji delež ocenjevalcev iz industrije (16 %) in storitvenih organizacij (40 %) kot v Baskiji (industrija 14 %, storitve 34 %), pri čemer pa je znatno preseganje zaznati v sektorju javne uprave (Slovenija 25 %, Baskija 8 %). Na področju izobraževanja v Sloveniji se je stanje v zadnjih letih izboljšalo (16 %), vendar pa je v Baskiji ta delež še enkrat večji (33 %). Rezultati kažejo, da je v Sloveniji premalo ocenjevalcev, ki prihajajo iz zdravstva (3 %), medtem ko Baskija beleži 11 % (MIRS, 2012; Sierra, 2010), zato bi na tem področju kazalo v bodoče predvsem okrepiti aktivnosti izobraževanja zdravstvenih strokovnjakov (Kern Pipan in Leon, 2012). 3.VODENJE IN STALNE IZBOLJŠAVE ZA DVIG UČINKOVITOSTI katerih zaposleni vsak teden posredujejo po enega ali dva predloga, ne morejo upati na evalvacijo, test in implementacijo, razen če odločanje o večini predlogov premaknejo na nižji nivo in s pooblaščanjem sprožijo »virtualni krog«. Ko zaposleni vidijo, da se njihove predloge uporablja, se začno počutiti kot del tima in vključene. Ko managerji vidijo spremembo v odnosu zaposlenih in učinek, ki ga imajo predlogi na poslovanje, se njihovo spoštovanje do zaposlenih poveča. Zaposlenim posredujejo več informacij, omogočijo več usposabljanja in pooblastil. To na drugi strani vodi v vse več in vse boljše predloge – in krog se nadaljuje, nazadnje se ustvari pozitivna, visoko produktivna organizacijska kultura (Robinson in Schroeder, 2004). Temeljna prednost samoocenjevanja po modelu odličnosti EFQM je ravno v sistematičnem spodbujanju, motiviranju in vključevanju zaposlenih na vseh ravneh, da s svojim znanjem in idejami postanejo pobudniki izboljšav in napredka. Organizacija tako pridobi vpogled vase, prepozna svoje prednosti, področja za izboljšave ter opredeli akcijski načrt ukrepov za izboljšave.. Diagnostično samoocenjevanje je dejansko pristop, ki se uporablja interno, kot ena izmed faz kroga izboljšav PDCA ((Plan (načrtuj) – Do (stori) – Check (preveri) – Act (ukrepaj)) (Conti, 2011). Managerji se vse bolj zavedajo, da je od zadovoljnih in motiviranih zaposlenih močno odvisno doseganje visoke učinkovitosti in zastavljenih ciljev poslovanja. Prav tako so primerjave povprečij doseženih točk PRSPO in EEA po merilih modela odličnosti pokazale, da v Sloveniji dosegamo nižje rezultate ravno pri merilih, ki vrednotijo voditeljstvo (»leadership«) ter odnose z zaposlenimi in odjemalci. To kaže na potrebne spremembe v stilu in načinu vodenja ter upravljanja s človeškimi viri slovenskih managerjev. Zato v nadaljevanju predstavljamo izbran primer dobre prakse uspešne uporabe evropskega modela odličnosti EFQM in samoocenjevanja s poudarkom na vlogi voditeljstva, organizacijske kulture in zaposlenih. Iz prakse in literature je znano, da je zavzetost za izboljšave, ustvarjalnost in inovativnost zaposlenih v močni povezavi z ustreznim načinom vodenja in organizacijsko kulturo ne glede na to, ali gre za organizacijo zasebnega ali javnega sektorja. Kot ugotavlja Drucker (2001), je najpomembnejši prispevek, ki ga mora dati management 21. stoletja, povečanje produktivnosti umskega delavca. Peters in Waterman (1982) navajata, da imajo odlične organizacije takšno organizacijsko kulturo, ki ima inkorporirane vrednote voditeljev, ki so uveljavljene tudi še čez desetletja, ko velikega voditelja ni več. Prava vloga top managerja je namreč v managementu vrednot v organizaciji. Kot so ugotavljali nekateri avtorji (Peters in Waterman 1982; Imai, 1996; Robinson in Schroeder 2004), je materialna motivacija za izboljšave precej neučinkovita metoda, medtem ko so nematerialna motivacija, voditeljstvo in organizacijska kultura prepoznani kot najpomembnejši dejavniki uspešne vpeljave TQM. Preprost koncept – slediti predlogom zaposlenih - v temeljih spremeni način poslovanja in omogoči organizacijam doseganje veliko višjih rezultatov. Spodbujanje velike količine predlogov zaposlenih obenem prisili organizacijo v precejšnje spremembe. Managerji, Slika 1: Model odličnosti EFQM 2013 (EFQM, 2012). 4.MODEL ODLIČNOSTI IN PRIMER DOBRE PRAKSE IZ EEA 4.1. Model odličnosti EFQM 2013 EFQM je izdal novo verzijo modela odličnosti EFQM 2013 konec lanskega leta. Pri nastanku te verzije je sodelovalo več kot sto evropskih strokovnjakov (poleg EFQM tudi ocenjevalci EFQM, nacionalne partnerske organizacije, člani iz podjetij in ustanov, licencirani predavatelji), iz Slovenije dr. Karmen Kern Pipan. Vsebinsko model odličnosti EFQM 2013 vsebuje spremembe v smeri večje organizacijske agilnosti in proaktivnosti, ohranja pa pomen voditeljstva, zaposlenih, ustvarjalnosti in inovativnosti, ki so tako v praksi kot teoriji managementa prepoznana kot temeljna gibala napredka in razvoja. Ohranjenih je 8 temeljnih načel, 9 meril (32 podmeril) in matrika RADAR. Nekaj sprememb je uvedenih pri temeljnih načelih, poleg tega je bil zaradi večje jasnosti spremenjen naziv 9. merila iz »Ključnih rezultatov« ang. »Key Results«, v »Rezultate poslovanja« ang. »Business Results« (glej slika 1). Poenostavitve so bile opravljene pri matriki RADAR, ki je z manj atributi postala znatno kompaktnejša in uporabnejša (EFQM, 2012). Na Uradu RS za meroslovje so opravili strokovni prevod gradiva v slovenski jezik in v mesecu maju izdali brošuro modela odličnosti EFQM 2013 (več o tem www.mirs. gov.si),. 4.2. Primer podjetja Volkswagen Motor Poljska (Prize Winner EEA 2009) Med podjetji, prejemniki nagrad za odličnost, najdemo v svetu številna uspešna podjetja kot denimo Toyota, Kawasaki, Hitachi, Motorola, Xerox, AT&T, Texas Instruments, IBM, TNT, Siemens, Volvo, Nokia, Bosch, BMW in druga. V nadaljevanju predstavljamo izbran primer dobre prakse nagrajenca evropske nagrade za odličnost Volkswagen Motor, ki je bil v letu 2009 nagrajenec EEA - Prize Winner za voditeljstvo in stalnost namena. Podjetje je bilo ustanovljeno leta 1998 v Polkowicah kot del skupine Volkswagen. V letu 2009 je zaposlovalo 1168 delavcev in ustvarilo letni promet v obsegu 1.155 MLD EUR. Njihova dejavnost je proizvodnja in sestavljanje dizelskih komponent za avtomobilske motorje, letni obseg znaša cca. 670.000 za 89 različic. Kronološki razvoj podjetja: 1999 - zagon proizvodnje, junij 2013 25 vpeljava procesnega pristopa in sodobnih orodij za management, pridobitev certifikata za vodenje integriranega sistema kakovosti, pridobitev certifikata za varstvo okolja, 2002 - vpeljava modela odličnosti EFQM in samoocenjevanja podjetja, 2003 - pridobitev certifikata vodenja kakovosti standarda ISO 9001:2000, pridobitev certifikata standarda za kakovost v avtomobilski industriji VDA 6.1, pridobitev certifikata za varstvo okolja standarda ISO 14000, zmagovalec regionalne nagrade za kakovost v Spodnji Šleziji, 2004 - osnovanje stalnega tima za vpeljavo modela odličnosti EFQM in izvedba samoocenjevanja, vpeljava izboljšav in priprava vloge, 2005 - ponovna samoocena pod vodstvom tima za vpeljavo modela EFQM, 2006 - pridobitev certifikata EFQM »Prepoznani v odličnosti« - EFQM Recognised for Excellence (400 točk), 2007 in 2008 - uvrstitev med finaliste EFQM evropske nagrade za odličnost (EEA), 2009 - dobitnik priznanja EFQM evropske nagrade za odličnost (EEA) za voditeljstvo in stalnost namena - Prize Winner. Podjetje je zaposlovalo več kot 1000 mladih (povprečna starost 30 let), kar je pomenilo še poseben managerski izziv v smislu učenja, razvoja, pa tudi motiviranja in nagrajevanja. V podjetju so med zaposlenimi postopoma prepoznavali, razvijali in izbirali vodstvene kadre. Moto, ki jih je vodil na njihovi poti, je bil: sistematično spodbujanje idej in znanja zaposlenih na vseh ravneh, zniževanje stroškov na proizvod in izboljšana kakovost pri izvedbi izdelave in dobave s ciljem doseganja izjemnih dosežkov v poslovanju. Temeljna usmeritev je bila podpora voditeljstva, spodbujanje ustvarjalnosti pri zaposlenih ter stalnost namena pri rasti poslovanja. Pot k izboljšavam je temeljila na uvedbi procesnega pristopa v poslovanju, ki so ga nadgradili z rednim izvajanjem samoocenjevanja po modelu odličnosti EFQM, rednem merjenju zadovoljstva svojih zaposlenih in odjemalcev. Postavili so sistem kratkoročnih in dolgoročnih ciljev ter spremljanja doseženih rezultatov dela kaskadno po vseh ravneh in enotah podjetja. Na ravni managerjev so postavili sistem postavljanja ciljev in ga razdelali naprej na raven timov ter uvedli njihovo redno pregledovanje. Stanje izvedbe pri ključnih aktivnostih se sistemsko preverja vsak dan v okviru kratkih sestankov z vrhnjim vodstvom (vključno z generalnim direktorjem) ter relevantnim odgovornim managerjem za posamezni postavljeni cilj. Vsak zaposleni v proizvodnji jasno pozna postavljene cilje in dosežene rezultate s svojega področja. V podjetju je uvedeno vodenje in odprta organizacijska kultura, kjer vodje osebno še posebej motivirajo mlade, perspektivne kadre k prispevanju svojih idej in razvoju kreativnosti. Pomembno vlogo je odigrala tudi uvedba sistema nivojskega informiranja, planiranja in merjenja dosežkov, temelječa na izbiri ključnih kazalnikov poslovanja, za katere so sistematično pridobili podatke za »benchmarking« (primerjave z najboljšimi v panogi), kar je znatno izboljšalo vrednotenje dosežkov poslovanja. Managerji so vpeljali vrsto rednih sestankov »GEMBA«, kjer so osebno vključeni v spodbujanje stalnih izboljšav pri svojih zaposlenih in s tem v spodbujanje odprte organizacijske kulture. Na ta način so v podjetju uspeli zmanjšati stroške na enoto proizvoda ter tako doseči najvišjo raven kakovosti v okviru skupine Volkswagen kot tudi v okviru najboljših primerljivih podjetij v panogi. Vpeljali so precejšnje izboljšave v proizvodnih linijah, kot je denimo vpeljava novih fleksibilnih linij ter hitrejši pretok z manj zaposlenimi, ter optimizacijo linije skupaj z novimi vhodi, pripravljenimi za logistične operacije. Na področju dizelskih komponent so postali vodilni pri zniževanju stroškov proizvodnje, kakovosti in logistike v okviru skupine Volkswagen (EFQM, 2009; Kern Pipan in Leon 2012). kot 100 % presegli rast indeksa skupine S&P 500 (Rajan in Tamimi, 2003). Prav tako Beck in Walgenbach (2009) ter Hannah (2011) poročajo o boljših poslovnih rezultatih podjetij, certificiranih po ISO 9000 v primerjavi s kontrolno skupino. Nekateri avtorji poročajo o pozitivnih učinkih modelov odličnosti na finančne rezultate podjetij (Hendricks in Singhal, 2000; Boutler et. al, 2005; Mann in Grigg, 2006). Nadalje pa so rezultati primerjalne študije podjetij, ki sta jo izvedla Haffer in Kristensen (2008) na Poljskem in Danskem, pokazali, da podjetja, ki uporabljajo modele odličnosti, dosegajo boljše rezultate kot kontrolna skupina pri managementu zaposlenih, sistemov in pri doseženih rezultatih. Najnižje rezultate so dosegla poljska podjetja pri številu predlogov za izboljšave, odzivih nanje, komunikaciji in zadovoljstvu zaposlenih (Haffer in Kristensen, 2008). Tudi rezultati slovenske študije so pokazali pozitivne učinke uporabe modela odličnosti EFQM pri nagrajevanju zaposlenih, sodelovanju s strokovnimi in znanstvenimi inštitucijami, prenosu znanja in najboljših praks ter pri finančnih pokazateljih (Kern Pipan et. al, 2012). Lahko povzamemo, da so rezultati navedenih raziskav pokazali pozitiven vpliv praks TQM in sistematičnega spodbujanja stalnih izboljšav na poslovanje organizacij tako pri finančnih kot pri nefinančnih učinkih. 4.KORISTI MANAGEMENTA KAKOVOSTI IN POSLOVNE ODLIČNOSTI Več kot pol stoletja je minilo, odkar so na Japonskem osnovali Demingovo nagrado za kakovost in tako TQM-u začrtali novo pot, najprej v podjetjih, potem pa tudi javnim inštitucijam. Različne prakse TQM so se v tem času pokazale kot pospeševalci in promotorji razvoja na vseh ravneh in panogah, tako v industriji, storitvah, bolnišnicah, šolah in ne nazadnje tudi v javni upravi. Tudi uporaba kriterijev in meril evropskega modela odličnosti EFQM v okviru EEA traja dve desetletji in je v tem času prinesla rezultate tako v Evropi kot tudi v Sloveniji. Vse bolj pa je v vsem tem času postalo jasno, da zgolj orodja, standardi in modeli odličnosti sami po sebi ne morejo prinašati izjemnih rezultatov (h katerim stremimo), temveč da postaja vloga ljudi, tako zaposlenih kot njihovih vodij, pri njihovi uporabi vse bolj ključna in bistvena. Tako je tudi evropski model odličnosti EFQM v uporabi že več kot dvajset let, zadnja nadgrajena verzija 2013 pa še posebej močno poudarja agilnost in proaktivnost ter še vedno pomen voditeljstva, zaposlenih, ustvarjalnosti in inovativnosti, ki so v sedanjem kriznem času še kako pomembne za doseganje dobrih poslovnih rezultatov. V mednarodni znanstveni in strokovni literaturi najdemo vrsto izsledkov o pozitivnih učinkih vpeljave managementa kakovosti in odličnosti v organizacijah. Rezultati v Avstraliji opravljene študije kažejo na to, da več kot 95 % organizacij, ki so uporabile katerega od sistematičnih pristopov za izboljšave svojega poslovanja (standard ISO 9000, model odličnosti, sistem uravnoteženih kazalnikov in podobno), poroča o občutnem izboljšanju rezultatov. Med najpogosteje uporabljenimi sta navedena model odličnosti in standard ISO 9000, in to ne glede na velikost organizacij (Busteed in Vogel, 2000). Prav tako Hausner in Vogel (2007) poročata o rezultatih, ki kažejo povezavo med doseženimi rezultati ocenjevanja v okviru Avstralske nagrade za kakovost ter izboljšanjem ključnih kazalnikov delovanja (ang. KPIs), vključno s finančnimi ter nefinančnimi (voditeljstvo, analiziranje in uporaba podatkov ter orodij za spremljanje uspešnosti in planiranja procesov). Rezultati desetletnega preučevanja certificiranih podjetij po standardu ISO 9000 so za več 5. ZAKLJUČEK junij 2013 26 Izkušnje, dobre prakse in tudi empirične raziskave so pokazale, da stalne izboljšave, prakse TQM in nagrade za odličnost pripomorejo k razvoju in izboljšanemu poslovanju tako na mikro organizacijski ravni kot tudi na makro gospodarski ravni. Primeri dobrih praks odličnih podjetij in javnih inštitucij kažejo, da sistematična in dosledna uporaba praks TQM in samoocenjevanja deluje kot učinkovito orodje za izboljšave pri doseganju zastavljenih ciljev poslovanja, odnosih z odjemalci in zaposlenimi, izboljšani komunikaciji, motivaciji, pridobivanju predlogov za izboljšave ter izboljšanju poslovnih rezultatov ter posledično dvigu konkurenčnosti gospodarstva. Poleg tega pa je, glede na neugodne rezultate, ki jih Slovenija beleži v zadnjih letih po mednarodnih lestvicah, temeljit sistemski pristop na področju dviga učinkovitosti poslovanja več kot nujen. To dodatno potrjujejo tudi rezultati držav v okviru nagrajencev EEA, kjer poleg Nemčije najdemo Veliko Britanijo in Baskijo v samem vrhu po številu uspešnih podjetij in inštitucij. Prav tako kaže pozitiven vpliv na rast BDP-ja, zaposlenost in davčne prihodke primer izračuna pozitivnih učinkov uporabe praks TQM v Veliki Britaniji (ki dosega primerjalno znatno boljše rezultate kot Slovenija). Na makrogospodarski ravni nam primer Baskije ter uspehov, doseženih na nacionalni in mednarodni ravni, kaže, da se sistemski pristop in močna podpora zasebnega in javnega sektorja pri razvoju poslovne odličnosti v državi izplačata, kar pričajo tudi doseženi rezultati (število ocenjevalcev, visok odstotek vrhnjih managerjev med ocenjevalci, število izjemno uspešnih podjetij in inštitucij na nacionalni ravni ter finalistov in zmagovalcev EEA ter tudi relativno nizka brezposelnost in doseženi BDP). Na ta način se je uporaba evropskih kriterijev modela odličnosti v Baskiji uveljavila, še posebej pri vrhnjih managerjih, kar je zagotovo pomemben dejavnik, ki vpliva na sistematično vpeljavo tega modela kot orodja za izboljšave in spremembo organizacijske kulture v organizacijah. Zatorej kaže razmisliti o sistemskem pristopu na tem področju, pripravi strategije ter sprejetju ukrepov za vpeljavo praks TQM, ki bi spodbudili doseganje boljših rezultatov na mikro in makro ravni v gospodarstvu, šolstvu, zdravstvu, javni upravi in posledično pomagali dvigniti konkurenčnost in blaginjo države (Kern Pipan in Leon 2012). Literatura 1.Boutler, L., Bendell, T., Abas, H., Dahlgaard, J.J., Singhal, V., (2005). Organisational Excellence Strategies & Improved Financial Performance. Centre of Quality Excellence. The University of Leicester. 2.Busteed, K., in Vogel, N., (2000), Achieving Business Excelence 2000, A study how australian organisations approach business improvement, Australian Quality Council and Delloite Touche Tohmatsu. 3.(2009). CIA. The World Factbook. Central Intelligence Agency. Pridobljeno s spletne strani https:// www.cia.gov/library/publications/download/download-2009/index.html 13. 7. 2012. 4.(2011). CIA. The World Factbook. Central Intelligence Agency. Pridobljeno s spletne strani https://www. cia.gov/library/publications/the-world-factbook/geos/ uk.html 14. 7. 2012. 5.(2011). CIA. The World Factbook. Central Intelligence Agency. Pridobljeno s spletne strani https://www. cia.gov/library/publications/the-world-factbook/geos/ sz.html 1. 10. 2012. 6.Beck, N., Walgenbach, P. (2009): The economic consequences of ISO 9000 Certification in East and West German firms in the mechanical engineering industry, in: Journal for East European Management Studies, 14, 2, 166-185. 7.Conti, T. (2011). Quality: yesterday, today, tomorrow. 20. letna konferenca SZKO, 10. in 11. november 2011, Portorož. Ljubljana: SZKO, 9-14. 8.Drucker, P., F. (2001). The Essential Drucker, HarperCollins Publishers Inc., New York. 9.(2012). CEBR. The contribution of quality management to the UK economy. Centre for Economics and Business Research. Pridobljeno s spletne strani http://www.managers.org.uk/sites/default/ files/u54973/Quality_Management_CQI_CMI_ June2012_0.pdf 10. 7. 2012. 10.(2007). ISO. The ISO Survey – 2007. Pridobljeno s spletne strani http://www.iso.org/iso/survey2007.pdf 27. 9. 2012. 11.(2006). Euskalit, Excellence in the Basque Country, Basque Foundation for Quality, Basque Country. 12.(2012). Euskalit, Excellence in the Basque Country, Basque Foundation for Quality, Basque Country. Pridobljeno s spletne strani http://www.euskalit.net/ nueva/index.php/es/key-results/excellence-in-the-basque-country 3. 10. 2012 13.(2008). EFQM Excellence Award 2008. Recognition Book. EFQM, Brussels: EFQM. 14.(2009). EFQM Excellence Award 2009. Recognition Book. EFQM, Brussels: EFQM. 15.(2012). EFQM Excellence Model 2013. ISBN: 97890-5236-670-8, Brussels EFQM. 16.(2011). Eurostat. European Commission. Pridobljeno s spletne strani http://epp.eurostat.ec.europa.eu/statistics_explained/index. php?title=File:Unemployment_rate,_2000-2011. 1.10.2012 17.(2011). Eustat. European Statistics. Eustat Euskal Estatistika Erakundea - Instituto Vasco de Estadística. Pridobljeno s spletne strani http://www. eustat.es/elementos/ele0007700/not0007788_i. html#axzz282N41O00 18.Haffer, R, Kristensen, K. (2008): Developing versus developed companies in Business Excellence initiatives, in: Total Quality Management, 19, 7-8, 763-775. 19.Hannah, N. (2011). ISO 9001 and the Bottom Line, The International Register of Certificated Auditors (IRCA). Pridobljeno s spletne strani http://www.irca. org/en-gb/resources/INform/archive/issue29/Features/ISO-9001-and-bottom-line/ 12. 7. 2012. 20.Hausner, A., in Vogel, N. (2007) Linking Bottomline Improvements With The Australian Business Excellence Framework, Compendium Of Best Practice Case Studies In Asia Volume III — A Publication Of The APO Best Practice Network, ISBN: 92-8337060-0, APO, 60-77. 21.Hendricks, K.B., Singhal,V.R. (2000), Firm Characteristics, Total Quality Management, and Financial Performance, in: Journal of Operations Manage- ment, 238, 1-17. 22.Kern Pipan, K. (2010). Vpliv stalnih izboljšav in človeškega kapitala na poslovno odličnost organizacije, doktorska disertacija, Kranj: Univerza v Mariboru, Fakulteta za organizacijske vede. 23.Kern Pipan, K, Gomišček, B., Kljajić, M., Jesenko, M. (2011). An empirical study on comparing total quality management (TQM) items of national quality award applicants in Slovenia, AJBM African Journal of Business Management (5, 33), 12829-12840. 24.Kern Pipan, K., Gomišček, B., Mayer, J. (2012). Exploratory study of quality and excellence approaches and continuous improvement from the perspective of new institutionalism. Journal for East European Management Studies, 17 (3), 313-332. 25.Kern Pipan, K., (2012) Vpliv TQM in modelov odličnosti na učinkovitost poslovanja v javnem sektorju in širše, XIX. Dnevi slovenske uprave 2012, Ljubljana, Univerza v Ljubljani, Fakulteta za upravo. 26.Kern Pipan, K. in Leon, L. (2012) Vpliv vodenja, TQM in modela odličnosti EFQM na učinkovitost poslovanja in kakovost življenja, Slovensko združenje za kakovost in odličnost, Zbornik konference, 21. letna konferenca, Portorož. 27.Mann, R. & Grigg, N. A. (2006). Study of National Strategies for Organizational Excellence, Multinational Alliance for the Advancement of Organizational Excellence Conference -Oxymorons, Empty Boxes, or important Contributions to Management Thought and Practice: Sydney. 28.Mavroidis, V., Toliopoulou, S., Agoritsas, C. (2007). A compatative analysis and review of national quality awards in Europe, Development of critical success factors, in: The TQM Magazine, 19, 5, 454-467. 29.(2012). MIRS. Interna dokumentacija PRSPO, Ministrstvo za gospodarski razvoj in tehnologijo, Urad RS za meroslovje. 30.(2009). IMD. World Competitiveness Yearbook 2009, The World Competitveness Scoreboard 2009, International Institute for Management Development: Lausanne. Pridobljeno s spletne strani http://www. imd.org/uupload/dm/files/WCC/scoreboard.pdf 10. 7. 2012. 31.(2012). IMD. World Competitiveness Yearbook 2012, Overall Ranking And Competitiveness Factors, International Institute for Management Development: Lausanne. Pridobljeno s spletne strani http://www.imd.org/research/publications/wcy/upload/Overall_ranking_5_years.pdf 10. 7. 2012. 32.Peters, T. J. & Waterman, R. H. (1982). In Search of Excellence, Lessons from America’s Best-Run Companies, Harper & Row, Publishers Inc., New York, ZDA. 33.Robinson, A. & Schroeder, D.M. (2004). Ideas Are Free: How the Idea Revolution is Liberating People and Transforming Organizations, Berret-Koehler Publishers, Inc., San Francisco. 34.Rajan, M. & Tamimi, N. (2003). Payoff to ISO 9000 Registration. Journal of Investing, (12, 1), 71-77. 35.Sierra, F, (2010). Strategies to Promote Excellence in the Basque Country, Euskalit, Basque Foundation for Quality, Basque Country, Spain. (pages: 29-31). 36.Sierra, F, (2012). “Excellence to overcome the crisis”, Excellence promotion strategies in the Basque Country, Basque Country. Spain. 37.(2011). WEF. The Global Competitiveness Report 2011-2012, World Economic Forum, ISBN-13: 978-92-95044-74-6. Pridobljeno s spletne strani http://www3.weforum.org/docs/WEF_GCR_Report_2011-12.pdf 9. 7. 2012. 38.(2012). WFE. Wikipedia The Free Encyclopedia. Ranked lists of Spanish autonomous communities. Pridobljeno s spletne strani http://en.wikipedia.org/ wiki/Ranked_lists_of_Spanish_autonomous_communities 26. 9. 2012. junij 2013 27 Andrej Trebar Avtor Gijs van Wulfen je objavil novo knjigo z naslovom Inovacijska ekspedicija: vizualno orodje za zagon inovacij (The Innovation Expedition: A visual toolkit to start innovation). Podatki o knjigi: Autor Gijs van Wulfen / založba BIS Publishers / ISBN 978 90 6369 313 8 / 248 strani dimenzije 19 x 24 cm / cena € 34,- Izšla je nova knjiga Inovacijska ekspedicija (The Innovation Expedition) Vsaka inovacija predstavlja pot v neznano. Na začetku si zamislimo, kam želimo priti, vendar ne poznamo poti in ne vemo, kaj nas na tej poti čaka. Zato je treba za vsako inovacijo upoštevati izkušnje velikih raziskovalcev in se na podlagi pričevanj o njihovih odkritjih pripraviti na morebitne probleme, ki nas lahko čakajo na poti do lastne inovacije. Gijs van Wulfen je na podlagi svojih bogatih znanj in izkušenj, ki si jih je pridobil na področju trženja in poslovnega svetovanja, razvil metodo FORTH, ki podaja konkretne napotke, s katerimi lahko organizacije in posamezniki vzpostavijo uspešen proces inoviranja. Koncept je zasnovan na timskem Slika 1: Avtor knjige The Innovation Expedition, Gijs van Wulfen. delu kompetentnih strokovnjakov z multi-disciplinarnimi znanji in uporablja različne oblike brainstorminga, kot temeljnega orodja za iskanje inovativnih rešitev. Gre torej za metodo, ki podaja celovito rešitev v obliki zaporedja korakov, ki nas vodijo do inovativnih rešitev in za »generator« idej, ki temelji na metodi brainstorming. Metoda FORTH je preskušena pri reševanju konkretnih inovacijskih problemov v različnih organizacijah, na številnih delavnicah, zato lahko uporabniki zaupajo v uspešnost te metode. Prvi del knjige opisuje inovacije velikih raziskovalcev. Na podlagi obravnave velikih odkritij človeštva in analize neuspehov različnih ekspedicij predstavlja deset lekcij o inovacijah: 1.Strast – vam bo dala zaupanje in pogum za nadaljevanje. 2.Nujnost – bo ustvarila zagon inovativnega projekta. 3.Izziv – vas bo vodil med potovanjem do cilja inovacijskega projekta. 4.Timsko delo – bo privedlo do boljših rezultatov in vam zagotavljalo podporo. 5.Načrtovanje – bo podpora vašemu vodenju in vam bo zagotavljalo samozavest. 6.Priprava – Zmaga čaka tistega, ki ima vse urejeno (Roald Amundsen). 7.Osredotočenost – bo ohranila hitrost in skrajšala čas dostopa na trg. 8.Vztrajnost – vas bo pripeljala tja, do koder ni uspelo še nikomur. 9.Nove tehnologije – bodo omogočile realizacijo vaše rešitve. 10.Empatija – vam bo zagotovila vpogled v potrebe odjemalcev. junij 2013 28 20. kadar bodo pomembni deležniki kadarkoli blokirali novo idejo; 21. kadar so vaše zadnje inovacije tako uspešne, da še vedno omogočajo nadaljnjo uporabo. Slika 2: Naslovnica knjige. Drugi del knjige ima naslov Inovirajte tako, kot se izvajajo ekspedicije. V strokovni literaturi se inoviranje pogosto prikazuje kot univerzalno orodje vodenja, kar pa ni res. Zato v nadaljevanju navaja 21 situacij, v katerih ne smete inovirati: 1. kadar ste prepričani, da se vaše tržišče v nadaljnjih petih letih ne bo spremenilo; 2. kadar so vaše stranke še bolj konservativne kot ste vi sami; 3. kadar vaše obstoječe paradigme uspeha še vedno dajejo dobre rezultate in bo tako tudi v prihodnje; 4. kadar vam razširitev blagovne znamke zagotavlja dodaten promet in dobiček; 5. kadar ni nobene potrebe po inoviranju; 6. kadar ne dobite dovolj denarja in človeških virov za realizacijo; 7. kadar je vaša organizacija v kratkoročni krizi; 8. kadar vaša organizacija dela s polno paro, da bi realizirala obstoječa naročila; 9. kadar vas vsi nagovarjajo, da inovirajte, vendar nihče ne želi prevzeti odgovornosti; 10. kadar ne veste, kaj bi želeli doseči; 11. kadar ne obstaja dejanska poslovna potrebe in bi inovacija bila le sredstvo prestiža; 12. kadar ne morete oblikovati usklajenega tima, ki bi imel ustrezno zagnanost za realizacijo; 13. kadar ni podpore z vrha; 14. kadar ljudje v vaši organizaciji (še) niso pripravljeni prelomiti z ustaljenimi navadami; 15. kadar so ljudje v vaši organizaciji leni in nagnjeni h kopiranju drugih rešitev; 16. kadar organizacija nima vizije o svoji bodoči smeri razvoja; 17 kadar dolgoročno načrtovanje v vaši organizaciji »vidi« le za tri mesece vnaprej; 18. kadar se vsi bojijo neuspeha; 19. kadar se bodo vsi norčevali iz nove ideje; Pravi trenutek za inoviranje je takrat, kadar ne obstaja situacija, ki jo podajajo zgornje alineje. Van Wulfenovi nasveti temeljijo na izkušnjah, ki si jih je pridobil že kot mlad menedžer, ko je prišel do spoznanja, da lahko izumlja vsak posameznik, inoviranje pa je timsko delo, saj je poleg izuma potrebno še marsikaj, da se le-ta spremeni v inovacijo. Na podlagi izuma je treba oblikovati in razviti proizvod, narediti prototipe, jih preskusiti, proizvajati proizvode, jih prodajati in vzdrževati. Za to pa je potrebno soglasje in zavzetost različnih vodij in izvajalcev v celotni organizaciji. Zaradi zagotavljanja nenehne prednosti pred konkurenco je inoviranje nujno. čeprav imamo izpolnjene vse pogoje za inoviranje in so naši postopki brezhibni, obstajajo resne nevarnosti, da inovacija ne bo uspela. Avtor za neuspeh navaja šest razlogov: 1. kadar začnemo z inoviranjem, pa ne obstaja poslovna potreba po inoviranju; 2. kadar odgovornost za inoviranje naložimo inovatorju; 3. kadar začnemo z realizacijo lastne ideje; 4. kadar vse stavimo na eno samo idejo; 5. kadar začnemo proces inoviranja z metodo brainstorming; 6. kadar zanemarimo odjemalce. V nadaljevanju podaja 40 razlogov, zaradi katerih je inoviranje težavno opravilo, in jih razdeli v naslednje skupine: - kultura, - negotovost, - podpora, - razumevanje trga, - procesi in orodja, - timsko delo. Slika 4: S polno paro naprej. Slika 3: Deset razlogov za inoviranje. Razlogi za inoviranje: Deset razlogov za inoviranje in njihove vire podaja slika 3. Nadaljnja poglavja obsegajo naslednje vsebine: - Problemi ob začetku inoviranja - Reševanje dilem ob ustvarjanju idej - Predstavitev korakov metode FORTH - Lista preverjanja za inovacije (66 točk) - Nasveti za vodje delavnic (30 nasvetov) Tretji del knjige je naslovljen »S polno paro naprej«. Podaja napotke za izvedbo inovacijskih projektov. Knjiga je delo eksperta na področju inoviranja. Podaja celovit opis metode kot tudi pogojev, ki so ključni za uspešen razvoj inovacijskega projekta. Posebno pomembni so »mehki« dejavniki, ki veljajo za organizacijo, v kateri se izvaja inovacijski projekt, kot tudi za projektno organizacijo, kjer so ključne usmeritve o tem, kako organizirati delo tima, da bo rezultat njihovega dela organizacija sprejela in ga uspešno uporabila za realizacijo svojih poslovnih ciljev. Priporočam jo vsaki organizaciji, ki mora izboljšati konkurenčnost svojih proizvodov in storitev z inovativnimi pristopi ter z rešitvami, ki bodo naredile vtis na njihove odjemalce. Predogled knjige je možen na tem naslovu: http://issuu.com/bis_publishers/docs/the_innovation_expedition junij 2013 29 Igor Žužek Svet je naš dom Zgodba o »nišnem igralcu« Jakša d.o.o. Danes je v družinskem podjetju JAKŠA Magnetni ventili d.o.o. 14 zaposlenih, od delavcev v proizvodnji do strojnih in elektroinženirjev. Stane starejši, ustanovitelj podjetja, je leta 1965 skupaj z ženo začel svojo dejavnost kot obrtnik. Razvil in izdeloval je magnetne ventile za Gorenjeve pralne stroje. Že leta 1975 je začel izvažati v zahodnoevropske države. Dejavnost je pospešeno napredovala in delavnica je prerasla v družinsko podjetje. V letu 1983 so dali na trg svoj prvi magnetni ventil v ohišju iz kovane medi, z magnetnim krmilnim sklopom, ki so ga sami razvili. Uporaba sodobnih orodij za konstruiranje, preskušanje in proizvodnjo jim je v naslednjih letih pomagala dodatno razširiti ponudbo ventilov za najrazličnejše medije in industrijske panoge. Potem je prišla globalizacija in z njo množična industrijska proizvodnja. Bilo je samo vprašanje časa, kdaj bo nastopila cenejša konkurenca. In je. Najprej v Italiji in potem še cenejša na Kitajskem. Množična proizvodnja je z razmahom globalizacije zanje postajala vse manj zanimiva. Šlo je samo na slabše. V letih 1989-90 so se odločili: »STOP! Velikih serij ne bomo več delali!« Tako so čez noč ostali brez kupcev. Recept uspeha? »Kmečka pamet«, pove Stane starejši, ki še vedno redno prihaja na delo. Pomaga in svetuje na podlagi svojih dolgoletnih izkušenj. - »Res dobro, da smo se takrat odločili tako, kot smo se!« Ko so se razšli z Gorenjem, je bilo sprva težko. A so se zanašali na svojo iznajdljivost in inventivnost, ki jih ni pustila na cedilu. Proizvodni program, ki so ga že leta 1997 predstavili na internetu, jim je omogočil, da so se uporabniki s celega sveta začeli obračati na podjetje Jakša, ki je hitro reševalo njihove probleme in jim dobavljalo ustrezne izvedbe magnetnih ventilov. Tako je njihova proizvodnja sčasoma postajala vse bolj nišna. Čas jim potrjuje, da je to prava usmeritev. Danes je njihov kupec ves svet. Naročila prihajajo iz 70 držav z vseh kontinentov. Med našim pogovorom se je zaslišal faks. Stane mlajši vstane, da ga prestreže…Novo naročilo iz Peruja! Mimogrede, odlični kupci so Kitajci, in tudi hitri plačniki. Vsa odličja kakovosti podjetja Jakša • Certifikat za sistem vodenja ISO 9001 - od leta 1994 • Certifikat o skladnosti za tuljave v eksplozijsko varni izvedbi (»ATEX« direktiva 94/9/ EC) • Izjava o presoji sistema kakovosti proizvodnje (»ATEX« direktiva 94/9/EC) • Oznaka CE (Direktivi 2004/108/EC and 2006/95/EC) - tuljave TM25, TM30, TM35 in TM40 • UL Recognized Component - tuljave TM25, TM30 in TM35 Vir: http://www.jaksa.si/ »Skrb za kakovost je eno osnovnih vodil podjetja JAKŠA. Nadzor kakovosti nam omogoča računalniško podprt poslovni sistem, ki poleg proizvodnje vključuje tudi raziskave, razvoj, trženje in analize.« Bili so eno izmed prvih podjetij v Sloveniji, ki so se podala v pridobitev certifikata kakovosti. Njihov je pri SIQ je voden pod zaporedno številko 6. Certifikat iz potrebe, ker je bilo to nujno? Pravzaprav ne. »Po certifikatu nas kupci niti ne sprašujejo.« Zaželeli so si ga zaradi sebe, da bi dodelali »hišno ureditev«, ki so jo postavili na noge sami. Do vzpostavitve popolnega reda jim je, kot ocenjujejo danes, takrat manjkalo še kakšnih 6 do največ 10 odstotkov. Vendar je po njihovem mnenju pomembno, da so stvari urejene in pregledne; izpolnjevanje zahtev standardov pri tem predstavlja zanesljiv referenčni okvir. »Nova orodja uvajamo premišljeno, v najmanjšem možnem obsegu« Zagovarjajo preproste in učinkovite rešitve, brez večjih pretresov, sprememb ali prehitre menjave opreme. »Vse se mora podrejati outputu in ne obratno!« Zgodilo se jim že, da so nabavili najnovejšo opremo in programe, v želji, da bi jim to pomagalo k večjemu uspehu poslovanja. A se je zgodilo ravno obratno: poslovanje se jim je čez noč zakompliciralo, naenkrat se jim je pojavila potreba po dodatnem usposabljanju v velikem obsegu, kar jih je motilo pri njihovi osnovni dejavnosti. Iz te izkušnje so se veliko naučili. Zato so danes še vedno »na Linuxu«. »Vse naše poslovanje temelji na znanju in izkušnjah ter na veselju do tega, kar počnemo. » Svoje znanje so vedno nadgrajevali v sodelovanju z naročniki, glede na njihove specifične potrebe«, izkušnje dograjujejo iz dneva v dan. Vsak njihov ventil je tako rekoč unikaten. Tako poseben in tako hitro doživi konstrukcijsko izpopolnitev, ki izhaja iz prakse in potreb posameznega kupca, da ga je skorajda nemogoče kopirati. Tu patent nima pravega smisla, saj je zaščita v hitrem razvoju. Morda bi lahko rekli, da je ravno v tem recept uspeha. V hitrem odzivu in prožnosti na želje in zahteve kupcev, ki ga le-ti znajo ceniti. Konkurenčna prednost je tudi v preskušeni kakovosti. Pri njih temu posvečajo prav posebno pozornost. Posamezne ventile podvržejo skorajda ne- junij 2013 30 skončnemu preskušanju - s pol milijona do miljon vklopov brez napake. Za konkretne aplikacije se izvaja ponovno preskušanje, saj se njihovi izdelki vgrajujejo v specifične sisteme, kjer se lahko pojavi kakšna vnaprej nepredvidena težava. Kot povesta Staneta, je problem ponavadi pri kupcu, le redko pri njih. Če je napaka vendarle njihova, jo tudi priznajo in hitro odpravijo. V vsakem primeru pa pomagajo do optimalizacije svojih izdelkov v sestavljenih sistemih pri kupcih. Nudijo celovito podporo in svetovanje. Tudi v tem je ključ njihovega uspeha. Zato je tako zelo pomembno, da se spoznajo na zakonitosti industrijskih procesov in na njihovo specifiko. »Ne tržimo le ventilov, tržimo knowhow in, celo več kot to, našim kupcem nudimo celovito storitev in jih spremljamo tudi še potem.« S takšnim načinom poslovanja je podjetju Jakša na posameznih področjih uspelo priti do renomeja, s kakršnim se ne morejo pohvaliti niti največja podjetja z zvenečimi imeni. Na primer: celotni sektor potapljaške opreme v ZDA daje prednost ventilom Jakša. Ker so jih opazili Američani (različni sejmi so tu lahko v veliko pomoč), so se zanje začeli zanimati proizvajalci potapljaške opreme od vsepovsod. Potem so tu še druge posebne, včasih zelo nenavadne uporabe njihovih ventilov, vzemimo tale primer: torbe za prenos človeških organov, kjer je pomembno, da je ventil pri napajanju čim bolj varčen. In – rečeno, storjeno - prav takšnega so razvili! Dopolnilna dejavnost: proizvodnja električne energije Ko nanese beseda o ekologiji – torej tudi Slika 2: Ventili, izdelani po posebnih zahtevah kupcev. Slika 3: Za ekstremno nizke temperature, do minus 196°C. o nižji porabi energije -, v podjetju pravijo, da doseganje ekoloških učinkov ni možno na račun kakovosti, denimo z uporabo neprimernega, manj zdržljivega materiala, ki bi povečala delež zdaj skorajda neobstoječih reklamacij. Pač pa jim je uspelo dosti prihraniti z montažo sončnih celic na strehi in z uvedbo luči LED za razsvetljavo v njihovi poslovni stavbi. Enkrat več elektrike, kot je porabijo za lastne potrebe (okoli 45kW), oddajajo v javno distribucijsko omrežje. Tako so, pravzaprav nenačrtno, postali še proizvajalci električne energije. Slika 1: Do 95 % nižja poraba električne energije z novo generacijo magnetnih ventilov. Majhne serije, a visoka tehnologija in dovršene rešitve Naročila ventilov, ki jih prejemajo, so na prvi pogled razmeroma majhna – včasih en sam ventil, drugič 30 ali 40, naslednjič 100, lahko junij 2013 31 SESTAVNI DELI IN TERMINOLOGIJA MAGNETNIH VENTILOV DIREKTNI VENTIL 1. Tuljava 2. Tulec magneta 3. Jedro magneta 4. Vzmet jedra 5. Tesnilo 6. Ohišje pa tudi vse do 1500 kosov – , a so ravno prav velika, da so zanimiva zanje in za njihove kupce. Pri tem so odločilnega pomena hiter odziv, ponujene visokotehnološke rešitve in strokovna podpora. Navedene količine ventilov so primerne tudi za distribucijske servise, ki zagotavljajo hitro dobavo »na drugi konec sveta« že v nekaj dneh. Oglaševanje na spletu nekoč in danes Kot že rečeno, internet uporabljajo vse od MEMBRANSKI ALI BATNI VENTIL 1. Tuljava 2. Tulec magneta 3. Jedro magneta 4. Vzmet jedra 5. Tesnilo 6. Ohišje 7. Membrana ali bat 8. Vzmet membrane ali bata 9. Krmilna (servo) odprtina 10. Pokrov ventila leta 1997. Katalog s svojo ponudbo so tja postavili takoj, ko je bilo to mogoče. Danes si poslovanja brez komuniciranja preko svetovnega spleta sploh ni več mogoče predstavljati. Le-temu si prilagodili tudi svoj pristop v trženju in izboljšali – tudi bistveno pocenili – svoje oglaševanje. Pomembna so postala iskalna gesla; plačujejo se zadetki. Vedno pa ni bilo tako. Spletno oglaševanje je bilo sprva precej drago, brez doseganja zaželene ciljnosti, s katero je danes mogoče uresničiti velike premike v opaženosti ponudbe. Več o vrstah ventilov, medijih, za katere se uporabljajo, tehničnih lastnostih in načinu delovanja le-teh na spletnem naslovu http://www.jaksa.si/ junij 2013 32 Borut Pretnar 1 Splošno Procesi so eden glavnih elementov sistema vodenja kakovosti. Procesni pristop je že dolgo uveljavljen tako v standardu ISO 9001 kakor tudi v drugih modelih, npr. v modelu odličnosti EFQM. Statistična orodja za obvladovanje procesov pa so predvsem uporaba kontrolnih kart (»statistical process control«, okrajšano SPC) in obvladovanje procesne zmogljivosti (»process capability«), kot klasično orodje pride v poštev tudi prevzemno vzorčenje (»acceptance sampling«). V zvezi z izboljševanjem in optimiranjem procesov je treba omeniti še načrtovanje in vrednotenje poskusov (»Design of Experiments«, okrajšano DoE). O uporabi statističnih metod v zvezi z zahtevami standarda ISO 9001 govori bolj podrobno standard ISO/TR 10 017 Guidance on statistical techniques for ISO 9001: 2000. Statistični kotiček Kontrolne karte – statistično orodje za obvladovanje procesov Izraz »kontrolna karta« je v slovenščini sicer uveljavljen, vendar nekoliko sporen izraz, preveden iz angleškega izraza »control chart«. Angleški izraz »control« namreč ne pomeni »kontrole« kot jo pri nas po navadi razumemo (temu ustreza angleški izraz »inspection«), temveč »obvladovanje« (ali tudi »reguliranje« in »nadzorovanje«). Tako je npr. nemška terminologija dosledno iztrebila prejšnji izraz »Kontrollkarte« in ga nadomestila z (nekoliko nerodnim) izrazom »Qualitätsregelkarte«. Glede na bolj ali manj udomačeni izraz, ki ga najdemo tudi v Statističnem terminološkem slovarju [1], bomo verjetno ostali pri »kontrolni karti«. Podobno velja za izraz »kontrolna meja«, za katero obstaja v angleščini poleg izraza »control limit« tudi sinonim »action limit«, v nemščini pa »Eingriffsgrenze«. V slovenščini bi temu morda ustrezal izraz »meja ukrepanja« ali »meja posega« (v proces). Terminološki zmedi na področju tehniške statistike bi lahko naredili konec s prevodom številnih specifičnih izrazov, ki so navedeni in definirani v trodelnem terminološkem standardu ISO 3534 [2], pa jih (sicer solidno zasnovani) slovar [1] ne vsebuje. Skrbno je treba razlikovati med »kontrolno mejo« in »tolerančno mejo«. Prva je rezultat statističnega izračuna in je obvezno včrtana na kontrolno karto. Druga je predpisana na podlagi tehničnega premisleka, nanaša se izključno na individualne meritve (nikoli na povprečja vzorcev) in na kontrolni karti nima kaj iskati. Pomembna pa je v zvezi z obvladovanjem procesne zmogljivosti. Kontrolna karta je torej grafičen prikaz zaporednih vrednosti, ki se praviloma gibljejo med včrtano zgornjo in spodnjo kontrolno mejo, gl. primer kontrolne karte na sliki. Pogosto je včrtana tudi »središčna linija« (»center line«). Zaporedne vrednosti so običajno povprečja individualnih vrednosti v periodično odvzetih vzorcih ali pa so (redke- je) kar neposredno izmerjene individualne vrednosti. Dokler se zaporedne vrednosti naključno vrstijo znotraj kontrolnih mej, velja, da proces obvladujemo. Če katera od zaporednih vrednosti pade izven kontrolnih mej, je to signal, da s procesom nekaj ni v redu in da je treba korektivno ukrepati. Četudi se zaporedne vrednosti vrstijo znotraj kontrolnih mej po kakšnem nenavadnem (običajno vnaprej določenem) vzorcu, je to signal za ukrepanje v zvezi s procesom. Kontrolne karte je »izumil« Američan Walter Shewhart in so v rabi že več kot osemdeset let. V tem času se je spremenilo marsikaj, kart npr. ni treba več risati ročno. Izračune in izris lahko prepustimo računalnikom. Komercialni računalniški programi v splošnem omogočajo vnašanje vrednosti in izris najpogostejših vrst kart. Številni uporabniki Microsoftovega Excela si lahko pomagajo s knjigo [3], ki ji je priložena zgoščenka s programi. Tudi na internetu se včasih najdejo prosto dostopni programski pripomočki. 2.Vrste kontrolnih kart in razlike med nacionalnimi praksami Najpogostejša vrsta kontrolne karte je karta »x-črta« (»x-bar«). To poimenovanje je izpeljano iz matematične oznake za povprečno (aritmetično srednjo) vrednost vzorca neke spremenljivke »x«, označeno s prečno črto nad »x«. V tem primeru gre torej za karto, ki nadzoruje lego (srednjo vrednost) neke tehnično ali poslovno pomembne zvezno merljive količine. Vendar je poleg lege neke količine enako ali še bolj zanimiva njena razpršenost. Le-to je treba torej nadzorovati z vzporedno karto, izpeljano iz istih vzorcev. Za razpršenost obstaja več parametrov. Tradicionalno se v karte vnaša razmik ali razpon (»range«) »R«, to je razlika med največjo in najmanjšo vrednostjo vzorca. S pojavom žepnih junij 2013 33 računalnikov se vedno pogosteje vnaša standardni odklon vzorca »s« in v redkih primerih kar varianca vzorca »s2«. Karta z nadzorom tako lege kot razpršenosti je torej sestavljena iz dveh vzporednih delnih kart, gl. primer na sliki. Dokler proces ni izpostavljen motnjam, je tudi stabilen, kar pomeni, da se tako njegova lega kot tudi razpršenost ne spreminjata. Opisana vrsta »dvotirne« karte temelji na predpostavki, da imamo opravka s procesom, katerega izhod je porazdeljen po Gaussovi »normalni« porazdelitvi (distribuciji). Tej porazdelitvi se je pri vnosu povprečij vzorcev možno zadovoljivo približati s povprečji vsaj štirih do petih individualnih vrednosti tudi v primeru, ko individualne vrednosti same niso porazdeljene po Gaussovi distribuciji. Izkušnje to potrjujejo, matematično pa to utemeljuje tako imenovani centralni limitni izrek. Naslednje štiri tradicionalne vrste kart ne temeljijo na meritvah zveznih količin, ampak na preštevanju bodisi opisnih (atributivnih) neskladnosti ali števila napak: -- p-karta za delež neskladnih primerkov v vzorcu spremenljive velikosti, -- njena izvedenka np-karta za število neskladnih primerkov v enako velikih vzorcih s številom primerkov n, -- c-karta za število napak na konstantnem številu (običajno naravnih) enot proizvoda, -- u-karta za število napak, deljeno s spremenljivim obsegom vzorca. 102,0 101,0 100,0 99,0 98,0 97,0 96,0 Če povečujemo razmik med kontrolnima mejama, se veča prvo in zmanjšuje drugo tveganje -in obratno. V praksi se je uveljavilo nekaj najpogostejših pravil za izračun kontrolnih mej. Pravila za izračun med nacionalnimi praksami razlike kažejo razlike, ki nikakor niso zanemarljive. Nepoznavanje teh razlik lahko v neugodnih okoliščinah pripelje do zmede in do napak. Najbolj se med seboj razlikujeta ameriška praksa in nemška praksa. Podroben opis izračunov kontrolnih mej in zlasti razlik med nacionalnimi praksami presega okvir tega članka. Na kratko lahko le povzamemo, da je ameriški tradicionalni Shewhartov pristop nekoliko preprostejši in zato primernejši za matematično nešolano osebje v proizvodnji, nemški pristop pa je matematično doslednejši in zato zahtevnejši za uvedbo in uporabo. Ameriški pristop vztraja pri (običajno trikratnih) empirično preverjenih mnogokratnikih standardnih odklonov za oddaljenost kontrolnih mej simetrično od središčne linije, in sicer ne glede na to, ali gre za simetrično ali nesimetrično distribucijo. Nemški pristop pa temelji na kumulativnih verjetnostnih porazdelitvah, ki znotraj kontrolnih mej zajemajo večino (zaokrožen odstotek, npr. 99 %) procesne populacije, preostali delež karta x-črta vzorec (npr. 1 %) pa v enakih delih (npr. 0,5 % in 0,5 %) ostaja nad zgornjo oziroma pod spodnjo kontrolno mejo. Primer klasične dvotirne kontrolne karte tipa »x-črta« in »s« za 50 vzorcev je prikazan na sliki. Karta je povzeta po knjigi [4]. Na sliki so lepo vidne kontrolne meje, ki se v odvisnosti od velikosti vzorca spreminjajo. Vidna je tudi ničelna spodnja kontrolna meja na s-karti. Poleg tradicionalnih vrst kart je vredno omeniti še karte, ki posebej občutljivo in hitro zaznajo majhne premike v procesu: tako imenovane karte tipa »CUSUM« (okrajšava za »cumulative sum« ali kumulativno vsoto) in tipa »EWMA« (okrajšava za »exponentially weighted moving average« ali eksponentno ponderirano pomično povprečje). Za področje kontrolnih kart obstaja obsežna literatura, številni priročniki in učbeniki z zelo različnim obsegom snovi in matematične zahtevnosti. Dober primer je npr. ameriški učbenik [5] trenutno v že sedmi izdaji. V Nemčiji so na voljo strokovne publikacije vplivnega Nemškega združenja za kakovost DGQ (Deutsche Gesellschaft für Qualität), npr. [6]. Kontrolne karte so delno celo standardizirane v mednarodnih standardih, npr. [7]. Najpogostejše vrste kart so znane in v uporabi že desetletja. Poleg te tradicije pa srečujemo tako v literaturi kot v praksi vedno nove predloge bodisi za inovativno rabo že obstoječih ali pa za povsem nove vrste kontrolnih kart, ki se včasih presenetljivo dobro obnesejo. Revije za uporabno tehniško statistiko kot npr. Quality Engineering, Journal of Quality Technology ali Technometrics sproti objavljajo vedno nove zamisli o uporabi kontrolnih kart in tudi nove vrste kart. Med manj znanimi vrstami kart naj omenimo naslednje: -- »conska karta« z razmeroma preprosto s-karta s x-črta Prvi dve karti temeljita na binomski, zadnji dve pa na Poissonovi porazdelitvi, od katerih v splošnem – za razliko od Gaussove - nobena ni simetrična. Za vse vrste kart velja, da je treba kontrolni meji pred začetkom vnašanja vrednosti dovolj natančno oceniti na podlagi predho- dno izmerjenih zaporednih vrednosti, ob stabilnem poteku procesa. Kontrolni meji se v splošnem zbližata, če se obseg vzorca poveča. Izbira prave razdalje med zgornjo in spodnjo kontrolno mejo terja premislek. Pazljivo je namreč treba uravnotežiti dve tveganji: -- tveganje, da kontrolna karta ne zazna in ne signalizira dejansko prisotne spremembe procesa in -- tveganje, da kontrolna karta po nepotrebnem signalizira procesno spremembo, ki v resnici ne obstaja. 2,500 2,000 1,500 1,000 0,500 0,000 vzorec Karta je sestavljena iz dveh vzporednih delnih kart, ki se nanašata na iste vzorce. Gre za karto tipa x-črta in s-karto, ki vzporedno nadzorujeta procesno lego (srednjo vrednost vzorca) oziroma procesno razpršenost (standardni odklon vzorca), oboje na ordinati. Na abscisi je označena zaporedna številka vzorca. Na karti za standardni odklon je vidna ničelna kontrolna meja, v skladu z ameriško prakso izračuna kontrolnih mej. Vzorci so sestavljeni iz treh, štirih ali petih primerkov. V skladu s številom primerkov v posameznem vzorcu se namreč spreminjata kontrolni meji. Karta je izdelana s pomočjo programa v Microsoftovem Excelu in povzeta po knjigi [4]. junij 2013 34 -- -- -- -- -- -- -- uporabo deluje na podlagi kazenskih točk, ki se sproti seštevajo in katerih število je odvisno od tega, v katero cono oddaljenosti od središčne linije pade izmerjena vrednost; vsota narašča, vendar lahko spet pade na nič; če pa vsota doseže kritično vrednost, je treba korektivno ukrepati, vsota pa se spet začne šteti na novo; karta, ki omogoča regulacijo procesa (»feedback adjustment«) v primerih, ko premikov (»drift«) procesa ni mogoče preprečiti. Vzrokov za premike včasih tehnično ali ekonomsko ni mogoče obvladati; karta poimenovana »cuscore«, posplošena varianta že omenjene karte tipa »cusum«, prilagojena za zaznavanje posebnih, vnaprej predvidenih oblik signalov; multivariatna karta omogoča strnjeno nadzorovanje več med seboj koreliranih nizov vrednosti, ki ob individualnem nadzoru sami zase ne bi signalizirali potrebe po korektivnih ukrepih; posebej zasnovane karte CCC ali CQC (Cumulative Count Charts oz. Cumulative Quality Charts) za procese z zelo nizkim deležem napak ali izmeta, običajno kombinirane z avtomatiziranim zapisom velikega števila sprotnih meritev; karte »short run« za kratke serije, kjer je na voljo razmeroma malo meritev za oceno parametrov, npr. za izračun kontrolnih mej; karte s kontrolnimi mejami, prilagojenimi specifičnim negaussovskim in nesimetričnim distribucijam, vključno s tako imenovanimi neparametričnimi kartami; »spektralne« karte, ki temeljijo na matematični transformaciji signalov z metodo Fourierove transformacije. Novosti so včasih posebej prikrojene za poslovno ali delovno področje, ki ne spada v tradicionalno materialno proizvodnjo: splošno storitveno področje, bančništvo in finance, v zadnjem času pa tudi zdravstvo, administracija, pedagoška dejavnost, merjenje delovne učinkovitosti… Citirana literatura: [1]Košmelj, B. in soavtorji: Statistični terminološki slovar, Statistično društvo Slovenije in Statistični urad R Slovenije, 2.razširjena izdaja, 2001 [2]ISO 3534 [2] Statistics – Vocabulary and symbols Part 1: General statistical terms and terms used in probability; Part 2 : Applied statistics ; Part 3 : Design of experiments [3]Zimmerman, S. M., M. L. Icenogle : Statistical Quali- ty Control Using Excel, ASQ Quality Press, 2nd ed., 2003 [4]Levinson, W. A., F. Tumbelty : SPC Essentials and Productivity Improvement – A Manufacturing Approach, ASQ Quality Press, 1997, str. 198 do 201. [5]Montgomery, D. C.: Statistical Quality Control – A Modern Introduction, Wiley, 7. izdaja, 2012 [6]DGQ-Band 16-32 : SPC 2 – Qualitätsregelkartentechnik, Beuth, 5. izdaja, 1995 [7]ISO 7870–1 Control charts – Part 1: General guidelines ; ISO/TR 7871 Cumulative sum charts – Guidance on quality control and data analysis using CUSUM techniques; ISO 7966 Acceptance control charts; ISO 8258 Shewhart control charts. SLOVENSKO ZDRUŽENJE ZA KAKOVOST IN ODLIČNOST Dimičeva 13 1000 Ljubljana tel. 01 5898 490, faks: 01 5898 491, e-mail: [email protected] PRISTOPNA IZJAVA ZA FIZIČNE OSEBE Želim se včlaniti v Slovensko združenje za kakovost in odličnost. Ime in priimek: __________________________________________________________ Rojen: _________________ v ______________________________________________ Naziv organizacije: _______________________________________________________ (točni podatki za izstavljanje računov) Naslov organizacije: ______________________________________________________ tel: ___________________ e-pošta:__________________________________________ ID št. za DDV: _______________________ zavezanec za DDV: DA NE Delovno mesto: __________________________________________________________ Domači naslov: __________________________________________________________ tel: ___________________ e-pošta:__________________________________________ Pošto in revijo Kakovost mi pošiljajte v službo/domov (obkrožite) Kategorija članstva Višina članarine Članarino bo plačevalo podjetje/organizacija: d.d., d.o.o. s.p. in druge oblike 60 EUR Članarino bom plačeval(a) sam(a) s svojega transakcijskega računa 40 EUR Študent(ka)/upokojenec(ka) 10 EUR Datum: ___________________ Podpis:______________________________________ junij 2013 35 Andrej Petelin, Adria Airways d.d. POVZETEK Letalstvo se je v 110 letih zgodovine nesluteno razvilo. Drugo polovico tega razvojnega obdobja lahko natančno preučujemo zato, ker je statistično zelo dobro obdelana. Letni statistični podatki so za nadaljnji razvoj letalskega prometa pomembni predvsem za ugotavljanje smeri nadaljnjega razvoja in kot vir sistemske opredelitve nevarnosti in njihove prednostne obravnave na osnovi ocene pripadajočega varnostnega tveganja, saj »0 nesreč« ostaja krovni globalni cilj letalskega prometa. Poslovni kazalniki govorijo predvsem o pogojih in okoliščinah, v katerih deluje letalski promet, varnostni kazalniki prikazujejo, kje na poti do krovnega cilja »0 nesreč« se nahajamo, kazalniki kakovosti pa merijo sposobnost letalskega prometa, da izpolni pričakovanja svojih odjemalcev. Letalski promet z očmi statistike splošni GLOBALNI POGLED NA LETALSKi PROMET „Obstajajo tri stopnje laži: laž, prekleta laž in statistika.” Tako se glasi izjava, ki jo običajno pripisujemo Marku Twainu, čeprav naj bi ta samo ponovil že takrat staro misel. A še dandanes ta izjava lepo ilustrira povprečen odziv ljudi na statistiko. Pa tudi povprečen odziv zaposlenih na novico (glej vir [1]), da metodologija statistične kontrole kakovosti 90 let po uvedbi v proizvodnjo (W. A. Shewhart, 1924, Bell Telephone) preko vpeljave sistema upravljanja varnosti (Safety Management System) (glej Vir [2]) vstopa tudi v storitveni del letalske industrije, ni dosti drugačen. Ko razmišljam o možnih razlogih za tak odziv, mi pride najprej na misel človeška površnost, ki si ne vzame časa niti za opredelitev kazalnika, kaj šele za podroben razmislek o tem, kaj nam ta kazalnik dejansko kaže – zadošča ji ime kazalnika, vsebino kazalnika pa si posamezniki nato razlagajo v skladu s svojimi predstavami o pomenu njegovega imena, saj za kaj več praviloma ni časa. Dodamo lahko še človeško črnogledost v smislu teorije zarote, ki predpostavlja, da tisti, ki imajo moč, statistične podatke zlorabljajo v skladu s svojimi interesi in jim zato tako in tako ne gre verjeti. Manevrski prostor za manipulacijo s statističnimi podatki seveda obstaja – skrit v opredelitvi kazalnika, robnih pogojih opazovanja ali primerjavi kazalnika po obdobjih, iztrganju kazalnika iz konteksta ali v zavajajoči interpretaciji kazalnika. Prav zato se moramo kazalnikov lotiti z veliko natančnostjo in previdnostjo, da preverimo njihovo pravilnost in izključimo možne zlorabe in površne uporabe. Izjava „eno je statistika, drugo pa življenje” dobro opisuje situacijo, ko slika, ki jo dajejo kazalniki, v očeh opazovalca ne ustreza dejanskemu stanju. V nadaljevanju zato razpravljam o sliki letalskega prometa, kot si jo svetovna javnost ustvarja na podlagi poslovnih in varnostnih kazalnikov ter kazalnikov kakovosti. Poslovni vidiki Poslovni kazalniki govorijo predvsem o pogojih in okoliščinah, v katerih deluje Letalski prevozniki – podjetja v globalnem merilu – primerjava EBIT KLJUČNE BESEDE Letalski promet, razvoj, statistični podatki, poslovni kazalniki, varnostni kazalniki, kazalniki kakovosti. Letalski prevozniki-linije: Latinska Amerika Azija/Pacifik S. Amerika Slika 1: EBIT Margins 2010-2012 (Vir: [6]). Srednji Vzhod Evropa Afrika junij 2013 36 letalski promet. Obseg realizacije letalskega prometa je največkrat opredeljen s številom prepeljanih potnikov, številom opravljenih letov ali številom potniških kilometrov, tj. seštevkom vseh njihovih preletenih kilometrov (RPK = revenue passenger kilometer). Po podatki Mednarodnega združenja za zračni transport IATA (International Air Transport Association) [3] je bilo v letu 2011 opravljenih 38 milijonov letov, od tega so 30 milijonov letov opravila reakcijska letala, 8 milijonov pa turbopropelerska letala. Na teh letih je bilo prepeljanih 2,8 milijarde potnikov, ki so skupaj preleteli 5,2 trilijona RPK. V letu 2011 je potniški promet (RPK) narasel za 5,9 % glede na leto 2010, dobiček pa se je zmanjšal za 50 %, na 7,9 milijarde dolarjev, predvsem zaradi višjih stroškov goriva – cena sodčka nafte se je v letu 2011 podražila za 40 %. Po stroškovni plati je zanimivo, da gorivo danes v povprečju predstavlja že 30 % operativnih stroškov (pred 10 leti le 13 %), zato ne čudi, da si celotna letalska industrija - od proizvajalcev letalskih motorjev do letalskih prevoznikov in kontrole zračnega prometa prizadeva do leta 2020 zmanjševati porabo goriva za 1,5 % letno in tudi s tem do leta 2050 zmanjšati količino emisij toplogrednih plinov na polovico količine, zabeležene leta 2005. V letih 2001-2010 je po statistiki Združenja evropskih letalskih prevoznikov AEA (Association of European Airlines) število potnikov naraslo za 58 %, prihodki pa so se zmanjšali za 30 %, na evropskih letih celo za 43 %. V istem obdobju so se, preračunano na razpoložljivi tonski kilometer (ATK - available tonne kilometer) - stroški dela zmanjšali za 6 %, navigacijski stroški so se povečali za 22 %, gorivo se je podražilo za 79 %, letališke takse - preračunano na število letov - pa so se povečale za 88 %. Porazno stanje evropskih prevoznikov je razvidno s slike 1. Varnostni vidiki Varnostni kazalniki prikazujejo, kje na poti do krovnega cilja »0 nesreč« se nahajamo. Leto 2011 je bilo poimenovano kot „najvarnejše leto v zgodovini letalstva nasploh”, leto 2012 pa je bilo še varnejše. V tem so si edini vsi, ki se v globalnem okviru ukvarjajo s statistiko varnosti letalstva, v prvi vrsti Mednarodna organizacija civilnega letalstva ICAO (International Civil Aviation Organization) kot najvplivnejša globalna organizacija z vplivom na države članice in njihove agencije, ki so odgovorne za varnost civilnega letalstva, in Mednaro- Nesreče z odpisom na Zahodu zgrajenih reakcijskih letal na milijon letov 2002 - 2011 Slika 2: Število odpisanih letal na milijon letov v letih 2002-2011 (Vir: [3]). dno združenje za zračni transport IATA kot najvplivnejše globalno združenje letalskih prevoznikov. Seveda pa svoje statistike o varnosti letalstva vodijo tudi različna druga združenja, zavarovalnice in strokovne revije. V nadaljevanju se med različnimi statistikami pojavijo razlike. Približno isto zgodbo o varnosti letenja v letu 2011 v svetovnem merilu nam na različne načine pripovedujejo naslednji kazalniki: -- najvarnejše leto doslej po številu odpisanih letal na milijon letov 0,37, kar pomeni 61 % varneje kot v letu 2002, -- število odpisanih letal 11 (17 v letu 2010), -- število umrlih v letalskih nesrečah 486 (786 v letu 2010), -- število nesreč na Vzhodu in Zahodu zgrajenih letal 92 (94 v letu 2010), od tega 32 (21 v letu 2012) nesreč s smrtnimi žrtvami; v teh nesrečah je po statistiki Flightglobal v letu 2011 umrlo 514, v letu 2012 pa 425 ljudi, -- po statistiki Flightglobal, ki upošteva vse nesreče s smrtnimi žrtvami brez omejitev: število nesreč s smrtnimi žrtvami na milijon letov 0,71 (0,43 v letu 2012); povedano obrnjeno, 1 nesreča s smrtnimi žrtvami na 1,4 milijona letov v letu 2011 oziroma 1 na 2,3 milijona letov v letu 2012, kar pomeni 65-odstotno izboljšanje glede na leto 2011 kot „najvarnejše leto doslej”, -- zanimiv je podatek, da 376 letalskih družb registra IOSA (IATA Operational Safety Audit), za katerega je potrebno vsaki 2 leti uspešno opraviti obsežno celostno presojo operativne varnosti, ki vključuje „5 ljudi x 5 dni”, opravi 64 % vseh svetovnih komercialnih letov, njihovo število nesreč na milijon letov pa je za 52 % boljše kot pri prevoznikih ne-IOSA. Glavni vzrok za različne vrednosti v na prvi pogled enakih statističnih kategorijah tiči v razlikah med opredelitvami, ki se skrivajo za navidezno istimi termini. V svetovni praksi se največ uporabljajo opredelitve Mednarodne organizacije civilnega letalstva ICAO (International Civil Aviation Organization), Ameriškega organa za prometno varnost NTSB (National Transportation Safety Board) in Fundacije za varnost v letalstvu FSF (Flight Safety Foundation). Če pogledamo opredelitev nesreče iz ICAO, Priloga 13, ki jo namenoma puščam v izvirniku, nam bo hitro jasno, da je možnosti za razlike „pri štetju” precej. Accident - An occurrence associated with the operation of an aircraft which takes place between the time any person boards the aircraft with the intention of flight until such time as all such persons have disembarked, in which (a) a person is fatally or seriously injured as a result of: being in the aircraft; or direct contact with any part of the aircraft, including parts which have become detached from the aircraft; or direct exposure to jet blast (except when the injuries are from natural causes, self inflicted or inflicted by other persons, or when the injuries are to stowaways hiding outside the areas normally available to the passengers or crew); or (b) the aircraft sustains damage or structural failure which: adversely affects the structural strength, performance or flight characteristics of the aircraft and would normally require major repair or replacement of the affected component (except for engine failure or damage, when the damage is limited to the engine, its cowlings or accessories; or for damage limited to propellers, wing tips, antennas, tires, brakes, fairings, small dents or puncture holes in the aircraft skin); or (c) the aircraft is missing or is completely inaccessi- junij 2013 37 ble. (opredelitev iz ICAO, Priloga 13) V širšem smislu je del opredelitve tudi območje merjenja. Iz tega vira prihaja do razlik zato, ker si različne statistike v skladu s svojimi interesi in potrebami različno omejijo območje merjenja: npr. prva statistika šteje le nesreče „na Zahodu grajenih reaktivnih letal ”, druga šteje le nesreče „vseh na Zahodu in Vzhodu zgrajenih letal, ne glede na vrsto pogona in z največjo vzletno maso nad 5700 kg”, tretja le nesreče „potniških letal/ komercialnih zračnih prevozov (Commercial Air Transportation)” ali npr. „potniških letal z več kot X sedeži” ipd., medtem ko zavarovalnice preštevajo odpisana letala (Hull Loss1), saj morajo za njih izplačati zavarovalnine, medije pa predvsem zanima število smrtno ponesrečenih v letalskih nesrečah. 1 Hull Loss – izguba lupine; termin se nanaša na odpis ladje, plovila. Letalo je zračno plovilo in letalstvo se je razvilo iz mornarice, zato v angleškem izrazoslovju še vedno najdemo tudi povsem pomorske izraze; tudi naziva kapitan (Captain) in prvi častnik (First Officer) sodita mednje, medtem ko ju ameriški kolegi imenujejo pilot (Pilot) in kopilot (Co-pilot). Letne statistične podatke je potrebno obravnavati v kontekstu nekajletnega obdobja. Letalski promet pa se hitro spreminja, tako da za medsebojno primerljiva v splošnem veljajo leta znotraj obdobja 5 let. V nadaljevanju je prikazano izboljšanje varnosti civilnega letalstva skozi statistiko letalskih nesreč v obdobju 1959-2010. Kjer je naveden „delež”, pomeni to preračun „na milijon letov/sektorjev”. Slika 3 prikazuje gibanje števila vseh nesreč, vseh nesreč s smrtnimi žrtvami, odpisanih letal in števila smrtnih žrtev na letalih. Vse nesreče * Nesreče s smrtnimi žrtvami * Nesreče z odpisom letala * Smrtne žrtve na letalu * * preračunane na milijon letov Žrtve Nesreče 1959 - 2010 Leto Slika 3: Letalske nesreče v obdobju 1959-2010 (Vir: [4]). Tabela 1: Letalske nesreče v obdobju 1959-2010 po vrsti leta (Vir: [4]). V Tabeli 1 je isto obdobje prikazano še tabelarično. Dodane so tudi žrtve letalskih nesreč na tleh. Za marsikateri kazalnik je večina letalskih družb premajhna, da bi lahko zgolj na podlagi analize svojih rutinsko zbiranih operativnih podatkov izdelale statistično verodostojno sliko kazalnika, iz katere bi lahko z zadostno zanesljivostjo razbrali vzorce in pričakovani tok dogodkov. Enako velja za večino držav. Zato je vlogo zbiranja in analize podatkov, ki jih za standardizirane kazalnike pošiljajo letalske družbe članice, prevzela IATA, pri državah članicah pa enako vlogo igra ICAO. S poenotenjem obeh statistik, vključno s poenotenjem opredelitev kazalnikov v najširšem pomenu, za katerega si v zadnjih letih prizadevata ICAO in IATA, bo narejen pomemben korak naprej na področju globalnega statističnega napovedovanja neželenih varnostnih dogodkov v svetovnem letalstvu. Trenutno se za potrebe letalskih prevoznikov s tem ukvarja IATA, ki poleg tega članicam omogoča, da iz baze podatkov IATA STEADES črpajo (seveda deidentificirane) podatke, ki jih potrebujejo za svoje specifične statistične raziskave, največkrat za oceno verjetnosti nekega dogodka, ki jo potrebujejo v procesu obvladovanja varnostnega tveganja za oceno varnostnega tveganja. Tudi v tem primeru je potrebno paziti na primerljivost uporabljenih podatkov. Zato so na sliki 7 poleg globalnih vrednosti za leti 2010 in 2011 kazalnika števila zaradi nesreč odpisanih letal na milijon letov prikazane tudi vrednosti kazalnika za posamezno regijo IATA. junij 2013 38 Vidiki kakovosti Slika 4: Letalske nesreče v obdobju 1959-2010 po tipih letal (Vir: [4]). Kazalniki kakovosti merijo sposobnost letalskega prometa, da izpolni pričakovanja svojih odjemalcev. Obstajata dva pojma, ki sta povezana s potovanji, ob katerih ljudje najprej pomislimo na letalski promet: zamude in izgubljena prtljaga. Tudi za tovrstne globalne statistike skrbi IATA, obstajajo pa tudi druga združenja (v Evropi npr. AEA = Association of European Airlines) in zveze prevoznikov (npr. Star Alliance), ki se z enako statistiko ukvarjajo v okviru svojega članstva. V okviru AEA se v povezavi z zamudami spremlja 3 kazalnike: 1) število letov, ki so imeli v odhodu več kot 3 minute zamude, 2) število letov, ki so imeli v odhodu več kot 15 minut zamude in 3) povprečna zamuda. IATA je za ugotavljanje vzrokov zamud izdelala klasifikacijo zamud, ki pilotom omogoča, da v svoje poročilo vpišejo le standardizirano dvomestno kodo, kar je osnova za statistično analizo zamud. Uspešnost obvladovanja potniške prtljage prikazuje kazalnik „število napačno usmerjenih kosov prtljage na 1000”. V letu 2007 je to število v svetovnem merilu znašalo 19, v letu 2011 le še 9. V letu 2012 je na 200 letališčih, odgovornih za 85 % vseh napačno usmerjenih kosov prtljage, potekal program BIP (BIP = Baggage Improvement Program) s ciljem razpoloviti število napačno usmerjenih kosov. V maju leta 2012 je bilo v povprečju doseženo že 35–odstotno izboljšanje. Zaključek Slika 5: Letalske nesreče v obdobju 2001-2010 po fazah leta (Vir: [4]). ARC – neobičajen spust na pisto, CFIT – zasilni pristanek, EVAC – evakuacija, F-NI – ogenj, dim (brez trka), FUEL – vzrok: gorivo, LOC-I – izguba kontrole med letom, MAC – trk na višini, OTHR – drugo, RAMP – manevriranje na tleh, RE – zdrs s piste (pri vzletu ali pristanku), RI-VAP – trčenje na pisti z vozilom, drugim letalom ali človekom, SCF-NP – odpoved sistema ali sestavnega dela, UNK – nepoznan ali neopredeljen vzrok, USOS – prehiter/prepozen spust, WSTRW – udar oziroma poškodba zaradi bočnega vetra ali nevihte Nobena nesreča ni bila zabeležena zaradi naslednjih dejavnikov: ADRM – letališče, AMAN - sunkovit manever, ATM – kontrola letov/komunikacije, navigacija, nadzor, BIRD – ptice, CABIN – dogodki, povezani z varnostjo v kabini, F-POST – ogenj/dim po trku, GCOL – trk s tlemi ob pristanku, ICE – zmrzovanje, LALT – operacije na nizki višini, LOC-G – izguba kontrole na tleh, RI-A -trk z živaljo na pisti, SEC – varnostni zaplet, TURB – zračni vrtinec Za popoln opis obiščite spletno stran http://www.intlaviationstandards.org Slika 6: Letalske nesreče v obdobju 2001-2010 po kategorijah CICTT (Vir: [4]). Opomba: CAST/ICAO Common Taxonomy Team/Skupina za skupno taksonomijo (CICTT) je plod sodelovanja Mednarodne organizacije civilnega letalstva ICAO in Skupine za varnost v komercialnem letalstvu CAST (Commercial Aviation Safety Team). Statistika je orodje, ki nam olajša preučevanje stvarstva. Le-to v zadnjih stoletjih vključuje tudi človekove stvaritve. Žal pa ne gre za v znanstvenem smislu nedvoumno natančno orodje, zato je predvsem od spretnosti uporabnika statističnih podatkov odvisno, ali bo rezultat „nekaj koničastega ali nekaj ploščatega”. Nemški pregovor pravi, da „hudič tiči v podrobnostih” in prav zato se moramo obravnave kazalnikov lotiti z veliko natančnostjo in previdnostjo. Izhajati je potrebno iz natančne opredelitve kazalnika, preveriti robne pogoje opazovanja in primernost izbranega konteksta interpretacije kazalnika, pri primerjavah kazalnikov po obdobjih in zlasti med primerjanjem različnih letalskih prevoznikov pa je potrebno še prav posebej paziti, da med seboj primerjamo le dejansko primerljive kazalnike. Iz neustrezno razumljenih posameznih kazalnikov in njihovih medsebojnih vplivov namreč izvirajo napačne predstave o situaciji, iz napačnih junij 2013 39 neposreden „kazalnik” hitrosti. Za učencem sedeči učitelj pa bo že vnaprej vedel, kdaj se bo hitrost povečala in kdaj zmanjšala, saj spremembo hitrosti razume kot logično posledico spremembe nagiba jadralnega letala. Mojstrstvo je dostikrat razvidno prav iz tega, da pravzaprav ni ničesar videti, saj deluje že na nivoju vzrokov, tako da do posledic sploh ne pride. Commonwealth 1,06 0,00 Evropa 0,00 0,45 Severna Amerika 0,10 0,10 Povprečje panoge 0,37 0,61 članice IATA 0,41 0,25 S. Azija 0,00 0,34 Sr. Vzhod s S. Afriko Afrika L. Amerika s Karibi 1,28 1,87 3,27 7,41 2,02 0,72 Nesreče z odpisom na Zahodu zgrajenih reakcijskih letal na milijon letov Azija – Pacifik 0,25 0,80 Literatura in Viri: [1] Nova generacija sistema varnosti v letalstvu, Andrej Petelin, 21. letna konferenca SZKO, Portorož 2012 [2] ICAO doc 9859, Safety Management Manual (SMM), Second Edition 2009, International Civil Aviation Organization, 999 University Street, Montreal, Quebec, Kanada H3C 5H7; ISBN 978-92-9231-2954 [3] IATA Annual Report 2012, 68th Annual General Meeting, Peking, junij 2012 [4] Statistical Summary of Commercial Jet Airplane Accidents Worldwide Operations 1959 – 2010, Aviation Safety Boeing Commercial Airplanes, junij 2011 [5] Preparing The Fertile Soil, AEA, Sue Lockey, GM Research, 19. september 2012 [6] Letalski razlagalni slovar z ustreznicami v angleščini, Dominik Gregl, Ljubljana, samozaložba 2006 L. 2011 je v modri barvi L. 2012 je v črni barvi Slika 7: Število odpisanih letal na milijon letov 2011/2010 (Vir: [3]). predstav pa tudi napačne odločitve. vir informacije o hitrosti letenja. Učenec Seznanjenost s stanjem /situational awarejadralnega letenja pa že zgodaj izve, da ness/ je ključnega pomena za sprejemanje bo nenehno premikal palico naprej-nazaj pravilnih odločitev tako v pilotski kabini kot v ter z obeh strani lovil pravo hitrost, če bo poslovnem svetu. Zato si je vselej potrebsvoje odločitve o premiku palice sprejemal no vzeti dovolj časa in si v miru razjasniti na osnovi merilnika hitrosti. Merilnik hitrosti OPOMBA: Safety Trend Evaluation, V reviji objavljamo strokovne članke, prikazujemo primere iz Exchange prakse,System zasledujemo odgovor na vprašanje, kaj nam neki kazalnik kaže z določeno zakasnitvijo, zatonajboljše si mora Analysis & Data (STEAdejansko kaže in kakšne so pri tem njegove učenec priučiti občutek „vetra v laseh” oziro- DES) je največja svetovna baza podatkov, izvirne rešitve literature. Tako uresničitvi – biti omejitve. Nepoučeni bi se iz npr.domače strinjal s trdi-in tuje ma zvoka obtekajočega zraka prispevamo v odvisnosti kikvključuje poročila onaših dogodkihciljev v letalskem tvijo, da je jadralnemu pilotu merilnik hitrosti od njegove hitrosti; zvok je v tem primeru prometu. OBJAVLJANJE KOMERCIALNIH OGLASOV V REVIJI KAKOVOST prepoznani, priznani in spoštovani s strani posameznikov, organizacij ter državnih inštitucij pri uveljavitvi temeljnih načel kakovosti. Z oglaševanjem v reviji Kakovost podpirate naša prizadevanja obenem pa se na primeren način predstavljate in prispevate k večji razpoznavnosti svoje organizacije. Objavljanje komercialnih oglasov v reviji Kakovost Vnaprej se zahvaljujemo za vaše naročilo in upamo, da bomo tudi z vašim sodelovanjem uspeli izdajati strokovno in oblikovno privlačno revijo. Vse dodatne informacije dobite po telefonu: Gašper Žargi, 01 5898 490 ali 041 598 714. 680 € 3mm 3mm 3mm 210 mm 540 € 3mm 1/1 A4 3mm 460 € 210 mm 1/1 A4 3mm 3mm 3mm Notranje strani 3mm 3mm Notranja stran platnic 297 mm 297 mm 1/1 A4 3mm 148,5 mm 230 EUR + DDV za 1/2 notranje strani Zunanja stran platnic 3mm 148,5 mm 680 EUR + DDV na zadnji strani platnic Cene oglasov: 540 EUR + DDV na notranji strani platnic 680 EUR + DDV na zadnji strani platnic nastrani notranji 540460 EUR EUR + DDV+naDDV notranji platnicstraneh 460230 EUR EUR + DDV+naDDV notranji za straneh 1/2 notranje strani 3mm 297 mm V reviji objavljamo strokovne članke, prikazujemo najboljše primere iz prakse, zasledujemo izvirne rešitve iz domače in tuje literature. Tako prispevamo k uresničitvi naših ciljev – biti prepoznavni, priznani in spoštovani s strani posameCene oglasov: znikov, organizacij ter državnih inštitucij pri uveljavitvi temeljnih načel kakovosti. Z oglašvanjem v reviji Kakovost podpirate naša prizadevanja, obenem pa se na primeren način predstavljate in prispevate k večji razpoznavnosti svoje organizacije. 3mm 3mm 210 mm 3mm Notranje strani 1/2 A4 230 € 1/2 A4 230 € 210 mm 3mm Vnaprej se Vam zahvaljujemo za vaše naročilo in upamo, da bomo tudi z vašim sodelovanjem junij 2013 40 Monitor dogodkov 4. – 6. september 2013 16. mednarodna konferenca: Quality Management and Organizational Development (QMOD 2013) - Conference on Quality and Service Sciences ICQSS 2013 Konferenca QMOD se je v zadnjih letih razvila v eno najpomembnejših svetovnih konferenc s področja kakovosti, storitev, razvoja organizacije in povezanih managerskih tematik. Tokratna vodilna tema - LearnAbility, InnovAbility and SustainAbility – obsega tematiko, ki jo potrebuje vsaka organizacija, ki se želi rešiti iz trenutne krize in se uspešno razvijati. Organizatorji: Lunds Unversity in Linköping University, Švedska, v sodelovanju z Univerzo v Mariboru. Več informacij na: www.ism.lu.se/index.php?id=593 11. september 2013 Občni zbor SZKO 2013 SZKO EMO - ORODJARNA d.o.o., Bežigrajska cesta 10, Celje Več informacij na: www.szko.si 1. in 2. oktober 2013 Dan najboljše prakse 2013 SuSSI GZS, Dimičeva 13, Ljubljana Več informacij na: http://stalne-izboljsave.gzs.si/slo/konference/dan_najboljse_prakse_2013 23. in 24. oktober 2013 EFQM Forum: Achieving Excellence EFQM Dunaj, Avstrija Več informacij na: http://www.efqm.org/en/Home/Whatwedo/Events/EFQMForum/tabid/214/Default.aspx 12. november 2013 Hrvatski Dan kvalitete HDK Več informacij na: http://www.hdkvaliteta.hr/aktivnosti/hrvatski-dan-kvalitete 14. in 15. november 2013 22. letna konferenca SZKO SZKO GH Bernardin, Portorož Več informacij na: www.szko.si Zanimivi spletni naslovi Kratka informacija o spletni strani: koda QR je ustvarjena na URL http://qrcode.kaywa.com/ Za več informacij odčitajte kodo QR z bralnikom črtnih kod vašega pametnega telefona Dr. Shoji Shiba Navodila za uporabo kart TRIZ kot orodja za timsko delo za inovativno reševanje problemov in razvoj sistemov vodenja. http://www.creativ-plus.si/triz-kakovost/ Navodila za uporabo kart TRIZ kot orodja za timsko delo za inovativno reševanje problemov v prodaji in načrtovanje prodajnih postopkov. http://www.creativ-plus.si/triz-prodaja/ Forum odličnosti in mojstrstva (datoteke prispevkov za vsa leta nazaj – prost dostop): http://www.fos.unm.si/si/dejavnosti/forum_odlicnosti/f orumi/ http://walden-family.com/waterside/bt-ebook.pdf Knjiga je brezplačno na voljo na zgornjem naslovu. Obvezno gradivo za vsakega vodjo kakovosti in vse, ki v organizacijah vodijo procese ali opravljajo vodstvene ali razvojne funkcije. Dnevi kakovosti GZDBK (datoteke prispevkov za vsa leta nazaj – prost dostop): http://www.gzdbk.si/si/sekcije/ski/dan/ Opomba: Kodo QR iz URL ustvarite na naslednjem naslovu: http://qrcode.kaywa.com/ 57. kongres EOQ Referati s kongresa so dostopni na spletnem naslovu: www.quality2013.eu Študijski programi Menedžment kakovosti (VS, MAG, DR): http://www.fos.unm.si/si/programi/ V meniju izberite Program, podmeni Congress Materials, geslo „EOQ57“. Dr. Shoji Shiba 41 junij 2013 Spletni naslovi