doc(SZKO) si - Slovensko združenje za kakovost in odličnost
download 
Report Transcription
(SZKO) si - Slovensko združenje za kakovost in odličnost
april 2012 Izobraževanje, inovativnost in kakovost 9 771318 000013 april 2012 1 Janez Benčina predsednik SZKO Vsebina Informacije SZKO Nika Nolda Poročilo s konference Prihodnost kakovosti je v sistemskem pristopu 2 Miro Germ Do vitke, odzivne in učinkovite državne uprave in javnega sektorja ter do uspešnih državnih podjetij preko izboljšanja upravljanja 5 Zoran Lekič Usmeritve za nadaljnji razvoj SZKO - strateška delavnica 8 Karmen Kern Pipan in Loredana Leon Priznanje RS za poslovno odličnost (PRSPO) za leto 2011 dobilo podjetje TPV d.d. iz Novega mesta 11 dr. Andrej Lipej Uporaba superračunalnika v industrijski praksi 22 Strokovni prispevki Rajko Kokol ISO TS 16949 in APQP 13 mag. Matjaž Lindič SIQ – Področje preskusnih in merilnih tehnologij - dejavnost meroslovja 17 Peter Bele, Andrej Grilj in Božidar Prislan Certifikacija v skladu s shemama sledenja lesa FSC® oziroma PEFC™ 19 Intervju Andrej Trebar dr. Jožica Rejec, DOMEL 25 Kotiček Kakovost v zdravstvu Daniel Grabar in Marko Kiuta Sekcija za kakovost v zdravstvu – pogledali smo se v ogledalu 27 Lilijana Vouk Grbac Akreditacija bolnišnice po mednarodnem standardu NIAHO 29 Statistični kotiček mag. Darja Sušnik Optimizacija kakovosti s Taguchijevo metodo 33 Monitor dogodkov 38 Spletni naslovi Zanimivi spletni naslovi 40 Sredinska priloga - Metoda planiranja Hoshin kanri Revijo Kakovost izdaja Slovensko združenje za kakovost in odličnost, Dimičeva 13, Ljubljana. © vse pravice pridržane avtorjem. Nobenega dela te publikacije ni dovoljeno kopirati, reproducirati, shranjevati v podatkovnih sistemih, ali prenašati v kakršnikoli obliki, ali sredstvu brez predhodnega dovoljenja lastnika avtorskih pravic. Uredništvo ne prevzema odgovornosti za morebitne napake ali nepravilnosti v objavljenih tekstih. Glavni in odgovorni urednik: Andrej Trebar. Urednica statističnega kotička je Darja Sušnik. Urednik zdravstvenega kotička je Marko Kiauta. Uredniški odbor: Boris Bukovec, Helena Kosi, Vojko Križman, Zoran Lekič in Gašper Žargi. Grafična izvedba: Multigraf, d.o.o., Ljubljana. Naslov uredništva: Dimičeva 13, Ljubljana, tel. 01 5898 490, faks: 01 5898 491. Poštnina plačana pri pošti 1102 Ljubljana. ISSN 1318 - 0002 Uvodnik Minilo je prvih 100 dni mojega predsedovanja združenju. Hvala vam, da ste me izvolili. Prizadeval si bom, da bom združenje vodil v nov horizont delovanja iz produktno procesne kakovosti v sistemsko in celovito organizacijsko z vrednotami poslovne odličnosti. Skupaj s člani upravnega odbora in strokovnega sveta bomo udejanjali načela celovitega vodenja z vizijo in navdihom. Čestitke in zahvala vsem, ki ste s svojim delom v 20-letni dobi delovanja združenja odločilno pripomogli k njegovemu ugledu in dodani vrednosti za slovenski gospodarski in javni sektor. Posebej bi se rad zahvalil dosedanjemu predsedniku mag. Jožko Čuku za čas, znanje in energijo, ki jo je dolga leta nesebično posvečal združenju. Slovensko gospodarstvo in javni sektor se soočata z mnogimi razvojnimi izzivi, saj smo na lestvici mednarodne konkurenčnosti padli na 52 mesto, ocenjevalne institucije pa nam kar po vrsti nižajo finančno in rizično oceno. Če tako nadaljujemo, lahko čez noč pristanemo na obrobju razvitosti in blagostanja držav in državljanov. Trdno sem prepričan, da lahko člani združenja z intenzivnejšim posredovanjem znanja, prenosom dobrih domačih in tujih praks ter s sodelovanjem na projektih prenove in revitalizacije, tako javnega kot zasebnega sektorja, veliko pripomoremo k izboljšanju stanja. Pravzaprav je to naša zaveza, saj smo zapisali, da je poslanstvo združenja: Pomagati razvoju državljanov in organizacij v Sloveniji s sodobnimi načeli kakovosti in odličnosti in uveljavljati kakovost in odličnost razmišljanja v vse sfere, v vsakega državljana. Prizadevamo si za uveljavljanje vrednot sodelovanja, dela, znanja, odgovornosti, spoštovanja različnosti, predvsem pa veselja do življenja. Johan Wolfgang von Goethe je nekoč dejal: »Odgovorni smo za to, kar delamo, toda tudi za tisto, česar ne delamo«. Odgovornost vseh nas je, da sledimo poslanstvu združenja in vsak po svojih močeh prispevamo k udejanjanju zapisanega poslanstva. Za realizacijo zahtevnih projektov prenove so sicer pogoji znanje, volja in energija, pa vendar tudi ustrezna umestitev v kulturo delovanja vseh institucij in posledično ustrezna alokacija finančnih virov. Menim, da bi morala nova vlada v programe prenove vnesti načela kakovosti, odličnosti ter vitkosti, zlasti javnega sektorja in družb v državni lasti. V pismu predsedniku vlade smo med drugim predlagali tudi ustanovitev projektne skupine za »performance management«. Veliko modrih misli na temo kakovosti in odličnosti je bilo napisanih in izrečenih ob 20 obletnici SZKO. Bralec dobi vtis, da je v slovenskem prostoru mnogim jasno, kaj in tudi kako je potrebno postoriti, da bomo uspešni. V čem je torej vzrok slabih rezultatov ob dobrem poznavanju metod in orodij kakovosti in odličnosti? Je možno, da je vzrok v počasnem udejanjanju poslanstva, vizij, strategij ter zastavljenih obveznih in željenih ciljev? Je možno, da širši množici ustvarjalcev manjka znanja, časa ali energije, da realizirajo zastavljeno? Je morda vzrok v voditeljstvu in/ali pri vrednotah poštenosti in etičnosti, spodbujanju ustvarjalnosti, prioritetah posameznikov? Vsekakor je dejstvo, da se nam je v času tranzicije podrl sistem vrednot. In ker se kultura institucije določa z vodilnimi kadri, je več kot očitno, da moramo z uveljavljanjem načel kakovosti in odličnosti pričeti v vrhu vsake organizacije. Seveda pa moramo zdravila, ki jih predlagamo drugim, jemati tudi sami. V programu revitalizacije združenja so prenova internetne strani z več informativnimi in izobraževalnimi vsebinami za člane združenja, prevzem in revitalizacija znaka slovenska kakovost SQ, uvedba projektnega načina dela, matrična organiziranost združenja in še drugo. Več o prenovi združenja bomo predstavili na občnem zboru konec maja in v naslednji številki revije Kakovost. Prijazen pozdrav vsem članom združenja in bralcem revije Kakovost. april 2012 2 Uredila: Nika Nolda, Grecom Informacije SZKO Poročilo s konference Prihodnost kakovosti je v sistemskem pristopu Zaključek jubilejne 20. konference Slovenskega združenja za kakovost in odličnost (SZKO) Uvod V petek, 11. novembra 2011, se je v Portorožu končala jubilejna dvodnevna 20. letna konferenca Slovenskega združenja za kakovost in odličnost (SZKO) z naslovom »Kakovost včeraj, danes, jutri«. Udeležence konference je prvi dan kot častni pokrovitelj z nagovorom počastil predsednik RS dr. Danilo Türk, poleg njega pa sta nastopila še predsednik SZKO Jožko Čuk in direktor SIQ Igor Likar kot predstavnik glavnega pokrovitelja konference. Sledila so predavanja mednarodno priznanih gostov iz tujine, in sicer prof. Tita Contija (nekdanjega predsednika Evropske organizacije za kakovost - EOQ), prof. Petra Hinesa (strokovnjaka za vitkost organizacij) in Gavina Lawrieja (strokovnjaka za sisteme uravnoteženih kazalnikov). V okviru okrogle mize »Posamezniki in organizacije 21. stoletja«, ki jo je povezovala Violeta Bulc (Vibacom), se je razvila razgreta razprava o stanju in prihodnjih izzivih na področju kakovosti. Podelili so tudi nagrade, in sicer Janezu Gabrijelčiču in Mihajlu Zozollyju za dolgoletno uspešno delo na področju širjenja kulture kakovosti in poslanstva SZKO. Po konferenci pa je Občni zbor članov SZKO izglasoval za novega predsednika Janeza Benčino. Udeleženci okrogle mize - Marjan Mateta - Mitol, Samo Fakin - ZZZS, Aleksander Zalaznik Danfoss Trata, Breda Kutin - ZPS, Žiga Turk - Fakulteta za gradbeništvo in geodezijo, Peter Hines - Lean Enterprise Research Center, Titi Conti, Gavin Lawrie - 2GC Active Management, Rudi Bric - Pe-tra orodni stroji Predsednik RS dr. Danilo Türk o pomenu kakovosti za uspešen razvoj države Predsednik RS Danilo Türk je v uvodnem nagovoru poudaril, kako pomembno je vprašanje kakovosti za razvoj države. Kakovost je po njegovem mnenju etično vprašanje in med drugim predstavlja odnos, ki ga imamo posamezniki do opravljanja obveznosti. Meni, da so obveznosti prva etična kategorija, saj jih lahko opravljamo skrbno ali pa površno in brez odnosa do končnega rezultata. Problem etike pa je v tem, da je vselej zelo individualna, saj nadomestila za lasten občutek odgovornosti ni. Odgovornosti ne moremo prenašati na druge, in je ne moremo delegirati tako, da bo nekdo drug poskrbel za večjo odgovornost pri odločanju, na primer za bolj kakovosten razvoj podjetja, organizacije, javnega zavoda ali ne nazadnje države. Dokler ne bomo razvili ustrezne etičnosti v ravnanju ljudi, bomo tudi težje dosegali skupne rezultate. Vse to, pa so po njegovem mnenju razlogi, zakaj je razpravljanje o kakovosti in odličnosti danes tako izrazito aktualno. Komentiral je tudi bližajoče volitve in aktualno tezo o vitki vladi in zmanjšanju števila ministrstev. Meni, da je teza zanimiva, sprašuje pa se, ali smo jo tudi dovolj razvili. Zmanjšanje števila ministrov po njegovem mnenju ne sme biti zgolj numerična estetika. »Povedati moramo, kako se bo zmanjšano število ministrstev povezalo med sabo in kako bomo v teh povezavah zagotovili večjo kakovost odločanja, večjo kakovost servisa za državljane in njihove razvojne potrebe.« Njegovi pogledi na prihodnost pa so spodbudni: »Slovenija je država, ki je v mednarodnih primerjavah sposobna to krizo prevladati, premagati in najti dobre rešitve.« Verjame tudi, da bo razvoj v času nizke rasti bruto domačega proizvoda odvisen predvsem od stopnje kakovosti in ne od količinske rasti. april 2012 3 Predsednik SZKO Jožko Čuk in direktor SIQ Igor Likar o prihodnosti v kakovosti Predsednik SZKO Jožko Čuk je o prihodnosti v kakovosti povedal: »Bodoči razvoj kakovosti v svetu in pri nas bo sledil stopnji doseženega razvoja družbe, njegova osredotočenost pa se bo od tehničnih področij vse bolj pomikala k celostnemu, holističnemu pristopu k človeku«. V Sloveniji imamo na državni ravni sprejeto Strategijo kakovosti in državne uprave. Pri SZKO pa so poleg tega predlagali tudi ustanovitev Vladnega sveta za kakovost in odličnost, ki pa se ni realiziral. Čuk je k temu dodal: »Zavedamo se, da se kakovosti ne da in ne sme uvajati s prisilo. Vendar pa mora po načelih kakovosti vsak opraviti svoje delo in izpolniti dane obljube, tudi vlada.« Direktor Slovenskega instituta za kakovost in meroslovje (SIQ) Igor Likar je poudaril pomen instituta in predstavil dve ključni usmeritvi za prihodnosti: prva je posedovanje ter posredovanje znanja in izkušenj s ciljem prispevati k razvoju družbe, ki bo temeljila na znanju ter proizvodih in storitvah najboljše kakovosti, druga usmeritev pa je razvoj celovitih rešitev, saj, kot je poudaril, verjamejo v svet, v katerem šteje vsebina in ne le kratkoročni finančni rezultati. Predavanja mednarodnih strokovnjakov: prof. Tito Conti, prof. Peter Hines in Gavin Lawrie Dvodnevna konferenca je bila kot vsako leto razdeljena na plenarni del in delo v sekcijah (gospodarstvo, šolstvo, javna uprava, zdravstvo). Na plenarnem delu so nastopili priznani domači in tuji strokovnjaki, ki so predstavili najnovejša dognanja na področju kakovosti in podali tudi svoja razmišljanja o njenem prihodnjem razvoju. Letos so na plenarni del povabili tri priznane tuje mednarodne strokovnjake, in sicer nekdanjega predsednika EOQ prof. Tita Contija, vodilnega strokovnjaka za vitke organizacije in avtorja nagrajene knjige Staying Lean prof. Petra Hinesa ter strokovnjaka za sisteme uravnoteženih kazalnikov (BSC) Gavina Lawrieja, ki je skupaj z R. Kaplanom in D. Nortonom sooblikoval koncept BSC. Povezovalka Violeta Bulc (Vibacom) je njihova razmišljanja strnila v sporočilo: »Zaključuje se obdobje analitičnega gledanja na svet; vstopamo v obdobje sistemskih pristopov in sistemskih rešitev.« Naredila pa je tudi povzetke posameznih predavanj. Prof. Tito Conti Ključni poudarek predavanja prof. Tita Contija z naslovom Kakovost v 21. stoletju je bil na razumevanju celostnega pristopa h kakovosti, ki se mora začeti pri voditeljstvu ter pri sistemskemu pristopu in mišljenju. Samo tisti voditelji, ki so predani sistemski kakovosti, lahko spodbujajo razvoj celostnega odnosa do kakovosti na ravni podjetja. Pri tem je opozoril na ugotovitev, da je najbolj usodna tista situacija, ko odlično implementiramo orodja in pristope za napačne stvari. Osredotočati se je treba na vsebinske stvari, vizije in strategije razvoja, medtem ko sistemi kakovosti te le podpirajo. Pomembno je, da razumemo, da se vrednost ustvarja v reakcijah, v odnosih, v skupinah, na primer grozdih za generiranje vrednosti. Še posebej pomembno vlogo pri tem igra komunikacija, jasne definicije pojmov in pripravljenost na sodelovanje. Prof. Peter Hines Prof. Peter Hines je v svojem predavanju z naslovom Staying Lean – Thriving not just surviving le še dodatno poudaril potrebo po sistemskem pristopu in umestil vitko proizvodnjo in metode, ki jo pomagajo implementirati, med ključna orodja sodobnega vodenja. Poudaril je, kako pomembno je, da razumemo kako in zakaj so se posamezne metode in orodja razvila ter čemu so izvorno služila. Šele tedaj jih lahko suvereno uporabljamo in dopolnjujemo z novimi orodji ter nadgrajujemo glede na našo poslovno situacijo. Prek modela »smeti (muda), neuravnoteženost (mura) in poenostavitev (muri)« je orisal bistvo vitkih organizacij, ki je dobil še posebno težo na praktičnem primeru Tesco trgovske verige. Sporočilo pa je bilo jasno: »Razvijte lasten sistem in upravljajte lastne vzvode uspeha za trajnostni razvoj, ki naj bodo takšni, da bodo resnično služili vašim potrebam«. Še posebej zgovorna je bila njegova prispodoba ledene gore, ki je jasno pokazala na pomen vizij in strategij podjetja, ki so po navadi navzven nevidne (pod gladino), a so osnova uspešne implementacije vitke proizvodnje v organizaciji (vidni učinki). Prof. Hines je poleg konference obiskal tudi Iskro Avtoelektriko v Šempetru pri Gorici, kjer se je sestal z upravo družbe, celotnim vodstvenim timom ter predavatelji in udeleženci Šole vitke proizvodnje, ki jo organizira SIQ. Po poročanju Mitje Kokoveta so gostitelji prof. Hinesu predstavili dosežke pri uvajanju vitke proizvodnje v podjetju, ta pa jim je orisal osnovne pogoje za zagotavljanje trajnosti teh procesov. V zanimivi izmenjavi izkušenj je prof. Hines izpostavil predvsem vlogo vodstva in način razmišljanja, ki lahko edino zagotovi trajnost »potovanja do vitke organizacije«. Posebej je poudaril, da so načela in metode vitke proizvodnje uporabne in delujejo v vseh vrstah industrije – storitvenih, zdravstvenih kot tudi vladnih organizacijah. Gavin Lawrie Kot zadnji je s predavanjem Performance management using the Balanced Scorecard – The Past, The Present, The Future na konferenci nastopil Gavin Lawrie. Po njegovem mnenju je BSC le orodje, katerega uspešnost je odvisna od številnih elementov. BSC je orodje za uspešno upravljanje strategij razvoja organizacije, zato je predmet neprestanih spreminjanj in dopolnitev. Prilagaja se razumevanju vsebine vodenja in organizaciji kot celoti. Sledi spremenjenim vzorcem obnašanja voditeljev in njihovemu pristopu k obvladovanju organizacij in stilu uspešnega vodenja. Lawrie je na predavanju tudi prikazal, kako se je orodje razvijalo in dinamično prilagajalo skozi čas ugotovitvam raziskav o uporabniških potrebah. BSC je eno tistih orodij, ki sodi med osnovna orodja uspešnega vodenja in kot tako velja za brezčasno. Gavin Lawrie se je poleg SZKO konference udeležil tudi menedžerske konference družbe Hit v Novi Gorici, ki BSC orodje uspešno uporablja v okviru triletne sanacije družbe. Obiskal pa je tudi Ekonomsko fakulteto v Ljubljani ter študentom in članom Alumni kluba EF pripravil dvourno predavanje z naslovom Global guidelines for developing, implementing, and controlling strategies by using the Balanced Scorecard (with practical examples). Po poročanju Nenada Saviča, ki je Lawrieja povabil v Slovenijo, je bilo njegovo glavno sporočilo: »Nepravilno uvajanje in uporaba uravnotežena sistema kazalnikov se lahko hitro spremeni v zbiranje kopice neuporabnih številk, ki ničemur ne služijo. V takem primeru so menedžerji le opazovalci številk in ne izvajalci sprememb na bolje.“ Okrogla miza »Posamezniki in organizacije 21. stoletja« V okviru plenarnega dela konference je potekala tudi okrogla miza »Posamezniki in organizacije 21. stoletja«, na kateri so poleg tujih gostov nastopili še Žiga Turk (Univerza v Ljubljani, Fakulteta za gradbeništvo in geodezijo), Aleksander Zalaznik (Danfoss Trata d.o.o.), Rudi Bric (Pe-tra orodni stroji d.o.o.), Breda Kutin (Zveza potrošnikov Slovenije), Marjan Mateta (Mitol d.d.) in Samo Fakin (ZZZS). Zaključne misli moderatorke Violete Bulc po okrogli mizi so bile: »Kakovost je sestavni del vsega kar smo in kar ustvarjamo. Pogojena je s stopnjo naše zavesti, dojema- april 2012 4 njem časa in prostora v katerem delujemo. Kakovost je lastnost, etični ustroj posameznika, ustroj vodstva, vzvod organizacijske uspešnosti, kultura. Njeni vidiki so raznoliki: potrošniški, organizacijski, državni, civilizacijski. Danes jo vse bolj navdihuje sistemski pristop, ki kliče po celovitih rešitvah, ki izžareva odnos do življenja, odnos do planeta Zemlja kot celote. Slednje pa na veliko odpira vrata razvoju netehnoloških inovacij: organizacijskih in družbenih. Upam, da jih bomo kakovostno (celostno) soustvarjali in jim navdahnili smisel sveže civilizacije.« Ugotovitve dela v sekcijah zdravstvo, šolstvo, javna uprava in gospodarstvo Delo v štirih različnih sekcijah – zdravstvo, šolstvo, javna uprava in gospodarstvo – je bilo namenjeno izmenjavi znanja in praktičnih izkušenj. Delo v sekciji Javna uprava sta vodji sekcije, Polona Kovač in Nina Tomaževič, povzeli kot sledi: »Pomembna razprava se je razvila v zvezi z izkušnjami pri uporabi različnih orodij kakovosti/odličnosti in ob dilemi, ali naj bo uporaba oz. ocenjevanje organizacij javne uprave ali širše, javnega sektorja, predpisana ali ne. Ker so organizacije na področju kakovosti/odličnosti na zelo različnih stopnjah razvoja, obenem pa so nekatere organizacije med učinkovitejšimi, ne da bi uporabljale v praksi poznana orodja kakovosti/odličnosti, je bilo izdelano stališče, da je nujno čim prej začeti s sistematičnim ozaveščanjem predstavnikov vseh vrst organizacij javne uprave o pomenu razvoja kakovosti/odličnosti. Za ta namen je treba vzpostaviti tudi učinkovit sistem usposabljanja vseh ravni zaposlenih v organizacijah javne uprave. Le profesionalen, celovit, sistematičen in dosleden pristop k upravljanju organizacij javne uprave lahko namreč pripomore k njihovem razvoju in posledično k razvoju države kot celote.« Sklepne misli Borisa Bukovca, ki je vodil sekcijo šolstvo, pa so: »V šolstvu se z vpeljavo modelov za kakovost (KZP, ISO 9001) vzpostavlja procesni pristop in sistem vodenja s cilji, kar predstavlja dobro osnovo za nadaljnje izboljševanje sistemov vodenja. Na osnovnih šolah je samoocenjevanje zakonsko predpisano, ne obstajajo pa še poenotena strukturna in vsebinska določila – na ta način je izpuščena priložnost iskanja in prepoznavanja najboljših praks. V osnovnih šolah se uporablja množica različnih modelov za izboljševanje dela, modelov, ki se jih uvaja v obliki projektov in si sledijo v hitrem zaporedju. To v osebju poraja občutek dvoma, da se projekti izvajajo zaradi projektov. Sistem vodenja kakovosti je na višjih šolah bolj razvit kot na osnovnošolskih, srednješolskih in tudi visokošolskih zavodih. Komisije za kakovost v šolstvu brez podpore najvišjega vodstva izgubljajo pomen in svoj vpliv. Visokošolski prostor RS se usklajuje z evropsko regulativo, ustanovljena je Nacionalna agencija za kakovost v visokem šolstvu (NAKVIS). Odličnost izobraževanja odločilno temelji na osebni odličnosti učitelja in njegovi verodostojnosti. V procese izobraževanja se uspešno uvajajo posamezni primeri uporabe IKT, s čimer se dosega večja usmerjenost k učencem (dijakom, študentom) ter s tem tudi udejanjanje individualnega pristopa. Povzetek Rajka Novaka, ki je skupaj s Polono Briški vodil gospodarsko sekcijo, je: »Sekcija gospodarstvo je kljub velikemu številu referatov, predstavljenih tako neposredno na sami sekciji kot na posterjih, opozorila na to, da je kakovost v letih krize v marsikateri organizaciji potisnjena na stran. Osredotočanje menedžmenta predvsem na zmanjševanje stroškov in zagotavljanje pričakovanih finančnih rezultatov zmanjšuje pozornost vodstev in vire za sistematičen razvoj in izboljševanje kakovosti izdelkov in storitev, procesov, sistemov vodenja in drugih menedžerskih orodij. Tudi rezultati merjenje organizacijske klime SiOK opozarjajo, da je kakovost med kategorijami, ki so v obdobju 2009–2010 padle. Kljub temu vrsta podjetij uspeva slediti konkurenci in sodobnim trendom na področju kakovosti in odličnosti. Predstavljeni so bili primeri dobrih praks uvajanja načel vitke proizvodnje (Fotona d.d.) in standardiziranega poročanja o korporativni odgovornosti in trajnostnem poslovanju (Trimo d.d., Telekom d.d.). Sporočilna so bila opozorila o poteh in stranpoteh uvajanja in uporabe menedžerskih pristopov in orodij, še posebej takrat, ko jih v organizacija uvajajo kot »modne muhe«. Večina referatov pa je bila še vedno povezana z uvajanjem in uporabo različnih standardov za sisteme vodenja (kakovost, varovanje informacij, varnost živil …), vendar z vse bolj prepoznavnim poudarkom: kako skozi vse te pristope povečati koristi za organizacije, ki jih uporabljajo. Miran Rems, ki je skupaj z Danielom Grabarjem in Bojano Beovič vodil sekcijo zdravstvo, pa je povedal: »Imeli smo zanimivo, aktivno delo v dveh sekcijah. 50 udeležencev prvi dan in 40 drugi dan je bilo deležno 15 predstavitev prispevkov, za katere se je potrudilo 40 avtorjev in soavtorjev. Predstavitve so bile časovno učinkovite in dobre tudi od tistih, ki so se predstavili kot »začetniki«. Razveseljivo je, da so predavatelji iz javnih zdravsvenih zavodov, ki že dalj časa uvajajo sistematično vodenje kakovosti, v svojih predstavitvah že dovolj samozavestni, da so obravnavali tudi konkretne težave v svojih organizacijah in predstavljali tudi rešitve le-teh. Prvi dan smo obravnavali orodja za izboljševanje kakovosti in varnosti s certifikacijo in akreditacijo. Drugi dan je bilo srečanje na temo »Uspelo nam je!«. Naslednje leto potrebujemo zopet tretjo sekcijo, saj nam je letos zmanjkovalo časa za razpravo.« Britanski veleposlanik Andrew Page o umikanju države iz gospodarstva Prvi dan konference se je zaključil s slavnostno večerjo, na kateri je zbrane z uvodnim govorom počastil britanski veleposlanik Andrew Page. V svojem motivacijskem govoru je izhajal iz pisanja prof. Hinesa o vodenja ter med drugim izpostavil, kako vitko in učinkovito je postalo britansko veleposlaništvo, kar je delno tudi posledica prizadevanj britanske vlade, da s pomočjo krčenja obsega javnega sektorja zmanjša deficit iz 11 % na 2 % v štirih letih. Na podlagi svojih triletnih izkušenj kot ambasador, je povedal, da v Sloveniji še vedno obstaja močna »kultura prisvajanja«, kar je po njegovem mnenju zapuščina socialističnih časov, ki so imeli slab vpliv na produktivnost in konkurenčnost. Meni, da mora država zmanjšati svoj vpliv na gospodarstvo (več kot 40 % gospodarstva je še vedno v državni lasti) in privabiti več tujih investicij, če želi spodbuditi ekonomsko rast. Na koncu je pohvalil člane Slovenskega združenja za kakovost in odličnost – mnoge med njimi je opisal kot zgled učinkovitega upravljanja – in jih pozval k širjenju svojega znanja in lobiranju pri novi vladi, da bodo javne institucije in podjetja v državni lasti postala prav tako učinkovita. Izglasovano novo vodstvo SZKO Občni zbor članov SZKO 2011, ki se je sestal po konferenci, je izglasoval novo vodstvo združenja. Na podlagi tajnega glasovanja, na katerem je sodelovalo 86 članov združenja, je bil za predsednika SZKO izglasovan Janez Benčina, za člane Upravnega odbora so bili izglasovani Zoran Lekič kot predstavnik certifikacijskih organov ter Aleš Košir in Franc Župec kot predstavnika gospodarstva. V Nadzorni odbor so bili izglasovani Milena Alič, Mariana Rebernik in Irena Lemut Čeh, v Disciplinsko komisijo pa Marko Kiauta kot predsednik, Breda Hajnrih, Tomaž Rusimovič ter Boris Bukovec in Mila Božič kot nadomestna člana. april 2012 5 Miro Germ Slovensko združenje za kakovost in odličnost (SZKO) si že vrsto let prizadeva za izboljšanje stanja na področju delovanja državne uprave in javnega sektorja ter državnih podjetij. Dovolite, da izrazimo mnenje, da je na tem področju v celoti veliko prostora za izboljšanje, saj smo na lestvici mednarodne konkurenčnosti padli na 52. mesto od 60 merjenih držav. Če tako nadaljujemo, lahko pristanemo na obrobju sveta. Do vitke, odzivne in učinkovite državne uprave in javnega sektorja ter do uspešnih državnih podjetij preko izboljšanja upravljanja Veseli nas, da so potrebne spremembe, sodobni upravljalski pristopi ter njihovo ocenjevanje del koalicijske pogodbe “Pogodba za Slovenijo 2012-2015”, posebno v točki 3.16. Podpiramo tudi reorganizacijo ministrstev s ciljem večje učinkovitosti delovanja in zmanjšanjem nepotrebnih bremen za prepotrebno gospodarsko revitalizacijo. Pritrjujemo prizadevanjem, da so uprave ključnih državnih podjetij transparentno izbrane s strani mednarodnih kadrovskih agencij, kjer imajo enako možnosti, tako domači in tuji menedžerji, saj bomo le tako pridobili posameznike z ustreznimi izkušnjami in znanjem sodobnih metod upravljanja, posebno tam, kjer že leta ne najdejo ustrezne osebe. Pri tem želimo opozoriti da reorganizacija ministrstev ne bo uspešna, če ne bo upoštevala v svetu priznanih in že preizkušenih načel organiziranosti, principov kakovosti, odličnosti in vitkosti1. Organizacijo vlade oz. ministrstev vidimo kot matrično organizacijo, kjer skupne službe nudijo storitve ministrstvom, ki imajo z njimi podpisane pogodbe o zagotavljanju storitev (določajo kakovost in ceno teh storitev). Ministrstva ocenjujejo kakovost in učinkovitost storitev skupnih služb, kot je to običajno pri podjetjih in ta ocena ima vpliv na variabilni del plače. Ne vidimo namreč razloga, da ima vsako ministrstvo svojo PR službo, službo za kadre, informatiko, izgradnjo in vzdrževanje stavb, nabavo itd. Doseganje cilja povečane učinkovitosti delovanja javnega sektorja in državnih podjetij mora biti posledica spreminjanja organizacijskih struktur (združevanje skupnih služb), izboljšanja procesov, uporabe IKT tehnologij (posebno v zdravstvu) in ravnanja z ljudmi pri delu. Za celovito in uspešno upravljanje sprememb so še dodatno potrebna ustrezna strokovna znanja. Oblikovali smo tri predloge za izboljšanje stanja: 1. predlagamo, da se vse službe državne in javne uprave ter državna podjetja (samo) ocenjujejo po v EU preizkušenem modelu odličnosti EFQM (www.efqm.org ). Na osnovi ugotovitev se pripravi ukrepe in projekte izboljšav, katerih (ne)učinkovitost in (ne)uspešnost ugotavlja naslednje redno samoocenjevanje. Tako bi vlada lahko objektivno ocenila uspešnost vodenja posameznih institucij in državnih podjetij ter po potrebi izvedla korekcijske ukrepe. 2. za uspešno uvedbo in izvajanje programa predlagamo imenovanje odgovorne osebe za kakovost in učinkovitost po posameznih ministrstvih z direktnim poročanjem ministru, v državnih podjetij pa z direktnim poročanjem predsedniku uprave. Nekatera ministrstva že imajo ustrezno usposobljene posameznike, tudi nekatera državna podjetja, v preostalih pa jih bo potrebno imenovati in ustrezno usposobiti. SZKO je akreditirana pri Evropski organizaciji za kakovost za usposabljanje in certificiranje menedžerjev sistema kakovosti, ki lahko s pridobljenim znanjem uspešno pomagajo pri realizaciji zastavljenih ciljev iz koalicijske pogodbe. 3. za koordinacijo vseh prizadevanj povečane učinkovitosti delovanja državne in javne uprave ter državnih podjetij, predlagamo ustanovitev vladne službe za kakovost in učinkovitost2, ki naj jo vodi za to usposobljen in motiviran posameznik, agent sprememb, kot del matrične organizacije vlade. Vanjo se lahko prerazporedi sedanje zaposlene s tega področja, ki delajo po ministrstvih in tudi strokovnjake iz Urada za meroslovje, področje poslovne odličnosti. Ustanovitev službe za kakovost in učinkovitost, kot del skupnih služb po vzoru podjetij, bi preseglo razdrobljenost po ministrstvih, bi bil jasen signal domači in mednarodni javnosti, da sedanja vlada hitro in strokovno ukrepa pri revitalizaciji delovanja državne uprave in ima resno namero strokovno pristopiti k april 2012 6 upravljanju sprememb. Vladna služba za kakovost in učinkovitost bi lahko prevzela tudi naloge za izboljšanje upravljanja državnih podjetij ter ustanov. Lahko bi organizirala njihovo ocenjevanje po modelu odličnosti ter pomagala uvajati sodobne pristope upravljanja, kot jih uporabljajo uspešna tuja in tudi domača podjetja ter ustanove, kot so principi vitkost3, sistem uravnoteženih kazalnikov4 upravljanja življenskega cikla organizacij5 itd., kot nadgradnja sistemov vodenja po ISO 9001:2008 standardu. Vsako ministrstvo naj bi vedelo, kdo so njihovi odjemalci in za izpolnjevanje katerih njihovih potreb je odgovorno (kaj je naročilo in kaj je dobava), kako so odjemalci zadovoljni z njihovimi storitvami, kako učinkovito deluje ministrstvo (odzivni čas, poraba virov za storitve..). Za vsako storitev morajo prepoznati, kateri oddelki ministrstva sodelujejo pri njej (aktivnosti, ki niso prepoznale odjemalcev, se naj ukinejo). Predlagamo, da nastane matrika odjemalcev/storitev in izvajalcev. Za vsako storitev je prepoznan nosilec povezovanja – integriranja vseh aktivnosti v proces urejanja področja (področje potreb, ki jih storitve urejajo za posameznega odjemalca). Proces urejanja področja je glavni proces ministrstva, ki celovito ureja zadeve posameznega odjemalca v vseh fazah: planiranja, izvajanja, spremljanja, izboljševanja5. V svetu, tako v EU kot v ZDA, je običajno, da upravljajo več zdravstvenih ustanov hkrati za to področje specializirane organizacije, ki jih ustanovijo regije, zavarovalnice in privatne organizacije ter imajo koncesijo za daljše obdobje. Tako bi optimirali tudi število bolnišnic glede na potrebe prebivalstva in finančne zmožnosti države. Sedaj ima vsaka bolnišnica svoje funkcije nabave, informatike, kakovosti, kadrovsko itd. Bolnišnice imajo tudi vsaka svoj informacijski sistem, kar je bistveno dražje, kot če bi imeli skupnega. Informacijski sistem mora pokrivati celovito upravljanje virov, kar bo zmanjšalo stroške bolnišnične oskrbe pacientov. Uprave in svete zavodov je potrebno dopolniti z uglednimi posamezniki iz lokalnega okolja z izkušnjami s področja upravljanja. Predsednik sveta zavoda naj bo lokalno najbolj ugleden direktor. Predlaga ga lokalna gospodarska zbornica oz. Združenje Manager, člane naj predlagajo lokalna društva za kakovost, odličnost ali vitkost oz. civilna družba ter lokalno združenje podjetnikov in ne politične stranke6. Navodilo za pripravo proračuna Republike Slovenije za leti 2006 in 2007, posebna pri- loga k temu navodilu opredeljuje postopke določanja ciljev in kazalnikov proračunskih uporabnikov. Pozneje je bilo izdanih še kar nekaj navodil in drugih dokumentov, ki zahtevajo agregatni model kazalnikov. Problem je, da se ti predpisi ne izvajajo, menedžment pa največkrat le zato, ker se to zahteva, poišče kazalce uspešnosti. Teh kazalcev in meril pa vsakodnevno ne uporablja za ukrepanje in ne išče novih pristopov. Merila niso standardizirana, tako ni mogoča primerjava in prepoznavanje dobrih praks najboljših proračunskih uporabnikov. Služba za kakovost in učinkovitost bi lahko izboljšala to stanje. Proračunski uporabniki naj poročajo o doseganju svojih letnih ciljev preko poenotenih uravnoteženih kazalnikov (finančno, odjemalci, procesni, zaposleni). Kazalnike naj pregledujejo mesečno in kvartalno definirajo aktivnosti izboljšav na tistih področjih, kjer ne dosegajo ciljev preko poenotenih tabel7. Za izboljšanje upravljanja državnih podjetij in ustanov bi bilo koristno tudi prevesti ustrezno literaturo s področja upravljanja (npr. osnove Joan Magretta: What Management Is), predvsem na področjih, kjer jo nimamo (principi vitkosti, npr. nagrajeno Peter Hines: Staying Lean), na področjih, kjer imamo probleme (slabo delovanje NS, npr. Harvard Business Review David Nadler: Building Better Boards) ter na področju vodenja sprememb (npr. William Bridges: Managing Transitions). Za področje javnega sektorja bi bila zanimiva Osborne: Reinventing Government - How the Entrepreneurial Spirit is Transforming the Public Sector. Pri prenosu dobrih domačih in tujih praks bi bila koristna večja vključenost civilne družbe oz. društev in združenj, ki delujejo na tem področju in seveda tudi večja koordiniranost tega delovanja, kar bi lahko opravila služba za kakovost in učinkovitost. Miro Germ, Vojko Križman, Janez Benčina, Marko Kiauta5, Tomislav Nemec6, Zoran Lekič. Predlog smo v ustrezni obliki posredovali predsedniku vlade RS g.Janezu Janši, ministrstvu za finance v oviru projekta »Varčujmo pametno” ter medijem. _______ 1 Glej predavanje prof.Tita Contija na 20.konferenci SZKO (http://videolectures. net/szko2011_portoroz/ ) Poslanstvo in namen službe za kakovost in učinkovitost državne in javne uprave ter državnih podjetij Namen službe za kakovost in učinkovitost: 2 -- Izboljšanje (kakovostno, odzivno, stroškovno in konkurenčno) delovanja državnega in javnega sektorja ter državnih podjetij -- Vzpostavitev certifikacijskega mehanizma po ministrstvih in vladnih službah: usposabljanje notranjih presojevalcev, izbira in odobritev certifikacijskih organizacij in izvajanje notranjih presoj po ministrstvih in službah -- Ocenjevanje in vrednotenje storitev oddelkov ministrstev in organov v njihovi sestavi, anketriranje zadovoljstva njihovih uporabnikov, analiza vzrokov nezadovoljstva ter priporočila za njihovo izboljšanje -- Vodenje postopka Priznanja RS za poslovno odličnost, usposabljanje ocenjevalcev in menedžerjev o modelu in načinih ocenjevanja, posodabljanje modela in načina ocenjevanja, prenos dobrih praks zmagovalcev evropske nagrade za javni sektor in gospodarstvo, organiziracija rednih ocenjevanj državnih podjetij po modelu odličnosti skupaj z EFQM -- Koordinacija sestankov skupine, sestavljene iz zaposlenih, odgovornih za kakovost in odličnost po ministrstvih in službah, ki bi bila odgovorna za (1) Razvoj standardov, (2) Odobritev standardov, (3) Publiciranje standardov in (4) Periodičen pregled in vrednotenje sprejetih standardov -- Koordinacija usposabljanja in uvajanja sodobnih metod upravljanja v državno upravo, javni sektor ter državna podjetja, sodelovanje z nevladnimi organizacijami pri promociji pristopov ter prenosu dobrih praks vključno s prevodi ključne manjkajoče literature (posebno iz vitkosti), kordinacija izobraževanje za vodstva organizacij, nadzorne svete in svete zavodov ter svetovanj -- Formulacija strategije v podporo odličnosti vladanja in strategija izgradnje (vzpostavitve) sposobnosti za odličnost delovanja za državno upravo, javni sektor ter državna podjetja Pričakovani rezultati: -- Vzpostavljeni standardi vodenja kakovosti vlade in ministrstev ter organov v njihovi sestavi: Razvita navodila za uvedbo in izvajanje standardov kakovosti v skladu z ISO 9000:2008 standardom, integracijo načel in sistemov, ki podpirajo »odlično vladanje« z upoštevanjem obstoječih vladnih zakonov in pravil. V primerih, kjer je to primerno, opraviti certifikacijske presoje in pridobiti medna- april 2012 7 rodno priznane certifikate kakovosti. -- Opravljeno ocenjevanje po modelu odličnosti EFQM: Primerljive točke ustanov in državnih podjetji s primerljivimi organizacijami v EU po ocenjevanju po modelu odličnosti EFQM. Za zgled in primerjavo nam je lahko Baskija in njihova organizacija za kakovost in odličnost Euskalit (http://www.euskalit.net/new/indexenglish.php ). _______ 3 Uvajanje principov vitkosti za zmanjšanje stroškov s ciljem investiranja prihrankov v nove izdeleke in storitve Promocija domačih (Danfos Trata, Cimos, Iskra Avtoelektrika…) in tujih dobrih praks (Tesco..), usposabljanje in sofinanciranje uvajanja vitkosti v ključna državna podjetja (Gorenje, Petrol, Telekom..) Preberi članek g. Aleksandra Zalaznika, Vpliv povečanja učinkovitosti poslovanja na dodano vrednost zaposlenega v jubilejni knjigi Dvajset let kakovosti in odličnosti. Glej predavanje prof. Petra Hines-a na 20. konferenci SZKO (http://videolectures.net/ szko2011_portoroz/) Promocija domačih in tujih dobrih praks (HIT,..), usposabljanje in sofinanciranje uvajanja BSC v kjučna državna podjetja (Gorenje, Petrol, Telekom..) Glej predavanje g. Gavina Lawrie-a na 20.konferenci SZKO (http://videolectures. net/szko2011_portoroz/ ) 4 Glej metodologijo upravljanja življenskega cikla organizacije prof. Ichaka Adizesa na www.adizes.com Glej predavanje Biserke Simčič, Mircha Poldrugovaca in Marka Kiaute, Pristop k vodenju kakovosti od odjemalca k dobavitelju (Celovita strokovna odgovornost ministrstev do njihovih strank), na 18. konferenci SZKO. Uvajanje sistema uravnoteženih kazalnikov (BSC) za implementacijo strategije in boljše upravljanje organizacij Glej predavanje ga. Gitte Dahl Hansen in g. Claus-a Thora, Lean at University Hospital Odense, na 19. konferenci SZKO. 5 6 7 Občni zbor SZKO Občni zbor SZKO bo v četrtek, 31. 5. 2012 ob 16h v TPV Novo mesto, Kandijska cesta 60, 8000 Novo mesto. Dnevni red občnega zbora SZKO 1. Imenovanje volilne komisije 2. Pregled dela SZKO v letu 2011/2012 3. Potrditev zaključnega računa 4. Obravnava in sprejem dopolnil statuta 5. Volitve organov SZKO 6. Razno VOLITVE ORGANOV SZKO UO SZKO je na zadnji seji dne 21.3. sprejel sklep, da naj bodo volitve 31.5.2012 ob 16:00, saj je potrebno izvoliti manjkajočega podpredsednika, dopolniti statut glede na usmeritve sprejete na strateški delavnici, pa tudi nekaterim članom UO poteče mandat: -- podpredsedniku Miru Germu, -- predstavniku javnega sektorja (državna uprava) - Jelku Urbančiču, -- predstavniku javnega sektorja (zdravstvo) – Miranu Remsu in -- predstavnici svetovalcev s področja kakovosti - Darji Sušnik Na občnem zboru 31. 5. 2012 bomo tako volili dva podpredsednika, ki ju predlaga predsednik združenja ter 3 nadomestne člane upravnega odbora, ki jih predlagajo člani združenja za celotni mandat 2 leti. Poziv kandidatom za člane upravnega odbora SZKO Predlogi morajo vsebovati: -- kratek življenjepis in predstavitev programa oz. področja iz delovanja združenja, kjer želijo sodelovati (npr. organizacija konference, trženje), -- izobraževanje za QSM, založniška dejavnost, pridobivanje sponzorjev, -- delo s članstvom, strokovne vsebine, poslovanje, -- interesna skupina katero bo predstavljal, -- pisni pristanek kandidata (kadar predloga ne vlaga sam kandidat), -- podporo kandidaturi najmanj 3 članov združenja iz interesne skupine, ki jo želi v UO zastopati (s podpisom člana - fizične osebe oz. žigosan predlog v primeru članice pravne osebe). -- Izvoljeni bodo tisti kandidati, ki bodo za posamezno mesto dobili največ glasov. Kandidati naj pošljejo svoje kandidature na naslov SZKO 14 dni pred volitvami, to je do 16. maja 2012 poslovnemu sekretarju združenja g.Gašperju Žargiju Janez Benčina, predsednik združenja Ljubljana, 23.03.2012. april 2012 8 Zoran Lekič s sodelovanjem Aleša Koširja in Franca Župca Ena od prvih aktivnosti v volilnem programu novega predsednika združenja g. Janeza Benčine je bila organizacija strateške delavnice za uskladitev usmeritev o nadaljnjem razvoju združenja. Na delavnico so bili vabljeni člani Upravnega odbora, člani Strokovnega sveta ter odgovorni urednik revije Kakovost. Usmeritve za nadaljnji razvoj SZKO - strateška delavnica Prisotni na delavnici: Janez Benčina, Miro Germ, Darja Sušnik, Zoran Lekič, Franc Župec, Miran Rems, Aleš Košir Vojko Križman, Mila Božič, Marko Kiauta, Karmen Gorišek, Andrej Trebar Igor Likar, Tomaž Verbnik 1. Predsednik združenja Janez Benčina je pripravil teme strukturirane v štirih skupinah: A. »Governance« združenja, Struktura, procesi, naloge odgovornosti (institut predsednika, podpredsednika, Upravni odbor, Strokovni svet, Izvršni odbor) Informacije: katere in kakšne, komu in kdaj Matrika delovanja; sekcije, strokovne vsebine, regije – da, ne? Povezovanja, partnerstva in/ali združevanje z sorodnimi organizacijami B. Strateške usmeritve Od fokusa na produkte in storitve > na procese > na ljudi Cehovsko združenje vs gibanje za kakovost in odličnost Širjenje vedenja, znanj in informacij o sodobnih trendih in rešitvah kakovosti in odličnosti za širšo javnost, gospodarski, finančni in javni sektor Informacije in dodana vrednost za člane združenja Je lahko SZKO kompetenčen center za kakovost in odličnost v Sloveniji? C. Članstvo: Institucije in posamezniki: Vrednost za članarino: kaj naj dobim kot član?: znanja in informacije o kakovosti, mreženje, cehovstvo, ... Vrednote: katere naj bodo ključne vrednote združenja, zaradi katerih sem ponosen na članstvo, kaj pričakujem od združenja in vodstva, Član: kaj sem pripravljen storiti za združenje brez plačila in kaj za plačilo (širjenje znanja for free in ali for fee), Potrebe in želje članov odjemalcev na eni in izvajalcev na drugi strani (so razlike) D. Poslovni model delovanja in programi združenja, ki naj zagotavljajo prihodek za delovanje Konferenca Izobraževanje in certificiranje osebja (QSM) SQ – podeljevanje znaka kakovosti za produkte in storitve Certifikati internetne varnosti Kakovost v široki potrošnji Kompetenčni center kakovosti, baza znanj članov in njihove kompetence Modeli delovanja po vzoru drugih držav (dobre prakse, sprejemljive za SLO) Provizija od identifikacije do posredovanja poslovne priložnosti Skupni projekti s člani združenja 2. Po uvodni predstavitvi predsednika Janeza Benčine, smo se prisotni razdelili v dve skupini in obravnavali predstavljene teme. Skupina I : Germ, Sušnik, Košir, Župec, Rems, Likar. Skupina II: Benčina, Lekič, Kiauta, Trebar, Božič, Gorišek, Verbnik 2.1. Skupina I. - Povzetek Poslanstvo Družbo želimo izboljševati z uporabo učinkovitejših organizacijskih orodij. Razvoju državljanov in organizacij želimo pomagati s sodobnimi načeli kakovosti in odličnosti in to razmišljanje uveljavljati v vse sfere družbe. Vizija Želimo biti med najbolje organiziranimi združenji v Sloveniji in regiji. Postati želimo združenje, ki bo izpolnjevalo vse zahteve odjemalcev. Podjetniško samostojno želimo uspeti v prodaji storitev izobraževanja podpori organiziranju civilne družbe in državljan- april 2012 9 ske vzgoje. Združenje mora postati vplivno, zato mora bistveno povečevati učinkovitost in odprtost. Postati mora množično gibanje za odličnost. Postati moramo sinonim za kakovost in učinkovitost. Nikakor se ne želimo zapirati in izločevati drugih, s toleranco do vseh ekstremov. Združenje mora delovati kot hobotnica, kjer je na vrhu glava, njene lovke (sekcije) pa so razpotegnjene na vsa področja v družbi. Imeti moramo prepoznaven, kratek in jedrnat moto združenja, npr.: Prodorni promotorji odličnosti. Moto pomeni, da z izjemno uspešnimi strokovnjaki, ki delujejo v sekcijah (lovkami), prodiramo v vse pore družbe in jo tako delamo uspešnejšo s ciljem, da družba postane odlična. Ker hočemo biti najboljši, moramo biti drzni. Vrednote V obstoječem poslanstvu so naštete vrednote: prizadevamo si za uveljavljanje vrednot sodelovanja, dela, znanja, odgovornosti, spoštovanja različnosti, predvsem pa veselja do življenja! Obstoječe vrednote: delovati skladno z doktrino kakovosti in odličnosti: s sodelovanjem na temelju odprtosti in odgovornosti, s strokovnostjo, s spoštovanjem dostojanstva posameznika, z zaupanjem in zagotavljanjem enakopravnosti, s spoštovanjem raznolikosti kot vira inovacij in ustvarjalnosti. Nova razmišljanja o vrednotah: zaupanja vredni, zanesljivi, prodorni, povezovalni, tolerantni, ustvarjati boljšo družbo (make society better), racionalnost (lenoba + inovativnost). Poslovni model Združujemo se, da skupaj dosežemo, kar kot posamezniki ne zmoremo. Ne delajmo tistega, kar konkurira članom. Glavna vira prihodkov združenja sta članarina in konferenca. Združenje mora delovati predvsem za potrebe odjemalcev. Ustvariti moramo toliko sredstev, da lahko oblikujemo dodano vrednost, ki bo prepoznavna. SQ znak bo zahteval trdo delo, da bo prepoznaven, zaupanja vreden in spoštovan. Internetna varnost sama po sebi je izjemno zahtevno in tvegano področje. Brez popolnoma jasnega pristopa te poslovne priložnosti ne vidimo. Organizacija Postati moramo gibanje z odprto ploščato organizacijo s plitvo organizacijsko strukturo. 2.2. Skupina II. – Povzetek Preseči moramo cehovstvo. Naši člani so predvsem profesionalci kakovosti v podjetjih, vendar naše aktivnosti niso namenjene samo njim, temveč širši družbeni skupnosti. Osredotočiti se moramo na procese uvedbe sistemov kakovosti in odličnosti. Zaslužek ni primaren, pač pa ustvarjanje novega. Apple primer, najprej vse zastonj, potem pa so le uvideli, da brez posla ne gre. Povezovati nas mora cilj in ne metode. Če govorimo o gibanju moramo imeti v mislih: kreacijo, vozlišče skupnih interesov, osnova naj bo znanje in sodelovanje vseh strok. Pogrešamo predvsem prepoznavanje potreb in ustvarjanje dodane vrednosti za naše člane. Vprašati se moramo, kaj jim nudimo in kaj dobijo za članarino. Preoblikovanje oziroma preimenovanje upravnega odbora v izvršni odbor je bilo enoglasno potrjeno. Prav tako ustanovitev upravnega odbora, v katerem naj bi bile spoštovane osebe iz gospodarstva in javne uprave. Veliko časa smo posvetili kompetencam združenja. Ugotovili smo, da imamo dosti znanja, vendar smo glede tega nerazpoznavni. Ena od ključnih nalog bi torej bila vzpostavitev baze podatkov – nekakšen knowledge data base, iz katerega bi lahko potem kandidirali za posamezne projekte na katerih bi sodeloval SZKO. Pri tem moramo izpostaviti naše prednosti in poudarek na tistih prvinah združenja, ki nas ločujejo od drugih. Posebno pozornost smo namenili ugotavljanju potreb članov SZKO. Ena od prvenstvenih nalog bi morala biti izvedba ustrezne ankete, ki bi jo poslali vsem članom SZKO. Zbrali smo že več kot 90% vseh elektronskih poštnih naslovov, tako da to lahko takoj izvedemo. Zedinili smo se za ojačitev promotivnih aktivnosti. Pripraviti moramo komunikacijski program – kdo bo kaj naredil, konkretno z definiranimi roki. Podobno kot pri prejšnji točki vidimo problem v pomanjkanju finančnih sredstev. Podpiramo iskanje poti in nadaljevanje že zastavljenih aktivnosti za sodelovanje s sorodnimi združenji. Pri čemer smo menili, da mora SZKO pri tem obdržati vodilno vlogo. Pri tem moramo posvetiti več pozornosti sodelovalnosti, kot tekmovalnosti. Predlagali smo, da z mailingom raziščemo, kdo od naših članov je pripravljen skupaj s SZKO kandidirati za evropska sredstva. Lani smo kandidirali na eni nalogi s konzorcijem organizacij (nosilec je bil IRDO), vendar nismo uspeli. Zavedamo se, da moramo občutno povečati promet, če bi hoteli samostojno kandidirati za projekte, ki jih financira EU. 3. Končne ugotovitve Zaradi sorazmerno kratkega časa smo se odločili, da naj obe skupini obravnavata vse teme in se sami odločita, kateri bi posvetili največ pozornosti. V poročilu obeh skupin je bila dosežena visoka kompatibilnost: -- SZKO naj preseže cehovstvo in naj postane široko gibanje za dosego dviga splošnega nivoja kakovosti. -- Izpolnjevati moramo zahteve odjemalcev, ne samo naših članov, temveč vseh zainteresiranih strani v družbi. -- Povečati moramo učinkovitost in odprtost. -- Postati moramo vozlišče skupnih interesov. -- Prepoznati moramo potrebe naših članov, zato bomo te potrebe najprej identificirali. -- Upravni odbor naj se preimenuje v izvršni odbor. -- (Nov) Upravni odbor naj sestavljajo spoštovane osebe, pomembni gospodarstveniki in vodilni v družbah v javni upravi. Odbor naj postane usmerjevalno telo, ki daje pomoč pri afirmaciji SZKO in pridobivanju finančnih sredstev. -- Strokovni svet naj prevzame vlogo, ki mu pripada in naj celovito obravnava strokovno problematiko in o usmeritvah redno poroča izvršnemu odboru. -- Poslovni model potrjen. Osnovna vira prihodkov - članarino in konferenco razširiti. Realizirati moramo toliko prihodkov, da lahko ustvarimo dodano vrednost združenja, ki bo prepoznavna. Vsi sodelujoči pri razvoju novih aktivnosti morajo biti ustrezno, vendar v celoti transparentno, nagrajeni. -- SQ znak bo zahteval trdo delo, da bo (zopet) postal prepoznaven, zaupanja vreden in spoštovan. -- Oživiti je potrebno delo sekcij. Identificirati vodje sekcij, ki naj motivirajo sodelavce, podobno kot je to uspelo sekciji za zdravstvo (Miran – erotika). -- Prepoznati moramo ključne kompetence našega združenja z vzpostavitvijo »knowledge database«. -- Obuditi, oziroma na novo postaviti promocijske aktivnosti za širše prepoznavanje SZKO. Tu so mišljenje »notranje« aktivnosti, kot so redna elektronska sporočila našim članom, kot tudi večja prisotnost v javnosti (članki, kratki filmi, televizijski nastopi). -- Nadaljujemo z aktivnostmi povezovanja s sorodnimi združenji. april 2012 10 HDK – prva najava Upravni odbor Hrvaškega društva za kakovost (HDK) vas vabi na 12. konferenco o kakovosti in na 3. znanstveno-strokovno zasedanje HDK, ki bosta potekala pod geslom »THROUGH QUALITY TO A SUCCESSFUL SOCIETY« - Quality for greatest impact (»Skozi kakovost do uspešne družbe« - Kakovost za najboljši možni učinek). Predvideni kraj srečanja: nacionalni park Brioni. V maju 2011 se je 11. konference o kakovosti in 2. strokovnega srečanja v organizaciji HDK udeležilo 131 sodelujočih iz Hrvaške in tujine. Na dogodku se je v okviru plenarnih srečanj zvrstilo 61 referentov; sledile so tematske sekcije in javna razprava. Cilj letošnje konference - v času, ko globalna kriza še kar traja in so se nekateri vre- dnostni sistemi, pravila in metode znašli pod vprašajem - je, kako z učinkovitejšo uporabo integriranih sistmov vodenja in orodij, ki so na voljo ali pa jih je mogoče razviti na novo, ustvariti dodatne priložnosti za preboj novih konceptov, znanj in veščin. Predvideni tematski sklopi: 1. KAKOVOST ZA USPEŠNO DRUŽBO -- Sestavine uspešne družbe -- Razvoj in spremembe sistema izobraževanja -- Kakovost v zdravstvu -- Kakovost v javni upravi -- Družbena odgovornost -- Energetska učinkovitost -- Varovanje okolja -- Komuniciranje v organizaciji in zunaj nje -- Vloga medijev pri promociji kakovosti 2. UČINKOVITO GOSPODARSTVO -- Uvedba orodij za načrtovanje in analizo rezultatov -- Trajnostni razvoj, obvladovanje tveganj -- Razvoj človeškega potenciala in motivacija k uspehu -- Varnost v dobavni verigi -- Varnost in kakovost proizvodov na tržišču -- Kakovost storitev v turizmu 3. SISTEMI VODENJA -- Standardi in njihova vloga v sistemih vodenja -- Infrastruktura kakovosti na svetovnem tržišču Za več informacij vas vabimo, da obiščete spletni naslov http://www.hdkvaliteta.hr/. Registracija: http://www.hdkvaliteta.hr/ aktivnosti/konferencija-o-kvaliteti/prijava-zasudjelovanje. 50. obletnica ustanovitve in delovanja JUSK - Enotnega združenja za kakovost v Srbiji Jedinstveno udruženje Srbije za kvalitet, Enotno združenje Srbije za kakovost (JUSK) je bilo ustanovljeno 1962. leta in predstavlja najstarejšo nacionalno organizacijo za kakovost v srednji in jugovzhodni Evropi. Od leta 1965 je JUSK včlanjen v Evropsko organizacijo za kakovost (EOQ), mednarodno glasilo ’’Advanced Quality’’ izdaja od l. 1972, nacionalne konference o kakovosti pa neprekinjeno organizira že vse od l. 1969. V jubilejnem letu, ob 50. obletnici uspešnega dela in obstoja, bo Enotno združenje Srbije za kakovost organiziralo srečanje JUSK INTERNATIONAL CONVENTION ON QUALITY 2012, pod motom ’’Quality for European and World Integrations’’, v okviru katerega se bo odvilo 10 mednarodnih in domačih konferenc in 6 posebnih konferenc (več informacij o programu najdete na povezavi: www.jusk.org). Izhajajoč iz najboljših izkušenj s prejšnjih konferenc je združenje JUSK angažiralo tim menarodnih in domačih strokovnjakov oziroma ekspertov kakovosti, ki bodo vse predvidene konference srečanja tudi pripravili in vodili. Cilj je predstaviti pregled tako svetovne kot domače teorije in prakse kakovosti. Vsa sprejeta strokovna dela bodo natisnjena v glasilu ‘’International Journal of Advanced Quality’’. Tako bo združenje JUSK dalo svoj prispevek k razvoju in promociji Nacionalnega gibanja za kakovost kot pomembne podlage za hitrejšo včlanitev Republike Srbije v EU. Glede na vse to vas vabimo, da se udeležite delovnega programa konference in da postanete kolektivni član JUSK. Na lanskoletni konferenci kakovosti je bilo prisotnih več kot 400 udeležencev iz Srbije in 85 iz tujine (iz 34 držav in s petih kontinentov). Na koncu želimo poudariti, da je JUSK – kot to velja tudi za druge podobne organizacije v svetu – strokovno, nepolitično in neprofitno združenje. Strokovno-znanstveno delo JUSK poteka v okviru 12 znanstveno-tehniških odborov (NTK, naučno-tehnički komiteji). JUSK uresničuje svoje poslanstvo z različnimi dejavnostmi v obliki letnih konferenc in kongresov, posvetovanj, šole kakovosti, akademije za kakovost, delavnic (workshops) in okroglih miz. S pomočjo svojih regionalnih podružnic in znanstveno-tehniških odborov JUSK vzdržuje mrežo in infrastrukturo (nacionalnih / mednarodnih) ekspertov, ki predstavlja velik potencial za dobro delo na področju kakovosti in na drugih področjih, s katerimi je kakovost povezana. Dodatne informacije o pogojih članstva, prijavi na konferenco in možnostih oglaševanja si lahko ogledate na naši spletni strani www.jusk.org. S spoštovanjem, Predsednik JUSK prof. dr Vidosav D. Majstorović april 2012 11 Karmen Kern Pipan in Loredana Leon Urad RS za meroslovje Priznanje RS za poslovno odličnost (PRSPO) za leto 2011 dobilo podjetje TPV d.d. iz Novega mesta PRSPO je Vladni program, ki se v Sloveniji izvaja več kot desetletje na podlagi Zakona o priznanju Republike Slovenije za poslovno odličnost in po zgledu evropske nagrade za odličnost (EFQM Excellence Award) iz Bruslja. Temeljni cilj PRSPO je sistematična podpora stalnega izboljševanja znanja, inovativnosti ter preno- sa dobrih praks za dvig konkurenčnosti podjetij in javnih inštitucij. Delo posameznih organov koordinira Urad RS za meroslovje ter izvaja strokovne in administrativne naloge v imenu Odbora za priznanja. Od leta 1996 do sedaj je bilo izvedenih 234 ocenjevanj organizacij, od tega 154 v podjetjih in v 80 javnih inštitucijah. Slika 1: Finalisti PRSPO 2011 skupaj s predsednikom RS dr. Danilom Türkom, predsednikom razsodniške skupine g. Vojkom Križmanom, ministrom dr. Igorjem Lukšičem in direktorjem MIRS dr. Samom Kopačem april 2012 12 FINALISTI PRSPO ZA LETO 2011 V procesu PRSPO 2011 je sodelovalo šestinpetdeset članov ocenjevalne komisije. Ocenjevalci so v dveh do treh dneh obiskali vse organizacije in se preko pregleda dokumentacije in intervjujev z zaposlenimi prepričali o odličnosti poslovanja, dosežkih, izboljšavah in inovativnosti. Na podlagi prejetih ocen ocenjevalnih skupin, je razsodniška skupina pripravila predlog finalistov in nagrajencev ter ga posredovala Odboru v potrditev. Finalisti PRSPO 2011 po kategorijah so: 1. z asebni sektor z več kot 250 zaposlenimi: TPV, d.d. iz Novega mesta. 2. zasebni sektor z manj kot 250 zaposlenimi: Lotrič, d.o.o. iz Selce. 3. javni sektor: Splošna Bolnišnica Novo mesto, Univerza na Primorskem, UE Celje, UE Novo mesto in UE Trebnje. Diplome za posebne dosežke za napredek glede na pretekla ocenjevanja so prejeli: Lotrič d.o.o. pri doseženi oceni, UE Novo mesto za rezultate pri svojih odjemalcih ter UE Trebnje za ravnanje s svojimi zaposlenimi. Vsi finalisti predstavljajo zgled uspešnega poslovanja, rezultati ocenjevanja pa so pokazali uspešno uporabo modela odličnosti EFQM pri stalnem izboljševanju. Izmed finalistov PRSPO 2011 je Odbor za priznanja izbral podjetje TPV, d.d. iz Novega mesta, kot podjetje, ki je glede na ocenjeno poslovanje v letu 2011 ustrezalo visokim evropskim kriterijem in prejelo priznanje republike Slovenije za poslovno odličnost (PRSPO) za leto 2011. Naj spomnimo, da je v preteklosti to prestižno nagrado prejelo 9 podjetij: Hermes Softlab, Revoz, Iskra Avtoelektrika, Saubermacher&Komunala, Sava Kranj, Trimo, Luka Koper, ETI, Petrol in Krka (kot zadnje podjetje v letu 2007). Hermes Slika 2: Predsednik uprave TPV g. Bahč sprejema priznanje PRSPO 2011 iz rok predsednika RS Danila Türka Softlab, Luka Koper in Trimo pa so se v preteklosti dokazali tudi na evropski ravni (European Excellence Award). Slovesna podelitev PRSPO 2011 je potekala 18. januarja 2012 v Kongresnem centru Brdo pri Kranju, kjer je bilo prisotnih preko 450 udeležencev, predstavnikov državnega in političnega vrha ter vodilnih managerjev zasebenega in javnega sektorja. Slavnostni govornik in podeljevalec PRSPO 2011 je bil predsednik RS dr. Danilo Türk. Na Uradu RS za meroslovje potekajo aktivnosti za izvedbo razpisa za kandidaturo za nagrado za poslovno odličnost za leto 2012. Dodatne informacije so na voljo na spletni strani Urada RS za meroslovje (http://www. mirs.si.). Strokovni prispevki Rajko Kokol Dejavnost: Presojanje sistemov (ISO 9001, ISO TS 16949, ISO 14001), predavanja in svetovanje april 2012 ISO TS 16949 in APQP 1.2 ISO TS 16949 in ISO 9001 1 UVOD 13 Osnovo je ISO TS 16949 povzel po ISO 9001:1994 in se vzporedno z razvojem ISO 9001 tudi spreminjal, kot prikazuje slika 2. V svoji osnovi povzema torej zahteve ISO 9001 in dodaja 79 novih, ki so specifične za avtomobilsko industrijo (slika 3). Od 79 dodatnih zahtev so najbolj izpo- 1.1 razvoj avtomobilskega standarda ISO TS 16949 za presojanje sistema kakovosti ISO TS 16949 je nastal z združitvijo zahtev za sistem kakovosti proizvajalcev avtomobilov z dveh kontinentov Evrope (Nemčija, Italija, Francija) in Severne Amerike in je namenjen njihovim dobaviteljem. Do tega trenutka so avtomobilski proizvajalci svoje dobavitelje presojali po 4 različnih referenčnih priročnikih za dobavitelje VDA 6.1, EAQF 94, AVSQ 94 in QS 9000, ki so vsebovali zahteve za sistem kakovosti. Še nekaj let po nastanku ISO TS 16949 so ostali v veljavi 4 referenčni priročniki, vendar pa so s časom »izgubili« svojo moč in je dejansko prišel do izraza cilj, s katerim so se lotili združevanja in to je, da bi postavili enotne zahteve avtomobilske industrije do dobaviteljev. Japonski proizvajalci avtomobilov, združeni v organizaciji JAMA, niso pristopili kot podpisni člani, vsekakor pa pristop in standard kot tak, podpirajo. Skrbništvo nad standardom je prevzela IATF (International Automotive Task Force), skupina proizvajalcev avtomobilov, ustanovljena z osnovnim namenom zagotavljanja razvoja osnovnih zahtev za sistem kakovosti. Podporni člani IATF so: BMW Group, Chrysler Group, Daimler AG, Fiat Group Automobile, Ford Motor Company, General Motors Company, PSA Peugeot Citroen, Renault SA, Volkswagen AG in združenja proizvajalcev avtomobilov AIAG (ZDA), ANFIA (Italija), FIEV (Francija), SMMT (Združeno kraljestvo) in VDA (Nemčija). Slika 1: ISO TS 16949 je nastal 1999, po tem, ko so zgoraj omenjeni proizvajalci avtomobilov »združili moči« in do dobaviteljev prvič nastopili enotno. Slika 2: Glavni datumi pri nastajanju ISO TS 16949 april 2012 14 tov časovnega načrta je treba upoštevati tip proizvoda, zahtevnost in pričakovanja odjemalca. 2.2.1 Načrtovanje (faza 1) Slika 3: ISO TS 16949 je nadgradnja ISO 9001 stavljene in prepoznane naslednje, ki jim pravimo tudi 5 stebrov standarda avtomobilske industrije: -- APQP & CP - Napredno načrtovanje kakovosti proizvoda in Plan obvladovanja, -- PPAP - Proces potrjevanja serijskih proizvodnih kosov, -- FMEA - Analiza možnih napak in njihovih posledic, -- MSA - Analize merilnih sistemov, -- SPC - Statistično obvladovanje procesa. kakovosti, tem bolje. Nekaj osnovnih korakov, ki jih je potrebno storiti vedno, ko začenjamo takšen proces: -- Sestava tima (razvojne ekipe) -- Določitev obsega (odgovornosti, pooblastila, pričakovanja in zahteve odjemalca,…) -- Usposabljanje tima -- Zagotovitev sodelovanja med dobaviteljevimi in odjemalčevimi timi 2 NAPREDNO NAČRTOVANJE KAKOVOSTI PROIZVODA Vse probleme na katere naleti tim, je potrebno dokumentirati na diagramu, ki vsebuje čas nastopa problema in osebo, ki je odgovorna za njegovo razrešitev. Napredno načrtovanje kakovosti proizvoda je strukturirana metoda za določitev in izvedbo korakov, ki zagotavljajo, da proizvod zadovolji stranko. Cilj načrtovanja kakovosti proizvoda je olajšanje komunikacije med vsemi udeleženimi, ki zagotavlja, da so vsi potrebni koraki storjeni ob pravem času. Učinkovito načrtovanje kakovosti je odvisno od zavzetosti vodstva podjetja za zadovoljevanje odjemalcev. Nekatere prednosti načrtovanja kakovosti proizvodov so: -- Usmerjanje virov v zadovoljevanje odjemalca. -- Spodbujanje zgodnjega prepoznavanja potrebnih sprememb. -- Izogibanje (pre)poznim spremembam. -- Proizvod bo izdelan kakovostno, ob pravem času in ob kar najmanjših stroških. Delovni postopki, orodja in analitične tehnike, so našteti v logičnem vrstnem redu, tako da je laže slediti razlagi. Vsak načrt kakovosti proizvoda je unikat. Časovno zaporedje izvedbe korakov je odvisno od potreb in pričakovanj odjemalca in nekaterih drugih praktičnih dejavnikov. Čim prej lahko uporabite delovni postopek, orodje in/ali analitično tehniko v ciklu načrtovanja 2.1 Razreševanje problemov 2.2 Časovno načrtovanje kakovosti proizvoda Takoj po organizaciji je prva stvar, ki jo mora narediti tim za načrtovanje kakovosti proizvoda, časovni načrt. Pri izbiranju elemen- Ta faza opisuje določevanje potreb in pričakovanj odjemalca, kar je pogoj za načrtovanje programa kakovosti. Vse delo mora potekati z mislijo na stranko, kar bo omogočilo boljše izdelke in storitve kot pri konkurenci. Ta najzgodnejša faza je namenjena zagotovitvi, da so potrebe in pričakovanja odjemalca jasno razvidna in upoštevana. VHODNE ZAHTEVE: -- Glas odjemalca -- Raziskave trga -- Podatki o kakovosti in garancijah od prej -- Izkušnje tima -- Poslovni načrt/Marketinška strategija -- Primerjalni podatki (benchmarking) proizvoda/procesa -- Predvidevanja o proizvodu/procesu -- Študije zanesljivosti proizvoda -- Vhodne zahteve odjemalca Slika 4: Časovni načrt naprednega načrtovanja kakovosti april 2012 15 IZHODNE ZAHTEVE (Postanejo vhodne zahteve za fazo 2): -- Cilji načrtovanja -- Cilji za zanesljivost in kakovost -- Uvodni seznam potrebnega materiala (BOM) -- Uvodni diagram poteka procesa -- Uvodni seznam posebnih lastnosti proizvoda in procesa -- Načrt za zagotovitev proizvoda -- Podpora vodstva 2.2.2 Snovanje in razvoj proizvoda (faza 2) V tej fazi govorimo o elementih procesa načrtovanja, v katerem se razvijejo značilnosti in lastnosti oblikovanja do skoraj končne oblike. Tim za načrtovanje kakovosti proizvoda naj bi upošteval vse dejavnike pri procesu načrtovanja, četudi je načrt v celoti ali deloma last odjemalca. Koraki vključujejo izdelavo prototipa, ki pomaga preveriti, če proizvod ali storitev ustrezata ciljem iz poglavja o Glasu odjemalca. Izvedljiv načrt mora omogočiti doseganje želenih proizvodnih količin v želenem času, obenem pa mora omogočati zadovoljevanje tehničnih zahtev, skupaj s kakovostjo, zanesljivostjo, ceno investicij, ceno enote in časovnimi zahtevami. Kljub temu, da študije izvedljivosti temeljijo predvsem na tehničnih risbah in zahtevah specifikacij, pa lahko s pomočjo analitičnih orodij še bolj natančno določimo in postavimo na pravo mesto lastnosti, ki utegnejo zahtevati poseben nadzor nad proizvodom in procesom. V tem poglavju služi proces načrtovanja kakovosti proizvoda predvsem izčrpnemu in kritičnemu pregledu tehničnih zahtev in drugih tehničnih informacij povezanih s proizvodom. Na tej stopnji procesa je čas za izdelavo uvodne študije izvedljivosti, ki odkrije težave, ki utegnejo nastopiti med proizvodnjo. VHODNE ZAHTEVE (Izpeljane iz izhodnih zahtev faze 1): -- Cilji načrtovanja ----- Cilji za zanesljivost in kakovost Uvodni seznam potrebnega materiala Uvodni diagram poteka procesa Uvodni seznam posebnih lastnosti proizvoda in procesa -- Načrt za zagotovitev proizvoda -- Podpora vodstva IZHODNE ZAHTEVE S STRANI NAČRTOVALCEV (Postanejo vhodne zahteve za fazo 3): -- Analiza možnih napak in njihovih posledic v fazi načrtovanja proizvoda (DFMEA) -- Konstruiranje za proizvodnjo in montažo -- Verifikacija razvoja -- Pregledi razvoja -- Prototipni plan obvladovanja -- Tehnične risbe (vključno z matematičnimi podatki) -- Izdelavne specifikacije -- Specifikacije materiala -- Spremembe načrtov in specifikacij IZHODNE ZAHTEVE S STRANI TIMA ZA NAČRTOVANJE KAKOVOSTI PROIZVODA (Postanejo vhodne zahteve za fazo 3): -- Zahteve po novi opremi, orodjih in prostorih -- Posebne karakteristike proizvoda in procesa -- Zahteve za merilno/preskusno opremo -- Zagotovitev izvedljivosti s strani tima in podpora vodstva 2.2.3 Snovanje in razvoj procesa (faza 3) VHODNE ZAHTEVE (Izpeljane iz izhodnih zahtev faze 2): -- Analiza možnih napak in njihovih posledic v fazi načrtovanja proizvoda (DFMEA) -- Konstruiranje za proizvodnjo in montažo -- Verifikacija razvoja -- Pregledi razvoja -- Prototipni plan obvladovanja -- Tehnične risbe (vključno z matematičnimi podatki) -- Izdelavne specifikacije -- Specifikacije materiala -- Spremembe načrtov in specifikacij -- Zahteve po novi opremi, orodjih in prostorih -- Posebne karakteristike proizvoda in procesa -- Zahteve za merilno/preskusno opremo -- Zagotovitev izvedljivosti s strani tima in podpora vodstva IZHODNE ZAHTEVE (Postanejo vhodne zahteve za fazo 4): -- Standardi pakiranja -- Pregled sistema kakovosti proizvoda/ procesa -- Diagram poteka procesa -- Tlorisna razporeditev -- Matrika karakteristik -- PFMEA -- Pred-serijski plan obvladovanja -- Procesna navodila -- Načrt analize merilnih sistemov -- Predhodna analiza sposobnosti procesa -- Specifikacije embalaže -- Podpora vodstva 2.2.4 Validacija proizvoda in procesa (faza 4) V tej fazi govorimo o glavnih potezah razvijanja sistema proizvodnje in z njim povezanih načrtov nadzora za doseganje kakovostnih proizvodov. Naloge, ki jih je treba opraviti v tej fazi procesa načrtovanja kakovosti, so odvisne od uspešnega zaključka faz, ki sta opisani v prejšnjih razdelkih. Naslednji korak je namenjen zagotovitvi celovitega razvoja proizvodnega sistema. Le-ta mora zagotoviti, da so zahteve, potrebe in pričakovanja odjemalca izpolnjena. V tej fazi govorimo o glavnih potezah validacije proizvodnega procesa prek ovrednotenja poskusnega zagona proizvodnje. Med poskusnim zagonom naj bi tim za načrtovanje kakovosti proizvoda izpeljal validacijo, da se zagotovi potek proizvodnje v skladu s planom obvladovanja in diagramom poteka april 2012 16 procesa ter da proizvodi zadovoljujejo zahteve odjemalca. Tim naj bi poiskal tudi morebitne dodatne probleme, jih raziskal in rešil pred pričetkom redne proizvodnje. ----- Načrt analize merilnih sistemov Načrt analize sposobnosti procesa Specifikacije embalaže Podpora vodstva VHODNE ZAHTEVE (Izpeljane iz izhodnih zahtev faze 3): -- Standardi pakiranja -- Pregled sistema kakovosti proizvoda/ procesa -- Diagram poteka procesa -- Tlorisna razporeditev -- Matrika karakteristik -- PFMEA -- Pred-serijski plan obvladovanja -- Procesna navodila IZHODNE ZAHTEVE (Postanejo vhodne zahteve za fazo 5): -- Poskusni zagon proizvodnje -- Ocenitev merilnih sistemov -- Predhodna analiza sposobnosti procesa -- Odobritev proizvodov -- Preskušanje za validacijo proizvodnje -- Ocenitev pakiranja -- Proizvodni plan obvladovanja -- Zaključek načrtovanja kakovosti in podpora vodstva SLOVENSKO ZDRUŽENJE ZA KAKOVOST IN ODLIČNOST Dimičeva 13 1000 Ljubljana tel. 01 5898 490, faks: 01 5898 491, e-mail: [email protected] PRISTOPNA IZJAVA ZA FIZIČNE OSEBE Želim se včlaniti v Slovensko združenje za kakovost in odličnost. Ime in priimek: _ _________________________________________________________ Rojen: _________________ v ______________________________________________ Naziv organizacije: _______________________________________________________ (točni podatki za izstavljanje računov) Naslov organizacije: ______________________________________________________ tel: ___________________ e-pošta:__________________________________________ ID št. za DDV: _______________________ zavezanec za DDV: DA NE Delovno mesto: __________________________________________________________ Domači naslov: __________________________________________________________ tel: ___________________ e-pošta:__________________________________________ Pošto in revijo Kakovost mi pošiljajte v službo/domov (obkrožite) Kategorija članstva Višina članarine Članarino bo plačevalo podjetje/organizacija: d.d., d.o.o. s.p. in druge oblike 60 EUR Članarino bom plačeval(a) sam(a) s svojega transakcijskega računa 40 EUR Študent(ka)/upokojenec(ka) 10 EUR Datum: ___________________ Podpis:______________________________________ 2.2.5 Povratne informacije, korekcije in korektivni ukrepi (faza 5) Načrtovanja kakovosti ni konec s potrditvijo in instalacijo procesa. Šele faza redne proizvodnje, ko na rezultate vplivajo vsi običajni (naravni) in posebni (naključni) vzroki variacij, omogoča analizo rezultatov. Sedaj je čas za analizo dela, vloženega v načrtovanje kakovosti. Proizvodni plan obvladovanja je temelj za analizo proizvoda ali storitve na tej stopnji. Ovrednotiti je potrebno tako spremenljive kot atributivne podatke. Vsi dobavitelji so dolžni zadovoljiti vse zahteve odjemalca. Posebne karakteristike morajo ustrezati smernicam odjemalca. VHODNE ZAHTEVE (Izpeljane iz izhodnih zahtev faze 4): -- Poskusni zagon proizvodnje -- Ocenitev merilnih sistemov -- Predhodna analiza sposobnosti procesa -- Odobritev proizvodov -- Preskušanje za validacijo proizvodnje -- Ocenitev pakiranja -- Proizvodni plan obvladovanja -- Zaključek načrtovanja kakovosti in podpora vodstva IZHODNE ZAHTEVE: -- Zmanjšane variacije -- Zadovoljstvo odjemalca -- Dostava in servis april 2012 17 mag. Matjaž Lindič SIQ Področje preskusnih in merilnih tehnologij – dejavnost meroslovja Celovito reševanje meroslovnih problemov naših strank je naš najljubši izziv V laboratoriju za meroslovje že skoraj 50 let podpiramo slovensko gospodarstvo s kalibracijami merilne opreme. Nastali smo kot podpora vse večjim potrebam po kvalitetnih merjenjih v gospodarstvu predvsem na področju električnih veličin ter časa in frekvence. Obe področji sta bili v tistem času gospodarsko zelo močno razviti tudi na področju Slovenije. Kakovost naših storitev smo nadgrajevali iz leta v leto, postali edini ne-vojaški laboratorij, ki je imel dovoljenje za opravljanje kalibracij vojaške merilne opreme in po nastanku države Slovenije v letu 1998 prevzeli odgovornost za vzdrževanje dveh nacionalnih etalonov v distribuiranem meroslovnem sistemu, in sicer za električne veličine ter čas in frekvenco. Najvišji nivo meroslovja v Sloveniji poleg SIQ zagotavljajo na področju mase in množine snovi - plemenite kovine: Urad RS za meroslovje, termodinamične temperature in vlažnosti: Univerza v Ljubljani, Fakulteta za elektrotehniko, dolžine: Univerza v Mariboru, Fakulteta za strojništvo, tlaka: Inštitut za kovinske materiale, množine snovi - voda: Kemijski inštitut, množine snovi - tla: Inštitut Jožef Štefan, množine snovi - hrana rastlin- skega izvora - gensko spremenjeni organizmi: Nacionalni inštitut za biologijo, množine snovi - hrana rastlinskega izvora - oljčno olje: Univerza na Primorskem - Znanstveno raziskovalno središče Koper in množine snovi - materiali: Zavod za gradbeništvo. SIQ se trenutno med evropskimi nacionalnimi meroslovnimi instituti po številu kalibracijskih merilnih zmogljivosti (CMC) na področju električnih veličin nahaja na sedmem mestu. Pred nami so le zares veliki nacionalni instituti, kot so PTB Nemčija, NPL Velika Britanija, LNE Francija, VSL Nizozemska, INRIM Italija in SP Švedska. Tako lahko nudimo gospodarstvu kar najširši možni spekter kalibracij, ki jih le ta potrebuje pri razvoju novih proizvodov in storitev. Prepoznavni smo postali tudi v Evropi, saj zagotavljamo sledljivost merilne opreme tako za naše partnerje iz zahodne Evrope (Italija, Avstrija in Nemčija), kot tudi partnerje iz zahodnega Balkana (Hrvaška, Srbija, Bosna in Hercegovina, Črna Gora, Makedonija in Albanija). Kot prvi v Sloveniji smo v laboratoriju za meroslovje vpeljali standard ISO/IEC 17025 tako pri slovenski akreditacijski hiši SA (LK-001), kot tudi pri nizozemski akreditacijski hiši RvA (K-097), in tako že od leta 1996 opravljamo kalibracije, katerih rezultati so priznani po celem svetu, kar je bil takrat velik korak za razvoj gospodarstva in meroslovne znanosti v Sloveniji. Danes si brez akreditacije verodostojnih meritev ne moremo več predstavljati. V Sloveniji trenutno deluje poleg nas še 25 akreditiranih laboratorijev. Kalibracije in s tem povezano zagotavljanje sledljivosti tako ostaja ena od naših glavnih dejavnosti. Tudi podjetja, ki uvajajo sistem kakovosti po standardu ISO 9001, ISO 14001, … morajo zagotavljati sledljivo kalibracijo merilne opreme, ki jo uporabljajo pri svojem delu. In tu SIQ predstavlja eno od april 2012 18 možnih izbir za izpolnitev teh točk navedenih standardov. V SIQ sicer ne izvajamo samo kalibracij s področja električnih veličin ter časa in frekvence, ampak tudi s področja akustike, vibracij, temperature, izpušnih plinov, mase, dolžine, kota, hitrosti, tlaka, pospeška, optičnih veličin. Trenutno lahko našim strankam ponudimo največji možen obseg kalibracij na enem mestu, kar se izkazuje tudi na dvajsetih straneh v obsegu naših akreditiranih storitev pri Slovenski akreditaciji.. Obenem vsem našim strankam tudi vodimo brezplačno evidenco o vzdrževanju njihove merilne opreme in jih v skladu z njihovimi rekalibracijskimi intervali sproti obveščamo o poteku le-teh in o potrebni ponovni kalibraciji merilne opreme. Ena skrb manj pri vzdrževanju sistema kakovosti. Veliko pozornosti posvečamo tudi kalibracijam na področju medicinske opreme, kjer smo pripravili postopke za kalibracije specifične opreme za medicino. Še posebej pa vlagamo veliko truda v izobraževanja na področju medicine, da bi se sistemi kakovosti čim bolj vpeljevali tudi v naše zdravstvene ustanove. Ko je bilo leta 2001 zaradi uvedbe Pravilnika o tehničnih pregledih motornih in priklopnih vozil potrebno v Sloveniji pričeti z izvajanjem akreditiranih kalibracij merilne opreme izvajalcev tehničnih pregledov, smo v SIQ v roku enega leta izpeljali celoten postopek akreditacije in pričeli s povsem novo dejavnostjo dela, ki jo opravljamo še danes. Na podoben način smo v letu 2006, ko je Slovenija uvedla Pravilnik o merilnih instrumentih, v 6. mesecih pridobili akreditacijo s strani RvA (bili smo prvi priglašeni organ v EU, ki je bil za svojo dejavnost akrediti- ran), in postali priglašeni organ za števce električne energije po modulu H1. Znova v namen podpore slovenskemu gospodarstvu, saj ima Slovenija na tem področju zelo močnega proizvajalca (Iskraemeco). V SIQ poleg kalibracij izvajamo tudi overjanja merilne opreme, saj smo na osnovi pridobljene akreditacije s strani Urada RS za meroslovje imenovani za izvajanje overitev na področju neavtomatskih tehtnic, merilnikov tlaka v pnevmatikah, merilnikov krvnega tlaka, merilnikov izpušnih plinov motornih vozil (bencin in diesel) in merilnikov instalacij. V Sloveniji trenutno deluje poleg SIQ še 107 kontrolnih organov, od katerih je pridobilo imenovanje za izvajanje overitev na različnih področjih 39 imenovanih oseb. Ena od temeljnih nalog SIQ je tudi prenos specifičnega meroslovnega znanja kot tudi širšega znanja s področja merilne tehnike, laboratorijskega dela in meroslovne urejenosti izvajanje razvojnih ter raziskovalnih projektov. V ta namen izvajamo seminarje in izobraževanja s področij priprave podjetij na akreditacijo, obvladovanja merilne opreme, izračunavanja merilne negotovosti, pisanja merilnih in kalibracijskih postopkov, itd. Sodelujemo s podjetji pri organizaciji sistema kakovosti v njihovih laboratorijih, pripravi delovnih postopkov, izvedbi notranjih presoj; se spoprijemamo s kompleksnejšimi projekti in iskanjem celovitih rešitev s področja merilne tehnike, tehničnega nadzora ipd. Naši projekti so usmerjeni v razvoj novih merilnih postopkov, principov, merilnih instrumentov in etalonov. Izvedli smo kar nekaj projektov v uspešnih podjetjih, kot npr. pomagali vpeljati zahteve standarda ISO/IEC 17025 v meroslovni laboratorij, izdelali projekt za sinhronizacijo takta telekomunikacijskega omrežja, zagotavljamo rezervni signal za referenčni etalon za čas in frekvenco, izdelali postopke za pridobitev akreditacije za overjanje taksimetrov, ... Še posebej pa smo ponosni na delo znotraj Evropskega Meroslovnega Raziskovalnega Programa (EMRP). EMRP predstavlja največjo raziskovalno iniciativo na področju meroslovja v Evropi do sedaj, kjer nacionalni meroslovni laboratoriji združujejo svoje raziskovalne kapacitete za vrhunske raziskovalne projekte. In ravno na tem projektu je SIQ dosegel svoje največje raziskovalne dosežke v zadnjih letih. Sodelovali smo že v predhodnem raziskovalnem programu pod nazivom ERA-NET plus. Skupaj z ostalimi nacionalnimi meroslovnimi instituti smo v okviru programa elektromagnetnih veličin na področju moči in energije sodelovali pri izdelavi preciznih tokovnih souporov in razvoju numerične metode meritve moči na osnovi vzorčenja. Pri obeh nalogah smo dosegli izjemne rezultate, saj so ravno soupori iz našega razvoja dosegli najboljše rezultate (enega smo že izdelali tudi za uporabo v nemškem nacionalnem laboratoriju PTB), kakor tudi pri razvoju numerične metode meritve moči na osnovi vzorčenja, kjer smo imeli na projektu vodilno vlogo. Znotraj EMRP smo dosedaj uspeli pri prijavi na treh projektih, in sicer na področju energije Žetev energije (Energy Harvesting) in Pametna omrežja (Smartgrids) ter na področju industrije Elektromagnetna karakterizacija materialov do mikrovalovnih frekvenc za uporabo v industriji (Electromagnetic Characterization of Materials for Industrial Applications up to Microwave Frequencies). april 2012 19 Peter Bele, Andrej Grilj in Božidar Prislan Certifikacija v skladu s shemama sledenja lesa FSC® oziroma PEFC™ Je certifikat sledenja lesa prihodnost lesne branže ali le modna muha? UVOD Koncept varovanja gozdov je postal v zadnjih desetletjih eden ključnih elementov strategij boja proti globalnemu segrevanju in škodljivim posegom človeka v okolje. Razlogi za to so številni: gozdovi predstavljajo pljuča planeta, v njih rastejo rastline, ki jih uporabljamo v prehrambene in medicinske namene, poleg tega pa gozdovi predstavljajo habitat različnih živalskih vrst. Človeštvo je pričelo s preobsežnim izkoriščanjem gozdnega bogastva z začetkom industrijske revolucije in velikega populacijskega skoka v 19. stoletju, ko je industrija po eni strani potrebovala les za gorivo, po drugi strani pa so zaradi povečanih potreb prebivalstva po hrani posekali velike gozdne površine in jih spremenili v njive in pašnike. V Evropi se je trend uničevanja gozdnih površin obrnil po drugi svetovni vojni, ko je kmetijstvo zaradi dostopnih delovnih strojev in kemičnih proizvodov postalo intenzivno, drugje po svetu pa temu še ni tako. Zlasti v pragozdovih Južne Amerike in Jugovzhodne Azije se še vedno izvajajo goloseki, saj lastniki te površine raje uporabijo za sajenje rastlin, ki jih lahko prodajo kot prehrano ali kot gorivo. Z namenom, da bi se to neodgovorno ravnanje z gozdovi zaključilo, je bilo v zadnjih 20 letih izvedeno več okoljskih konferenc, katerih zaključek je bilo spoznanje, da je potrebno oblikovati sistem, ki bo omejeval neodgovorno uporabo gozdov in ki bo vzpodbujal uporabo lesa iz gozdov, ki so vodeni v skladu s strogo določenimi načeli. Globalno je bilo oblikovano več različnih sistemov; najbolj znana in najbolj razširjena sistema sta FSC® (Forest Stewardship Council®) in PEFCTM (Programme for the Endorsement of Forest CertificationTM). Lastnik gozda ali podjetje lahko pri vsaki od teh shem pridobi certifikat s katerim potrjuje, da svoj gozd upravlja trajnostno in odgovorno oziroma obvesti svojo stranko, da bo kupila »dobre« proizvode. Kupec namreč zaradi označbe na produktu ve, da je les iz katerega je proizvod izdelan pridobljeno v trajnostno oziroma odgovorno upravljanih gozdovih. Če zgoraj napisano ponazorim grafično: shema sledenja lesa načeloma omogoča končnemu kupcu, da sledi vsem korakom proizvodnje blaga (rast dreves, posek, žaganje lesa v deske, proizvodnja v tovarni in prodaja v trgovini) in tako za blago (npr. stol), ki ga je kupil, ve, da je izdelan iz drevesa, ki je raslo v določenem gozdu. Seveda je verjetnost, da bo kupec preveril vso to pot minimalna, mu pa logotip na izdelku zagotavlja, da je gozd, kjer je zraslo drevo, trajnostno oziroma odgovorno upravljan. april 2012 20 FSC Začetki FSC segajo v leto 1990, ko so se v Kaliforniji sestale skupine uporabnikov lesa, trgovcev, predstavnikov okoljevarstvenih skupin in skupin za zaščito človekovih pravic ter identificirale potrebo po oblikovanju sistema, ki bo kot sprejemljiv vir gozdnih proizvodov potrdil le ustrezno upravljane gozdove, kjer se gozdni proizvodi pridobijo le na določen (odgovoren) način. Zaključek tega srečanja je bil, da mora sistem temeljiti na globalnem konsenzu ter da morajo vodenje gozdov presojati neodvisne organizacije, katere nadzira svetovna krovna organizacija. Oktobra 1993 je bila v Torontu sklicana ustanovna skupščina FSC na kateri je sodelovalo 130 organizacij iz 26 držav; kot pravna oseba je bil FSC oblikovan februarja 1996 v Oaxaci, Mehika. Takrat so bile podpisane prve akreditacijske pogodbe s štirimi certifikacijskimi telesi. Struktura vodstva FSC temelji na principih sodelovanja, demokracije in pravičnosti ter se hierarhično deli na Generalno skupščino, Upravni odbor FSC (člane izvoli Generalna skupščina) in Izvršilnega direktorja FSC, ki vodi mednarodni center. Mednarodni center FSC (lociran v Bonnu, Nemčija) se nadalje deli na: FSC IC usmeritve vodenja, FSC IC enoto za politike in standarde, Accreditation Services International Ltd in FSC Global Development Ltd. Uradna jezika FSC sta angleščina in španščina. PEFC Leta 1999 je v Parizu enajst predstavnikov evropskih držav ob podpori različnih združenj ustanovilo organizacijo PEFC. V letu 2001 je PEFC postala prva globalna certifikacijska shema, ki je pri certifikaciji gozdov zahtevala spoštovanje osnovnih konvencij Mednarodne organizacije dela (ILO). V letu 2008 je PEFC premestil sedež iz Luksemburga v Ženevo, da bi bil bližje mednarodnim deležnikom. V letu 2010 je PEFC kot prva certifikacijska shema zahtevala upoštevanje socialnih aspektov tudi pri certifikaciji sledenja lesa (v predelovalni industriji in trgovskih podjetjih). Na mednarodnem nivoju PEFC vodi PanEuropean Forest Certification Council, katerega člani so nacionalne organizacije za certificiranje gozdov (v Sloveniji je to Zavod za certifikacijo gozdov). SHEMI ZA ZAGOTAVLJANJE SLEDLJIVOSTI GOZDNEGA MATERIALA Standardi za FSC in PEFC CoC so v za- dnjih letih doživeli že kar nekaj sprememb, temeljne zahteve obeh shem pa so primerljive. Glavni namen shem je zagotavljanje sledljivosti materiala od gozda do končnega uporabnika, pri čemer je pogoj za uspešno sledljivost izvora vzpostavitev procesov znotraj organizacije, s katerimi se omogoči sledljivost materiala od nabave preko skladiščenja in proizvodnje do prodaje. Standard od organizacije zahteva ustrezno vodenje/ upravljanje, določitev področja certificiranja, implementacijo sistema nabave materiala, pravilni prevzem in skladiščenje, nadzor nad količinami znotraj procesov, izdajo ustrezne prodajne dokumentacije in na koncu tudi pravilno uporabo blagovnih znamk (npr. logotipov). Kadar govorimo o glavnih standardih za FSC, govorimo o standardu za sledljivost lesa FSC-STD-40-004 v2.1, pri shemi PEFC pa o standardu PEFC ST 2002:2010. Standardi, nasveti in dopolnila so javno dostopni na internetnih straneh: http://www.fsc.org za FSC in www.pefc.si za PEFC. Ko se podjetje odloči za vzpostavitev sistema in pridobitev certifikata je nujno, da opredeli obseg certificiranja in vključi pomožne standarde, ki so potrebni za vzpostavitev sistema. Pri FSC CoC shemi, so za specifične procese sprejeti dodatni standardi in sicer: -- FSC-STD-40-005 v2.1 opredeljuje zahteve za uporabo necertificiranega materiala v certificiranih izdelkih, -- FSC-STD-40-007 v2.0 opredeljuje zahteve za uporabo ponovno uporabljenega (recikliranega) materiala, -- FSC-STD-40-003 v1.0 opredeljuje zahteve za organizacije z več samostojnimi enotami. Dodatne zahteve PEFC sheme so opredeljene v prilogah standarda PEFC ST 2002:2010 in sicer: -- Dodatek 1 opredeljuje specificiranje zahtevka PEFC, -- Dodatek 2 opredeljuje izvajanje zahtev za izogibanje uporabe surovin iz spornih virov (skrbni pregled dobaviteljev surovin iz morebitno spornih virov), -- Dodatek 3 opredeljuje implementacijo standardov sledljivosti gozdnih proizvodov za družbe z več lokacijami, -- Dodatek 4 opredeljuje zahteve za varnost in zdravje pri delu ter socialne zahteve. BUREAU VERITAS, D.O.O. IN CERTIFIKACIJA V SKLADU S SHEMAMA FSC OZIROMA PEFC Certifikacijski organ, ki želi pridobiti akreditacijo za izvajanje certifikacijskih storitev FSC CoC (Chain of Custody – veriga sledljivosti lesa in lesnih izdelkov ter gozdnih proizvodov, s čemer je razumljena sledljivost od podjetja, ki prvič proda les ali gozdni proizvod, do končnega kupca) in FSC FM (Forest Management – odgovorno upravljanje z gozdovi) mora uspešno prestati proces akreditacije pri mednarodni organizaciji ASI (Acreditation Service International), ki za storitve FSC pokriva akreditacijo globalno. Pri shemi PEFC akreditacijo podeljuje nacionalni akreditacijski organ, ki mora v primeru certifikacije upravljanja z gozdovi (PEFC FM) delovati na nivoju države. V primeru certifikacije podjetij in trgovcev (PEFC CoC) lahko akreditacijo podeli tudi tuja nacionalna akreditacija. Bureau Veritas je akreditiran pri ASI za certifikacijo FSC CoC in FSC FM ter pri francoski nacionalni akreditacijski organizaciji COFRAC za certifikacijo PEFC CoC. Pisarna v Ljubljani je po internih pravilih Bureau Veritas dosegla najvišji možni nivo samostojnosti pri certifikaciji FSC kar pomeni, da lahko nudi celotno stroritev direktno iz Slovenije, z domačimi strokovnjaki, ki že vrsto let deluje na področju lesarstva in gozdarstva – tako v tujini, kot tudi pri nas, in admistrativno podpro, ki je za certificirana podjetja zelo pomembna. V Sloveniji izvajamo certifikacijo v skladu s shemama FSC CoC oziroma PEFC CoC od leta 2008. Od leta 2008 smo v Sloveniji, Avstriji, na Hrvaškem in v Bosni in Hercegovini podelili 61 certifikatov FSC CoC in 8 certifikatov PEFC CoC. Poleg certificiranja podjetij, ki se ukvarjajo s predelavo in prodajo lesa ter lesnih proizvodov smo se v podjetju Bureau Veritas, d.o.o. v letu 2011 lotili tudi certifikacije FSC Forest Management – certifikat odgovornega upravljanja z gozdovi. Dne 14. junija 2011 smo pripravili generični standard, ki bo lastnikom slovenskih gozdov omogočil, da les na zahodnih trgih prodajo lažje in za višjo ceno. Standard je prilagojen specifikam gospodarjenja z gozdovi v Sloveniji. Pri njegovi pripravi so sodelovali strokovnjaki s področja gozdarstva, predloge za njegovo izboljšanje pa so podale razne strokovne, okoljevarstvene, gospodarske in civilnodružbene organizacije. Pri nas vam bomo z veseljem obrazložili zahteve standardov ter vam večino dokumentacije za vzpostavitev sistema posredovali v slovenskem jeziku. nadaljevanje na strani 21 Plan izdelamo v obliki drevesnega diagram. Tim izhaja iz poslanstva, ki ga določi najvišje vodstvo. Poslanstvo prevede v množico konkretnih aktivnosti. Naloga je definirana na sliki 1.1, potek je prikazan na slikah 2 do 8, rezultat pa na sliki 9. Poslanstvo Vizija korak 1 do 3 Preboj korak 4 do 5 1 1.1 1.1.1 1.1.2 2 1.2 1.2.1 1.2.2 3 1.3 1.3.1 1.3.2 4 1.4 1.4.1 1.4.2 1.5 1.5.1 1.5.2 Metoda planiranja Hoshin kanri Metoda planiranja Hoshin kanri Trebar,Hoshin Peter Merljak Metoda Andrej planiranja kanri Pripravila: Andrej Trebar, Peter Merljak Planiranje potekaAndrej v sedmih korakih. Trebar, Peter Merljak Planiranje poteka v sedmih korakih. Slika Slika1.1 1.1 1. korak: poteka Razvitje elementov Planiranje v sedmih korakih.vizije Določanje globalenga cilja naloge: ugotovitev “KJE SMO?” in “KAM ŽELIMO?” 1. korak: vizijesprememb? 2. korak: Razvitje Kajelementov so gonila 2.korak: korak: so goniladaleč sprememb? 1. Razvitje elementov 3. korak: Kaj Kako smovizije že? 3.korak: korak: Kako daleč smo že?sprememb? 2. Kaj so gonila 4. korak: Kako realizirati vizijo? (faktorji preboja) korak: Kako realizirati 3.4.korak: Kako dalečvizijo? smo(faktorji že? preboja) 5. korak: korak: Kateri Kateri faktor preboja borezultate? dal najboljše rezultate? faktor preboja bo dal najboljše 4.5.korak: Kako realizirati vizijo? (faktorji preboja) 6. korak: Katere aktivnosti moramo izvesti za dosego preboja? 6. korak: Katere aktivnosti moramo izvesti za dosego preboja? 5. korak: Kateri faktor preboja bo dal najboljše rezultate? 7. korak: Kaj Kajlahko gre lahko narobe in kako izognemo problemom? 7.korak: korak: gre narobe in kako se izognemo problemom? 6. Katere aktivnosti moramo izvesti zasedosego preboja? 7. korak: Kaj gre lahko narobe in kako se izognemo problemom? CILJ - vizija Kateri izmed faktorjev preboja bo Kam želimo priti? CILJ - vizija Kam želimo priti? Kateri izmed faktorjev preboja bo dal najboljše rezultate? dal najboljše rezultate? Katere aktivnosti moramo Katere aktivnosti moramo izvajati, da dosežemo preboj? izvajati, da dosežemo preboj? Aktivnosti korak 6 do 7 Določanje globalenga cilja naloge: ugotovitev “KJE SMO?” in “KAM ŽELIMO?” Sposobnost procesa (interna ocena) Stanje procesa Proces je brezhiben, cena na enoto je nizka, časi cikla so kratki, ni izmeta, stroški slabe kakovosti so nizki Kam želimo? Proces je sposoben, stroški so nizki, čase cikla znižujemo, izmeta je malo Kakšni problemi se lahko pojavijo? KakšniKako problemi se lahko pojavijo? se jim izogniti Kako se jim izogniti Kako daleč smo že? Kako daleč smo že? Gonilna – Kaj nasproti vleče proti cilju? Gonilna sila – sila Kaj nas vleče cilju? IZHODIŠČE IZHODIŠČE Kje smo? Kje smo? Proces je precej sposoben, vendar ga je še mogoče izboljšati glede časa cikla in stroškov na enoto Proces ni dovolj sposobne in ga je treba izboljšati Slika 1 Določanje izhodišč za planiranje Slika izhodišč za planiranje Slika1 1Določanje Določanje izhodišč za planiranje Pogoji doseganje spremembe: Pogoji za za doseganje spremembe: 2 Kje smo? Pogoji za doseganje spremembe: priznanje o priznanje o potrebnosti potrebnosti sprememb + sprememb skupno skupno razumevanje razumevanje prihodnosti + uspešen prviuspešen korak prvi + + prihodnosti >> korak V procesu so precejšnji problemi glede izmeta, notranja časi cikla so predolgi, notranja odpornost proti stroški na enoto so visoki, odpornost proti spremembam obstajajo kadrovski in >> spremembam proceduralni problemi visoki stroški slabe kakovosti 1. Razvoj in prikaz strateškega plana (QPD – Quality Policy Deployment) Plan izdelamo v obliki drevesnega diagrama. Tim izhaja iz poslanstva, ki ga določi najvišje vodstvo. Poslanstvo prevede v množico konkretnih aktivnosti. Naloga je definirana na sliki 1.1, potek je prikazan na slikah 2 do 8, rezultat pa na sliki 9. Rezultati ne izpolnjujejo zahtev kupcev Rezultati izpolnjujejo nekatere zahteve kupcev Rezultati izpolnjujejo vse zahteve kupcev Rezultati presegajo nekatere zahteve kupcev Rezultati presegajo večino zahtev kupcev Sposobnost procesa (ocena kupcev) Slika 1.2 Slika 1.2 Udeleženci glasujejo najprej o tem, kako sami ocenjujejo svoj proces (y os). Potem Udeleženci glasujejo najprej onjihov tem kako ocenjujejo svoj obstoječe proces (ystanje os). ocenjujejo, kako kupci ocenjujejo processami (x os). S tem določijo Potem ocenjujejo kako kupci ocenjujejo njihov proces (x os). S tem določijo (Kje smo?). Idealno stanje je zgornji desni kot (Tja moramo priti.). Naloga skupine je, da obstoječe stanje (Kje smo?). Idealno stanje je zgornji desni kot (Tja moramo ugotovi,Naloga “Kako izskupine obstoječega stanja do cilja?”. priti.). je, da ugotovi, “Kako iz obstoječega stanja do cilja?”. Prvi korak: Razvitje elementov vizije 3 Uporabimo tehniko zbiranja idej - »Brainstorming« Najprej mora tim izoblikovati sliko o tem, kako bodo izgledale stvari takrat, ko bodo izpolnili poslanstvo. Poiskati morajo kolikor je mogoče odgovorov na vprašanja, kot so: - Kako izgleda želeno stanje? - Kako se želeno stanje razlikuje od obstoječega stanja? - Kako bomo vedeli, da smo že dosegli želeno stanje? Ideje oz. odgovore vpisujejo na Post -it-listke (na vsakem listku po ena ideja) Listke naključno porazdelijo po mizi tako, da jih lahko člani skupine opazujejo, vendar 1 2 • • • Kako izgleda želeno stanje? Kako se želeno stanje razlikuje od obstoječega stanja? Kako bomo vedeli, da smo že dosegli želeno stanje? Orodja za vodenje kakovosti Ideje oz. odgovore vpisujejo na Post -it-listke (na vsakem listku po ena ideja) Listke naključno porazdelijo po mizi tako, da jih lahko člani skupine opazujejo, brez izmenjave informacij. informacij. vendar brez izmenjave Korak1a1a Korak Primer: Primer: Probleme rešujemo hitro Cilj vsakega zaposlenega je preseči zahteve strank Uporabljamo dogovorjena merila za ugotavljanje zadovoljstva S strankami komuniciramo pravočasno in vljudno Ko so problemi rešeni, se ne ponavljajo več zaradi istih vzrokov Stranke so navdušene nad našimi proizvodi in storitvami Podjetje ima sloves najboljšega dobavitelja Potrebe strank poznamo Vsakdo se čuti odgovornega za izpolnitev zahtev strank Vodstvo koordinira programe za usposabljanje Faktorje, ki vplivajo na nezadovoljstvo proegleduje vodstvo Zahteve strank poznamo na podlagi meritev Najvišje vodstvo pregleduje dosežke na področju zadovoljstva strank na kolegiju direktorja Drugi korak: Določi kateri elementi so gonila sprememb Elemente vizije vpišemo krogce elementi in za vsakega relacije glede na Drugi korak: Določivkateri sopretehtamo gonila sprememb ostale elemenete vizije in si zastavimo vprašanja: Elemente vizije vpišemo v krogce in za vsakega pretehtamo relacije glede na ostale 1. Ali obstaja relacija med tem krogcem in ostalimi? (npr. ali obstaja relacija elemenete vizije in si zastavimo vprašanja: med "Stalno zagotavljamo odlično podporo strankam" in krogcem "Vodstvo izvaja vodenje tako, da je v centru pozornosti kupec, kar je 1. Ali obstaja za relacija med tem krogcem in ostalimi? (npr. ali obstaja relacija med »Stalno podlaga sprejemnaje odločitev". Če obstaja povezava, potem krogca zagotavljamo povežemo zodlično linijo.podporo strankam« in krogcem »Vodstvo izvaja vodenje tako, da je v centru pozornosti kupec, kar je podlaga za sprejemnaje odločitev«. Če obstaja potem krogcakateri povežemo z linijo. 2. povezava, Če obstaja relacija, krogec vpliva na drugega? Ko smo ugotovili kateri krogec ima vpliv na katerega, povezavi damo smer (puščica). 2. Če obstaja relacija, kateri krogec vpliva na drugega? Ko smo ugotovili, kateri krogec vpliv na katerega. Povezavi damo smer (puščica). Timima pregleda vse relacije in potem prešteje puščice: tiste, ki gredo iz krogca so izhodi, tiste, ki vstopajo v krogec so vhodi. Tisti krogec, ki ima največ Tim pregleda vsemenju relacijetima in potem prešteje puščice: gibalo tiste, ki gredo iz krogcaTa so postane izhodi, izhodov je po najpomembnejše sprememb. tiste, ki osnovni vstopajo vpredmet krogec so zanimanja vhodi. Tisti krogec, ima največvpišemo izhodov je na po menju tima plan potem tima. kiRezultate strateški najpomembnejše gibalo sprememb. Ta postane potem osnovni predmet zanimanja tima. na sliki 1.1. Rezultate vpišemo na strateški plan na sliki 1.1. Slika2 2 Slika Voditeljstvo najvišjega vodstva Korak 1b Korak 1b Kupec je v centru pozornosti, njegovi interesi so podlaga za odločanje Uporabimo tehniko diagram sličnosti - »Affinity diagram« Uporabimo tehniko diagram sličnosti - "Affinity diagram" Naključno porazdeljene lističe pregrupiramo v kolone tako, da so porazdeljeni v skupine, Naključno porazdeljene lističe pregrupiramo v kolone tako, da so porazdeljeni skupine, ki združujejo kivzdružujejo sorodne ideje. sorodne ideje. 3 izhodi 0 vhodov Meritve Podjetje meri performasne s stališča kupca Pri tej aktivnosti sodelujejo vsi člani tima. Pri tej aktivnosti sodelujejo vsi člani tima. 1 vhod 2 izhoda Ko se vsi strinjajo s porazdelitvijo lističev v kolone, še enkrat pregledajo ali so Ko se vsi strinjajogrupirani. s porazdelitvijo lističev v kolone, še enkrat pregledajo, ali so lističi lističi pravilno pravilno grupirani. 2 vhoda 1 izhod Korak 1c Korak 1c Kupcem zagotavljamo odlično podporo 4 TimTim je vjeidejah odkrilodkril skupne teme vteme vsaki vkoloni jih je ustrezno v idejah skupne vsakiinkoloni in jih jepoimenoval. ustrezno poimenoval. Naziv teh teh skupin lističev (naslovi kolon) so elementi vizije podjejta. Naziv skupin lističev (naslovi kolon) so elementi vizije podjejta. Skupina potem v stavke s katerimi natančneje opredeli tako, Skupina potem razšitirazšiti teme teme v stavke, s katerimi natančneje opredeli temo tako, temo da napiše da napiše povzetekvidej grupiranih v kolono. povzetek idej grupiranih kolono. Podpora kupcem 3 vhodi 0 izhodov Primer: Primer: Voditeljstvo najvišjega vodstva Faktorje, ki vplivajo na nezadovoljstvo pregleduje vodstvo Vodstvo koordinira programe za usposabljanje Najvišje vodstvo pregleduje dosežke na področju zadovoljstva strank na kolegiju direktorja Kupci vidijo podjetje kot svojega partnerja Partnerstvo Meritve Podpora kupcem Ko so problemi rešeni, se ne ponavljajo več zaradi istih vzrokov Uporabljamo dogovorjena merila za ugotavljanje zadovoljstva Vsakdo se čuti odgovornega za izpolnitev zahtev strank Probleme rešujemo hitro S strankami komuniciramo pravočasno in vljudno Zahteve strank poznamo na podlagi meritev Partnerstvo Slika 4 Potrebe strank poznamo Cilj vsakega zaposlenega je preseči zahteve strank 6 Stranke so navdušene nad našimi proizvodi in storitvami Podjetje ima sloves najboljšega dobavitelja Slika 3 3 4 sprejemanje odločitev? Orodja za vodenje kakovosti Ideje grupiramo in uredimo v kolone, ki pokrivajo skupne teme. Temam damo imena. To so faktorji preboja. V tem primeru tim ne izvaja razvitja za vse elemente vizije. Tretji korak: Ugotovi koliko smo napredovali pri realizaciji vizije Tretji korak: Ugotovi, koliko smo napredovali Uporabimo radarski diagram pri realizaciji vizije 1.1 Vedenje Numerična skaladiagram predstavlja procente realizacije (center je 0%, zunanji krog je Uporabimo radarski 100%). V našem primeru jo cenimo s 100% element vizije, ki je v celoti izveden, vizije, procente na katerem še nismo delati krog pa dobi 0%. VTim Numeričnaelement skala predstavlja realizacije (center začeli je 0%, zunanji je 100%). oceni elemente vizije invizije, na tisti ki izveden, pripadaelement določenemu našem posamezne primeru jo cenimo s 100% element ki je osi, v celoti vizije, na elementu označi doseženo Soležne točke potem povežejo katerem še nismo začeli delati pa št. dobiprocentov. 0%. Tim oceni posamezne elemente vizije in na in površino osenčijo. Radarski diagram periodično dopolnjujejo. tisti osi, ki pripada določenemu elementu označi doseženo št. procentov. Soležne točke potem povežejo in površino osenčijo. Radarski diagram periodično dopolnjujejo. Kupec je v centru pozornosti, njegovi interesi so podlaga za odločanje 1.2 Planiranje 1.3 Usposabljanje Izdelan je plan, ki je usmerjen na stranke Vodstvo se udeležuje usposabljanj in izkazuje kompetentnost Najvišje vodstvo sodeluje v timih za izboljšave Najvišje vodstvo sodeluje v forumih in tematskih skupinah za dvig zavesti o Q Vedenje, ki daje strankam najvišjo prioriteto je priznano in nagrajevano Potrebe in zahteve strank se odražajo v ciljih Izdelani so postopki za odziv na zahteve kupcev Identificirali smo znanja in veščine za doseganje zavest o potrebah strank Periodično pregledovanje izpolnjevanja planiranih ciljev izvaja najvišje vodstvo Najvišje vodstvo zagotavlja vire za izvajanje usposabljanja Odločitve najvišjega vodstva odražajo poslovno prakso, ki je usmerjena na stranko Podjetje meri performanse s stališča kupca 1.4 Komuniciranje 1.5 Dokumentiranje Pričakovanja kupcev so poznana in dokumentirana Vodstvo redno ocenjuje in komunicira potrebe in zahteve strank Uspešnost komunikacij nenehno spremljamo Dodana vrednost, ki jo kupcem ustvarjajo sodelavci je znana za vsakega sodelavca Vsi sidelavci so usposbljeni za komuniciranje s strankami Plan usposabljanja vsebuje teme za zavest o kupcih Slika 6 Slika 6 Peti korak: Določitev faktorjev preboja, ki bodo Petinajboljše korak: Določitev faktorjev preboja, ki bodo dali najboljše dali rezultate Peti korak: Določitev faktorjev preboja, ki bodo dali najboljše rezultate Srezultate tem, ko poznamo zahteve kupcev, je pomembno, da ugotovimo, kateri faktorji preboja S tem, poznamo zahteve kupcev, je pomembno, da ugotovimo, bodo dali ko najboljše rezultate. Tu lahko uporabljamo različne TQM tehnike (npr. kateri razvitje faktorji preboja bodo dali najboljše Tu lahko uporabljamo različne S tem, ko poznamo zahteve kupcev,rezultate. je pomembno, da ugotovimo, kateri funkcij kakovosti - QFD). Tim uporablja matrična orodja, s katerimi poskuša ugotoviti, v faktorji preboja(npr. bodorazvitje dali najboljše lahko Tim uporabljamo TQM tehnike funkcij rezultate. kakovostiTu - QFD). uporabljarazlične matrična kolikšni meri določen faktor preboja izpolnjuje ključne zahteve kupcev. Relacije ovrednotiTQM (npr.poskuša razvitje funkcij kakovosti - QFD). uporablja matrična orodjatehnike s katerimi ugotoviti, v kolikšni meriTim določen faktor preboja joorodja in ocenijo vključne skladuposkuša szahteve tabelo 1. V vsaki koloni seštejejo ininkolono zpreboja najvišjo 8 oceno s katerimi ugotoviti, vRelacije kolikšni meriocene določen faktor izpolnjuje kupcev. ovrednotijo ocenijo v skladu s osenčijo. izpolnjuje ključne kupcev. ocene Relacijeinovrednotijo in ocenijo v skladu s tabelo 1. V vsaki zahteve koloni seštejejo kolono z najvišjo oceno osenčijo. 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100 tabelo 1. V vsaki koloni seštejejo ocene in kolono z najvišjo oceno osenčijo. Kupcem zagotavljamo odlično podporo Relacija med zahtevo kupca Relacija medpreboja zahtevo kupca in faktorjem in faktorjem preboja močna relacija močna relacija srednja relacija srednja relacija šibka relacija šibka relacija Kupci vidijo podjetje kot svojega partnerja Ocena Simbol Ocena Simbol ni relacije ni relacije Slika 5 Slika 5 Četrti korak: Razvij ideje za preboj, s katerimi bo možno realizirati vizijo Tim uporablja tehniko zbiranja idej – »Brainstorming«, da razvije ideje, s katerimi bi bilo mogoče uresničiti vizijo. Razvitje izvede za vse ključne elemente vizije. Ideje poskuša generirati na vprašanje: 7 Prijaznost pri pri Prijaznost opravljanju storitve storitve opravljanju 24 urna urna 24 razpoložljivost razpoložljivost servisnega osebja osebja servisnega Prilagodljiv delovni delovni Prilagodljiv čas čas Enostavno Enostavno poslovanje poslovanje Skupno Skupno 3 1 0 Tabela Tabela 1 11 Tabela Faktorji preboja → Faktorji preboja → ↓ Zahteve kupca ↓ Zahteve kupca Nizke cene Nizke cene 5 5 3 1 0 Vedenje Vedenje Ni Ni 0 0 Visoka Visoka 55 Visoka Visoka 55 Planiranje Planiranje Visoka Visoka 5 5 NiNi 00 Srednja Srednja 33 KomuniciDokumenUsposabljanje KomuniciDokumenranje tiranje Usposabljanje ranje tiranje Ni Ni Ni Ni Ni Ni 0 0 0 0 0 0 Visoka Nizka Nizka Visoka Nizka Nizka 55 1 1 1 1 Srednja Visoka Nizka Srednja Visoka Nizka 33 5 5 1 1 Visoka Visoka 55 Srednja Srednja 33 18 18 Srednja Srednja 33 Srednja Srednja 33 1414 Nizka Nizka 11 Nizka Nizka 11 1010 Ni Ni 0 0 Srednja Srednja 3 3 9 9 Ni Ni 0 0 Srednja Srednja 3 3 5 5 - Kaj mora biti narejeno, da bo najvišje vodstvo vodilo tako, da bo v centru pozornosti kupec, njegovi interesi pa bodo ključni za sprejemanje odločitev? Tabela 2 Ideje grupiramo in uredimo v kolone, ki pokrivajo skupne teme. Temam damo imena. To so faktorji preboja. V tem primeru tim ne izvaja razvitja za vse elemente vizije. Pri uporabljamo diskusijo in do in ocene pridemo spridemo konsenzom in ne z volitvaPriocenjevanju ocenjevanju uporabljamo diskusijo pridemo s konsenzom in in ocenjevanju uporabljamo diskusijo indodoocene ocene s konsenzom mi. ne zz volitvami. volitvami. Tabela 22 Tabela 9 5 6 9 Orodja za vodenje kakovosti Šesti korak: Razvijte aktivnosti za dosego preboja Šesti korak: Razvijte aktivnosti za dosego preboja Tim določi konkretne aktivnosti s katerimi bo organizacija dosegla preboj. S tehniko zbiranja idejaktivnosti, - "Brainstorming" kreirajo ideje dosegla na temo, ki ima v Tim določi konkretne s katerimi bo organizacija preboj. S tehniko predhodni najvišjo prioriteto Člani tima poskušajo poiskati zbiranja idejtabeli – »Brainstorming« kreirajo(Vedenje). ideje na temo, ki ima v predhodni tabeli najvišjo odgovore na vprašanje: prioriteto (Vedenje). Člani tima poskušajo poiskati odgovore na vprašanje: Kajmoramo moramo storiti, daprišlo bo prišlo do preboja? - Kaj storiti, da bo do preboja? • Ideje uredimo in grupiramo v kolone. Za vsako kolono si izmislimo stavek, ki Ideje uredimo in grupiramo v kolone. Zav vsako kolono si izmislimo stavek, najbolje najbolje ponazarja ideje grupirane posamezni koloni. Stavke, ki kismo jih tako ponazarja ideje grupirane v posameznidvoštevilčnimi koloni. Stavke, kiciframi, smo jihkjer takoprva kreirali oštevilčimo kreirali oštevilčimo z zaporednimi cifra z zaporednimi dvoštevilčnimi ciframi, kjer prva cifra označuje faktor preboja. Dobljene označuje faktor preboja. Dobljene stavke vnesemo v matriko aktivnosti na stavke vnesemo v matriko aktivnosti na sliki1.1. sliki1.1. 1.1.1 Komuniciraj pomembnost orientacije na kupca tako, da vodstvo to izkazuje z osebnim zgledom 1.1.2 Spremljaj napredek pri doseganju zadovoljstva kupcev in izdelaj sistem za merjenje zadovoljstva 1.1.3 Določi kaj je vedenje usmerjeno na pozornost do kupcev, vodstvo priznava in nagrajuje dosežke Najvišje vodstvo se udeležuje šolanja za dvig pozornosti do kupcev. Najvišje vodstvo sodeluje pri delu timov za izboljšave Sistem nagrajevanja vključuje merila, ki se nanašajo na doseganje zadovoljstva kupcev Vse ravni vodenje izkazujejo pozornost do kupcev Komunikacijski kanali do kupcev vključujejo vse ravni vodenja direktor ↔ direktor vodja ↔ vodja izvajalec ↔ izvajalec Nižje in srednje vodstvo poroča najvišjemu vodstvu o doseganju zadovoljstva kupcev Najvišje vodstvo komunicira zgodbe o uspehih vezanih na zadovoljstvo kupcev Rezultat: Rezultat: Poslanstvo Vizija – korak 1 do 3 Organizacija naj daje poudarek zadovoljstvu kupcev, planiranju in procenemu načinu dela. Preboj – koraki 4 do 5 Aktivnosti – koraki 6 do 7 1 Voditeljstvo najvišjega vodstva 1.1 Vedenje 1.1.1 1.1.2 1.1.3 2 Meritve 1.2 Planiranje 1.2.1 1.2.2 3 Podpora kupcem 1.3 Usposabljanje 1.3.1 1.3.2 4 Partnerstvo 1.4 Komuiniciranje 1.4.1 1.4.2 1.5 Dokumentiranje 1.5.1 1.5.2 Slika 99 Slika Določitev strategije in zagotovitev povezave med strategijo in izvedbo strategija organizacije uspešna neuspešna Kupce povabimo k sodelovanju na raznih forumih, kjer obravnavamo razvoj novih storitev učinkovita uspeh hiter propad neučinkovita stagniranje stagniranje izvedba operacij Slika Slika 77 Sedmikorak: korak: Preglejte, bi lahko šlo narobe inmožne razvijte Sedmi Preglejte kajkaj bi lahko šlo narobe in razvijte korake problemom možnev izogib korake v izogib problemom 1.1.3 Določi kaj je vedenje usmerjeno na pozornost do kupcev, vodstvo priznava in nagrajuje dosežke Kritični korak Kaj gre lahko narobe? Načini za preprečitev ali zmanjšanje vpliva STRATEGIJA Najvišje vodstvo dodeljuje odgovornost za določitev kaj je vedenje usmerjeno na kupca Ustvari vmesni korak za odobritev, kjer vodstvo pregleda in odobri definicije Najvišje vodstvo ne ceni vedenja, ki je usmerjeno v pozornost do kupca Uporabi informacije, ki jih lahko dobiš od podjetij, ki spadajo med najboljše na svojem področju ofenzivno način delovanja defenzivno Sistem 10 priznavanja uspehov in sistem nagrajevanja se ne prilagajata IZVEDBA ofenzivno način delovanja defenzivno Slika 8 Slika 8 usmerjenost delovanja interno eksterno jačanje fleksibilnosti, širitev trga, razvoj in tehnologija, pridobivanje novih raznovrstnost kupcev, karakteristik … vodilnost pri inovativnosti … preprečevanje zadržati obstoječe neskladnosti, kupce, ugotavljati zniževanje stroškov, potrebe in meriti poenostavljanje zadovoljstvo strank 12 organizacije … usmerjenost delovanja interno eksterno uvesti programsko povezati se s podporo za patnerji za skupni skupinsko nastop, ponuditi razmišljaje in aplikacije na odločanje … pametnih telefonih minimizirati stroške zagotoviti stalnim poslovanja, skrajšati strankam dodatne pretočne čase, ugodnosti … znižati zaloge … Slika 10 7 8 nadaljevanje iz strani 20 april 2012 21 ALI CERTIFIKAT SPLOH POTREBUJEM? S pridobitvijo certifikata FSC ali PEFC lahko podjetje svojim kupcem dokaže, da se zaveda pomembnosti varovanja okolja; hkrati so izdelki tega podjetja na trgu bolj zaželeni in posledično imajo tudi višjo prodajno ceno. V Sloveniji med potrošniki znaka FSC in PEFC sicer še nista prepoznana; nasprotno temu v tujini nekatere velike trgovske družbe sploh ne nabavljajo več necertificiranega blaga. Je pa v Sloveniji pomembnost varovanja pre- poznala vlada, ki je sprejela akcijski načrt za zelena javna naročila in Uredbo o zelenem javnem naročanju; eden izmed načinov dokazovanja, da je predmet javnega naročila v skladu z zahtevami je potrdilo FSC ali PEFC (zadnjega v skrbniški verigi). Potrdilo FSC oziroma PEFC ni edini, je pa eden izmed zadostnih pogojev za predložitev ponudbe izdelkov lesnega izvora. Pridobitev certifikata ni brezplačna in organizacijama FSC oziroma PEFC je potrebno plačevati letno članarino za ohranitev cer- tifikata, lahko pa podjetje zaradi certifikata hitreje in dražje proda svoje izdelke oziroma pridobi nove stranke. In kar je še pomembneje: ker podjetje nabavlja les, ki izvira iz trajnostno oziroma odgovorno upravljanih gozdov s tem hkrati skrbi za prihodnost planeta in za prihodnost naših otrok. Viri: http://www.fsc.org/ http://www.pefc.org/ http://www.pefc.si/ SLOVENSKO ZDRUŽENJE ZA KAKOVOST IN ODLIČNOST Dimičeva 13 1000 Ljubljana tel. 01 5898 490, faks: 01 5898 491, e-mail: [email protected] PRISTOPNA IZJAVA ZA PRAVNE OSEBE Naziv organizacije: _______________________________________________________ Naslov organizacije: ______________________________________________________ ID št. za DDV: _______________________ zavezanec za DDV: DA NE Kategorija članstva: A B C D E F U Članstvo kategorija Letni promet – prihodki Podjetje/organizacija (mio €) Letna članarina (€) A nad 100 1500 B več kot 50 do 100 1200 C več kot 25 do 50 800 D več kot 10 do 25 500 E več kot 1 do 10 200 F do 1 100 U ustanove, inštituti, agencije - vse neprofitne organizacije iz javnega sektorja 300 Naslov za pošiljanje pošte in revije kakovost:___________________________________ Kontaktna oseba (ime in priimek): ___________________________________________ tel: ______________ GSM: ______________ e-pošta:___________________________ Kraj in datum: ___________________ Podpis:_________________________________ april 2012 22 dr. Andrej Lipej, Turboinštitut d.d. Uporaba superračunalnika v industrijski praksi kakovost je posledica vlaganja v razvoj in raziskave Turboinštitut d.d. (TI) je raziskovalno naravnano podjetje z več kot 60 letno tradicijo na področju razvoja in raziskav hidravličnih strojev in več kot 25 letno tradicijo na področju računalniške dinamike tekočin (Computational Fluid Dynamics – CFD). Lahko rečemo, da je podjetje med vodilnimi industrijskimi uporabniki računsko intenzivnih metod za inženirske in raziskovalne aplikacije v Evropi. TI je tudi eden izmed dveh neodvisnih svetovnih laboratorijev za preizkušanje modelov vodnih turbin po mednarodnih IEC standardih. Glavne aktivnosti podjetja so raziskave in razvoj na področju vodnih turbin in črpalk, izdelava opreme za male hidroelektrarne, projektiranje hidroelektrarn in sodelovanje z univerzami v Sloveniji in jugo-vzhodni Evropi na področju podiplomskega študija. V povprečju več kot 90 odstotkov prihodka od svojih storitev in proizvodov ustvari na tujih trgih. Osrednja poslovna strategija Turboinštituta je usmerjena v kvaliteto storitev in izdelkov, kar je možno dosegati samo s kontinuiranim vlaganjem v razvoj in raziskave. V skladu z raziskovalno usmerjenimi načrti za prihodnost se je TI leta 2008 odločil, da ustanovi superračunalniški center z najzmogljivejšim računalnikom v tem delu Evrope. Ljubljanski Suprračunalniški Cener LSC-Adria je bil ustanovljen za podporo razvojno raziskovalnemu delu v fazi razvoja novih izdelkov in z namenom promocije numeričnih simulacij toka (CFD) v Sloveniji in v regiji, ki obsega predvsem srednjo in jugo-vzhodno Evropo. Turboinštitut je tako postal prvo podjetje v svetovnem merilu, ki je na področju razvoja hidravličnih strojev uvedel uporabo superračunalnika, kot vsakodnevno orodje, v razvojno raziskovalno delo. Turboinštitut d.d. razpolaga z najzmogljivej- šim računalniškim sistemom v Sloveniji in regiji. Superračunalnik je sestavljen z IBM BladeCenter H gradniki. Vsako BladeCenter ohišje vsebuje 14 strežniških rezin, LAN in InfiniBand stikala. Strežniška rezina je opremljena s po dvema štiri jedrnima Intel Xeon procesorjema L5520 2.26GHz 8MB L2 1066MHz/60W and 16GB PC3-10600 CL9 ECC DDR2 RAMa. Za potrebe akumuliranja rezultatov izračunov in simulacij je na voljo diskovno polje. Sistem komunicira po treh internih omrežjih in sicer: LAN1 za upravljanje sistema, LAN2 za izmenjavo podatkov ter INFINIBAND za hitro komunikacijo med procesi. Celoten superračunalnik je vgrajen v šest vodno hlajenih omar. Skupna hladilna kapaciteta omar je 150kW (25kW po omari). Zanesljivo napajanje celotnega sistema zagotavlja 160kVA UPS, ki zagotavlja 10 minutno neodvisnost in varen izklop sistema v primeru izpada električne energije. Slika 1 Numerična simulacija Kaplanove turbine Slika 2 Superračunalnik v Turboinštitutu april 2012 23 Za varnost sistema je poskrbljeno z avtomatskim gasilnim sistemom, proaktivnim nadzorom opreme in komponent. Okvirna vrednost razpoložljive raziskovalne opreme je 2.000.000 EUR. Eden od pomembnejših področij, ki pri razvoju novih proizvodov uporablja CFD, je energetika, še posebej obnovljivi viri energije. V naslednjih destletjih bo v omenjeno področje vloženo več sto milijard evrov kapitala in ob upoštevanju dosedanje tradicije in pridobljenega znanja, lahko slovenska industrija uspešno sodeluje pri teh projektih. Uspeh je odvisen od kakovosti proizvoda, ki ga razvijamo. Z uporabo najsodobnejše programske in strojne opreme, lahko slovenska industrija konkurenčno nastopa na svetovnem trgu. To pomeni tudi možnost povečevanja števila novih delovnih mest. Določanje karakteristik hidravličnih strojev v zadnjih desetih letih postopoma prehaja iz pretežno eksperimentalnih metod na numerične analize. V začetku je bil pomemben predvsem relativen rezultat, kajti v fazi razvoja je bila pomembna primerjava posameznih rezultatov, s katerimi se lahko določi stroje z najboljšimi karakteristikami. Če je bila natančnost rezultata nekaj odstotkov, je bil rezultat zadovoljiv. Numerična analiza je bila pomembna predvsem v bližini optimalne obratovalne točke. Danes je pomembna tudi absolutna natančnost rezultata, kajti le tako se lahko eksperiment nadomesti z numerično analizo. Trenutno stanje na področju hidravličnih strojev omogoča izračune v bližini optimalnega režima na 1 % natančno, daleč od optimuma pa se napaka poveča za 2 do 3 %. Ker želimo dobro karakteristiko v čim širšem obratovalnem območju, so rezultati daleč od optimuma zelo pomembni. V večini primerov so tokovne razmere pri obratovalnih režimih daleč od optimuma nestacionarne, zato je potrebno pri numerični analizi računati veliko število časovnih korakov, kar zahteva zelo dolge računske čase. V primeru nestacionarnih pojavov niso vsi turbulentni modeli uporabni. Uporabiti je treba turbulentne modele, kot na primer Large Eddy Simulation – LES model. Hidroenergetski objekti obratujejo na širokem področju glede na pretok in padec, kjer mora biti zagotovljeno zanesljivo obratovanje brez kavitacije, vibracij ali puzacij, ki lahko izzovejo nestabilnosti celotnega sistema. Za dosego predstavljenih ciljev je potrebno uporabljati vse prednosti temelječe na dolgoletnih izkušnjah računalniških simulacij. Z dolgoletnimi izkušnjami pridobljena znanja je potrebo nenehno dopolnjevati, tako z vsebinskim razvojem fizike simulacij, kakor tudi z razvojem metod numeričnih preračunov in uporabe zmogljivih superračunalnikov. Razen potreb po simulaciji toka v hidravličnih strojih za integrirane rešitve pridobivanja energije iz obnovljivih virov, ima Turboinštitut potrebo po razvijanju metod simulacij toka kot orodje za razvoj strojev za velike hidroelektrarne, za druge proizvajalce turbin. Glede na dosedanje sodelovanje pri razvoju turbin za proizvajalce velikih turbin iz Kitajske, ZDA, Rusije, Slovenije, Češke, Indije in Irana, bo Turboinštitut posvetil posebno pozornost razvoju metod simulacij toka in posebej zanesljivosti predvidevanj realnih karakteristik stroja v celotnem področju njegovega obratovanja. Slika 3 Rezultat numerične simulacije Peltonove turbine V povezavi z zgoraj omenjenimi strateškimi usmeritvami namerava Turboinštitut d.d. v naslednjih letih postati eden izmed svetovnih centrov za računalniško dinamiko tekočin v hidravličnih strojih, kjer bo možno dobiti vrhunske storitve z uporabo zelo zmogljivih suprračunalniških kapacitet in najsodobnejših programskih rešitev. Delo na področju računalniške dinamike tekočin bo postopoma razširjeno še na raziskave drugih obnovljivih virov energije. Programski del razvoja se izvaja v sodelovanju s podjetjem Numeca International iz Belgije, ki je eden izmed vodilnih svetovnih proizvajalcev programske opreme na področju računalniške dinamike tekočin. Raziskovalno delo poteka v tesnem sodelovanju Turboinštituta d.d. s slovenskimi in tujimi univerzami, s katerimi imamo že dolgoletno dobro sodelovanje. Na določenih strateških trgih poskušamo vzpostaviti tesnejše sodelovanje na raziskovalnem področju. To velja predvsem za države, kjer je zelo veliko še neizkoriščenega hidro potenciala in bodo v prihodnjih letih veliko investicij namenili obnovi in gradnji hidroenergetskih objektov. Svetovne potrebe po električni energiji naraščajo povprečno za tri odstotke letno. Povečevanje svetovnega prebivalstva, ki si nenehno prizadeva izboljšati življenski standard, zahteva zanesljivo in poceni oskrbo z električno energijo. Več kot dve milijardi ljudi ima zelo omejen dostop do modernega in čistega vira energije ali pa ga sploh nima. Energija je ključni pogoj za premagovanje revščine, prav tako za doseganje varnostnih ciljev. Hkrati povečevanje dobave energije ne sme voditi v povečevanje globalnega segrevanja z nekontroliranimi izpusti ogljikovega dioksida in ostalih toplogrednih plinov. Zato povečane zahteve po električni energiji nujno vodijo v povečevanje izrabe obnovljivih virov in hkrati k učinkovitejši rabi energije. Oboje nam omogoča zmanjševanje porabe fosilnih goriv pri pridobivanju električne energije (COMMISSION OF THE EUROPEAN COMMUNITIES, Brussels, “GREEN PAPER: A European Strategy for Sustainable, Competitive and Secure Energy,” 8.3.2006, COM(2006) 105 final, {SEC(2006) 317}). Trenutno ima hidroenergija še vedno vodilno mesto med obnovljivimi viri energije. V industriji, se v fazi razvoja novih proizvodov vedno več uporabljajo numerične metode in modeliranje različnih procesov z uporabo računalnikov. S tem se zmanjšuje obseg dragih, zamudnih in energetsko potratnih meritev z uvedbo različnih numeričnih modeliranj. Na nekaterih področjih je možno definirati karakteristike novega izdelka še predno je katerikoli del novega proizvoda fizično izdelan. V primeru, ko se pri razvoju novega izdelka uporablja računalniška dinamika tekočin, se uporablja enega izmed komercialno dosegljivih programskih paketov. Omenjeni programski paketi se lahko učinkovito uporabljajo pri razvoju in analizi hidravličnih strojev in v drugih industrijskih panogah: vesoljska, letalska, avtomobilska, kemijska ter navtična Slika 4 Tokovno polje okoli terenskega vozila april 2012 24 industrija, v energetiki, gradbeništvu, medicini, varstvu okolja in še na drugih področjih. Za doseganje zelo natančnih rezultatov potrebujemo zelo velike računske mreže, različne turbulentne modele in uporabo nestacionarnih modelov. Zaradi zgoraj predstavljenih razlogov so računski časi za posamezen izračun lahko izredno dolgi, tudi več mesecev. Če hočemo nek nestacionaren pojav numerično analizirati, traja modeliranje z računalnikom nekaj milijonov krat dalj, kot je dolžina realnega procesa. Torej, če je naš cilj, doseči hitrost modeliranja z računalniki enako hitrosti pojavov v realnosti, potrebujemo bistveno krajše računske čase. To lahko dosežemo s hitrejšimi procesorji, ali pa z velikim številom paralelno uporabljenih procesorjev. Trenutno se pri paralelnem procesiranju pojavljajo problemi pospeševanja računanja pri uporabi velikega števila procesorjev. Če želimo z obstoječimi računalniki doseči 10 do 20 kratno povečanje hitrosti računanja, je potrebno izboljšati paralelno procesiranje. S tem lahko skrajšamo računske čase iz nekaj mesecev na nekaj dni, kar je za industrijske projekte bistvenega pomena. krajšem času rešiti. Za reševanje potrebujemo učinkovite algoritme, ki lahko vzporedno računajo veliko število manjših problemov, kajti trenutni trendi v svetu gredo v smer velikih računalniških strežnikov z zelo velikim številom procesorjev (massive parallel computers). Problemi računalniške dinamike tekočin so včasih stacionarni, največkrat pa nestacionarni, zato so računski časi, če ne uporabljamo vzporednih algoritmov, izredno dolgi – več mesecev ali celo let, kar za industrijske primere ni uporabno. Ob uporabi zmogljivih računalniških sistemov in vzporednih algoritmov si obetamo skrajšati računske čase na nekaj ur ali nekaj dni, kar je tudi za industrijske potrebe sprejemljivo. Oprema, ki jo imamo trenutno na razpolago v Turboinštitutu je zelo zmogljiv superračunalnik z 2048 procesorskimi jedri in aplikacijska programska oprema ANSYS in NUMECA za simulacijo trdnostnih in hidrodinamičnih fenomenov. Pri optimiranju novih hidravličnih oblik trenutno uporabljamo računalniško opremo, ki sicer omogoča vzporedno računanje, vendar se učinkovitost vzporednega računanja zmanjšuje s povečevanjem števila procesorjev. Stanje na področju računalniške dinamike tekočin je takšno, da vzporedno računanje omogoča uporabo do približno 256 procesorjev za posamezen izračun, od tega števila dalje pa se za komunikacijo med procesorji porabi več časa, kot ga pridobimo s povečanjem števila procesorjev in se zato hitrost računanja ne povečuje več. Slika 5 Izračun vetra v naselju Računalniška dinamika tekočin je eno izmed najbolj računsko intenzivnih področij. Bistvo reševanja problemov računalniške dinamike tekočin je pretvorba osnovnega sistema parcialnih diferencialnih enačb, z uporabo različnih numeričnih metod (metoda kontrolnih volumnov), v zelo velik sistem algebrajskih enačb, ki jih je potrebno v čim Slika 6 Numerična analiza pulzacij tlaka v sesalni cevi Računalniška dinamika tekočin je področje, ki uporablja različne numerične metode pri reševanju akademskih in industrijskih problemov. To pomeni, da vedno iščemo približno rešitev, ker so problemi analitično nerešljivi. Pri numeričnem reševanju lahko izbiramo kompleksnost fizikalnega in matematičnega modela, kar posledično pomeni, da lahko dobimo boljši ali slabši približek točne rešitve. Odstopanja od točne rešitve so lahko samo nekaj desetink odstotka, lahko pa je napaka tudi nekaj odstotkov ali v posebnih primerih, kjer ne upoštevamo vseh fizikalnih okoliščin, tudi nekaj deset odstotkov. Turboinštitut d.d. lahko ponudi slovenski industriji kakovostno storitev na področju računalniške dinamike tekočin. Z vrhunsko računalniško opremo, najsodobnejšimi programskimi orodji in s strokovnjaki, ki imajo dolgoletne izkušnje, lahko TI ponudi reševanje problemov v različnih industrijskih panogah pri vseh aplikacijah, ki so povezane z gibanjem plinov in kapljevin. Poleg kakovostne storitve, lahko TI ponudi tudi svetovanje pri uvajanju računalniške dinamike tekočin v razvojni proces podjetja in izobraževanje bodočih uporabnikov zgoraj predstavljenih metod. Turboinštitut d.d. bo v prihodnjem letu praznoval 65 letnico obstoja in bo tudi v prihodnje iskal izzive na področju razvoja in raziskav ter uvajanju vedno novih, kvalitetnih in konkurenčnih proizvodov in storitev na svetovnem trgu. Intervju dr. Jožica Rejec, predsednica uprave družbe DOMEL d.o.o. Ali lahko opišete, kako je potekal razvoj podjetja DOMEL d.o.o. Lani smo praznovali 65 letnico ustanovitve podjetja. 27 aprila 1946 je bila ustanovljena kovinarska zadruga Niko, ki jo je ustanovilo nekaj zanesenjakov pod vodstvom vizionarja Nika Žumra, katere pravni naslednik je Domel. Zadruga je hitro napredovala in iz nje so nastala številna slovenska predelovalna podjetja. Že v petdesetih letih prejšnjega stoletja so se naši predhodniki usmerili v razvoj in izvoz. V letu 1958 je stekel prvi izvoz v ZDA. V letu 1962 je podjetje postalo sestavni del Iskre in postalo njen izvozni paradni konj. Leta 1974 smo za podjetje AEG iz Nemčije razvili prvi motor za sesalnike. Ta je kasneje postal nosilni program podjetja in je še danes eden od najpomembnejših nosilnih stebrov. V osemdesetih smo razvili prve EC motorje, ki danes postajajo drugi najpomembnejši program po obsegu poslovanja in doživlja najhitrejšo rast. Že pred osamosvojitvijo Slovenije smo se odločili za samostojno pot. V letu 1992 smo si nadeli ime Domel in začeli graditi lastno blagovno znamko, ki je v strokovnem svetu poznana in cenjena. Preživeli smo buren proces lastninjenja podjetja in v letu 2009 pod okriljem krovnega podjetja Domel Holding prevzeli celotno lastništvo nad skupino Domel. Lastniki so postali zaposleni ni naši upokojenci. Podjetje je doživelo pomembne uspehe, prevzeli smo vodilno tržno pozicijo na evropskem trgu sesalnih enot s 65% deležem in to pozicijo še vedno ohranjamo, podjetje smo okrepili z novimi programi na osnovi naše vizije. Postali smo visoko družbeno odgovorno podjetje usmerjeno v trajnostni razvoj, ob tem pa smo poenotili kulturo poslovanja v vseh podjetjih, ki so nastala v zadnjih desetih letih. V letu 2006 smo ustanovili podjetje na Kitajskem in postali globalno podjetje. Razvoj in rast skupine se nadaljuje. Trenutno skupina Domel zaposluje april 2012 25 dr. Jožica Rejec, DOMEL 1055 delavcev. V letošnji poslovni načrt smo kljub recesiji zapisali da bomo povečali obseg poslovanja za 4%, število zaposlenih pa naj bi bilo koncem leta že več kot tisoč sto. Imate podjetje na Kitajskem. Zakaj ste se odločili za ustanovitev podjetja na kitajskem in kakšne so vaše izkušnje? Odločitev za ustanovitev podjetja na Kitajskem smo skrbno pretehtali. Ni bila enostavna. Izvedli smo študije, posvetovali smo se s slovenskimi podjetji, ki so že ustanovili podjetja na Kitajskem. Končno je padla odločitev, kateri je v večji meri botrovala tudi zahteva naših kupcev, da proizvajamo tudi v državah, kjer imajo naši kupci proizvodnjo. To se je zgodilo v letu 2006, proizvodnja motorjev za sesalnike pa je stekla leto kasneje. V ta namen smo razvili robusten izdelek in z nadgradnjo ročne montaže dosegli enak nivo kakovosti kot v Sloveniji. Sprva smo sestavne dele dobavljali iz Slovenije, kasneje pa smo začeli črpati njihove lokalne vire. Z ustanovitvijo lastnega podjetja na Kitajskem smo dobro spoznali razmere na Kitajskem, ki so specifične predvsem zaradi drugačne kulture, ki je sestavni del poslovanja. Celoten rezultat te odločitve je bistveno večji, kot je samo rezultat podjetja na Kitajskem. Kupcem lahko ponudimo dve možnosti, dobavljamo lokalno in smo za kupce bolj odziven in zanesljiv dobavitelj. Povečujemo obseg poslovanja in pripravljamo nove izdelke, ki jih bomo tam izdelovali. Domel slovi po inovativnih rešitvah. Zahtevana so nenehna zniževanja cen pri izboljševanju lastnosti. Kakšno je vaše videnje razvoja sesalnih enot? V podjetju veliko vlagamo v R&R. V izdelke vključujemo znanje in tako nastajajo dobre inovativne rešitve, ki so tržno sprejemljive in predstavljajo konkurenčno prednost. Smo razvojni dobavitelj velikim svetovnim korporacijam, kar pomeni, da smo se zavezali ponuditi take izdelke našim kupcem, ki sledijo zahtevam trga in jih partnerji od nas pričakujejo. Zlasti smo uspešno razvili tiste lastnosti izdelkov, ki našim kupcem predstavljajo višjo vrednost v smislu uporabe in porabe energije. Vsaka generacija sesalnih enot ima večjo specifično moč na enoto mase in boljši http://www.domel.si/sl/domel/novica/zelena_linija_sesalnih_enot april 2012 26 izkoristek. To smo dosegli z večanjem števila vrtljajev rotorja, kar pa je zahtevalo vrsto razvojnih, procesnih rešitev in ustreznih dobaviteljev, ki so zagotovili povečane kakovostne zahteve za konkurenčne cene. Že vrsto let pričakujemo uvedbo energijske nalepke tudi za sesalnike in s tem večji poudarek na visoko učinkovitih sesalnih enotah manjših moči. Za te tržne trende že načrtujemo novo generacijo sesalnih enot. Danes je čedalje močnejše spoznanje, da je treba varčevati z naravnimi viri. Kako je z zagotavljanjem recilkiranja materialov v vaših proizvodih? Smo družbeno odgovorno podjetje in smo se zgodaj odločili proizvajati izdelke, ki so okolju prijazni in narejeni s tehnologijami, ki ne obremenjujejo okolja. V ekološko sprejemljivost smo vložili veliko znanja in lastne energije v cilju, da naši izdelki postanejo najvarčnejši. In to nam je tudi uspelo. Razvili smo motorje z največjimi izkoristki in imajo podoben učinek, kot uporaba novih varčnih svetilk v primerjavi z žarnicami na nitko. V lanskem letu smo za te motorje na svetovni trg plasirali še lastno elektroniko. Razvili smo tudi nove energetsko varčne EC motorje za pogon vrtnih orodij in električnih žag za vodilne globalne proizvajalce. V izdelkih znižujemo maso, največji delež materialov vgrajenih v naše motorje pa so baker, železo in aluminij, ki so razgradljivi. Kakšni so vaši načrti pri razvoju proizvodov za varovanje okolja? Del trajnostnega razvoja Domela je tudi varovanje okolja. Tudi v okviru okoljskih standardov ISO skrbimo za stalen razvoj naših poslovnih procesov. Vsaka generacija motorjev vsebuje manj materiala na enoto oddane moči. S tem manj obremenjujemo naravne vire, z večanjem izkoristkov pa manjšo porabo energije za opravljeno delo. Ustvarjamo trajnostne inovativne rešitve, ki sledijo ozaveščanju varovanja okolja na vseh ravneh. Že v osemdesetih letih smo z drugimi podjetji v industrijski coni ustanovili Toplarno v Železikih, ki prispeva k znižanju emisij v proizvodnji toplote in soproizvodnji elektrike ter tako znižali škodljive emisije, ne samo za gospodarske subjekte, ampak za celoten kraj in njegovo prebivalstvo. Kaj je po vašem mnenju potrebno, da je organizacija, kot je vaša, dosegla tako visoko raven kakovosti in prepoznavnosti? K prepoznavnosti največ prispeva blagovna znamka, ki je sinonim za kakovost. Domel je uspel s svojim znanjem, vloženim v poslovne procese, zlasti v kakovost, odzivnost in inovativne rešitve, doseči veliko stopnjo zaupanja predvsem v strokovnih krogih, ker smo dobavitelj kupcem, ki nastopajo na končnem trgu. Zaupanje poraja partnerski odnos, ki ga je potrebno negovati in stalno izboljševati. Zaupanje gradi močne poslovne vezi, ki so usmerjene v trajnostno sodelovanje. Z nekaterimi kupci sodelujemo že več desetletij. Med njimi je Elektrolux s katerim sodelujemo že več kot 38 let, intenzivnost sodelovanja pa se še krepi. Domel je že od leta 1956 večinski izvoznik in se že dolga leta spopada s svetovno konkurenco. Zahteve kupcev in naša ambicioznost, da iščemo kupce z najvišjimi zahtevami, nas usmerja k stalnem izboljševanju pristopov in procesov. Te trg prepoznava v obliki blagovne znamke Domel, ki je visoko cenjena in spoštovana tudi pri naših konkurentih. Zaradi vodilne pozicije na evropskem trgu nas sledilci skušajo posnemati s kopijami naših proizvodov, to pa še bolj utrjuje ugled blagovne znamke. Kateri so vaši najpomembnejši trgi in kdo so vaši kupci? Največ prodamo na nemškem trgu in to je tudi naš najpomembnejši trg. Prisotni smo na celotnem evropskem trgu pa tudi na globalnih trgih. Izven EU izvozimo 20 % obsega prodaje. Naši najpomembnejši kupci so Philips, Stihl, Kärcher, Electrolux, Swegon in vrsta drugih. Kaj je torej ključ do uspeha? Uspešna podjetja so svojo pot tlakovali na različne načine. Za dosego uspeha ni univerzalnih rešitev. V Domelu smo svojo uspešno pot gradili na tradiciji, pripadnosti podjetju, viziji usmerjeni v trajnostni razvoj. V 65 letih razvoja podjetja smo doživeli vzpone in padce. Iz slednjih smo se veliko naučili, saj so bili povezani z različnimi krizami, ki so podjetje prizadele. Naučili smo se, da je prav krizni čas odločilen za uspešen nadaljnji razvoj podjetja. V takih obdobjih je potrebno ob zategnjenem pasu več in bolje delati. To je čas, ko je potrebno pripraviti pogoje za uspešen izhod iz krize. Pomembno je biti stalno med najboljšimi. Poslovanje mora biti podvrženo fleksibilnosti in sprejemljivo za nove izzive. Nikoli ni nek proces tak, da ne bi mogel biti boljši. To pa pomeni, da je v poslovne procese potrebno stalno vključevati inovacije, prav tako kot v izdelke. Za uspeh je ključno zaupanje kupcev in poslovnih partnerjev. Zaupanje se krepi s konkurenčnostjo, zanesljivostjo, sodelovanjem in profesionalnim odnosom. Kakšni so vaši načrti za prihodnost? Domelova vizija je postati eden od vodilnih proizvajalcev EC pogonov in ohraniti vodilno pozicijo na trgu sesalnih enot. Pri tem nas podpira svetovna zavest o tem, da tudi končni produkti z manjšo porabo prispevajo k zmanjševanju porabe energije in varovanju okolja. EC pogoni z višjimi izkoristki nadomeščajo regulirane pogone z asinhronskimi motorji. Na področju sesalnih enot smo s kompaktno mokro sesalno enoto že postavili svetovni standard na tem nišnem področju in bomo to pozicijo z novo generacijo eko kompaktnih enot še utrdili. Krepili bomo proizvodnjo izdelkov z večjo dodano vrednostjo in več vloženega znanja. S tem odpiramo možnosti za nova kvalitetna delovna mesta in uspešno nadaljnjo rast, kar je poslanstvo Domela. Kako bi opisali vaš stil vodenja družbe Domel? Za vodenje je pomembna vizija, postavljanje realnih dosegljivih ciljev in ustvarjanje primerne klime. Skrb za delovno uspešnost svojih zaposlenih in njihovo zadovoljstvo s svojim delom zadovoljuje pričakovanja in dviga raven motivacije. V takem okolju je stil vodenja lahko bolj demokratičen in bolj človečen. Redno v proces vodenja vključujem posvetovanja in usklajevanja stališč s sodelavci individualno in na skupnih sestankih. Temu sledijo odločitve, ki so sodelavcem razumljive in jih glede na njihove kompetence uspešno izvajajo. V proces mojega vodenja so vključene pohvale in nagrade, na osnovi vnaprej dogovorjenih razumljivih meril uspešnosti. Kako ocenjujete poslovno okolje v Sloveniji? Kje vidite probleme, kako bi lahko država zagotovila boljše pogoje za delovanje podjetij, kot je vaše? Poslovno okolje v Sloveniji ni najboljše, kar kažejo poslovni kazalci v primerjavi z drugimi poslovnimi okolji v EU. Domel se je v vsej svoji zgodovini zanašal na lastne sposobnosti in te razvijal. Usmerjeni smo bili v izvoz in svoj kos kruha smo zaslužili na izvoznih trgih. Stalno smo se borili, zavzemali in skrbeli za primerno finančno zdravje podjetja. Izkušnje nam kažejo, da je potrebna stalna skrbnost in racionalnost. Razvojne spodbude, ki smo jih na razpisih prejeli, smo vložili v razvoj izdelkov in procesov zahtevnih izdelkov. V razvojne procese smo vključili slovenske raziskovalne inštitucije, obogatili smo razvojno opremo in raziskovalne skupine in s tem zagotovili vrhunske rešitve. Če bodo državne vzpodbude vložene v tista podjetja, ki bodo iz tega naredila konkurenčne izdelke za vrh svetovnega gospodarstva, bo to najboljša naložba. Daniel Grabar in Marko Kiuta Zdravstvene ustanove ostajajo tradicionalni centri strokovnosti in veščin, s svojo naravnanostjo k izvajanju dejavnosti na osnovi najsodobnejših dognanj in s pomočjo tehnološko posodobljene in na novo razvite medicinske opreme, pa še bolj nagnjene k spreminjanju. Kljub temu pa po eni strani neobhodna zahteva sledenju novosti, po drugi strani s preprosto človeško usmeritvijo ohranjanja vpeljanih modelov, predstavljajo togo oprijetost vpeljanih rešitev. V navedenem kontekstu tudi v slovenskem zdravstvu Sekcija za kakovost v zdravstvu v okviru Slovenskega združenja za kakovost uveljavlja sodobna načela zagotavljanja kakovosti in varnosti zdravstvenih storitev. Prvo desetletje iskanja najprimernejših rešitev se preveša v drugo polovico, zato je morda trenutno lažje oceniti zadnje leto delovanja, ko sekcija po mnenju večine aktivnih članov zagotavlja nepogrešljivo podporo uveljavljanju sodobnih rešitev na področju kakovosti v zdravstvu. Na zadnjem sestanku sekcije v izbiranju nadaljnjih poti delovanja nikakor nismo mogli mimo ocen dela v zadnjem letu. Nekaj ugotovitev ni namenjenih kronologiji delovanja, ampak bolj kot spodbuda, da je Sekcija za kakovost v zdravstvu – pogledali smo se v ogledalu zavzeto delo tudi na tako zahtevnem področju vredno truda in da vsak posameznik s svojim prispevkom zagotavlja pisan mozaik nepogrešljivega delovanja, ki se že kaže v slovenskem zdravstvu. Morda je le prav, kar na začetku izpostaviti redna srečanja aktivnih članov sekcije. Za področje zdravstva je pomembno predstavljanje in širjenje dobrih praks posameznih ustanov in zagotovitev kritične mase izvajalcev ter integracija različnih interesov. Na formalnem nivoju se s pristopom k pridobivanju mednarodnih akreditacij večine zdravstvenih zavodov uresničujejo prizadevanja in se še pred kratkim pionirsko delo predstavljanja pojmov akreditiranja preveša v zagotavljanje posredovanja lastnih izkušenj. Ugotovili smo, da smo v sekciji člani največ pridobili z medsebojnim pogovarjanjem. Smo iz različnih okolij, tako strokovno kot geografsko in organizacijsko drugačnih. Izmenjujemo in prenašamo svoje izkušnje, smo odprti in tolerantni v komunikaciji, kar je zagotovo izredna vrednota, ki na poseben način zagotavlja spreminjanje ne le razmišljanja, ampak zagotovo tudi kulture lastnega delovanja. Gojimo način razmišljanja, ki vsako konkretno izkušnjo poizkuša postavljati v sliko o celoti, v kateri se konkretnost nahaja. Želimo podpirati, tako razvoj strokovnosti (da konkretnost deluje v pričakovanih parametrih), kakor tudi odgovornost razumevanja in sodelovanja s celoto, v kateri konkretnost deluje. To je predpogoj za njeno koristnost in s tem odgovornost. Naša srečanja so dobro obiskana, konferenca v Portorožu pa je še poseben dogodek. Zadnja je sicer minila v sočasnem poteku podobnega srečanja, kar pa je pravzaprav dalo prizadevanjem po uveljavitvi načrtnega izvajanja vodenja kakovosti še večji pomen. 27 april 2012 Kotiček Kakovost v zdravstvu Prispevki so vsako leto kvalitetnejši, vse več je vključenih lastnih izkušenj in srečanje vse bolj predstavlja neposreden in pristen prenos in izmenjavo znanja ter izkušenj. Ugotavljamo, da so mnoge prakse vodenja kakovosti že tako razvite, da si že dovoljujejo predstavljati konkretne probleme iz svojih okolij in tudi postrežejo z ukrepi, ki jih uvajajo za njihovo reševanje. To je tisto, kar je bisto vodenja kakovosti. Pogled na situacijo v slovenskem zdravstvu je lahko v duhu časa ekonomske krize pogojen z določenim predznakom, pa vendar ne moremo mimo ugotovitve, da so postopki pridobitve mednarodnih akreditacij vpeli ustanove v iskanje lastnih rešitev področja kakovostne in varne zdravstvene oskrbe na temelju uveljavljene mednarodne prakse. Naraščajoče število ustanov, ki so k temu aktivno pristopile, daje Sekciji še poseben pečat, saj smo člani Sekcije na svoj način vpeti v ta prostor na vseh nivojih, od regulatorja zdravstvenega sistema, tudi preko Akreditacijskega sveta, do posameznih izvajalcev, od kliničnih centrov do ustanov primarnega nivoja. Pripravljenost zdravstvenih ustanov na spremenjene pogoje delovanja v letu 2014 se uveljavlja hitreje od pričakovanj in člani sekcije želimo še naprej zagotavljati najprimernejšo vlogo pospeševalcev razvoja in posrednikov pozitivnih izkušenj. Na zadnjem sestanku smo kot naslednje dejavnosti naše sekcije videli razširjanje aktivnejšega povezovanja posameznih elementov zdravstvenega sistema v Sloveniji tudi na primarno zdravstvo in tudi na zdravstveno oskrbo v sklopu domov starejših občanov. Zato smo se dogovorili za pobudo na ti dve področji, da poizkušata po zgledu ustanavljanja in razvijanja dela naše april 2012 28 dal uvodničar iz področja zunaj zdravstva, in zahtevnost tega področja je vsekakor ki pa je delovalo po podobnih zakonitostih velik izziv. Za ta namen, smo tudi zapi(npr. pilot pri obravnavi obvladovanja sali to kronologijo razvoja naše sekcije, tveganja). ki bo morda v pomoč pri ustanavljanju 9. Uvedli smo Kotiček sekcije kakovost v novih. zdravstvu ve reviji Kakovost, ki jo izdaja SZKO. 10. Na ministrstvu se je kot vodja sektorja za kakovost zaposlila(sredina oseba z srečanja), neposre- eden pa je bodoči predsednik sekcije. Menjajo se na Kako smo v sklopu Slovenuvedla pod njegovim vodstvom dnimi izkušnjami vodenja kakovosti v skega združenja za kakodve leti. bolnišnici in ob njeni pobudi je sekcija vost in odličnost – SZKO vplivnih članov pomagala USTVARILI SEKCIJO KAKOVOST 8. Med V letom jepreko sekcija organizirala Sredine izdelati popoldneve, na katerih se je ob do 100 in več udeležencev dokument Strategije vodenja kakovosti v ZDRAVSTVU obravnavalo izbrano temo (Npr.: Pojasnilna dolžnost, napotnica/odpustnica, predaja, strokovni nadzor, zdravstvu. 1. Prepoznali smo možne koristi …). Praviloma je okvir obravnavani temi dal uvodničar iz področja zunaj zdravstva, ki pa je delovalo po 11. Prvi cilj v tej strategiji je uvedba sistepovezovanja posameznikov različnih podobnih zakonitostih (npr. pilot pri obravnavi obvladovanja tveganja). matičnega celovitega vodenja kakovosti strok, različnih položajev iz različnih v vseh JZZ. Za zgled drugim, je tudi JZZ 9. Uvedli smo Kotiček sekcije kakovost v zdravstvu ve reviji Kakovost, ki jo izdaja SZKO. MZ pristopilo uvajanju sistematičnega 2. U pravni odbor (UO) SZKO je pooblastil kakovosti svoji organiziranosti. svojega člana, da v okviru letne konfe10. Na ministrstvuvodenje se je kot vodjavsektorja za kakovost zaposlila oseba z neposrednimi izkušnjami vodenja Prepoznalo je svoje direktne odjemalce rence SZKO, ki vsako leto poteka dva kakovosti v bolnišnici in ob njeni pobudi je sekcija preko vplivnih članov pomagala izdelati dokument in storitve za njih. dni novembra v Portorožu, organizira Strategije vodenja v zdravstvu. 12. M Z jekakovosti izmed možnih obstoječih mednaposebno sekcijo s področja kakovosti v rodnih standardov celovitega vodenja zdravstvu. 11. Prvi cilj v tej strategiji je uvedba sistematičnega celovitega vodenja kakovosti v vseh JZZ. Za zgled drugim, kakovosti za bolnišnice izbralo in 3. P ooblaščeni član UO je pridobil podporo je tudi MZ pristopilo uvajanju sistematičnega vodenje kakovosti v svoji organiziranosti. Prepoznal je svoje priporočilo standard NIAHO. To je zelo državnega sekretarja na Ministrstvu za direktne odjemalce in storitve za njih. spodbudilo uvajanje celovitega vodenja zdravje in ta je v posebnem dopisu povakakovosti v bolnišnicah. bil vodstva vseh JZZ, da njihovi predstav12. MZ je izmed možnih obstoječih mednarodnih standardov celovitega vodenja kakovosti za bolnišnice izbral 13. V nadaljevanju svojega dela, sekcija želi niki sodelujejo na novembrski konferenci. in priporočil standard NIAHO. To je zelo spodbudilo med drugim delovati v podporo učinkovi-uvajanje celovitega vodenja kakovosti v bolnišnicah. 4. P et let je v sklopu konference SZKO detemu povezovanju podsistemov znotraj lovala sekcija Kakovost v zdravstvu. Prva 13. V nadaljevanju svojega dela, sekcija želi med drugim delovati v podporo učinkovitemu povezovanju sistema zdravstva. Zato k svojemu delu leta so prispevki obravnavali, kar si je pač podsistemov znotraj sistemastrokovnjake zdravstva. sZato k svojemu delu še bolj povabila strokovnjake s področja še bolj povabila podronosilec prispevka izbral. Po nekaj letih pa čja primarnega zdravstva kakor tudi s starejših občanov. primarnega zdravstva kakor tudi s področja domov smo za vsako leto izbrali 3 zaokrožena področja domov starejših občanov. področja obravnave in še posebej vabili V idimo in spodbujamo da našega združenja razvije samostojna sesterska sekcija s spodbujamo priložnost, priložnost, da se znotraj za prispevke s teh področij. 14. Vidimo in 14. se znotraj našega združenja razvije področja oskrba starejših občanov. Pomembnost in zahtevnost tega področja je vsekakor velik izziv. Za ta 5. N a konferenci sta aktivno sodelovala tudi samostojna sesterska sekcija s področja dva ministra za zdravje. Sprejela sta po- smo tudi zapisali to kronologijo razvoja naše sekcije, ki bo morda v pomoč pri ustanavljanju novih. namen, oskrbe starejših občanov. Pomembnost budo, naj se tudi v ministrstvu za zdravje začne uvajati sistematično vodenje kakovosti. 6. P o petem letu sekcije na konferenci je Ministrstvo za zdravje UO SZKO nastal krog navdušencev za kakovost iz zdravstva, ki se je dogovoril, da začne sekcija delovati tudi preko leta. Kot vodjo Nova sekcija sekcije smo izbrali strokovnega direktorja ene od bolnišnic. 7. S edaj tudi drugi in tretji predsednik je bil Sredino strokovni direktor ene od bolnišnic. Uvedli popoldan smo načelo, da ima sekcija dva podpredsednika. Eden je bivši predsednik sekcije, ki nadaljuje z dejavnostmi, ki jih je sekcije Redni mesečni uvedla pod njegovim vodstvom (sredina sestanki srečanja), eden pa je bodoči predsednik Predsednik sekcije. Menjajo se na dve leti. Bodoči predsednik Konferenca 8. M ed letom je sekcija organizirala Sredine Bivši podpredsednik Portorož tajnik popoldneve, na katerih se je ob do 100 in več udeležencev obravnavalo izbrano temo (Npr.: Pojasnilna dolžnost, napotniSekcija za kakovost v zdravstvu ca/odpustnica, predaja, strokovni nadzor, …). Praviloma je okvir obravnavani temi Avtor slike: Miran Rems sekcije tudi sami slediti našemu zgledu in se vključiti v delovanje združenja. Ponosni smo bili ob ugotavljanju, da je naša sekcija pravzaprav najbolj dejavna sekcija SZKO. Za zgled drugim sekcijam v nadaljevanju tega prispevka objavljamo še pregled nastanka in dela naše sekcije. april 2012 29 Lilijana Vouk Grbac Akreditacija bolnišnice po mednarodnem standardu NIAHO Primer: Ortopedska bolnišnica Valdoltra UVOD Ortopedska bolnišnica Valdoltra, dandanašnji največji ortopedski center v Sloveniji, je bila ustanovljena v avstroogrski monarhiji. Po prvi svetovni vojni je pripadla Kraljevini Italiji, leta 1954 Jugoslaviji in nazadnje leta 1991 Republiki Sloveniji. Vmes je bila pod nadzorom treh vojaških uprav – italijanske, nemške in jugoslovanske. V tem času je trikrat prenehala delovati kot zdravstvena ustanova in sicer pod nemško vojaško upravo, med prvo in drugo svetovno vojno in štiri leta pod jugoslovansko vojaško upravo, tako da dobrih enajst let ni služila svojemu namenu. Burno 20. stoletje je močno vplivalo na Valdoltro, saj se je na narodnostno mešanem območju, kjer so se vedno znova premikale meje in tako spreminjale državno pripadnost tega ozemlja, ves čas morala prilagajati, tako novim lastnikom (Društvo prijateljev otrok iz Trsta, italijanski Rdeči križ, jugoslovanski Rdeči križ, slovenski Rdeči križ in nazadnje Republika Slovenija), kot tudi strukturi bolnikov (najprej samo otroci, nato tudi odrasli in nazadnje poudarek na odraslih) in kazuistiki obolenj (upadanje tuberkuloznih in naraščanje drugih ortopedskih bolezni). Dvakratnemu poskusu takratnih oblasti v povojnem obdobju (leta 1968 in leta1987) po združitvi Valdoltre najprej z Bolnišnico Koper, nato z združitvijo vseh zdravstvenih zavodov južne Primorske, se je kolektiv bolnišnice ostro uprl. Vodstvo in zaposleni (delavski svet) so imeli jasno vizijo in jasne cilje z globoko ukoreninjenimi vrednotami pripadnosti in medsebojne povezanosti. V bolnišnici so se vedno naslanjali in zaupali lastnim človeškim, finančnim in materialnim virom. Tako so npr. skromni povojni materialni pogoji zahtevali prilagoditev poslovanja k samooskrbi, tako z živili za potrebe bolnikov (organizirana je bila tako imenovana »ekonomija« – samooskrba s kmetijskimi pridelki), kakor tudi s kadri, ki so izhajali iz ožjega lokalnega območja. Zagotavljanje prijaznih in varnih pogojev dela za zaposlene, omogočanje strokovnega izpopolnjevanja in izobraževanja ter spodbujanje zaposlenih k lastnemu razvoju, so tudi razlogi za majhno fluktuacijo delovne sile. Prilagajanje bolnišnice družbeno ekonomskim razmeram je pogojevalo tudi razvoj organiziranosti poslovno upravnega področja. Iz enostavnega načina se je v bolnišnici razvil za tisti čas sodoben koncept poslovnega vodenja. Poslovno upravno področje preko sektorske organiziranosti je zagotavljalo pravočasne podatke za kvalitetne in učinkovite poslovne odločitve, tako na področju programa dela, kakor tudi na področju kadrovskega, investicijskega in finančnega odločanja. Pomembnost poslovno-upravnih struktur v tedanjih pogojih poslovanja zdravstvenih ustanov je narekovala zasedenost ključnih mest z univerzitetno izobraženimi strokovnjaki s področja menedžmenta, prava, ekonomije, računalništva in živilske tehnologije. V zadnjih letih se je močneje razvila tudi informacijska podpora. Izjemno hiter napredek na medicinskem področju, vedno večje zahteve in pričakovanja, tako bolnikov, kot plačnika, usmerja razvoj standardizacije postopkov zdravstvene obravnave in oskrbe bolnikov, ki temeljijo na svetovno priznanih, z medicinsko doktrino podprtih dognanjih stroke. Poudarek je na interdisciplinarni obravnavi bolnika, kar pomeni da je zdravstveni tim sestavljen iz različnih poklicnih profilov: zdravnik, klinični farmacevt, medicinska sestra, fizioterapevt, po potrebi dietetik ob močni in strokovni podpori specialistov s področij radiologije, laboratorijske medicine in anesteziologije. UVAJANJE SISTEMA KAKOVOSTI V Ortopedski bolnišnici Valdoltra smo se v svojih aktih leta 2007 zavezali, da bomo priznana in akreditirana zdravstvena ustanova v mednarodnem prostoru, vodilna v Sloveniji in referenčna v širši evroregiji na področju ortopedije. Uvajanje sistema kakovosti v bolnišnici ni enostavno. Zaradi obstoječe organizacijske kulture, ki se je razvijala skozi desetletja, profesionalne kulture posameznih poklicnih skupin in pomanjkanja zavzetosti za izboljševanje kakovosti, je izgradnja sistema merjenja in obvladovanja kakovosti velik izziv za vodstvo. Uspeh uvajanja kulture kakovosti in varnosti je v največji meri odvisen od vrhnjega vodstva. april 2012 30 Modelov in teorij o sistemih kakovosti je veliko, svetovne zdravstvene politike so na podlagi znanstvenih raziskav o učinkih obvladovanja kakovosti in varnosti na izide zdravljenja izdale priporočila, deklaracije, s katerimi pozivajo nacionalne politike k uvajanju teh sistemov. Tako je tudi Ministrstvo za zdravje najprej v letu 2006 izdalo Nacionalne usmeritve za razvoj kakovosti. Začeli smo s sistematičnim spremljanjem izbranih kazalnikov kakovosti, uvajali smo t.i. klinične poti, ki so predstavljale standardizirane postopke v procesu zdravljenja posameznih obolenj, začeli smo se pogovarjati o tveganjih, ki bi lahko imela za posledico neželen izid zdravljenja ali škodo za bolnika oz. bolnišnico ipd. Na začetku je šlo zelo počasi. Največ pripravljenosti za sodelovanje je bilo pri zaposlenih v zdravstveni negi. Pri zdravnikih je šlo počasneje, saj so videli v ozadju le dodatno, po njihovem mnenju nepotrebno birokratsko delo. Vse, kar ni direktno delo z bolnikom, je nepotrebno trošenje njihovega časa na škodo bolnikov. S pogovori o varnostnih zapletih, neželenih dogodkih in na začetku skromnimi primerjavami nekaterih kazalnikov učinkovitosti in izidi zdravljenja med referenčnimi centri smo postopno vnesli zanimanje med manjše število zdravnikov. Pozitivni učinki ukrepov, ki smo jih sprejeli po analizi prvih sistemskih odstopanj v procesu zdravljenja in nekaznovalni politiki vodenja sprememb, so prispevali k širjenju zavesti med zaposlenimi o varnostni kulturi. Globoko vkoreninjena vrednota našega zavoda je pripadnost bolnišnici. Želimo biti Shema področij standarda: vrhunski, primerljivi z najboljšimi svetovnimi centri. Zavedamo se, da smo lahko vrhunski le kot bolnišnica, ki povezuje vrhunske strokovnjake – kirurge z vsemi podpornimi službami, ki zagotavljajo optimalne pogoje za delo in razvoj. Nato je leta 2010 Ministrstvo za zdravje sprejelo Nacionalno strategijo o kakovosti in varnosti v zdravstvu, katere namen je sistemska ureditev aktivnosti za kakovost in varnost zdravstvenih obravnav na podlagi mednarodno priznanih sistemov vodenja kakovosti. Med izvedbenimi cilji strategije je tudi Razvoj sistematičnega vodenja kakovosti in varnosti. Ta cilj odlično podpira akreditacija kot zunanja presoja obvladovanja in nenehnega izboljševanja kakovosti in varnosti zdravstvenih obravnav. Omogoča tudi večjo konkurenčnost javnih zdravstvenih zavodov v luči prostega pretoka bolnikov. Na podlagi Direktive EU o čezmejnem zdravstvenem varstvu, ki bo stopila v veljavo v letu 2014, bodo imeli bolniki večje možnosti za izbiro izvajalca zdravljenja tudi v drugih državah članicah EU. Bolnišnice, ki bodo akreditirane in bodo izkazovale visoko raven kakovosti in varnosti, bodo imele večje možnosti za sprejem in obravnavo bolnikov iz drugih držav članic. To nam je predstavljalo velik izziv in obenem priložnost za dosego želenega cilja. AKREDITACIJSKI POSTOPEK Pred letom dni smo se v bolnišnici seznanili z mednarodnim standardom NIAHO. Izpolnjevanje zahtev tega standarda preverja in potrjuje DNV (Det Norske Veritas) s sedežem v ZDA. Poleg standarda Joint Commission je to edini standard, ki ga priznavata največji ameriški zdravstveni zavarovalnici Medicare in Medicaid. Izbrali smo ga, ker temelji na osnovah standardov družine ISO, po katerih imamo že urejene nekatere dejavnosti znotraj bolnišnice. Največji poudarek je na celovitem obvladovanju sistema kakovosti bolnišnice in obvladovanju tveganj za varno in kakovostno obravnavo in oskrbo bolnikov na vseh področjih in enotah v bolnišnici. Kmalu po začetnih pogovorih nas je obiskala akreditacijska komisija iz Amerike, želeli smo dobiti le oceno trenutnega stanja v smislu zagotavljanja skladnosti z zahtevami standarda. Na podlagi rezultatov dvodnevne predpresoje smo imeli pol leta časa za ureditev neskladij. Novembra je akreditacijska komisija izvedla zunanjo presojo, ki smo jo uspešno prestali. Za ugotovljena manjša neskladja smo morali sprejeti ukrepe za odpravo le-teh in poslati načrt odprave neskladij. Pridobili smo potrditev in s tem certifikat akreditirane bolnišnice po mednarodnem standardu NIAHO. Certifikat traja tri leta, vsako leto izvedejo zunanjo presojo notranjega sistema obvladovanja kakovosti, varnosti in vodenja notranjih procesov ter dokazila o nenehnem izboljševanju. Izboljšave obsegajo ureditev procesov in dokumentacije v skladu s standardom ISO 9001 za vsa področja delovanja bolnišnice. Celovito usklajenost vseh procesov s standardom ISO 9001 mora OBV vzpostaviti do 1. januarja 2014. april 2012 31 Akreditacijo razumemo kot potrditev naše sposobnosti in strokovne usposobljenosti za opravljanje dejavnosti v skladu z visokimi zahtevami standarda kakovosti in varnosti. Mednarodna akreditacija bo omogočila boljšo ureditev notranjega okolja OBV, obvladovanje procesov na podlagi standardov in posledično zmanjšanje tveganja za neželene dogodke v bolnišnici. Mednarodno priznani standard kakovosti bo povečal prepoznavnost OBV v širšem okolju kot kakovostne in varne bolnišnice. Dodatne pričakovane koristi bo akreditacija prinesla tudi na področju trženja zlasti v tujini. V postopek mednarodne akreditacije mora biti vključeno celotno vodstvo bolnišnice. Nosilci procesov so namreč tisti, ki imajo odločilno vlogo pri njihovem izboljševanju. Nosilec oz. lastnik procesa definira kazalnike kakovosti, uspešnosti in učinkovitosti procesa. Temu sledi merjenje in zapisovanje rezultatov delovanja procesov ter ustrezno integrirano poročanje. Analiza in primerjave z rezultati v drugih enotah oz. drugih bolnišnicah omogoča prepoznavanje odstopanj, čemur sledi ugotavljanje vzrokov za odstopanja. Končni učinek vseh predhodnih aktivnosti so korektivni ukrepi za odpravo napak in uvajanje izboljšav za večjo varnost in kakovost, zadovoljstvo pacientov in zaposlenih. Informacijska podpora celotnega procesa je pri tem zelo pomembna. Pri tem je največji poudarek na zagotavljanju varnosti bolnikov, kakovosti storitev in sistemu nenehnega izboljševanja, kar je skladno s poslanstvom in politiko kakovosti naše bolnišnice. Zavedamo se, da se nahajamo na pomembni prelomnici v zgodovini naše bolnišnice. Imamo priložnost postati v Sloveniji in Evropski uniji jasno prepoznavna referenčna klinika, uspešno umeščena v širši mednarodni prostor. S svojim raziskovalnim delom, kontinuiranim strokovnim razvojem na medicinskem področju in na področju zdravstvene nege že danes vplivamo na razvoj doktrine. UVAJANJE SPREMEMB Na uspeh uvajanja sprememb zagotovo najbolj vpliva obstoječa organizacijska kultura in struktura, v kolikšni meri je organizacija pripravljena oz. sposobna prilagajanj na spremembe. V sklopu celotne preobrazbe političnega, ekonomskega in gospodarskega sistema v zadnjih letih so se dogajale spremembe tudi na področju zdravstvenega varstva. Sprejetih je bilo kar nekaj zakonov, ki so na novo postavili pravno formalne okvire delo- vanja javnih zdravstvenih zavodov, določili so lastnika in ustanovitelja, opredelili njihove kompetence, opredelili način financiranja, opredelili pravno formalne okvire vodenja in upravljanja ipd. Vsi ti zakoni so bili sprejeti relativno hitro, brez jasne vizije razvoja sistema zdravstvenega varstva. Javni zavodi so se bolj ali manj uspešno prilagajali spremembam in sprejemali lastne strategije ali se prepuščali stihiji. Še vedno smo brez globalne vizije, programa in strategije na nacionalni ravni, ki bi usmerjala in nadzirala razvoj in delovanje izvajalcev zdravstvenega varstva. Prav tako ni dobrih analiz učinkov reform. Za uspešno izvajanje poslanstva v nedorečenem sistemu, kjer ni jasnih pravil igre, ali se le-ta hitro spreminjajo, je sprejemanje strategij razvoja lahko tvegano. Model organizacije nacionalne javne zdravstvene mreže je zastarel in neučinkovit, financiranje storitev je zastarelo, saj se sistem ni posodobil od vpeljave t.j.od leta 2004, ni kontrol pri izvajalcih, pri podeljevanju koncesij ni jasno opredeljenih meril, zakonodaja se ne prilagaja glede na izzive okolja. Bežen pogled v zgodovino nam naniza vrsto vzponov in padcev sistemov, imperijev, teorij, velikih industrijskih in bančnih gigantov. Izzivi, s katerimi se soočajo organizacije na začetku 21. stoletja so popolnoma drugačni kot so bili v dobi industrializacije, v 70. ali 80. letih prejšnjega stoletja. Koncepti in teorije organizacij se ves čas spreminjajo in razvijajo v odvisnosti od ciljev lastnikov oz. managerjev, potrebami kupcev in razvojem človeka-delavca kot družbeno-socialnim bitjem. Za vse javne zdravstvene zavode v RS je značilna birokratska organiziranost. Zavode zaznamuje kompleksnost sistema, toge strukture, izrazita meja med strokovnim in poslovno-upravnim delom, neučinkovito upravljanje, zagotovljen obstoj. Zunanje okolje je bilo ves čas stabilno s predvidljivimi zahtevami, konkurence ni bilo. Pojem klasične organizacije si predstavljamo kot zaprt sistem povezav in odnosov med procesi oz. zaposlenimi, kjer veljajo določena predpisana pravila (hierarhija, standardizirani postopki, normativi, tok informacij) na katerega vpliva zunanji svet z bolj ali manj jasnimi, predvidljivimi zahtevami in pričakovanji. Organizacijo kot sistem smo do zdaj gledali kot vsoto lastnih delov – ločenih enot, novejša dognanja nas usmerjajo k sistemu, ki ga gledamo kot splet povezav med deli sistema. Organizacijske oblike prihodnosti se nakazujejo v mrežnem povezovanju zno- traj sistema in navzven v skupna omrežja. Odsotnost povezav v sistemu sproži neskladnost součinkovanja podsistemov med seboj in neskladnost součinkovanja sistema z okoljem. Nasprotno, moč notranjih povezav prispeva k stabilnosti sistema, ker povečuje predvidljivost njegovega delovanja. Stabilen sistem je lahko bolj dinamičen in se lahko pravočasno odziva na vplive iz okolja. Spremembe sistema so možne takrat, ko je sistem dovolj ogrožen in je jasno katere zunanje okoliščine ga ogrožajo. Dinamika sprememb v organizaciji je odvisna od obstoječe organizacijske kulture in od voditeljskih lastnosti in sposobnosti voditelja. Organizacijska kultura je v bistvu mreža različnih komunikacij znotraj sistema in je strateški dejavnik uspeha vsake organizacije. Soustvarjajo jo ljudje kot kulturna in socialna bitja, ki se povezujejo preko formalnih in neformalnih mrež. Organizacija mora delovati inovativno, če želi preživeti in uspešno delovati na trgu. Inovativno delovanje je mogoče samo takrat, ko se odpre v okolje in išče nove možnosti zadovoljevanja potreb kupca in aktivira svoja izvirna znanja in sposobnosti za to. Pri tem imajo osrednjo vlogo skupine in posamezniki, ki neformalno združujejo znanja s sodelavci v organizaciji in tako prispevajo h krepitvi in izrabi inovacijskega potenciala organizacije. ZAKLJUČEK Pravočasno zaznavanje nevarnosti in sposobnost hitrega prilagajanja je ključnega pomena pri ohranjanju konkurenčnosti in dolgoročnemu obstoju podjetij. Javni sektor je pred velikim izzivom, saj nima izkušenj iz preteklosti, do sedaj je deloval v relativno stabilnih razmerah, zaznamuje ga kompleksnost sistema in birokratska organiziranost. Spremembe v že tako občutljivem sistemu, kot je zdravstvo, ki ustvarja neprecenljivo dodano vrednost življenja oz. zdravja, je potrebno previdno pristopiti k uvajanju sprememb. Da bi uspešno premostili spremembe, ki se že dogajajo in na katere ne moremo bistveno vplivati, bo potreben nov pristop z vodji, ki imajo vizijo, znanje in zavzetost za nenehno izboljševanje kakovosti kot prvo prioriteto zdravstvene ustanove, ki jo vodijo. Z jasno določenimi cilji in strategijo, ki jih sprejmejo vsi zaposleni in na temelju resničnega zavedanja poslanstva je potrebno ustvariti okolje ustvarjalnih, inovativnih mrežnih povezav, ki stremijo k skupnim ciljem nenehnega izboljševanja in doseganja konkurenčnih prednosti. Osnovno vodilo mora biti usmerjenost k uporabniku-bolniku. Tehnične kompetence, ki se april 2012 32 Elektro Gorenjska, d.d., Ulica Mirka Vadnova 3a, SI-4000 Kranj tradicionalno poučujejo na medicinskih in zdravstvenih šolah, morajo dopolniti splošne kompetence, kot so timsko delo, partnerstvo s pacienti in svojci, uporaba z dokazi podprte in etične zdravstvene prakse, znanja ter veščin kakovosti in varnosti, komunikacija, odgovornost ter uporaba informacijske tehnologije. Kakovost in varnost zdravstvene obravnave in oskrbe bolnikov morata biti najvišji prioriteti vodstev zavodov ob finančni vzdržnosti poslovanja. Doseganje teh ciljev je pogojeno z razvojem organizacijske kulture in sloga vodenja, ki ustvarjata okolje, v katerem je moč zadovoljiti potrebe in pričakovanja uporabnika. To pa zagotovo ne gre pričakovati čez noč. Spreminjanje kulture je proces, ni enkraten dogodek. VIRI: Dimovski, V., Penger, S., Škerlevaj, M., Žnidaršič, J. Učeča se organizacija: ustvarite podjetje znanja. GV založba, Ljubljana, 2005. Kaplan, R.S., Norton, D.P. Strateško usmerjena organizacija. GV založba, Ljubljana, 2001. Kovačič, A., Vukšič, V.B. Management poslovnih procesov. Prenova in informatizacija poslovanja. GV založba, Ljubljana, 2005. Ovsenik, M., Ambrož, M. Celovitost in neznatnost organizacije. Institut za management, Ljubljana, 2010. Robida, A. Pot do odlične zdravstvene prakse. Planet GV, Ljubljana 2009. V Elektru Gorenjska svojim uporabnikom nudimo zanesljivo in kakovostno oskrbo z električno energijo 24 ur na dan, vse dni v letu. Zagotavljamo prilagodljivost, hiter servis in sodobne storitve, ki bodo omogočile nadaljnji razvoj regije. [email protected] 04/2083-333 Statistični kotiček mag. Darja Sušnik april 2012 33 Optimizacija kakovosti s Taguchijevo metodo Zakaj izbrati Taguchijevo metodo? Genichi Taguchi je razvil statistično metodo načrtovanja eksperimentov DOE (design of experiments), v kateri uporablja del klasične statistične analize in načrtovanje parametrov za: - načrtovanje procesa ali oblikovanje izdelka, ki je neobčutljiv za okoljske vplive, - načrtovanje procesa ali izdelka, ki je neobčutljiv za variabilnost komponent, - zmanjšanje variabilnosti kakovostne lastnosti procesa okoli njene ciljne vrednosti. Taguchijeve metode načrtovanja eksperimentov so splošno uporabne za analizo in načrtovanje eksperimentov. Cilj eksperimenta po Taguchijevi metodi je identificirati vplivne parametre, ki imajo največji prispevek k variabilnosti, oz. najti tiste njihove vrednosti, ki vodijo do najmanjše variabilnosti in največje robustnosti. V literaturi najdemo deljena mnenja o primernosti te metode. V grobem lahko rečemo, da so veliko kritik povedali statistično podkovani avtorji. Taguchi poenostavlja in ne spoštuje dosledno statističnih obravnav, ker: - pri izdelku po načelu manj je bolje ali več je bolje zanemari variabilnost. Z razmerjem signal/šum (S/N) sklepa na najboljše nivoje parametrov in njihovih kombinacij. - kot orodje uporablja analizo variance, za katero vemo, da temelji na treh predpostavkah: Predpostavke analize variance ANOVA: 1. neodvisnost in slučajnost, pri katerih je treba zagotoviti medsebojno neodvisnost obravnavanj, 2. homogenost varianc med obravnavanji Yi ~ N(µi,σ) i=1,2…K Za vsa obravnavanja je σ enak. 3. normalno porazdeljene napake εij ~ N(0,σ) Pri avtorjih, ki so uporabljali Taguchijeve metode v različnih proizvodnih okoljih, zasledimo tudi pohvale. Zaradi določenih poenostavitev so uporabnejše v proizvodnih okoljih z manj statističnega znanja. Prilagojenost metode proizvodnemu okolju je tudi v tem, da sloni na predhodnem poznavanju problematike in tehnologije. Pravilnost rezultatov raziskave je odvisna od pravilno zastavljenega problema. Osnovna ideja Taguchijeve metode je definicija kakovosti skozi denarno izgubo zaradi nekakovosti. Z načrtovanjem parametrov in z uporabo statistike, iščemo izdelek z najmanj izgubami. Za razliko od klasičnih načinov izboljševanja procesov ali izdelkov, ki se ukvarjajo predvsem z ugotavljanjem stanja ter izvajanjem korektivnih ukrepov, se Taguchijeva metoda zadržuje bistveno dlje v tako imenovanih fazah načrtovanja OFF-LINE. To pomeni, da še pred začetkom proizvodnje skuša v proces ali izdelek 'vgraditi' šumne faktorje, kar vodi v robustnost procesov oziroma izdelkov in jih napravi manj občutljive za različne spremembe in motnje, ki so prisotne med proizvodnjo in uporabo izdelka. Če vnaprej vemo, kateri kontrolni parametri in katere interakcije vplivajo na izhodno lastnost izdelka, lahko z ortogonalnimi razporeditvami število poskusov precej zmanjšamo, ne da bi pri tem izgubili katerokoli izmed pomembnejših informacij. To pa zelo zmanjša strošek raziskave. Ugotoviti moramo, kako posamezni parametri vplivajo na povprečno vrednost proučevane lastnosti izdelka in na razmerje signal/ šum (S/N). Izračun naredimo po standardni metodi analize variance, ki pove, v kolikšni meri je spreminjanje nivoja kontrolnega parametra povezano s spreminjanjem izhodne lastnosti. Analiza variance podatkov o merjeni lastnosti izdelka pokaže, kolikšen je vpliv posameznih parametrov na njeno povprečno vrednost, analiza variance podatkov o razmerju S/N pa, kolikšen je vpliv kontrolnih parametrov na njen raztros. Najboljšo kombinacijo kontrolnih parametrov oziroma optimizacijo procesa določamo v dveh korakih; najprej določimo nivoje parametrov, ki najbolj zmanjšajo variabilnost, nato pa nivoje parametrov, ki najbolj povečajo natančnost izbrane lastnosti izdelka. Pri načrtovanju parametrov iščemo tiste faktorje, ki vodijo vrednost izhodne lastnosti k manjšemu raztrosu in hkrati čim bliže k želeni vrednosti. Z optimizacijo procesa april 2012 34 preostalih nerelevantnih parametrov. 2. Opis Taguchijeve metode Osnovna filozofija Taguchijeve metode je zmanjšanje denarnih izgub, ki nastanejo zaradi odmika izhodne lastnosti od predpisane vrednosti, kar imenujemo tudi nedoseganje zahtevane kakovosti. Proizvajalec želi izdelati 'idealen izdelek', ki naj bi bil čim cenejši, brez napak, odporen proti motnjam, zunanjim in notranjim vplivom, robusten pri uporabi in naj bi zadovoljil uporabnikove zahteve in potrebe. Nadalje hoče tudi stabilen proces, ki bo čim manj občutljiv za spremembe, na katere nima vpliva, ali pa je njihovo preprečevanje predrago. Na drugi strani pa kupec želi izdelek po nizki ceni, ki bo izpolnjeval njegove potrebe, ne glede na staranje, obrabo, servisiranje in pogoje uporabe. Z industrijskim inženiringom poskušamo doseči idealen proces, ki zagotavlja idealen izdelek, oz. se mu skušamo čim bolj približati. Vsak odmik od želene vrednosti in variabilnost okoli želene vrednosti pomeni Slika 1 nižji nivo kakovosti izdelka. Posledica je višja cena izdelave ali nižja prodajna cena, želimo v prvi fazi zmanjšati raztros okoli nekatere ne moremo vplivati (z1,, z2, z3,..,zk) vsekakor gre za določeno denarno izgubo, ciljne vrednosti, v drugi fazi pa skušamo in za nas pomenijo motnje. ki jo ponazarja t. i. izgubna funkcija. povprečno vrednost izhodne lastnosti čim Na splošno so glavni cilji raziskave: Taguchijevo metodo lahko v grobem razdebolj približati želeni vrednosti (slika 1). -- določiti, katere spremenljivke x imajo limo v 3 faze: največji vpliv na izid procesa y, 1. Načrtovanje sistema je njegovo defiOPIS METODE -- določiti nastavitve najvplivnejših spreniranje, ki mora biti tako, da najprimerneje menljivk x tako, da se izid procesa y čim zadovolji kupčeve potrebe. Odgovoriti je 1. Načrtovanje poskusov bolj približa želeni vrednosti, OPIS METODE treba na vprašanje, katere lastnosti izdelka Raziskave navadno izvajamo zato, da bi -- določiti nastavitve najvplivnejših sprebodo najprimerneje zadovoljevale kupčeve odkrili ali1.spoznali lastnosti določenega promenljivk x tako, da je variabilnost izida Načrtovanje poskusov potrebe. Pri tem nam je v pomoč t. i. izgubcesa (izdelka). Opazujemo izid določenega procesa y najmanjša, na funkcija, ki jasno pokaže stroške zaradi procesaRaziskave pri različnihnavadno nastavitvah kontrolnih -- bi določiti nastavitve najvplivnejših izvajamo zato, da odkrili ali spoznali lastnosti spredoločenega procesa parametrov in ugotavljamo prisotnost mo(izdelka). Opazujemo izid določenega procesa pri različnih nastavitvah kontrolnih parametrov menljivk x tako, da je učinek nekrmiljenih napake oziroma neizpolnjevanje kupčevih zahtev. motenj. Gre za identifikacijo ki ypovzročijo tenj. Greinzaugotavljamo identifikacijo prisotnost vzrokov, ki povzrospremenljivk z na vzrokov, izid procesa najmanj- spremembo odgovora našeganašega sistema. Sistem oziroma proces lahko ponazorimo s splošnim 2. modelom Načrtovanje parametrov je osrednji del čijo spremembo odgovora sistema. ši (robustnost). (slika 2). Nekatere od procesnih spremenljivk lahko krmilimo in nanje vplivamo,Taguchijeve zato jih metode. Načrtovati je treba poSistem oziroma proces lahko ponazorimo imenujemo kontrolni parametri ( x1, x2, x3,..,xp), medtem ko na nekatere ne moremo vplivati s splošnim 2). Nekatere od Pri izvedbi poskusov naj bo vrstni red nasta- skuse, kar dosežemo s tehniko nastavljanja (z1,,modelom z2, z3,..,z(slika k) in za nas pomenijo motnje. parametrov na vrednosti, ki omogočajo doprocesnih spremenljivk lahko krmilimo in vitev parametrov čim bolj naključen. S tem Slika 2: Splošni opazovanega nanje vplivamo, zato jihmodel imenujemo kontrolniprocesa se v največji možni meri izognemo možnosti seganje zahtevanih izhodnih lastnosti, katere morajo biti čim bliže želeni vrednosti, njen parametri ( x1, x2, x3,..,xp), medtem ko na sistematične napake in zmanjšamo vpliv raztros pa naj bi bil čim manjši. Načrtovanje poskusov zajema priprave, s katerimi parametri in nivoji bomo dosegli želeno lastnost izdelka. V fazi načrtovanja parametrov je x1 x2 x3 kontrolni parametri Taguchi predvidel dva sklopa inženiringa kakovosti OFF in ON-line. Inženiring kakovosti ON-line poteka med proizvodnjo in skrbi za PROCES povprečje vrednosti izhodne lastnosti y. Med vhodne velikosti izhodna lastnost y fazo ON-line poteka nadziranje povprečnih vrednosti med proizvodnjo, nastavitev parametrov na nominalno vrednost in oženje porazdelitve z zmanjševanjem toleranc za parametre. V fazi OFF-line, ki se začne pred z2 z3 motnje z1 začetkom proizvodnje, vgrajuje robustnost Slika 2: Splošni model opazovanega procesa v izdelek tako, da išče rešitev zanjo, ki bo Na splošno so glavni cilji raziskave: - določiti, katere spremenljivke x imajo največji vpliv na izid procesa y, - določiti nastavitve najvplivnejših spremenljivk x tako, da se izid procesa y čim bolj približa želeni vrednosti, - določiti nastavitve najvplivnejših spremenljivk x tako, da je variabilnost izida procesa y Slika 4: Izgubna funkcija april 2012 35 jamčila zadovoljstvo pri uporabi izdelka. Z načrtovanjem parametrov iščemo odgovor, kako doseči kupčeve zahteve oz. zadostiti kakovosti izdelka. S pravilno kombinacijo parametrov se želimo čim bolj približati želeni lastnosti izdelka ob najmanjšem raztrosu. To je povezano z velikimi stroški, zato je treba sestaviti kar najbolj racionalen načrt poskusov, na osnovi katerih bo možno sklepati o vplivu posameznih parametrov na izhodno kakovostno lastnost in sestaviti najboljšo kombinacijo za nastavitev vplivnih parametrov. 3. Načrtovanje toleranc Kadar zgolj z izbiranjem vrednosti parametrov cilj še ni dosežen, je treba zaostriti tolerance za vplivne parametre in sprostiti tolerančne zahteve parametrom, za katere se izkaže, da nimajo pomembnejšega vpliva na kakovostne lastnosti izdelka. Razvoj, ki temelji na nepotrebnem zaostrovanju toleranc, nujno vodi k manjši konkurenčnosti izdelka. Izgubna funkcija je odvisna od odmika od želene vr povprečna izguba na izdelek manjša, ko bo vredno čim bliže ciljni vrednosti. Iz česar sledi: porazdelitev guchijev načinlastnostjo pojmovanjaznotraj izgubetolerančnih kakovosti mej Taguchijeve metode stisniti porazdelitev kakovostno enako zajekupca. V pa območju, ko smo ožja, njenadobri srednja vrednost enaka ciljni vrednos obsega,glede je izdelek slab. Za razliko od te opredelitve pa se čim po Taguchijevem jezunaj boljši,njenega vendar zahteva na naravo izhodne lastnosti čim bolj skupaj, njeno porazdelitev izhodne lastnosti bolj skupaj, njeno izdelek poslabša določeno vrednost takoj, ko za sepa njegova lastnost želeni vrednosti posamezen izdelek, slika 5 in sli inrazmišljanju vrsto procesa oziroma izdelka za določitev povprečno vrednost čim bolj opazovana približati premakne iz ciljne vrednosti y0. Taguchijev način pojmovanja izgube kakovosti je boljši, funkcionalnih mej in stroškov zamenjave. želeni vrednosti za posamezen izdelek, slika vendar zahteva gledeznotraj na naravo in vrsto oziroma izdelka določitev funkcionalnih mej kakovostno lastnostjo tolerančnih mejprocesa enako dobri 5 in slika 1.za kupca. V območju, ko smo inzunaj stroškov zamenjave. njenega obsega, je izdelek slab. Za razliko od te opredelitve pa se po Taguchijevem Zgornjo navedbo prikazuje slika 3. Rdeča vrednost takoj, ko se njegova opazovana lastnost razmišljanju izdelek poslabša za določeno premakne iz ciljneporazdelitev vrednosti y0vrednosti . Taguchijev pojmovanja kakovosti je boljši, vrednosti Zgornjo navedbo prikazuje slika na3. način Rdeča krivulja izgube ponazarja porazdelitev krivulja ponazarja vendar zahteva glede na naravo in vrstotelevizorjev procesa oziroma izdelka določitev funkcionalnih mejto stanje na nastavitev parametrov pri izdelavi tovarne Sony v ZDA, modra pa stavitev parametrov pri izdelavi televizorjev in stroškov zamenjave. Japonskem. V ZDA so bile vse nastavitve parametrov sicer znotraj tolerančnih mej, vendar tovarne Sony v ZDA, modra pa to stanje na so imele večji raztros okoli prave vrednosti. Rezultat je bil slabša kakovost televizorjev, ki so Zgornjo navedbo prikazuje slika 3. Rdeča krivulja ponazarja porazdelitev vrednosti Japonskem. V ZDA bilebili vsemanj nastavitve se hitreje kvarili in so zato konkurenčni. nastavitev parametrov pri izdelavi televizorjev tovarne Sony v ZDA, modra pa to stanje na parametrov sicer znotraj tolerančnih mej, Japonskem. V ZDA so bile vse nastavitve parametrov sicer znotraj tolerančnih mej, vendar vendar sovečji imeleraztros večji raztros okolivrednosti. prave Rezultat je bil slabša kakovost televizorjev, ki so so imele okoli prave se hitreje kvarili in zato manj konkurenčni. vrednosti. Rezultat je bilbilislabša kakovost k (µ-γ0)2 televizorjev, ki so se hitreje kvarili in zato bili Slika 5: Vplivi na izgubo manj konkurenčni. toleranca Tovarna A: toleranca Sony - JAP Tovarna A: Sony - JAP Slika 5: Vplivi na izgubo Tovarna B: SonyB:- ZDA Tovarna Sony - ZDA 2.1 Načrtovanje sistema Izgubna funkcija (Quality loss function) L(y) Taguchi je prvi definiral kakovost na ravni denarne izgube zaradi nekakovosti. V ta namen je uvedel matematični prikaz pomena odstopanja lastnosti od želene vrednosti. Zmanjševanje izgube za izdelek, ki po določeni lastnosti odstopa od želene vrednosti, je osnovno vodilo Taguchijeve metode optimizacije procesov oziroma izdelkov. Izgubna funkcija, ki jo je poimenoval Quality Loss Function izraža nov pogled na kakovost in pomeni filozofsko platformo, na kateri Taguchi gradi svoja najučinkovitejša orodja za inženiring kakovosti. Quality Loss Function je kvadratna funkcija, ki pove, kolikšna je denarna izguba zaradi odmikov določene lastnosti od njene ciljne vrednosti. To izgubo utrpi notranji ali zunanji kupec izdelka ali družba v celoti. Večja kot je izguba, manj zadovoljen je kupec. Takšno pojmovanje izgube kakovosti se razlikuje od običajnega formuliranja tega parametra, kjer izgube kakovosti ni, dokler je kakovostna lastnost znotraj funkcionalnih (tolerančnih) mej. Takšno mišljenje lahko formuliramo s stopničasto funkcijo, ki določa, da so vsi izdelki s kakovostno lastnostjo znotraj tolerančnih mej enako dobri za kupca. V območju, ko smo zunaj njenega obsega, je izdelek slab. Za razliko od te opredelitve pa se po Taguchijevem razmišljanju izdelek poslabša za določeno vrednost takoj, ko se njegova opazovana lastnost premakne iz ciljne vrednosti y0. Ta- Slika 3: Porazdelitev vrednosti nastavitev Slika Porazdelitev vrednosti nastavitev Slika 3: 3: Porazdelitev vrednosti nastavitev k ( µ − y0 ) 2 Kvadratna oblika zapisa funkcije nudi možnost razčlenitve na izgubo Kvadratna oblikavplivov zapisa funkcije nudi možn kakovosti Q kakovosti Q Q = k[( µ − y 0 ) 2 + σ 2 ] [izraz 2] [izraz 2 1.1.odklon vrednosti od zahtevane odklonpovprečne povprečne vrednosti od zahtevane k*[( µ − k*[(µ-γ0)2] 2. raztros meritev lastnosti y okoli njene lastne povpr 2. raztros meritev lastnosti y okoli njene 2 povprečnekaterekoli vrednosti k* Z lastne zmanjšanjem odσobeh komponent zm Vendar pri zmanjšanju ene od komponent ne smemo Z zmanjšanjem katerekoli od obeh komKontrolni parametri zmanjšamo povprečno izgubo Izgubno funkcijo L(y) definiramo z izrazom 1 ponent Izgubno funkcijo L(y) definiramo z izrazom 1 in ponazorimo s slikopri 4:szmanjšanju funkcijo 1 in ponazorimo sliko 4: ene od kakovosti Q. Vendar inIzgubno ponazorimo s slikoL(y) 4: definiramo z izrazom komponent ne smemo povečati druge. A 2 L(y) = A00 (y-y0)2 = [ 2 k (y-y0) 2 L(y) = ∆ 0 (y-y0) = k (y-y0) [izraz 1] ∆ Kontrolni parametri izraz 1 0 Kontrolni parametri so tisti, na katere lahko … kakovostna lastnost [yyizraz 1 ……kakovostna lastnost ciljna (želena)lastnost vrednost yy0… kakovostna vplivamo, jih nadziramo in z njimi vplivamo koeficient izgubevrednost kakovosti yy00k…. … (želena) … ciljna ciljna (želena) vrednost na izhodno lastnost. Ločimo med kontrolnistroški zamenjave popravila A0… k…. koefi cient izgube kakovosti k…. koeficient izgube ali kakovosti mi parametri procesa, s katerimi nadziramo … dovoljen odmik (toleranca) stroškizamenjave zamenjavealialipopravila popravila A∆0 0… A… stroški proces in kontrolnimi parametri izdelka, ∆∆0… dovoljenodmik odmik(toleranca) (toleranca) 0…dovoljen s katerimi definiramo lastnosti izdelka v fazi izdelave. Kontrolne parametre izdelka imenujemo tudi konstrukcijski parametri. Določi jih proizvajalec, kupec jih ne more spreminjati. Kontrolni parametri procesa so namenjeni 5 za nastavitve, kot so pritisk, temperatura, sila, vrsta orodja, vrsta materiala, količina, koncentracija, število obratov, odvodna hitrost in drugi. Pomembno je, da vemo, kaSlika 4: Izgubna funkcija kšen vpliv na izhodno lastnost ima parameter, kar se nanaša na velikost in vrsto vpliva. Vpliv parametra na izhodno lastnost je lahko Izgubna funkcija je odvisna od odmika od ključen ali pa zanemarljivo majhen. Razen želene vrednosti in raztrosa. Razumljivo je, tega moramo poznati še vrsto vplivanja, ali da bo povprečna izguba na izdelek manjša, parameter vpliva na povprečno vrednost ko bo vrednost določene lastnosti pri večini izhodne lastnosti ali na njen raztros. Vrste izdelkov čim bliže ciljni vrednosti. Iz česar parametrov glede na vpliv na vrednost sledi: porazdelitev vrednosti določene izhodne lastnosti prikazuje slika 6. lastnosti naj bo čim ožja, njena srednja vrednost pa enaka ciljni vrednosti. Naloga 5 kupec jih ne more spreminjati. Kontrolni parametri procesa so namenjeni za nastavitve, kot so pritisk, temperatura, sila, vrsta orodja, vrsta materiala, količina, koncentracija, število obratov, odvodna hitrost in drugi. Pomembno je, da vemo, kakšen vpliv na izhodno lastnost ima parameter, kar se nanaša na velikost in vrsto vpliva. Vpliv parametra na izhodno lastnost je lahko ključen ali pa zanemarljivo majhen. Razen tega moramo poznati še vrsto vplivanja, ali parameter vpliva na povprečno vrednost izhodne lastnosti ali na njen raztros. Vrste parametrov glede na vpliv na vrednost izhodne lastnosti prikazuje slika 6. april 2012 36 Parameter A vpliva na povprečno vrednost in na raztros izhodne lastnosti y Parameter B vpliva le na raztros izhodne lastnosti y B1 y2 B2 y izdelka vgraditi načrtovanje robustnosti. Robustnost procesa pomeni, da proces dos optimalne vrednosti kljub motnjam (šumu), ki so prisotne med izdelavo izdelka. Robus izdelek je tisti, katerega lastnosti dosegajo optimalne vrednosti kljub motnjam, ki so priso med izdelavo in uporabo. S povečevanjem robustnosti želimo zmanjševati izgube za odstopanja kakovosti. Za Taguchijev inženiring kakovosti je faza OFF-line pomembnejša, ker se z njo za gradnja robustnega izdelka. Izraz robustnost lahko razumemo kot neobčutljivost izdelka kakršnekoli motnje. Iščemo vrednosti kontrolnih parametrov, pri katerih motnje nimajo vp na izhodno lastnost izdelka. V tej fazi določimo nominalne vrednosti parametrov vgrajujemo robustnost v izdelek oziroma proces (slika 7). Določimo optimalne vredn kakovosti, čemur sledi iskanje optimalnih nastavitev kontrolnih parametrov, pri katerih zmanjša vpliv motenj, ki jih ne moremo nadzirati in omejevati. Robusten izdelek pom neobčutljivost za pogoje in motnje proizvodnje in uporabe, zanesljivo vrednost izho lastnosti brez nihanja oz. z majhnim nihanjem, kar ima za posledico manjšo denarno izg zaradi nekakovosti. Kakovost izdelka je tudi bolj konstantna. Robustnost lahko iščemo tudi tako, da v proces vsilimo tiste motnje, ki jih lahko nadzira ali kakorkoli krmilimo. Celoten eksperiment je zasnovan tako, da poleg kontrolnih parame načrtujemo tudi motnje, ki jih ponazorimo s t. i. faktorji šuma. Na ta način lahko proučuje vpliv posameznih motenj na izhodno lastnost oziroma odpornost kontrolnih parametrov p posameznim motnjam. motnje, ki jih ponazorimo s t. i. faktorji šuma. Na ta način lahko proučujemo vpliv posameznih motenj na izhodno lastnost oziroma odpornost kontrolnih parametrov proti posameznim motnjam. Slika 7: Inženiring kakovosti OFF-line vsebuje vgrajevanje robustnosti v izdelek motnje y1 oženje z načrtovanje načrtovanjem parametrov A1 A2 Slika 7: Inženiring kakovosti OFF-line vsebuje vgrajevanje robustnosti v izdelek Parameter C vpliva le na povprečno vrednost izhodne lastnosti y C1 Parameter D ne vpliva niti na prvo niti na drugo C2 D1 D2 Slika 6: Vrste parametrov glede na vpliv na vrednost y Slika 6: Vrste parametrov glede na vpliv na vrednost y Motnje V vseh industrijskih proizvodnjah se pojavljajo procesne motnje. Za optimalen proces moramo motnje najprej prepoznati, poznati njihov vpliv na proces in jih odpraviti, oziroma nanje vplivati. Motnje, na katere lahko vplivamo, so npr. vzdrževanost strojev, nihanje vhodnih materialov, nihanje kakovosti polizdelkov, človeški faktor, napake zaradi nastavitev nivojev parametrov itd. Poleg takih, na katere lahko vplivamo, so v industriji prisotne še motnje, na katere nimamo vpliva, ali pa je ta neekonomičen. Npr. spremenljivost zunanjih pogojev, klimatske in vremenske razmere, dražja surovina, investicije v novo tehnologijo, itd. Motnje pa niso prisotne samo med izdelavo izdelka, ampak tudi med njegovo uporabo. To so dejavniki, ki vplivajo na izdelek med uporabo, na katere proizvajalec ne more vplivati, kupec pa nima želje, da bi vzroke nadzoroval. Pri vseh vrstah motenj govorimo o t. i. faktorjih šuma, ki so glavni krivci za izgubo kakovosti. Zaradi motenj v proizvodnem procesu in tudi pri uporabi izdelka moramo že pri oblikovanju izdelka vgraditi načrtovanje robustnosti. Robustnost procesa pomeni, da proces dosega optimalne vrednosti kljub motnjam (šumu), ki so prisotne med izdelavo izdelka. Robusten izdelek je tisti, katerega lastnosti dosegajo optimalne 7 vrednosti kljub motnjam, ki so prisotne med izdelavo in uporabo. S povečevanjem robustnosti želimo zmanjševati izgube zaradi odstopanja kakovosti. Za Taguchijev inženiring kakovosti je faza OFF-line pomembnejša, ker se z njo začne gradnja robustnega izdelka. Izraz robustnost lahko razumemo kot neobčutljivost izdelka za kakršnekoli motnje. Iščemo vrednosti kontrolnih parametrov, pri katerih motnje nimajo vpliva na izhodno lastnost izdelka. V tej fazi določimo nominalne vrednosti parametrov in vgrajujemo robustnost v izdelek oziroma proces (slika 7). Določimo optimalne vrednosti kakovosti, čemur sledi iskanje optimalnih nastavitev kontrolnih parametrov, pri katerih se zmanjša vpliv motenj, ki jih ne moremo nadzirati in omejevati. Robusten izdelek pomeni neobčutljivost za pogoje in motnje proizvodnje in uporabe, zanesljivo vrednost izhodne lastnosti brez nihanja oz. z majhnim nihanjem, kar ima za posledico manjšo denarno izgubo zaradi nekakovosti. Kakovost izdelka je tudi bolj konstantna. Robustnost lahko iščemo tudi tako, da v proces vsilimo tiste motnje, ki jih lahko nadziramo ali kakorkoli krmilimo. Celoten eksperiment je zasnovan tako, da poleg kontrolnih parametrov načrtujemo tudi Razmerje signal/šum S/N Kot mero robustnosti je Taguchi uvedel razmerje signal/šum [S/N], kjer signal pomeni izid opazovanega procesa oziroma vrednost opazovane kakovostne lastnosti, šum pa raztros vrednosti kakovostne lastnosti zaradi motenj, kot so okoljski vplivi, notranje variabilnosti procesa ali variabilnosti med različnimi izdelki. Zaradi angleških izrazov signal in noise je oznaka za razmerje S/N in pomeni signal to noise. Razmerje S/N služi kot matematični pripomoček pri analizi poskusov in napovedovanju najboljših kombinacij kontrolnih parametrov. V Taguchijevi metodi je univerzalno merilo uspešnosti optimizacija procesa. Vselej velja najpomembnejše načelo: doseči je treba čim višjo vrednost razmerja S/N. Večji kot je odklon kakovostne lastnosti od želene vrednosti, večji je povprečen kvadratni odklon, manjša (v absolutnem smislu) je vrednost S/N. In obratno: pri optimiranju statičnih problemov uporablja S/N, ki je izračunan po formuli: S/N = – 10 log10 (vsota kvadratov/n) [izraz 3] Izdelek bo najmanj občutljiv za motnje, kadar bo razmerje S/N najvišje, h katerega večji vrednosti lahko prispevata nastavitev vsakega parametra ali interakcija med parametri. Razmerje S/N je izpeljano iz funkcije izgub kakovosti, kar pomeni, da je odvisno tudi od tipa kakovostne lastnosti. a) »nominalno je najbolje« b) »več je bolje« c) »manj je bolje« a) »nominalno je najbolje Pri načelu nominalno je najbolje iščemo parametre, ki vplivajo na raztros (variabilnost). S/N = -10log10 [izraz 4] σ2 37 april 2012 lastnosti. bčutljiv za kakovostne motnje, kadar bo razmerje S/N najvišje, h katerega večji vata nastavitev vsakega parametra ali interakcija med parametri. »nominalno najbolje« ano iz funkcijea) izgub kakovosti,jekar pomeni, da je odvisno tudi od tipa b) »več je bolje« c) »manj je bolje« L(y) = k*1/y2 najbolje« a) »nominalno je najbolje L(y) = k*1/y2 Izgubekisovplivajo najmanjše, kadar (variabilnost). je vrednost lastnosti večja. Npr. izkoristek stroja. Pri načelu nominalno je najbolje iščemo parametre, na raztros c) »manj jejebolje« Izraz za S/N zaza načelo Izraz za razmerje razmerjesignal/šum signal/šum S/N načelo nominalno najboljelastnosti večja. Npr. izkoristek stroja. Izgube so najmanjše, kadar je vrednost Z načelom manj je bolje pa želimo zmanjšati nominalno je najbolje najbolje povprečno vrednost, c) »manj je bolje« npr. število napak. e najbolje iščemo parametre, ki vplivajo na raztros (variabilnost). Izraz 6 za razmerje S/N za zmanjšati povprečno vrednost, npr. število napak. Z načelom manj jesignal/šum bolje pa želimo µ 2 je najbolje al/šum S/N za načelo nominalno c) »manj je bolje« [izraz 4] načelo je bolje Z načelom manj je bolje pamanj želimo zmanjšati povprečno vrednost, npr. število napak. Izraz 6 za razmerje signal/šum S/N za načelo manj je bolje Izraz 6 za razmerje signal/šum S/N za načelo manj je bolje Lastnost po nominalno je najboLastnost ponačelu načelu nominalno je najbolje, kot so dimenzije, 1je ntočno določena s številko. S/N = - 10 log10 Izgube y i2 so najmanjše, lje, kot so dimenzije, je točno določena s [izraz 6] kadar Pomembna je tako variabilnost kot povprečna n vrednost lastnosti. n 1 vrednosti. i =1 2 številko. Pomembna variabilnost je vrednost lastnostijeytako enaka ciljni, S/N = - 10torej logželeni 10 y i 6] n i[izraz =1 povprečna lastnosti.jeIzgube ominalno jekot najbolje, kotvrednost so dimenzije, točno določena s številko. Slika 8: Lastnost po načelu nominalno je najbolje [izrazlastnosti 6] riabilnost kot vrednost lastnosti. Izgube sopovprečna najmanjše, kadar je vrednost yso najmanjše, kadar enaka ciljni, torej želeni vrednosti. enaka ciljni, torej želeni vrednosti. Slika 10: Načelo manj je bolje ∑ ∑ Slika 10: Načelo manj je bolje elu nominalno je najbolje L(y) = k*(y-y0)2 b) »več je bolje« L(y) = k*(y-y0)2 L(y) = k*y2 L(y) = k*y2 9 Izgube najmanjše, Slika 10:so Načelo manj je kadar bolje je vrednost lastnosti manjša, ali enaka nič. Npr. poraba goriva, število napak. Slika 8: Lastnost po načeluIzgube nominalno je so najmanjše, kadar je vrednost lastnosti manjša, ali enaka nič. Npr. poraba goriva, 9 najbolje število napak. Izgube so najmanjše, kadar je vrednost lastnosti manjša, ali enaka nič. Npr. poraba b) »več je bolje« goriva, število napak. Z načelom več je bolje želimo le zvečati Taguchi z novo vpeljano veličino, kot jo je povprečno npr. želimo izkoristek stroja. povprečno sam poimenoval signal/šum, išče Z načelomvrednost, več je bolje le zvečati vrednost,razmerje npr. izkoristek stroja. Izraz 5 za razmerje signal/šum S/N za najboljše parametre za doseganje želene načelo je bolje signal/šum S/N za načelo večvrednosti. Izraz 5 več za razmerje je bolje Izračun razmerja S/N zadošča za ačelom več je bolje želimo le zvečati povprečno vrednost,optimizacijo. npr. izkoristek stroja. 1 n 1 V naslednji številki bomo predstavili, S/N = - 10 log10 ∑ 2 [izraz 5] z 5 za razmerje signal/šum S/N zannačelo več je bolje kako po Taguchijevi metodi sestaviti načrt i =1 y poiskusov, s katerimi bomo prepoznali Slika več je bolje 1 9:n Načelo 1 vplivne parametre na obravnavano lastnost = - 10 log10 ∑ 2 n i =1 y kakovosti. a 9: Načelo več je bolje L(y) = k*1/y2 Izgube so najmanjše, kadar je vrednost lastnosti večja. Npr. izkoristek stroja. L(y) = k*1/y2 c) »manj je bolje« Slika 9:kadar Načelo je boljelastnosti večja. Npr. izkoristek stroja. ube so najmanjše, jeveč vrednost Z načelom manj je bolje pa želimo zmanjšati povprečno vrednost, npr. število napak. Izraz 6 za razmerje signal/šum S/N za načelo manj je bolje manj je bolje« Izgube so najmanjše, kadar je vrednost ačelom manj je bolje pa želimo zmanjšati povprečno vrednost, npr. število napak. lastnosti večja. Npr. izkoristek stroja. n S/N = - 10 log10 1 ∑ y i2 z 6 za razmerje signal/šum S/N n za načelo manj je bolje i =1 [izraz 6] n = - 10 log10 1 ∑ y i2 n 1 Načelo manj je bolje Slikai =10: az 6] a 10: Načelo manj je bolje 10 10 april 2012 38 Monitor dogodkov Marec – junij 2012 Usposabljanje in certificiranje 14. generacije menedžerjev sistema kakovosti SZKO GZS, Ljubljana Več informacij: www.szko.si 19. april 2012 Bureau Veritas Dan Kakovosti BV Kongresni center Brdo Več informacij: www.bureauveritas.si 25. april 2012 ob 15. uri Popoldansko druženje – ODLIČNOST IN NAGRADE Spoznali bomo odlične pristope organizacij, ki so prejele različne nagrade – PRSPO (Priznanje RS za poslovno odličnost); HORUS (nagrada za družbeno odgovornost), Zlata nit (najboljši zaposlovalec), Nagrada GZS za izjemne gospodarske in podjetniške dosežke; Zlata gazela in Zlati kamen (naj občina). Nagrade so rezultat prizadevanj in dosežkov organizacije, zato se bomo poleg izmenjave najboljših praks soočili tudi z vprašanjem primerljivosti posameznih nagrad. SFPO GZS, Ljubljana Več informacij: www.sfpo.org 9. - 31. maj 2012 (5 dni v dveh sklopih) LEAN PRAKTIK usposabljanje 9. maj - 12. julij 2012 (10 dni v treh sklopih) 6-SIGMA GREEN BELT 10. - 12. maj 2012 12. Hrvatska konferencija o kvaliteti i 3. Znanstveni skup Hrvatskog društva za kvalitetu pod motom »KVALITETOM DO USPJEŠNOG DRUŠTVA« 3ZEN d.o.o. Ljubljana Več informacij: www.3zen.si 3ZEN d.o.o. Ljubljana Več informacij: www.3zen.si HDK Hotel “Neptun-Istra”, Brioni, Hrvaška Več informacij: www.hdkvaliteta.hr 23. maj 2012 24. forum odličnosti in mojstrstva DRUŽBENO ODGOVORNO RAVNANJE PRI UVELJAVLJANJU UNIVERZALNE ODLIČNOSTI IN MOJSTRSTVA FOŠ in Društvo ekonomistov Dolenjske in Bele krajine v sodelovanju s SZKO, SFPO, GZDBK, MONM, URS NM Hotel Šport, Otočec Več informacij: http://www.fos.unm.si/si/dejavnosti/forum_odlicnosti/2012/ april 2012 39 3. Forum operativne odličnosti 25. maj 2012 Strokovno društvo za operativno odličnost GZS, Ljubljana Več informacij: http://www.operativna-odlicnost.si/ Občni zbor članov SZKO 31. maj 2012 SZKO TPV d.d., Kandijska cesta 60, 8000 Novo mesto Več informacij: www.szko.si 14. in 15. junij 2012 56. EOQ Congress: Made in Quality. Made for Success Ob kongresu tudi proslava ob 60. obletnici DGQ EOQ, DGQ, FQS Frankfurt am Main, Nemčija Več informacij: www.eoq.org in www.quality2012.de OBJAVLJANJE21. KOMERCIALNIH V REVIJI KAKOVOST letna konferencaOGLASOV SZKO November 2012 V reviji SZKO GH Bernardin, Portorož Večstrokovne informacij na: www.szko.si objavljamo članke, prikazujemo najboljše primere iz prakse, zasledujemo izvirne rešitve iz domače in tuje literature. Tako prispevamo k uresničitvi naših ciljev – biti prepoznani, priznani in spoštovani s strani posameznikov, organizacij ter državnih inštitucij pri uveljavitvi temeljnih načel kakovosti. Z oglaševanjem v reviji Kakovost podpirate naša prizadevanja obenem pa se na primeren način predstavljate in prispevate k večji razpoznavnosti svoje organizacije. Objavljanje komercialnih oglasov v reviji Kakovost Vnaprej se zahvaljujemo za vaše naročilo in upamo, da bomo tudi z vašim sodelovanjem uspeli izdajati strokovno in oblikovno privlačno revijo. Vse dodatne informacije dobite po telefonu: Gašper Žargi, 01 5898 490 ali 041 598 714. 680 € 3mm 3mm 3mm 210 mm 540 € 3mm 1/1 A4 3mm 460 € 210 mm 1/1 A4 3mm 3mm 3mm Notranje strani 3mm 3mm Notranja stran platnic 297 mm 297 mm 1/1 A4 3mm 148,5 mm 230 EUR + DDV za 1/2 notranje strani Zunanja stran platnic 3mm 148,5 mm 680 EUR + DDV na zadnji strani platnic Cene oglasov: 540 EUR + DDV na notranji strani platnic 680 EUR + DDV na zadnji strani platnic nastrani notranji 540460 EUR EUR + DDV+naDDV notranji platnicstraneh 460230 EUR EUR + DDV+naDDV notranji za straneh 1/2 notranje strani 3mm 297 mm V reviji objavljamo strokovne članke, prikazujemo najboljše primere iz prakse, zasledujemo izvirne rešitve iz domače in tuje literature. Tako prispevamo k uresničitvi naših ciljev – biti prepoznavni, priznani in spoštovani s strani posameCene oglasov: znikov, organizacij ter državnih inštitucij pri uveljavitvi temeljnih načel kakovosti. Z oglašvanjem v reviji Kakovost podpirate naša prizadevanja, obenem pa se na primeren način predstavljate in prispevate k večji razpoznavnosti svoje organizacije. 3mm 3mm 210 mm 3mm Notranje strani 1/2 A4 230 € 1/2 A4 230 € 210 mm 3mm Vnaprej se Vam zahvaljujemo za vaše naročilo in upamo, da bomo tudi z vašim sodelovanjem Spletni naslovi april 2012 40 Zanimivi spletni naslovi http://www.mmsonline.com/search?searchTerm=George+Schuetz Veliko uporabnih informacij s področja meritev v strojništvu, vsebuje pa tudi informacije o opremi in proizvodnih postopkih. Kratka informacija o spletni strani QR koda je generirana s http://qrcode.kaywa.com/ Za več informacij odčitajte QR kodo z bralnikom črtnih kod vašega pametnega telefona http://www.sqconline.com/ SQC Online vsebuje različne Excel datoteke za izvajanje popularnih postopkov za obvladovanje kakovosti. http://iso27001security.com/index.html ISO 27k orodja sestavlja širok nabor vzorcev, praktičnih primerov in vodil za izdelavo sistema varovanja podatkov. Konkretne rešitve omogočajo uporabnikom enostaven in hiter razvoj in uvajanje sistema po zahteva ISO 27001. http://www.freestatistics.info/stat.php http://www.citehr.com/ Na tej strani so na voljo brezplačni progami za različne statistične analize tako za PC kot za MAC računalnike. Forum za izmenjavo aktualnih mnenj in rešitev s področja živil in živilske tehnologije. http://bonitasoft.com/ http://www.rfid-f2f.eu/ Bonita open solution je organizacija ki prodaja programsko opremo za modeliranje procesov. Na tej spletni strani lahko najdete tudi veliko strokovnih člankov s področja vodenja procesov. Informacije o evropskem projektu sledljivosti na področju živil s primeri ribe, meso, sir in vino. http://www.foodquality.com/view/0/index.html Na straneh Food Quality so objavljene revije, ki so tematsko posvečene obvladovanju kakovosti na področju živil in živilske tehnologije. http://revellesolutions.com/index.html Dr. ReVelle je svetovalec, ki na svoji spletni strani podaja številne metode za vodenje kakovosti. Na sredinskih straneh revije Kakovost so izhajale tematsko zbrane metode, ki so grupirane v skupine po 7 orodij. Grupiranje smo pogosto povzeli po njegovih vebinarjih, ki jih objavlja v okviru delovanja ASQ. Metallurgical Consultants http://www.materialsengineer.com/CA-fatigue.htm Vsebuje informacije za analizo odpovedi in analizo izvornih vzrokov, ki se pojavljajo v metalurgiji. http://www.npd-solutions.com/bok.html NPD body of knowlwdgw podaja preglednico, ki vsebuje linke na informacije, članke, predstavitve in druge vire informacij, ki se nanašajo na razvoj novih proizvodov in teme, ki so povezane z vodenjem kakovosti pri razvoju novih proizvodov. John Grout's Poka-Yoke Page http://facultyweb.berry.edu/jgrout/pokayoke.html Informacije o metodah za preprečevanje napak. Quality Digest LIVE: January 20, 2012 http://www.youtube.com/watch?v=YJR2SADgmWE Tedensko Quality Digest objavlja video posnetke na YouTube s področja kakovosti. Emergence - 2011 Future of Quality Study Ameriško združenje za kakovosti (ASQ) vsake tri leta pripravi študijo o razvoju na http://www.mmsonline.com/search?searchTerm=George+Schuetz Veliko uporabnih informacij s področja meritev v strojništvu, vsebuje pa tudi informacije o opremi in proizvodnih postopkih. področju kakovosti. Več kot 140 oseb iz 33 držav je sodelovalo pri pripravi študije Študija podaja osem ključnih dejavnikov, ki bodo bistveno vplivali na razvoj kakovosti v bližnji prihodnosti. Sodelujoči avtorji so Gregory H. Watson, Deborah Hopen, Harry S. Hertz, in David Luther. http://rube.asq.org/asq.org/2011/09/global-quality/emergence-2011-future-ofquality-study.pdf http://www.sqconline.com/ SQC Online vsebuje različne Excel datoteke za izvajanje popularnih postopkov za obvladovanje kakovosti. http://iso27001security.com/index.html ISO 27k orodja sestavlja širok nabor vzorcev, praktičnih primerov in vodil za izdelavo sistema varovanja podatkov. Konkretne rešitve omogočajo uporabnikom enostaven in hiter razvoj in uvajanje sistema po zahteva ISO 27001. http://www.freestatistics.info/stat.php Na tej strani so na voljo brezplačni progami za različne statistične analize tako za PC kot za MAC računalnike. VAŠ PARTNER Gradimo na znanju, celovitih rešitvah, partnerskem odnosu, neodvisnosti in nepristranosti Naše celovite rešitve so vaša prednost: • ocenjujemo in certificiramo sisteme vodenja v organizacijah • izobražujemo in prenašamo izkušnje ter znanja • preskušamo, certificiramo in kontroliramo proizvode • umerjamo merilne naprave I Z O B R A Ž E VA N J E M E R O S L O VJ E VA R N O S T I N E L E K T R O M A G N E T I K A Z NANJE G OTOVOST Z AU PA N J E IGRALNIŠKE TEHNOLOGIJE O C E N J E VA N J E S I S T E M O V V O D E N J A P R O T I E K S P L O Z I J S K A Z A Š Č I TA V ERJETNOST U REJENOST OBSTOJ
