docŠtevilka 1 - marec 2011 - Slovensko združenje za kakovost in
download 
Report Transcription
Številka 1 - marec 2011 - Slovensko združenje za kakovost in
marec 2011 Izobraževanje, inovativnost in kakovost 9 771318 000013 U R E J E NO S T ZNANJE Naše delo sloni na c e lo vitih r eš itv ah, par tner skem odnosu, neodvisnos ti in ne p r is tr ansk o s ti. Skladno s t emi n a č e li pr e skuš amo , cer tif icir amo in kontr olir amo pr oizv ode in sis t em e , um e r ja m o m e r ilne napr av e, ocenjujemo in cer tif icir amo sis t e m e v od e nj a v o r ganizaci jah t er iz obr ažujemo . OBSTOJ Izdali smo k nj i g o » S i s t e m i v o d e nj a — zak aj in k a k o j i h i n t e gr i r a t i « . V knj ig i av t or Miloš Ser ažin poglobl jeno o br avnav a za ht e v e najbol j uv el jav l jenih s t a nd a r do v za sis t eme v odenja, jih a na lizir a, iš č e podobnos ti, pomembne za int egr a c i j o, in r azlike med njimi. K nj ig o la hko nar očit e pr eko e-poš t e s emi nar j i @s i q.si ali na sple tni s tr ani w w w. s iq .s i. G O T OVO S T P R E V E RJA M O Ve l i k o s t k nj i ge : f or mat A5 Š t e v i l o s t r a n i : 112 Z AU PA N J E Na š e celo vit e r ešitv e so v aša p r e d n o s t . SIQ Tržaška cesta 2 1000 Ljubljana Tel.: 01 4778 100 Faks: 01 4778 444 e-pošta: [email protected] www.siq.si marec 2011 1 mag. Jožko Čuk Predsednik SZKO Vsebina Informacije SZKO 20. letna konferenca SZKO 2 Marko Kiauta Bili smo v Portorožu 4 mag. Karmen Kern in Pipan in Loredana Leon Novosti v postopku PRSPO 2011 5 Strokovni prispevki Sandford Liebesman Kako lahko učinkovit sistem vodenja kakovosti (SVK) in sistem ravnanja z okoljem (SRO) spodbudita finance 8 Aleš Čerin Wiki in sodelovalni miselni vzorci v sistemu vodenja kakovosti 12 mag. Karmen Gorišek Kultura organizacije – razumeti njeno moč in vpliv na poslovanje 14 Prof. Peter Hines Uporaba načela vitkosti v javnem sektorju: obveza delati bolje 18 Primož Klemen Zakaj meriti zadovoljstvo zaposlenih in strank? 22 Kosta Kovačič Fleksibilna rešitev za identifikacijo in beleženje 24 Intervju Marjan Kočila Kako zagotavljati uspešnost na področju tekstilne industrije 28 mag. Marko Krajner Za ugodnejše počutje - teak ali iroko na pohodnih površinah plovil 30 Kotiček Kakovost v zdravstvu Marko Kiauta Kotičku – kakovost v zdravstvu – na pot 33 Asist. Daniel Grabar Kotiček Sekcije za kakovost v zdravstvu 34 Biserka Simčič Strategija kakovosti in varnosti v sistemu zdravstvenega varstva 37 Marko Kiauta Sredino popoldne – prve izkušnje na področju pridobivanja akreditacije 39 Statistični kotiček dr. Milena Alič Do boljše storitve z uporabo statističnih metod – primer Kontaktnega centra Mercator 41 Monitor dogodkov 46 Spletni naslovi Zanimivi spletni naslovi 47 Sredinska priloga - Orodja za strateško vodenje v razmerah globalnih sprememb Kako naj sporočila kakovosti dosežejo uporabnike? Mnogi strokovnjaki razumejo filozofijo kakovosti. Med osveščenimi pa je le manjšina sposobna ustrezna sporočila kakovosti prenesti tudi na uporabnike, ki te govorice ne razumejo, morda tudi še ne poznajo. Vprašanje indukcije znanja kakovosti je lahko ena od ovir za hitrejše uveljavljanje sistemov vodenja kakovosti tudi v slovensko prakso. Novosti med ljudmi praviloma vzbujajo odpor. Konja lahko privedemo h koritu, kako pa naj ga prisilimo, da bo pil? Naj se vprašamo, zakaj ribe ne prijemljejo dovolj? Leta vzpona Jurana, Deminga in Crossbyja so bila zlata doba za vzpon filozofije kakovosti. Na mestu je vprašanje: Ali je bilo povpraševanje po kakovosti takrat drugačno ali so imeli prejšnji guruji za nas nedosegljivo karizmo za vpeljavo kakovosti v vse družbene pore? Je minila doba gurujev ali potrebujemo nove? Ameriško združenje za kakovost ASQ svetuje svojim članom, da prilagodijo svojo nekoliko okostenelo, konservativno in pogosto tudi preveč tehnično govorico kakovosti jeziku odjemalcev. Kot strokovnjaki za kakovost se moramo torej prilagajati kulturi, v katero usmerjamo sporočila. Z občutkom za njihovo dojemljivost moramo nagovarjati učitelje, medicinske sestre, pravnike, novinarje, podjetnike, delodajalce, poslance, oblikovalce, managerje, računovodje, župane. Ta komunikacija mora, seveda, biti strokovna, a vsekakor tudi lahkotna in prijetna. Potem bo uspešna. In še na nekaj nas opozarjajo naši kolegi iz ASQ. Nezadržno se povečujejo hitrosti sprememb na vseh področjih, zato se drastično skrajšujejo življenjski ciklusi izdelkom in storitvam. Odgovornost za sisteme vodenja kakovosti je danes še bolj kot prej odvisna od top-down sprememb, torej tudi od kompetenc najvišjega vodstva. O spoznanih spremembah, o preteklosti , sedanjosti in prihodnosti kakovosti se bomo pogovarjali na naši letošnji konferenci v Portorožu. Računamo na to, da bo z letošnjimi novostmi znova vrhunsko doživetje. Zato si čim prej rezervirajte svoj dragoceni čas za stroko kakovosti in prijatelje. Novost v SZKO je tudi dejstvo, da je bil na lastno pobudo razrešen izvršni direktor Zoran Lekič. Zahvaljujem se mu za dolgoletno tvorno sodelovanje v organih našega združenja. Revijo Kakovost izdaja Slovensko združenje za kakovost in odličnost, Dimičeva 13, Ljubljana. © vse pravice pridržane avtorjem. Nobenega dela te publikacije ni dovoljeno kopirati, reproducirati, shranjevati v podatkovnih sistemih, ali prenašati v kakršnikoli obliki, ali sredstvu brez predhodnega dovoljenja lastnika avtorskih pravic. Uredništvo ne prevzema odgovornosti za morebitne napake ali nepravilnosti v objavljenih tekstih. Glavni in odgovorni urednik: Andrej Trebar. Urednica statističnega kotička je Darja Sušnik. Urednik zdravstvenega kotička je Marko Kiauta. Uredniški odbor:Jožko Čuk, Zoran Lekič, Vojko Križman in Gašper Žargi. Grafična izvedba: Multigraf, d.o.o., Ljubljana. Naslov uredništva: Dimičeva 13, Ljubljana, tel. 01 5898 490, faks: 01 5898 491. Poštnina plačana pri pošti 1102 Ljubljana. ISSN 1318 - 0002 marec 2011 2 20. letna konferenca Slovenskega združenja za kakovost in odličnost z naslovom »KAKOVOST VČERAJ, DANES, JUTRI« bo 10. in 11. november 2011 v Portorožu – GH Bernardin Gospodarska in finančna kriza ni povzročila samo menjave vodstev in odpuščanja zaposlenih, temveč je tudi spodbudila samospraševanje o dodani vrednosti kakovosti in odličnosti. Vse, kar eksplicitno in direktno ne prispeva k večanju dodane vrednosti in dobička, se opušča ali vsaj premika v prihodnost (družbena odgovornost, etika, filozofske in sociološke teme itd.). Povsod okoli nas se dogajajo spremembe, ki imajo lahko zastrašujoč obseg. Da bi (so) preživele, bodo (so) morale organizacije prepoznati posamezne elemente, ki so odločilnega pomena za uspeh in se »osredotočiti na odjemalce«, kot še nikoli doslej. Dobre organizacije bodo (so) morale razviti in integrirati dobičkonosne strategije za pritegnitev in ohranitev kupcev. Poleg ostalega morajo te strategije vključiti mednarodne standarde, sisteme vodenja, ključne kompetence, poslovno etiko, upravljanje s tveganji, sisteme merjenja delovanja, komunikacijo, voditeljstvo in ustvarjalnost. Vse večji je pritisk po vključitvi družbenega in okoljskega upravljanja v poslovne cilje. A tudi nove priložnosti še vedno zahtevajo nenehno usmerjenost v izpolnjevanje zahtev in preseganju pričakovanj odjemalcev. Kakovost včeraj: Najboljše prakse (ki so se dokazale pri večanju vrednosti). Kaj smo se naučili? Ali smo se kaj naučili? Ali znamo oceniti, kaj je še ustrezno današnjemu času in kaj preživeto? Kakovost danes: Ali danes, v/po krizi, razumemo kakovost in odličnost enako kot prej? Ali je splošna klima danes bolj –enako –manj naklonjena kakovosti in odličnosti? Ali so managerji danes bolj –enako –manj naklonjeni kakovosti in odličnosti? Katera orodja, metode, filozofije, pristopi, standardi so se izkazali v krizi, kateri pa ne? Kaj kriza ni spremenila? Kakovost jutri: Na kaj se usmeriti: integracije, inovacije, etiko, poslovno odličnost, procese,...in zakaj? Možne teme so: -- Razvoj dobaviteljev in kakovost globalne dobaviteljske verige -- Reševanje problemov: -- Analiza izvornih vzrokov -- Znani pristopi: DMAIC, 8D, PDCA, TRIZ, ... -- Novi in inovativni pristopi za reševanje problemov in korektivne ukrepe -- Upravljanje odnosov z odjemalci (CRM) -- Razumevanje trgov in kupcev -- Kako upravljanje odnosov s kupci in njihovo poznavanje lahko vpliva na izboljšave kakovosti (Quality function deployment - QFD) -- Glas kupca (Voice of the customer - VOC) -- Učinkovito upravljanje pritožb kupcev -- Izgradnja lojalnosti kupcev -- Standardi, trendi in razvoj sistemov vodenja -- Preventivno delovanje -- Upravljanje s tveganji (Metode in orodja) -- Ugotavljanje potencialnih problemov (npr FMEA) -- Statistično obvladovanje procesov (SPC) -- Stroški kakovosti -- Operativna in strateška odličnost -- Integracija standardov/sistemov -- Debirokratizacija sistemov upravljanja kakovosti (pomembnost vsebine pred formo) -- Lean six sigma -- Presoje in njihova dodana vrednost -- Sistemsko razmišljanje -- Upravljanje poslovnih procesov -- Merjenje, analiza podatkov in poročanje za večjo motiviranost -- Strateška usmerjenost in implementacija -- Strateško načrtovanje in postavljanje ciljev -- Družbena odgovornost -- Voditeljstvo za vodenje sprememb -- Ustvarjalnost, inovativnost in kakovost -- Modeli odličnosti in njihova uporaba -- Upravljanje s človeškimi viri: -- Transformacija korporacijske kulture -- Odpuščanje v težkih časih krize -- Uravnoteženje fleksibilnosti trga dela in zvestoba zaposlenih -- Talenti (identifikacija talentov, medgeneracijsko sožitje, proces upravljanja talentov itd.) -- Usposabljanja in kompetence -- Izgradnja teamov -- Upravljanje kakovosti v šolstvu: -- Upravljanje kakovosti: -- Osnovnega šolstva -- Srednjega šolstva -- Visokega šolstva: marec 2011 3 -- Modeli akreditacije -- Definicija kakovosti v visokem šolstvu -- ISO9001:2008 -- Izpitni proces -- Razvoj kakovosti in odličnosti v javni upravi: Javna uprava se kot ključen družbeni podsistem mora odzivati na spremembe v okolju. Še več, ravno upravni sistem mora biti motor razvoja in dejavnik premagovanja skupnih recesijskih težav. Zato naj javna uprava deluje razvojno, tako navznoter, kakor v razmerju do državljanov, podjetij, nevladnih organizacij... Na konferenci se bomo osredotočili na lovljenje ravnotežja med potrebo po režijskih sistemih in racionalizacijo virov, da bi uprava delovala čim bolj učinkovito. -- Racionalizacija v javni upravi - kje in do kod? -- Pomen, evalvacija in izboljšave regulacije/predpisov pri delovanju javne uprave -- Od samoocenjevanja k zunanjemu ocenjevanju odličnosti po modelih (EFQM in CAF) v javni upravi -- Razvoj kakovosti in odličnosti v zdravstvu: -- Včeraj: prikaz dobrih praks Danes: problemi, kako s kakovostjo v krizi - Kriza ne bo nehala. Razmere bodo trajale. Uspešni bomo v kolikor se bomo uspeli prilagoditi na te nove razmere. Kako spremeniti razmišljanje (zdravnikov,...). Kako zagotoviti sprejemanje spremembe. Pogled izvajalca, pogled ustanovitelja in pogled plačnika in prizadevanja za povezovanje teh treh pogledov. Jutri: prebojne razmere in rešitve (akreditacija zdravstvenih organizacij, integrirane klinične poti, odprt trg zdravstvenih storitev, enako kakovostna obravnava. -- Kakovost in odličnost v novinarstvu: -- Prispevki temeljijo na eni od nosilnih tem na določenem področju, ki ga pokriva specializirani novinar – kot primer ozaveščanja o vrzelih na določenem področju (preplet ključnih področij v družbi:zdravstvo, šolstvo, sodstvo, javna uprava,...), ki je pripomogel k vsebinskemu premiku oziroma napredku na tem področju. -- Primeri izpostavljanja, promoviranja izvirnosti, kreativnosti, agilnosti in prodornosti pri novinarskem (so) ustvarjanju razvojnih pogojev za doseganje premikov v slovenski družbi. -- Primeri dobrih praks v novinarstvu. -- Kakovost v praksi, jeziku, slogu, snovanju in pisanju, v »dometu« zgodb. Nagrade in priznanja Tudi letos bomo na konferenci 10. 11. 2011 podelili nagrado in priznanja združenja. Vabimo vas, da predlagate kandidate za letošnje dobitnike. Pisne predloge z utemeljitvijo pošljite na naslov SZKO najkasneje do 14. 10. 2011. Možne so naslednje kategorije nagrade in priznanj: -- Nagrada posamezniku, članu SZKO za dolgoletno delo na področju širjenja kulture kakovosti in poslanstva SZKO -- Priznanje posamezniku, članu SZKO za enkraten prispevek v zadnji treh letih (mednarodni, slovenski in regijski) in to za prispevek k stroki (raziskovalni del) ali za uspešno uvedbo za Slovenijo novega pristopa (uvajalni del) -- Priznanje skupini članov SZKO za uspešno uvedbo koristne prakse, procesa, storitve ali programa, kar predstavlja preboj na določenem področju. Če je le mogoče, naj prispevek pokriva naslednje štiri elemente: 1. Idejo, teorijo, strategijo, taktiko ali orodje – opis in kako izvajati 2. Primer(-e) uspešne uporabe 3. Naučene lekcije – kaj smo se pri uporabi naučili 4. Kako imajo lahko udeleženci korist – kaj naj naredijo, da bodo uspešni. Poziv avtorjem Avtorje referatov prosimo, da pošljejo naslov s kratko vsebino do 30. 6. 2011 na naš naslov SZKO, Dimičeva 13, 1000 Ljubljana, ali po elektronski pošti: [email protected]. O odobritvi in uvrstitvi referata za predstavitev na konferenci vas bomo obvestili najkasneje do 1. 8. 2011. Zadnji rok za oddajo referata je 30. 9. 2011 marec 2011 4 Marko Kiauta Če bi moral z eno samo besedo označiti značilnost dogodka, ki smo ga zopet soustvarili v Portorožu, bi se odločil za besedo S K U P A J. V dogodku smo se povezovali, mi udeleženci in akterji, povezale so se predstavljene vsebine, razmišljanja in načrti. Navdušujoče je to, da v tem dogodku ni prepoznati škodljivega monopola katerekoli stroke. Uspeva nam soustvarjati prostor povezovanja VSEH STROK. Ja, skupaj! Povezovanje je nasprotje od razdruževanja, ki smo mu žal vse bolj priča. Celota, v kateri so elementi smiselno povezani, je Z D R A V A. Dejavniki povezovanja so dejavniki zdravja. Dejavniki povezovanja so dejavniki ustvarjalnosti, saj ustvarjajo neko celoto. Spomnimo sa nauka, ki nam jih je dal g.Bučar o ustvarjalnosti na eni prejšnjih konferenc: »Ustvarjalnost ni to, da iz nič naredimo nekaj, saj to fizikalno ni mogoče. Ustvarjalnost je to, da že obstoječe elemente povežemo skupaj, v novo celoto.« Zato je konferenca zame dogodek, ko SKUPAJ USTVARJAMO izhodišča za skupno prihodnost. Strinjam se z idejo sijajnega Aleksandra (če sem jo prav ujel): »Pretirana in popačena praksa ideje -Tukaj in zdaj- nam uničuje prihodnost. Vse hočemo takoj, tukaj in zdaj« in jaz dodajam še »zase«. To je tisti Naslov SZKO na internetu http://www.szko.si Informacije SZKO Bili smo v Portorožu dejavnik, ki naj ga naše sinergije pomagajo preseči. Za večjo povezanost, večje zdravje naših organizacij, družbe in vsakega posameznika v njej. Lep zgled nam je dal Andrej, ki je priložnost ob sprejemu priznanja izkoristil in nas spodbujal za pisanju v revijo, ki jo vodi, ne pa za to, da bi govoril o sebi, kar vsi tako radi počnemo. Odličen zgled. Neopaženo je ostalo, da so štirje od prejemnikov certifikatov po usposabljanju za QM bili iz iste organizacije iz doma starejših občanov iz Radovljice. Za tako odločitvijo je stala direktorica Sonja Resman, ki si je upala zaupati svojim in SZKO šoli. Četverica je v svojem kolektivu pomembno doprinesla k dvigu kulture kakovosti. Pri zaključni okrogli mizi smo ugotavljali s čim lahko zagotavljamo vplivnost ideje kakovosti. Strinjali smo se, da je naša ključna priložnost, oziroma moč le v večji ali manjši PRIVLAČNOSTI IDEJ IN PRIVLAČNOSTI KOMUNICIRANJA O NJIH. Naj se v zvezi s tem spomnim g. Friškovca, ki je lansko leto na Otočcu opozoril: »Ne more »prižigati« drugih, tisti, ki sam ne »gori«. Ja, kot sem razumel našega predsednika: »Kakovost je lahko tudi »seksualno« privlačna«. Naj nas čim bolj zacumpra! Seveda se zavedam, da je gornji opis doživljanja konference le posledica tega, kaj sem hotel videti in koko sem to kar sem videl, hotel videti (B.M. Zupančič nas je učil o odgovornosti za percepcijo (izbor) in apercepcijo (ovrednotenje)). Zavedam se, da živim v svetu, kot ga vidim in doživljam sam in da ta opis ni objektiven. Toda v čisto objektivnem svetu ne živi nihče od nas. Zato si dovoljujem to svoje subjektivno videnje in dojemanje deliti z vami. Zavedanje o odgovornosti izbiranja področja, ki ga opazujemo, odgovornosti opredelitve do tega kar vidimo in odgovornosti posredovanja teh ugotovitev drugim bo upam glavni element naslednje sekcije na naši konferenci, z delovnim naslovom »Kakovost v novinarstvu«. Morda bo ta sekcija bolj privlačna in lažje pridobila članstvo, če jo bomo imenovali »Novinarji v službi kakovosti«. Razvoj kakovosti nas uči, da je pri kakovosti življenja vedno bolj pomembna kakovost odjemalca, saj se nova vrednost realizira le z njim ali v njem. (Customer is value creator). Pri tem pa niso bistvene le njegove zahteve temveč tudi njegova pričakovanja, saj ta ključno vplivajo na njegovo (ne)aktivno vlogo. Zato ni vseeno, kakšna pričakovanja v družbi ustvarjamo in seveda je pri tem ključna vloga novinarjev. So nekakšna »služba kakovosti« družbe. Dobrodošli v naših vrstah! E-mail SZKO [email protected] marec 2011 5 mag. Karmen Kern Pipan in Loredana Leon Predsednik vlade RS podelil diplome finalistom priznanja Republike Slovenije za poslovno odličnost 2010 Novosti v postopku PRSPO 2011 Slavnostna podelitev priznanj za leto 2010 je potekala 12. januarja 2011 v Kongresnem centru Brdo pri Kranju, katere se je udeležil tudi predsednik vlade, Borut Pahor. V svojem uvodnem nagovoru je poudaril, da je sledenje kriterijem evropskega modela odličnosti zagotovo eno od pomembnih orodij pri doseganju zastavljenih poslovnih rezultatov, kot tudi na področju dviga konkurenčnosti. Modeli odličnosti, so praktična managerska orodja, ki podjetjem in javnim inštitucijam pomagajo razumeti razkorak med obstoječim ter idealnim stanjem, hkrati pa spodbujajo timsko delo, ustvarjalnost, inovativnost, organizacijsko učenje in stalne izboljšave. Obenem pa je povedal, da kljub dobremu desetletju obstoja najvišjega priznanja za poslovno odličnost, da je dejanska razširjenost uporabe evropskega modela odličnosti v Sloveniji, v primerjavi z ostalimi razvitimi predeli sveta, še vedno na nizki ravni. Naznanil je, da je ravno zaradi tega v pripravi nov dokument »Strategija kakovosti in odličnosti 2011 do 2016«, kjer je poudarjena večja aktivnost na področju promocije poslovne odličnosti. Tudi preko predstavnikov vlade RS v organih upravljanja ter preko stimuliranja čim hitrejšega uvajanja pristopov odličnosti, začenši z izobraževanji nadzornih svetov, vodstev organizacij kot tudi strokovnjakov v organizacijah, ki bodo pomagale širiti evropski model odličnosti, odličnost v poslovanju in v družbi. Predsednica Odbora za priznanja, ministrica Slika 1: Nagrajenci s predsednikom vlade RS Borutom Pahorjem, ministroma mag. Darjo Radić in Gregorjem Golobičem, predsednikom razsodnikov Vojkom Križmanom ter direktorjem MIRS, dr. Samom Kopačem marec 2011 6 mag. Darja Radić je za dokazano nenehno izboljševanje po merilih modela odličnosti in za preseženih 350 točk (od 1000 možnih), podelila bronaste diplome, ki sta jih prejeli delniška družba Sava Hoteli Bled d.d. in Upravna enota Ljutomer. V nadaljevanju sta predsednik vlade Borut Pahor in ministrica mag. Darja Radić podelila diplome za uvrstitev med finaliste PRSPO ter tudi srebrne diplome (preseženih 400 točk). Prejemniki v kategoriji javnega sektorja so bile tri upravne enote: Krško, Novo mesto in Trebnje. Prejemnika v kategoriji organizacij z več kot 250 zaposlenimi v zasebnem sektorju sta bili podjetji Elektro Gorenjska, d.d., Kranj in TPV, d. d., Novo mesto. Posebno diplomo za prepoznane dosežke na področju inovativnost in učenja je prejelo podjetje TPV, d.d. iz Novega mesta. Vse navedene organizacije so dokazale nenehno izboljševanje in so vsaka v svoji kategoriji primer zglednega poslovanja. Odbor za priznanja v letu 2010 ni prepoznal organizacije, ki bi ustrezala najvišjim standardom za podelitev priznanja Republike Slovenije za poslovno odličnost, zato priznanje za leto 2010 ni bilo podeljeno. Iz podobnih razlogov v tem letu tudi ni bila podeljena evropska nagrada za odličnost pri EFQM v Bruslju. Pred slovesnostjo je v prostorih Konferenčnega centra potekala tudi novinarska konferenca, ki jo je vodila mag. Dominika Rozoničnik, MIRS. V okviru novinarske konference so sodelovali: ministrica za gospodarstvo mag. Darja Radić (ki je hkrati tudi predsednica Odbora za priznanja), minister za visoko šolstvo, znanost in tehnologijo Gregor Golobič (ki je hkrati tudi član Odbora za priznanja), direktor MIRS dr. Samo Kopač in predsednik Razsodniške skupine za priznanja Vojko Križman. Ministrica Darja Radić je predstavila sklep Odbora za priznanja glede letošnjih nagrajencev ter pomen postopka in nagrade za razvoj gospodarstva kot tudi javnega sektorja ter dvig konkurenčnosti. Poudarila je, da vlada RS resnično želi, da bi na pot poslovne odličnosti stopilo še več slovenskih odličnih podjetij in javnih inštitucij in sicer najprej v okviru slovenske nagrade za poslovno odličnost ter nato naprej na evropsko raven. Gregor Golobič je kot resorni minister, pristojen za vodenje ministrstva, v okviru katerega deluje Urad RS za meroslovje, ki vodi in koordinira državno nagrado za kakovost - Priznanje RS za poslovno odličnost, predstavil vzpodbude in aktivnosti države na tem področju v zadnjem obdobju, kot tudi prizadevanja za širjenje nagrade na različna regijska območja Slovenije. Predsednik razsodniške skupine Vojko Križman je predstavil potek letošnjega postopka ocenjevanja prijavljenih organizacij za priznanje, v okviru katerega je sodelovalo 10 slovenskih organizacij in 50 ocenjevalcev. Postopek je potekal od aprila 2010, končne ocene ki so jih dosegle prijavljene organizacije pa so se gibale v razponu do 450 točk (od 1000 možnih). Direktor MIRS dr. Samo Kopač je konferenco zaključil s predstavitvijo novosti postopka PRSPO 2011 in vizijo dela urada na tem področju ter aktivnostmi za prihodnje obdobje, v luči večje promocije in širjenja modela odličnosti EFQM. O priznanju Republike Slovenije za poslovno odličnost (PRSPO) in novostih v letu 2011 Priznanje Republike Slovenije za poslovno odličnost (PRSPO) je najvišja nacionalna nagrada za dosežke na področju kakovosti poslovanja kot rezultata razvoja znanja in inovativnosti. Delo posameznih organov sistema PRSPO koordinira Urad RS za meroslovje v okviru Ministrstva za visoko šolstvo, znanost in tehnologijo, ki tudi izvaja strokovne in administrativne naloge za Odbor za PRSPO. Merila, metodologija in praksa ocenjevanja sledijo vzoru evropske nagrade za odličnost (EFQM European Excellence Award) že od leta 1996. Evropski model odličnosti EFQM, na podlagi katerega poteka ocenjevanje odličnosti poslovanja, spodbuja v podjetjih in javnih inštitucijah stalne izboljšave, inovativnost, kreativnost, izmenjavo znanja ter prenos najboljših praks. Slovenski prevod strokovnih brošur modela odličnosti EFQM 2010 je pripravljen. Nov model odličnosti EFQM je (za razliko od do sedaj veljavne verzije 2003) generičen in splošen ter tako uporaben za vse tipe in velikosti organizacij, tako podjetja kot javne inštitucije. Nova verzija modela ohranja temeljno strukturo: 8 temeljnih načel, 9 meril in 32 podmeril. Točkovanje je poenostavljeno, vsi dejavniki imajo težo v višini 10%, le rezultati odjemalcev in ključni rezultati imajo težo v višini 15%. Druga pomembna novost, ki je pomembna za potencialne prijavitelje, ki se bodo Slika 2: Novinarska konferenca: ministra g. Gregor Golobič in mag. Darja Radić, direktor MIRS dr. Samo Kopač, predsednik Razsodniške skupine za priznanja g. Vojko Križman in mag. Dominika Rozoničnik, predstavnica za stike z mediji MIRS marec 2011 7 Slika 3: Nova verzija modela odličnosti EFQM 2010 odločili za kandidaturo za PRSPO 2011, je janja omenjenih novosti bo Urad RS za možnost priprave poenostavljene vloge. To meroslovje v prihodnjih mesecih organiziral je pristop, imenovan Approach 2005+, kot vrsto delavnic, posvetov in individualnih ga pozna evropska nagrada za odličnost, svetovanj, ki jih bosta vodila mednarodno kjer je poudarek na pripravi tabelaričnega akreditirana predavatelja za model odličpregleda dejavnikov t.j. prikaza aktivnosti, nosti EFQM mag. Karmen Kern Pipan in projektov in rezultatov, ki jih organizacija mag. Uroš Gunčar. uporablja za doseganje svojih rezultatov. Javni razpis za kandidaturo za priznaOcenjevalci bodo obenem posvetili več časa nje PRSPO za leto 2011 bo omenjene V reviji objavljamo strokovnespremembe članke,vključeval. prikazujemo najboljše primere iz prakse, zasledujemo preverjanju stanja in dejstev v organizaciji Več informacij je ter pogovorom z zaposlenimi in vodstvom. dosegljivih na spletni strani www.mirs.si . izvirne rešitve iz domače in tuje literature. Tako prispevamo k uresničitvi naših ciljev – biti Z namenom podpore, promocije in uva- OBJAVLJANJE KOMERCIALNIH OGLASOV V REVIJI KAKOVOST prepoznani, priznani in spoštovani s strani posameznikov, organizacij ter državnih inštitucij pri uveljavitvi temeljnih načel kakovosti. Z oglaševanjem v reviji Kakovost podpirate naša prizadevanja obenem pa se na primeren način predstavljate in prispevate k večji razpoznavnosti svoje organizacije. Objavljanje komercialnih oglasov v reviji Kakovost Vnaprej se zahvaljujemo za vaše naročilo in upamo, da bomo tudi z vašim sodelovanjem uspeli izdajati strokovno in oblikovno privlačno revijo. Vse dodatne informacije dobite po telefonu: Gašper Žargi, 01 5898 490 ali 041 598 714. 680 € 3mm 3mm 3mm 210 mm 540 € 3mm 1/1 A4 3mm 460 € 210 mm 1/1 A4 3mm 3mm 3mm Notranje strani 3mm 3mm Notranja stran platnic 297 mm 297 mm 1/1 A4 3mm 148,5 mm 230 EUR + DDV za 1/2 notranje strani Zunanja stran platnic 3mm 148,5 mm 680 EUR + DDV na zadnji strani platnic Cene oglasov: 540 EUR + DDV na notranji strani platnic 680 EUR + DDV na zadnji strani platnic nastrani notranji 540460 EUR EUR + DDV+naDDV notranji platnicstraneh 460230 EUR EUR + DDV+naDDV notranji za straneh 1/2 notranje strani 3mm 297 mm V reviji objavljamo strokovne članke, prikazujemo najboljše primere iz prakse, zasledujemo izvirne rešitve iz domače in tuje literature. Tako prispevamo k uresničitvi naših ciljev – biti prepoznavni, priznani in spoštovani s strani posameCene oglasov: znikov, organizacij ter državnih inštitucij pri uveljavitvi temeljnih načel kakovosti. Z oglašvanjem v reviji Kakovost podpirate naša prizadevanja, obenem pa se na primeren način predstavljate in prispevate k večji razpoznavnosti svoje organizacije. 3mm 3mm 210 mm 3mm Notranje strani 1/2 A4 230 € 1/2 A4 230 € 210 mm 3mm Vnaprej se Vam zahvaljujemo za vaše naročilo in upamo, da bomo tudi z vašim sodelovanjem marec 2011 8 Sandford Liebesman Sandford Liebesman je predsednik družbe Sandford Quality Consulting v Morristownu, NJ. Ima več kot 30 let izkušenj s področja kakovosti v Bell Laboratories, Lucent Technologies in Bellcore (Telcordia). Je avtor TL 9000, publikacije 3.0: A Guide to Measuring Excellence in Telecommunications, druge izdaje, njegova knjiga o povezovanju sistemov vodenja pa bo izšla jeseni. Liebesman, član Ameriškega združenja za kakovost (ASQ) in nekdanji predsednik »Electronics and Communications Division«, je član tehničnega odbora ISO 176 in odbora ANSI Z-1 za zagotavljanje kakovosti. Je izkušen vodilni presojevalec po ISO 9001 in TL 9000, ki je vodil več kot 95 presoj kakovosti ali pri njih sodeloval. Strokovni prispevki Quality Progress/September 2010 Kako lahko učinkovit sistem vodenja kakovosti (SVK) in sistem ravnanja z okoljem (SRO) spodbudita finance Osnove Številni sodobni sistemi poslovanja običajno med seboj ne komunicirajo. Obnašajo se kot neodvisne enote, kar ima za posledico neoptimalne dejavnosti, prevelike stroške, nezadovoljne odjemalce in nesrečne vlagatelje.1 Medsebojna povezava teh sistemov okoljskim strokovnjakom in strokovnjakom za kakovost ponuja možnost, da komunicirajo s svojimi finančnimi konkurenti, najvišjim vodstvom in odborom direktorjev. Vodje kakovosti in okolja morajo razumeti jezik financ in učinek glavnih opravil s tega področja, medtem ko morajo finančni direktorji vedeti, kako lahko prvi pomagajo izboljšati rezultate. To dolgoročno prinaša prihranke pri stroških, nenehno izboljševanje procesov in proizvodov ter globlje razumevanje dela in odgovornosti drugih. Toda, kako lahko organizacije med seboj povežejo svoje sisteme vodenja kakovosti, okolja in financ? Kakšne koristi prinaša skupno delovanje teh sistemov? Na kratko si poglejmo vsakega od njih. Vse o kakovosti Strateški okvir sistemov vodenja se sestoji iz temeljnih vrednot in storitev, usmeritvenih načel in izjave o poslanstvu. Slednja bi morala, ko gre za organizacijo, opredeliti vlogoorganizacije v njeni dejavnosti, proizvode in storitve, ki jih zagotavlja, ter koristi, ki jih prinaša svojim odjemalcem in deležnikom. Izvajanje sistema vodenja kakovosti (SVK) krepi zadovoljstvo odjemalcev in zaposlenih ter izboljšuje zavedanje o zahtevah odjemalcev. ISO 9001:2008—Sistemi vodenja kakovosti—Zahteve spodbuja procesni pristop k razvijanju, izvajanju in izboljševanju učinkovitosti organizacije. To vključuje opredelitev procesov organizacije, določitev interakcij med njimi ter vodenje in izboljše- vanje procesov skozi čas. Poslovnik kakovosti bi moral biti sestavljen tako, da bi pokrival osem osnovnih poglavij standarda ISO 9001. Prva tri poglavja pokrivajo področje standardov, referenc, izrazov in definicij. Poglavja od štiri do osem vsebujejo osnovno strukturo dobrega sistema vodenja: Poglavje štiri (SVK) opredeljuje procesni pristop in zahteve glede dokumentacije, ki vključuje poslovnik kakovosti in postopke za obvladovanje dokumentov in zapisov. Poglavje pet (odgovornost vodstva) zahteva zavezanost vodstva, usmerjenost k odjemalcu, politiko kakovosti, merljive cilje, načrtovanje, opredelitev odgovornosti in pooblastil, vzpostavitev notranje komunikacije in pregled sistema vodenja s strani vodstva. Poglavje šest (vodenje virov) zahteva zagotavljanje virov za izvajanje sistema vodenja, nenehno izboljševanje njegove učinkovitosti in krepitev zadovoljstva na strani odjemalca. Zahteva tudi postopke za zagotavljanje usposobljenosti zaposlenih ter vzdrževanje ustrezne organizacijske infrastrukture in delovnega okolja. Poglavje sedem (realizacija proizvodov in storitev) zahteva načrtovanje procesa realizacije; določenost in pregled zahtev odjemalca; ter postopke za komunikacijo z odjemalcem, za oblikovanje in razvoj, nabavo, proizvodnjo in storitve, kot tudi za obvladovanje opreme za nadzor in merjenje. Poglavje osem (merjenje, analiza in izboljšave) zahteva spremljanje in merjenje zadovoljstva odjemalcev, procesov ter proizvodov in storitev. Zahteva tudi dokumentirane postopke, namenjene notranjim presojam, nadzoru neskladnih proizvodov in storitev ter preventivne in korektivne ukrepe. Organizacija mora analizirati zbrane podatke in jih uporabljati za nenehno izboljševanje marec 2011 9 učinkovitosti sistema vodenja. Lean in Six Sigma sta dve orodji, običajno povezani z izboljševanjem sistema vodenja kakovosti (SVK). Obe se osredotočata na zadovoljstvo odjemalca in izboljšano poslovno učinkovitost. Orodje Lean razčlenjuje načine za skrajšanje časa cikla in izgub, medtem ko Six Sigma zmanjšuje stroške in povečuje dobičke z izločanjem odstopanj, okvar in odpadkov. Spoznaj svoje okolje Model za sistem ravnanja z okoljem (SRO) je ISO 14001:2004—Sistemi ravnanja z okoljem—Zahteve z navodili za uporabo / Environmental management systems—Requirements with guidance for use, ki opredeljuje strukturo, podobno ISO 9001:2008. Začetna poglavja ISO 14001 vključujejo obseg, reference, izraze in definicije. Tem sledi poglavje štiri, ki vključuje definicijo sistema, ki je skladen z zahtevami za okoljsko politiko, opredelitev okoljskih vidikov ter pravne in druge zahteve. Od organizacije zahteva opredelitev merljivih splošnih in posameznih ciljev, kot tudi programe za doseganje le-teh. Poglavja o izvajanju in poslovanju opredeljujejo zahtevane vire, vloge, odgovornosti in pooblastila, pa tudi zahteve po ustreznem znanju, usposabljanju in zavedanju. Ta poglavja vsebujejo tudi zahteve po notranji komunikaciji, obvladovanju dokumentacije, operativnem nadzoru ter pripravljenosti in ustreznem odzivu na izredne razmere. Poglavja, ki se nanašajo na analize, zahtevajo spremljanje in merjenje delovnih faz v odnosu do okolja, oceno skladnosti in postopkov, potrebnih za opredelitev neskladnosti, korektivne in preventivne ukrepe, obvladovanje zapisov in notranje presoje. Na koncu je še eno poglavje, ki zahteva opravljanje pregledov s strani vodstva v načrtovanih časovnih presledkih. Cilj pregleda je zagotoviti učinkovitost vseh vidikov SRO in je podoben pregledu vodenja kakovosti. Zahteve SVK in SRO so si podobne in bi jih bilo treba uveljavljati na način, ki bi zagotavljal njihovo medsebojno povezljivost. Visoke finance Tipičen sistem finančnega upravljanja se sestoji iz šestih elementov: 1. naložbeno upravljanje, 2. izkaz denarnih tokov, 3. izkaz poslovnega izida, 4. bilanca stanja, 5. glavna knjiga, 6. sistem notranjega nadzora. vodenje. Nekaj primerov takšne podpore: vodenje dobavne verige, uvajanje novih proizvodov, pregled okoljskih vidikov, vodenje zalog, tržna strategija, vodenje področja razvoja in raziskav, stiki z odjemalci in nadzor inteligentnega vodenja. Oglejmo si vsakega od teh elementov in kako lahko drugi sistemi vodenja dajo svoj prispevek in podporo finančnemu upravljanju. 1. Naložbeno upravljanje Podlaga za proces naložbenega upravljanja so orodja, uporabljena za sprejemanje dobrih odločitev v zvezi s stroški in koristmi projektov. Nekatera od splošno uporabljanih orodij za pomoč pri odločanju so: -- čas vračanja – čas, ki je potreben za povrnitev prvotne naložbe, -- čista sedanja vrednost – denarni tok naložbe v določenem projektu, ki je diskontiran tako, da odraža časovno vrednost denarja, -- ekonomska dodana vrednost (donosnost kapitala – stroški kapitala) x (vloženi kapital), -- pregled odstopanj, povezanih s tekočimi proračuni, -- statistične napovedi – ocenjevanje prihodnjih rezultatov naložb, -- prag rentabilnosti – ko je skupni prejeti dohodek enak skupnim stroškom, povezanim s prodajo proizvoda. Analiza pokrivanja stroškov omogoča razumevanje dobičkonosnosti posameznega proizvoda in se uporablja za analizo proizvodnega programa. 2. Izkaz denarnih tokov Izkaz denarnih tokov opisuje tekoče poslovanje in odraža potek dejavnosti v izkazu poslovnega izidain v bilanci stanja (brez naložb in financiranja). Obstajajo tri vrste denarnih tokov: iz poslovanja, iz naložbenih dejavnosti in iz financiranja. SVK in SRO lahko nudita podporo virom financiranja (Tabela 1) in uporabi sredstev (Tabela 2). 3. Izkaz poslovnega izida Izkaz poslovnega izida presoja učinkovitost poslovanja v določeni časovni točki. Vsebuje dohodke (prihodke, dobičke in vlaganja) ter odhodke (stroške prodanih količin, stroške poslovanja, odhodke za rezervacije, naložbene odhodke in davek na dohodek). Odhodki za rezervacije predstavljajo denar, ki je dan na stran za bodoče obveznosti, naložbeni odhodki pa predstavljajo strošek amortizacije sredstev. Stroški prodanega blaga so eden večjih vložkov vodenja kakovosti in ravnanja z okoljem. Sestavljajo ga stroški, povezani s surovinami, kupljenimi sestavnimi deli, neposrednimi stroški dela, vzdrževanjem in popravljanjem proizvodne opreme ter drugi Podpora SVK in SRO se pri vodenju naložb osredotoča na strateško načrtovanje in Viri financiranja Podpora SVK/SRO Čisti prihodek Izboljšana usmerjenost k odjemalcu; zmanjšanje poslovnih stroškov Terjatve Učinkovita dobava proizvodov in podpora Bančne obveznice Načrtovanje strateških dejavnosti Amortizacija Strateško načrtovanje poslovanja Zmanjšanje naložb Zmanjšani stroški poslovanja; izboljšana učinkovitost pro izvodov Tabela 1: Podpora SVK/SRO virom financiranja Uporaba virov Podpora SVK/SRO Naložbe v osnovna sredstva Uvedba izboljšanega novega proizvoda; zmanjšanje proizvodnih stroškov Povečanje zalog Vodenje zalog Povečanje obveznosti do dobaviteljev Učinkovito vodenje dobavne verige Zmanjšanje dolgoročnega dolga Strateško načrtovanje Plačilo dividend v gotovini Zmanjšanje stroškov poslovanja Tabela 2: Podpora SVK/SRO virom financiranja marec 2011 10 odhodki, kot so stroški komunalnih dobrin in storitev (voda, elektrika...) in vzdrževanja objektov. SVK in SRO zagotavljata informacije o stroških poslovanja, vključno s prodajnimi, splošnimi in administrativnimi stroški, prodajo in trženjem, financami, človeškimi viri, administracijo, dobavno verigo, RR, inženiringom in stroški, povezanimi z vodenjem posamezne poslovne enote. Izboljšave, ki izhajajo iz SVK in SRO, prispevajo k izboljšanju finančnega stanja in vplivajo na poslovni izid z zmanjšanjem stroškov poslovanja ter stroškov proizvodnje in transakcij. Drugi pozitivni vplivi so zmanjšano število zaposlenih in krajši proizvodni cikel, povečana prodaja in prihodki, manjši stroški dobave, učinkovitejše obvladovanje logistike in stroškovno učinkovito vodenje zalog. Lean Six Sigma se pogosto uporablja kot metoda za uvajanje omenjenih izboljšav. 4. Bilanca stanja Bilanca stanja presoja finančno zdravje in likvidnost poslovanja skozi čas. Primerjava bilanc stanja v različnih časovnih obdobjih pokaže, ali se poslovanje izboljšuje ali nazaduje. Bilanca stanja obsega gibljiva/ kratkoročna sredstva, dolgoročna sredstva in obveznosti, kot so obveznosti do dobaviteljev, davki in kratkoročne obveznosti. Višino delniškega kapitala dobimo tako, da od skupnih sredstev odštejemo znesek skupnih obveznosti; odraža se v vrednosti navadnih in prednostnih delnic, kot tudi nerazdeljenega dobička. Z bilanco stanja so povezani naslednji finančni ukrepi: -- cena delnice na dobiček = (tržna vrednost delnice) / (čisti letni dobiček na delnico), -- tržna kapitalizacija = število odprodanih (še neplačanih) delnic x cena delnic, -- koeficient obračanja sredstev = prihodki, deljeni s skupnimi sredstvi, -- donosnost naložb = dobiček / povprečje vloženih sredstev, -- donosnost kapitala = dobiček / povprečni delniški kapital. Izboljšave v SVK in SRO prispevajo k boljšemu stanju financ s krajšimi dobavnimi rokiin krajšim časom prihoda proizvoda na trg, z učinkovitim uravnavanjem tveganj in izogibanjem dobavam iz enega vira, z večjo finančno zanesljivostjo, zmanjšanjem količine denarja, vezane v zalogah, ter z zmanjšanjem naložbene porabe. 5. Glavna knjiga Glavna knjiga vsebuje zapise vseh računovodskih transakcij. Je vir podatkov za večino osnovnih finančnih izkazov. Bilanca stanja v njej mora biti vedno uravnotežena, kar pomeni, da mora biti višina skupnih sredstev enaka skupnim obveznostim. Sredstva predstavljajo viri, pridobljeni s prodajo dobrin in storitev, pa tudi osnovna sredstva, vključno z zemljišči, zgradbami, strojno opremo, prevoznimi sredstvi, patenti, blagovnimi znamkami, avtorskimi pravicami in povečanji dobrega imena. Vključujejo tudi amortizacijo, naložbe in zaloge. Obveznosti zajemajo dolg, delniški kapital, obveznosti do dobaviteljev, plače in ugodnosti, stroške poslovanja, stroške prodanega blaga in druge obveznosti. Večino podatkov v glavni knjigi prispevata SVK in SRO, vključno z izboljšavami, doseženemi s projekti Lean Six Sigma. 6. Sistem notranjega nadzora Poglavje 404 SOX (Sarbanes-Oxley Act) predpisuje učinkovit sistem notranjega nadzora. 2 Namen notranjega nadzora je, organizaciji pomagati pri doseganju njenih ciljev in smotrov, ji nuditi podporo pri zanesljivem finančnem poročanju in doseganju skladnosti, pri izvajanju vsakodnevnih poslovnih opravil in zagotavljanju pravil oziroma smernic za dejavnosti, ki služijo prepoznavanju in zmanjševanju tveganj. Poglavje 404 opredeljuje zahteve po učinkovitem sistemu notranjega nadzora. Sistemskladnosti, ki je največkrat uporabljen, je opredelil Odbor sponzorskih organizacij (COSO), ki deluje v okviru Komisije Treadway.3. Ameriška Komisija za vrednostne papirje in borzo za doseganje skladnosti po SOX 404 priporoča uporabo smernic COSO. V skladu s smernicami COSO ima kakovost ključno vlogo pri razvoju sistema notranjega nadzora. Prizadevanje za boljšo kakovost je neposredno povezano z načinom poslovanja in njegovega nadzora. …Pobude v zvezi s kakovostjo postanejo del poslovnega tkiva podjetja, kar je razvidno iz zastavljenih ciljev kakovosti, povezanih z zbiranjem podatkov podjetja, analizo in drugimi procesi. Ti dejavniki kakovosti so enaki tistim v učinkovitih sistemih notranjega nadzora. Notranji nadzor pravzaprav ni zgolj integriran v programe kakovosti, temveč je ključni dejavnik njihovega uspeha. 4 Usklajen sistem notranjega nadzora zagotavlja doseganje treh ciljev COSO: 1. ustreznost in učinkovitost poslovnih opravil, 2. zanesljivost finančnega poročanja, 3. skladnost z zakoni in predpisi. COSO je sestavljen tudi iz petih medsebojno povezanih delov: 1. okolje, ki ga je potrebno obvladovati, 2. informacije in komunikacija, 3. ocena tveganja, 4. spremljanje, 5. dejavnosti za zagotavljanje nadzora. ISO 9001 in ISO 14001 zagotavljata podporo za usklajen sistem notranjega nadzora. 5 Vaša podpora je pomembna Osrednja tema vodenja kakovosti in okolja so nenehne izboljšave, kar prinese tudi boljše finančne rezultate. Pri tem gre za tako imenovane trde in mehke prihranke. Trdi prihranki vplivajo na samo bistvo razmerja med dobičkom in izgubo, s tem da pomagajo povečevati prihodke in hkrati nižati stroške. Mehke prihranke je teže kvantificirati, na bilanco stanja pa vplivajo na številne načine. Na primer, boljše vodenje zalog omogoči, da je v zalogah vezanega manj denarja ali da se zmanjša naložbena poraba. Analiza in izboljšave kakovosti pa nam lahko pomagajo, da se izognemo načrtovanemu povečanju zmogljivosti, tako da sicer predvideno povečanje števila zaposlenih ne bo potrebno. Mehki primeri neotipljivih izboljšav so povečano zadovoljstvo odjemalcev in zaposlenih ter varnost na delovnem mestu. Učinkovit SRO lahko omogoči boljše razumevanje pomembnih vidikov delovnega mesta in, s tem v zvezi, upoštevanje pravnih zahtev. Podpora, ki jo prispevata SVK in SRO, omogoča finančno upravljanje z boljšim razumevanjem tekočega poslovanja. Rezultat tega je natančnejše merjenje statusa in ustreznosti organizacije, pa tudi večja preglednost poslovanja. Učinkovita SVK in SRO najvišjemu vodstvu in upravnemu odboru pomagata prepoznati marec 2011 11 poslovna tveganja, jih obvladovati in preprečiti večja presenečenja. Navedena sistema vodenja zagotavljata dodatne vire, še posebej za notranjo presojo, zmanjševanje stroškov doseganja skladnosti in izboljšanje korporativnega vodenja z medsebojnim povezovanjemsistemov vodenja. Literatura in opombe 1. Sandford Liebesman, »Down with Silos,« Quality Progress, september 2008, str. 64-67. 2. U.S. Securities and Exchange Commission, »SEC Implements Internal Control Provisions of SarbanesOxley Act,« www.sec.gov/news/press/2003-66.htm, 27. maj 2003. 3. Odbor sponzorskih organizacij (COSO, Committee of Sponsoring Organizations) skupine Treadway (Treadway Group) je skupina profesionalnih organizacij za presojo kakovosti, ki je razvila Notranji nadzor—Integrirani okvir (Internal Control —Integrated Framework) (1992) in Orodja vrednotenja (Evaluation Tools) (1994) za Komisijo Treadway (Treadway Commission). Organizacije COSO vključujejo Ameriški inštitut kvalificiranih javnih računovodij (American Institute of Certified Public Accountants), Inštitut notranjih revizorjev (Institute of Internal Auditors), Mednarodno združenjevodilnih zaposlenih v financah (Financial Executives International), Inštitut poslovodnih računovodij (Institute of Management Accountants)in Ameriško računovodsko zvezo (American Accounting Association). 4. C OSO, Internal Control—Integrated Framework, september 1992. 5. Z a podporo ISO 9001 in ISO 14001 smernicam COSO glej Sandford Liebesman, »Mitigate SOX Risk with ISO 9001 and 14001,« Quality Progress, september 2005, str. 91-93. Članek je povzet po ASQ SLOVENSKO ZDRUŽENJE ZA KAKOVOST IN ODLIČNOST Dimičeva 13 1000 Ljubljana tel. 01 5898 490, faks: 01 5898 491, e-mail: [email protected] PRISTOPNA IZJAVA ZA FIZIČNE OSEBE Želim se včlaniti v Slovensko združenje za kakovost in odličnost. Ime in priimek: _ _________________________________________________________ Rojen: _________________ v ______________________________________________ Naziv organizacije: _______________________________________________________ (točni podatki za izstavljanje računov) Naslov organizacije: ______________________________________________________ tel: ___________________ e-pošta:__________________________________________ ID št. za DDV: _______________________ zavezanec za DDV: DA NE Delovno mesto: __________________________________________________________ Domači naslov: __________________________________________________________ tel: ___________________ e-pošta:__________________________________________ Pošto in revijo Kakovost mi pošiljajte v službo/domov (obkrožite) Kategorija članstva Višina članarine Članarino bo plačevalo podjetje/organizacija: d.d., d.o.o. s.p. in druge oblike 60 EUR Članarino bom plačeval(a) sam(a) s svojega transakcijskega računa 40 EUR Študent(ka)/upokojenec(ka) 10 EUR Datum: ___________________ Podpis:______________________________________ marec 2011 12 Aleš Čerin 1. Uvod »Problem Wikipedije je, da deluje v samo realnosti in ne v teoriji.« pravi Stephen Colbert in ima prav. Po vseh teorijah naj bi Wikipedija propadla že na samem začetku, praktično pa deluje že 10 let. V teoriji namreč »modrost množic« ne deluje, v praksi pa, tako da je Wikipedija med desetimi najbolj obiskanimi internetnimi stranmi na svetu in ima preko 6 milijonov obiskovalcev vsak dan. Wiki in sodelovalni miselni vzorci v sistemu vodenja kakovosti Načela Wikipedije »dajmo ljudem preprosto orodje, z dostopom do njega vedno/povsod (omejitev je samo dostop do interneta) in ljudje bodo prostovoljno ustvarili enciklopedijo, ki bo brezplačno na voljo vsem« se selijo v obliki sodelovalnih orodij (npr. sodelovalni miselni vzorci, wiki) tudi v podjetja in druge organizacije. V podjetjih nam po moji oceni manjka sodelovanja in soustvarjanja, celo bolj kot tehnologije in znanja. Velikokrat imam v farmacevtski industriji, kjer pretežno delujem, priložnost opaziti, da so podjetja tehnološko odlično opremljena, da je veliko izvrstno šolanih ljudi, da pa ljudje nočejo in tudi nimajo priložnosti za sodelovanje. Ni vpeljanih sodelovalnih orodij, ni prave klime in ni praktičnega, sinergičnega (1+1=3 ali več) sodelovanja in soustvarjanja. Pri načrtovanju, vzpostavljanju in tudi vzdrževanju sistema vodenja kakovosti (SVK) mora biti veliko sodelovanja med ljudmi v različnih strukturah organizacije. Seveda mora biti sodelovanje ljudi »v živo« na prvem mestu, sodelovalna internetna orodja pa naj služijo kot odlična podpora. 2. Sodelovalni miselni vzorci Sodelovalni miselni vzorci so internetno orodje, ki omogočajo istočasno sodelovanje, soustvarjanje več ljudi pri načrtovanju, izdelavi koncepta, kasnejšemu dopolnjevanju in spreminjanju. S pomočjo sodelovalnih miselnih vzorcev lahko pripravimo koncept celotnega sistema kakovosti, načrt poslovnika kakovosti, posameznih dokumentov, pa tudi notranjih presoj, izobraževanj. Vse v obliki miselnih vzorcev, ki jih v obliki papirnatih verzij dobro poznamo že desetletja. 3. Wiki 3.1.Internetna platforma Tehnično gledano je wiki internetna plat- forma, ki omogoča enostavno ustvarjenje, urejanje in povezovanje internetnih strani. Praktično ima wiki tri »gumbe«: Uredi – Piši/ povezuj – Shrani. Z enim samim klikom na gumb »Uredi« internetno stran spremenimo v stran za urejanje (podobna urejevalniku besedil), ki jo potem spreminjamo, dodajamo povezave in na koncu shranimo. Tako so vse spremembe vidne vsem, ki imajo do wikija dostop. Brez obremenjevanja ljudi z e-pošto. 3.2. Wiki kot način dela Širše gledano je wiki način dela v podjetju in v svojem bistvu pravzaprav kultura sodelovanja in soustvarjanja. Wiki je torej sodelovalno orodje + sodelovalna kultura. Očitno je, da se orodje lahko preprosto kupi (lahko tudi brezplačno naloži odprtokodno verzijo), kulturo pa je treba zgraditi. Postopno, vztrajno in s podporo vodstva. Wiki prav lahko postane samo še en »mrtev« programski paket na strežniku, če skupaj z orodjem v organizaciji ne razvijamo tudi sodelovalne kulture, naravnanosti k soustvarjanju in če ga ne vpeljemo pravilno. Sam sem videl že kar nekaj wikijev »mrtvih« ležati v kolesju strežnikov prav zaradi miselnosti iskanja rešitev samo s pomočjo »čudežnega orodja«, brez ustvarjanja medčloveških odnosov, tkanja vezi med ljudmi. 3.3. Za kaj vse se wiki v podjetju lahko uporablja? Wiki je vedno orodje izbire ko v podjetju želimo omogočiti učinkovito sodelovanje v projektnem timu, delovni skupini, v oddelku, med oddelki, med zaposlenimi in vodstvom, pa tudi z zunanjimi deležniki. 3.3.1. Sodelovanje na projektih Wiki omogoča organiziranje projekta na enem mestu, kjer imamo zbrane vse ključne informacije, vse pomembne dokumente, ki so dostopni vsem članom projektnega tima, marec 2011 13 vedno in povsod. Wiki v primerjavi s skupnimi diski omogoča dajanje konteksta projektnim dokumentom, ki brez “zgodbe” nekako obvisijo v zraku. Člani projektnega tima tako vedno vedo, da bodo v wikiju vedno našli zadnje informacije o projektu in seveda vso zgodovino sprememb - na enem mestu. Drugače so dokumenti razpršeni po podjetju (v e-poštnih predalih, skupnih diskih, fasciklih, …). 3.3.2. Izdelava dokumentov/sistem za upravljanje dokumentov Wiki je odlično orodje za razvoj, pripravo in pregled dokumentov, še posebno tam, kjer mora v procesu sodelovati več ljudi, na različnih lokacijah. Namesto, da si osnutke dokumentov pošiljamo po e-pošti, imamo na wikiju stalen dostop do dokumenta, ki ga lahko urejamo, pregledujemo, izboljšujemo. Vsa zgodovina sprememb je jasno zapisana (kdo, kaj, kdaj) in verzije so na enostaven način primerljive med seboj. Wiki se lahko uporablja tudi kot sistem za upravljanje dokumentov za mala in srednje velika podjetja. 3.3.3. Upravljanje znanja Wiki omogoča zajemanje in graditev znanja, ki ga v podjetju že imamo, pa se ga včasih niti ne zavedamo (t.i. tacitno znanje). Wiki je centralni “prostor”, kjer se znanje gradi, dopolnjuje, razvija, najde, izmenjuje. Wiki je lahko tudi prostor zajemanja in delitve najboljših praks in lahko tudi praks, ki se jim izogibamo. Znanje in izkušnje se s pomočjo sinergičnega prispevanja stalno nadgrajujejo in so s pomočjo enostavnih iskalnikov in ključnih besed na razpolago vsem. 3.3.4. Upravljanje sestankov Wiki omogoča skupno kreiranje dnevnega reda sestankov. Predvsem je uporaben takrat ko želimo, da pridejo na dnevni red tudi teme, ki bi sicer ostale skrite -udeleženci jih enostavno zapišejo v wiki (Uredi, Piši, Shrani). Med sestankom se zapisnik lahko piše direktno v wiki. Po sestanku je zapisnik takoj na voljo vsem udeležencem, ki ga lahko tudi popravljajo. Ko so z zapisnikom vsi zadovoljni, ga odgovorna oseba lahko zaklene. 3.3.5. Izobraževanja Wiki se uporablja za razvoj, pripravo in distribucijo izobraževalnih vsebin v podjetju. Predvsem tam, kjer je treba, da pri procesu sodelujejo ljudje iz več področij ali lokacij. Praktično se wiki lahko uporablja tudi za organizacijo izobraževalnih dogodkov. Služi tudi kot centralno mesto za izobraževalne dokumente, ki jih ljudje vedno najdejo in uporabijo. 3.3.6. Organizacija, komunikacija in mreženje rajo v sodelovalnem miselnem vzorcu, tako da sodeluje več ljudi, lahko tudi na različnih lokacijah, ob različnih časih. Ko je koncept narejen, ga izvozimo v linearno obliko, prekopiramo v wiki in dokument v wikiju izdelamo do konca. Wiki omogoča organizacijo in načrtovanje dela v oddelkih (organiziranje dela, predajanje informacij med izmenami, rezervacija opreme, prostorov,...). Wiki se uporablja tudi za čisto praktične reči kot so: interni telefonski imenik (ki ga lahko vsakdo ureja), novice, vabila na dogodke, obvestila. Wiki omogoča komuniciranje in mreženje med zaposlenimi v podjetju: izdelava internetnih strani oddelkov, timov, delovnih skupin, posameznikov. 4.3. Shranjevanje in arhiviranje dokumentov 4. Uporaba sodelovalnih orodij v sistemu vodenja kakovosti Wiki je tudi primerno orodje za obvladovanje neskladnosti (skupaj s korektivnimi ukrepi) in potencialnih neskladnosti (skupaj s preventivnimi ukrepi). V wikiju lahko na enem mestu sledimo celoten proces: opis (potencialne) neskladnosti, določanje in odpravljanje vzrokov neskladnosti, določitev ukrepov, odgovornosti ljudi, zapisi o izvedbi ukrepov, pregledovanje uspešnosti ukrepov. Sodelovalni miselni vzorci in wiki so v sistemu vodenja kakovosti uporabni povsod tam kjer: -- mora več ljudi sodelovati pri načrtovanju koncepta in implementaciji sistema vodenja kakovosti, -- je pomembno, da imamo vse informacije in dokumente zbrane na enem mestu, -- pri izdelavi istega dokumenta sodeluje več ljudi (npr. več izdelovalcev, pregledovalcev, odobriteljev), -- je pomembno, da se delo nadaljuje v virtualnem prostoru (ko fizična srečanja niso mogoča ali pa povzročajo preveč stroškov), -- se delo v sistemu vodenja kakovosti nadaljuje v več etapah (npr. planiranje/izvedba notranje presoje ali obvladovanje neskladnosti). 4.1. Načrtovanje sistema vodenja kakovosti Ko se sistem vodenja kakovosti načrtuje, uporabimo sodelovalne miselne vzorce. Skupina ljudi »v živo«, z direktnim zapisovanjem v sodelovalni miselni vzorec izdeluje koncept, ki ga kasneje »na daljavo« preko interneta dopolnjuje. Sodelovalni miselni vzorci se lahko kasneje uporabljajo tudi za spremljanje izvedbe posameznih nalog. V nekatere miselne vzorce se namreč lahko doda tudi naloge z roki izvedbe in odgovornimi osebami. 4.2. Izdelava dokumentov Poslovnik kakovosti in drugi dokumenti sistema vodenja kakovosti se konceptualizi- Nekatera podjetja uporabljajo sodelovalne miselne vzorce in wiki najprej kot orodje za izdelavo dokumentov (načrt, izdelava, pregled). Ko pa je dokument izdelan, in pregledan, ga izvozijo v Word in izdajo papirnato verzijo. Ko je papirnata verzija podpisana jo poskenirajo in naložijo nazaj v wiki, ki nam lahko služi tudi kot mesto shranjevanja in arhiviranja dokumentov. 4.4. Obvladovanje neskladnosti 5. Zaključek Sodelovalna internetna orodja prodirajo tudi v podjetja. Bolj počasi kot bi pričakovali glede na tehnično razvitost in cenovno dostopnost orodij samih. Sistem vodenja kakovosti je zelo kompleksno področje, kjer pri načrtovanju, vpeljevanju in spreminjanju sodeluje veliko ljudi, zato so sodelovalna internetna izjemno uporabna. Velika ovira za večjo uporabo sodelovalnih orodij je po mojem mnenju slabo razvita kultura sodelovanja v podjetjih, kjer še vedno večinoma prevladuje »zmagam-zgubiš« naravnanost med sodelavci. Tu ležijo velike priložnosti za izboljšanje učinkovitosti in zmanjšanja birokratskega pristopa s sistemih vodenja kakovosti. marec 2011 14 mag. Karmen Gorišek 1 Uvod Aktualno dogajanje v poslovnem svetu večkrat izpostavlja kulturo kot »dežurnega krivca«, da nam naše strateške namere ne uspe uresničiti – ali, da ne moremo izvesti želenih in potrebnih sprememb. Toda, ne obstajajo slabe in dobre kulture, so le različne in bistvo je, da jih spoznamo in potem na ustrezen način razvijamo v podporo poslovanju. Vsaka kultura namreč postane na določeni točki nefunkcionalna, novi poslovni modeli pa zahtevajo drugačen način mišljenja in dela v organizaciji. Kultura organizacije – razumeti njeno moč in vpliv na poslovanje Za smotrnejše sovpadanje s tem izzivom ponujamo v tem prispevku osnovno teoretično pojasnitev fenomena kulture ter primer iz prakse uspešnega spreminjanja le-te. 2 Uvid v razumevanje kulture Pojem kulture izhaja iz sociologije in antropologije ter se je šele kasneje prenesel tudi v uporabo ekonomskih znanosti. Definicij za ta večplastni fenomen je več1, vendar bomo v našem primeru razlago skrčili in osredotočili samo na tisto, kar menimo, da je nujno potrebno poznati. Izkušnje namreč kažejo, da ravno na tem področju prihaja do velikih poenostavitev, ki ostajajo na površinski ravni kot recepti za treninge veščin. Ne dotikajo pa se globine fenomena, ki predstavlja osnovo za uspešen preboj – uvedbo sprememb in izboljšav v organizacijah. 2.1 Splošna izhodišča »Kultura je notranje miselno programiranje2, ki razlikuje eno skupino ljudi od druge«. Je tudi način organiziranosti samega sebe, ki so se ga ljudje naučili skozi lastno zgodovino, da bi preživeli v svojem geografskem in socialnem okolju. Naslednje generacije se bodo držale vrednot, norm, verovanj in ritualov svojih predhodnikov, saj zagotavljajo uspešen recept za preživetje. V naslednji sliki prikazujemo stopnje notranjega »programiranja«. Središče kulture predstavljajo ključne vrednote in verovanja, ki se navzven kažejo v ravnanju in vedenju ljudi, v obredih in ritualih, poosebljajo pa jih simboli in junaki. Organiziranost in vodenje posameznih družb temelji na verovanjih in vrednotah, ki so posledica več dejavnikov – geografska klima, zgodovina, religija, jezik. Na teh osnovah vidimo razlike v posameznih nacionalnih kulturah: avtokracija – demokracija, individualizem – kolektivizem, moškost – ženskost, močno ali šibko glede na občutek ogroženosti. Vrednote so izjemno pomembne, saj pomenijo prepričanje, da je nekaj dobro in zaželeno. Nastale so kot potrjevanje tistega načina ravnanja, ki je koristno, in so merilo, s katerim posameznik presoja svoje vedenje. Tudi vrednote se razlikujejo glede na družbo. Slika 1: Stopnje človeškega notranjega 'programiranja' (vir: Geert, London, 1994) 1 2 Od leta 1952 do leta 1994 že 164 definicij, kar kaže na nejasnost in zapletenost pri razumevanju pojma (1994). Hofstede Geert: Cultures and Organizations. Harper Collins Publisher, London, 1994. marec 2011 15 Slika 2: Izražanje kulture (vir: Racio razvoj, interno gradivo, 2003) Slika 3: Organizacija kot ledena gora Vsak izmed nas pripada kar nekaj različnim skupinam – lahko govorimo o več nivojih kulture, katerih značilnosti nosimo v sebi: nacionalne in regionalne, etnične in verske, spolne, generacijske, družbene in profesionalne, organizacijske ali korporativne. Moderne družbe so kompleksne, stratificirane družbe. Pojavljajo se skupine znotraj glavnega toka kulture in izoblikujejo svoj sklop vrednot, norm, vedenja – subkulture (Romi, Amiši, punk, mladi,…). Poskusimo primerjati nacionalno in organizacijsko kulturo. Na nacionalni ravni se kažejo kulturne razlike večinoma v vrednotah oziroma, kar se naučimo v zgodnji mladosti – na organizacijski ravni se kažejo kulturne razlike v ravnanju, ki se ga naučimo na delovnem mestu v obdobju odraslosti. Ljudje iste nacionalnosti, v različnih organizacijah, kažejo pomembne razlike v ravnanju, vendar le majhne v vrednotah. Nacionalno programiranje je močno in po 14 letu starosti je potrebno veliko napora za doseganje spreminjanja vrednot in verovanj ljudi. odražajo v različnih strukturah, sistemih in praksah (npr. način oblikovanja strategij, način članstva v upravah, način napredovanja vodilnih, način delovanja poslovnih enot, vsi načini ravnanja z ljudmi pri delu, način ravnanja s kupci…); Način, kako mislimo in delamo pri nas, kar vpliva na uspešnost vsakega posameznika in na učinkovitost celotne organizacije. V podjetju se proces oblikovanja kulture, ki ni, kakor smo videli prej, nič drugega kot posebna oblika učenja, prične takrat, ko ustanovitelj ali vodja skupine producira specifične vrednote in pričakuje, da jih bodo sprejeli in jim sledili tudi ostali člani organizacije. Kultura in voditeljstvo sta dve plati iste medalje. Ko vodja usmerja skupino, obenem tudi kreira samo kulturo. Tako torej vodja upravlja z evolucijo kulture in je tudi odgovoren za njeno spreminjanje. Ponotranjene vrednote potem ločujejo organizacijo od vseh ostalih. Vodja oz. ustanovitelj podjetja ima tako kot vizionar seveda odločilno vlogo pri oblikovanju kulture podjetja. Razen tega na samo kulturo vplivajo še naslednji dejavniki: panoga, velikost in struktura podjetja, zgodovina organizacije, življenjski cikel produkta, tehnologija, vrsta in značilnost dela, hitrost uvajanja sprememb. Avtorja Cameron in Quinn3 pa razlikujeta štiri najsplošnejše tipe organizacijskih kultur. Njuna teorija izhaja iz empiričnih izsledkov v številnih raziskavah najuspešnejših organizacij. Glavna poanta je v tem, da je uspeh organizacije odvisen od tega, kako dobro se organizacijska kultura prilega zahtevam kompetitivnega okolja. Tako za analizo stanja v organizacijah, kot za načrtovanje projektov uvajanja sprememb je pomembno, da te tipe poznamo4. 2.2 Organizacijska – korporativna kultura Do sedaj spoznano, želimo kar najbolj razumljivo prenesti na raven organizacije. Tako lahko opredelimo organizacijsko kulturo kot: Skupne predpostavke, verovanja, vrednote in norme organizacije, ki vodijo skupne vzorce vedenja in odnosov, nastale v procesu učenja, ko je skupina oziroma organizacija reševala probleme zunanje adaptacije in notranje integracije, kar je s časoma postal veljaven način reševanja problemov; Različna verovanja, vrednote, norme se Kultura klana Gre za zelo prijazno delovno okolje, kjer si ljudje delijo marsikaj skupnega. Je kot razširjena družina. Vodje delujejo kot mentorji, včasih celo kot starševske figure. Organizacijo drži skupaj lojalnost ali tradicija. Zavezanost organizaciji je visoka. Organizacija poudarja dolgoročne koristi razvoja sodelavcev in sta ji pomembna morala in kohezivnost. Uspeh je definiran kot skrb za zaposlene in pozornost do strank. Organizacija poudarja timsko delo, sodelovanje in konsenz. Kultura inovativnosti Delovno okolje je podjetniško naravnano, je dinamično in kreativno. Zaposleni se izpostavljajo in sprejemajo riziko. Vodje so inovatorji, ki so drzni in radi sprejemajo riziko. Tisto, kar drži organizacijo skupaj, je zavezanost eksperimentiranju in inovacijam. Poudarek je na strokovni superiornosti. Organizacijski cilji so rast in pridobivanje novih resursov. Uspeh pomeni pridobivanje novih in edinstvenih produktov ali storitev. Pomembno je biti vodilni na področju produktov ali storitev. Organizacija vzpodbuja individualno iniciativo in svobodo. Kultura hierarhije Delovno okolje je zelo formalizirano in strukturirano. Procedure določajo, kaj bodo ljudje počeli. Vodje so dobri organizatorji in koordinatorji, katerih glavni namen je učinkovitost. Najpomembneje je vzdrževati organizacijo, ki gladko teče. Formalna pravila in postopki držijo organizacijo skupaj. Dolgoročna skrb je stabilnost in efektivno, gladko delovanje. Uspeh pomeni gladko, tekoče načrtovanje, zanesljivo dobavo, nižje stroške. Visoko se vrednoti zanesljivost zaposlitve in predvidljivost. K.S. Cameron & R.E. Quinn (1999): Diagnosing and changing Organizational Culture. Upper Saddle River, NY, Prentice-Hall. Izmed različnih tipologij kultur je še posebej zanimivo definiranje štirih tipov kultur, za katere avtor Handy uporablja imena iz grške mitologije: Kultura moči (Zevs), Kultura vlog (Apolon), Kultura nalog (Atena), Kultura osebnosti (Dioniz) – Charles Handy: Gods od management, 1995. 3 4 marec 2011 16 Kultura tržišča Organizacija je orientirana k dosežkom. Glavna skrb je opraviti delo. Ljudje so tekmovalni in težijo k doseganju ciljev. Vodje so zelo tekmovalni, produktivni, zahtevni in trdi. Vrednota je zmagovanje. Uspeh in zasluge so skupna skrb. Dolgoročna vizija so konkurenčne aktivnosti in dosežki, ki izhajajo iz merljivih ciljev. Uspeh se definira v pojmih tržne prodornosti in tržnih deležev. Konkurenčne cene in vodstvo na trgu sta najpomembnejša. Organizacijski stil je tekmovalen, nepopustljiv, neomajen. V večini organizacij lahko prepoznamo dominantno kulturo, vendar posebno, če je večja, se pojavljajo subkulture, glede na funkcije, nivoje, lokacije. Nikakor se le-teh ne sme uničiti, temveč le povezati k višjemu cilju. Specifične kulture same po sebi niso niti dobre niti slabe. Ne obstajajo superiorne kulture in tiste, manj učinkovite. Vse je odvisno od tega, kako uspešna je prilagojenost kulture organizacije na zahteve konkretnega okolja (industrije, trga, panoge itd.). Organizacijska kultura mora torej biti vselej kompatibilna z zahtevami okolja. Organizacijska kultura je del neotipljivega premoženja organizacij5. Svoje vrednosti ne daje sama po sebi in redko vpliva na finančne rezultate neposredno. Namesto tega deluje posredno skozi celoten vrednostni tok vzrokov in posledic. Neposredno npr. ne moremo meriti finančne vrednosti »motivirane in pripravljene delovne sile«, vrednost je lahko pridobljena le v okviru določenega cilja ali strategije. Organizacijska kultura – poleg voditeljstva, vpetosti ljudi v strateške cilje ter timskega dela oziroma zmogljivosti deliti znanje – pomeni del organizacijskega kapitala, le-ta pa v povezavi s človeškim kapitalom (veščine, usposabljanje, znanje) ter informacijskim kapitalom (sistemi, datoteke, delo v omrežjih) predstavlja celovitost neotipljivega premoženja organizacije. Navedeno v sodobnem poslovnem svetu stopa v ospredje, saj omogoča hitro prilagajanje na spremembe na trgu ter zagotavlja edinstvenost, ki jo konkurenca težko posname. V tem kontekstu velja tudi omeniti raziskovanje organizacijske klime, kar pa ne pomeni nadomestek raziskovanju kulture. Organizacijska klima predstavlja manifestni, površinski vidik življenja in dela vsake organizacije, za katerega pojasnjevalni okvir najdemo v kulturi. 5 6 2.3 Spreminjanje kulture Kultura ne ostaja negibna, spreminja se z generacijami. Kulture se spreminjajo z inovacijami (novi vzorci vedenja, orodja, tehnologije), z medsebojnim srečevanjem različnih kultur. V tej povezavi so nam že domači pojmi interkulturalizem, multikulturalizem. Kadar pa se sprejemajo oziroma prenašajo posamezne sestavine (npr. znanje) iz drugega kulturnega okolja, govorimo o difuziji kulture. Vsi ti procesi so v globalizaciji poslovanja postali vsakdanje življenje. Spremembe kulture vključujejo spremembe razmišljanja, delovanja in govorjenja, kar privede do spremembe določene količine skupnih stališč, prepričanj, vrednot, obrazcev delovanja. Pri rutinskih spremembah odpora ljudi ne zaznamo, pri nerutinskih, ki vodijo do sprememb vrednot, pa je le-ta velik. Raziskovanje kulture je nujna predhodnica priprave načrtov uvajanja sprememb. Ne glede na to, katero metodologijo uporabljamo – ali mnenjski posnetek ali intervjuje, fokusne skupine in panelne diskusije – vedno dobimo bolj ali manj natančno sliko, kakšni smo. V kolikor management s tem zaključi svoje delo na razvoju kulture, bo izgubil zaupanje ljudi in ob ponovnih problemih v organizaciji, se bo znašel na začetku poti. V večini primerov opažamo, da se spoznanja kulture uspešno vključujejo v kreiranje vrednot in določanje ključnih kompetenc organizacij ter voditeljev. Manj primerov pa je možno najti v celovitih procesih in modelih spreminjanja kulture skozi npr. obdobje 3 let. Izjemno naporna pot je praviloma uspešna – korporacije ohranjajo smisel namena, so zdrave, vitke, hitre in uspešne. V bistvu prihaja do celovite preobrazbe, spreminjanje kulture je le središče. In bistvo kulture – notranja integracija in zunanja adaptacija – je edino kar omogoča živim sistemom, preživetje. 3 Razvijanje organizacijske kulture v podporo poslovanju – nekaj možnosti Uspešna kultura naj bi učinkovito povezovala vse dele organizacije, korporacije. Ta nadredna kultura je koherentna entiteta, nekakšen skupni imenovalec vseh subkultur, ki jih notranje poveže. Ne glede na to, kako pridemo do lastnih etičnih standardov – mora vsakemu izmed te skupnosti biti jasna zaveza, da tako ravna. Kakšno vedenje je zaželeno, kakšno Kaplan Robert S., Norton David P: Measuring the Strategic Readiness of Intangible Assets, HBR, February 2004. Kaučič, 1998, str. 141. se sankcionira? Kaj je dobro, kaj slabo? Kakšno obnašanje je pravilno, česa se ne sme početi? Kaj je tabu? Če gre za obljube, je pomembno, da jih izpolnimo. Naša prepričanja morajo biti povezana s širšo skupnostjo, strankami, kupci, dobavitelji itd. Pomembno je poiskati izvor konkurenčne prednosti: servisiranje, inovacije, kakovost, nizki stroški in podobno. Strategija mora biti v teh prepričanjih. Posebno vrednost ima raziskovanje zgodovine podjetij in njihovih lastnih vrednot. Ta temeljna prepričanja morajo biti oblikovana tako, da je mogoče etične standarde prevajati v pričakovano vedenje. In ne nazadnje, vrednote živijo le, če jih uresničujemo vsak dan. 3.1 Iskanje in določanje vrednot Kouzes in Posner v svoji raziskavi proučujeta učinke skupnih vrednot6: -- Skupne vrednote krepijo občutek osebne učinkovitosti. -- Skupne vrednote spodbujajo visoko raven lojalnosti organizaciji. -- Skupne vrednote olajšajo doseganje soglasja o ključnih ciljih organizacije in za organizacijo zainteresirane skupine v družbi. -- Skupne vrednote spodbujajo etično obnašanje. -- Skupne vrednote spodbujajo norme za trdo delo in skrbnost. -- Skupne vrednote zmanjšujejo raven stresa in napetost pri delu. Možna sta vsaj dva načina določanja vrednot – ali od »zgoraj navzdol« ali od »spodaj navzgor« ali kombinacije. V socialni arhitekturi je manj »trdih« receptov in več kreiranja izvirnih možnosti za najboljši predvideni učinek. Od »zgoraj – navzdol« Management glede na poslanstvo in vizijo artikulira jedrne vrednote in prepričanja ter izpostavi pomemben razlog, zakaj je to pomembno. Jasno komunicira nek višji cilj, ki »drži« vse ljudi skupaj – in h kateremu naj bi zaposleni težili iz »srca«. Upoštevati je namreč potrebno osnovno človekovo potrebo – potrebo po pripadanju. Privlači nas tisto, kar je avtentično, kar ima neki pomen, kar prihaja iz srca. Pri pristopu, kjer vodstvo poišče vrednote organizacije in poskrbi za njihovo implementacijo na nižjih ravneh, lahko pride do težave, da so vrednote vodstva in zaposlenih različne. Lahko so problemi v marec 2011 17 razumevanju in razvoju ciljev, v motivaciji. Bolj kot sta vrednostna sistema obeh ciljnih skupin različna, večji bo negativni odziv na predloge oziroma odločitve vodstva. Izbiranje in določanje vrednot skupaj z zaposlenimi v podjetju se vedno pogosteje uporablja. Način od »spodaj navzgor« je izjemno motivacijski, veča kohezivnost, pripadnost in pripravljenost sodelovanja zaposlenih v procesu sprememb. Zanimiv primer smo spoznali tudi na naši konferenci kakovosti leta 2007, kjer je bil predstavljen projekt »Vrednote Vzajemne«7. V tem primeru gre za koncept oblikovanja in izbire vrednot, ki pove vodstvu, kakšen standard obnašanja, komunikacije in odločanja je osnova za vodenje podjetja. Tako se pridobi poenoteno vrednostno izhodišče delovanja v podjetju. Če se podjetje loteva tega načina mora pripraviti projekt /kaj, kdo, kako, kdaj/, ki ga najbolje lahko vodijo kadrovski strokovnjaki skupaj s kakovostniki ter zunanjimi eksperti. Pri vseh projektih vezanih na razvoj kulture je namreč pomembno sodelovanje zunanjih ekspertov, ki nudijo specifično metodološko znanje, tako v fazi raziskovanja kot implementacije rešitev. Izoblikujejo se posamezni namenski projektni timi za izvedbo različnih aktivnosti znotraj celovitega projekta vrednot (kreiranje metodologije poizvedovanja- vprašalniki, IW, obdelave – analize rezultatov; izluščitev dobrih zgodb in končnih vrednot, komuniciranje, vključitev v kadrovske procese,…). Energija, ki se sprošča, pomaga vodstvu voditi ljudi do ravnanja, ki jamči uresničitev strategije. Vendar prava umetnost je dogovorjeno želeno vedenje obdržati, ga »zamrzniti« kot nove vzorce obnašanja. 3.2 Preoblikovanje organizacijskih socialnih sistemov – doseganje trajnih sprememb v kulturi Doseganje trajnih sprememb v kulturi pomeni v bistvu doseganje novih ciljev poslovanja, ki so posledica »trdega« strateško-operativnega in HR planiranja. Lažje delo imajo v teh primerih novi ljudje, ki niso obremenjeni z zgodovino in obstoječimi socialnimi omrežji v organizaciji. Posebno vrhnji manager je tisti, ki mora biti popolnoma prepričan o pravilnosti svojih namer ter prevzeti poseben stil vodenja v smislu kombinacije opogumljanja - ultimati. Najtesnejšo navezavo oziroma pomoč pri procesu spreminjanja kulture pomeni HR manager. Vedno je dobrodošlo in profesionalno korektno angažiranje zunanjih eks7 S. Logar… pertov. V teh primerih se večkrat uporablja oblika »interim« managerjev – zunanjih svetovalcev, ki ob vodenju kreiranja projektov prevzamejo tudi soodgovornost za njihovo implementacijo v daljšem časovnem obdobju. V tem času namreč pride do odmrznitve in odstranitve starih navad, vzorcev delovanja ter sidranja in zamrznitve novih želenih načinov dela. Orodja za spremembo kulture – primeri -- Podatkovna podlaga – Meritve -- Skupen merski instrument, ki omogoča nedvoumen pogled v situacije, kaj je potrebno izboljšati. Predstavlja platformo za sodelovanje. -- Performance management – predvsem izpostavljanje trdih podatkov. -- Močno zmanjšanje številnih različnih ocenjevanj ljudi in nadomestitev le z nujnimi, kratkimi, enostavnimi ocenami. -- Prikazi standardiziranih finančnih podatkov se lahko uporabljajo za promocijo razumevanja poslovnih sprememb. -- Procesi -- Integracija nove kulture v organizacijo, npr. redne tedenske konference vodstva – ponavljanje zavez, odgovornost za rezultate in posredovanje kratke informacije zaposlenim. Tako se razvija visoko integriran vodstveni tim – ponavljanje na vedno isti način. -- Strateško operativno planiranje integrirano s HR planiranjem (usklajevanje prioritet, investicij, ljudi…). -- HR je kritičen – assessment vseh HR procesov ter vpeljava izboljšav, npr. v treh letih (izdelava zemljevida HR procesov). -- Strokovni pregledi talentov se opravljajo pogosto in omogočajo nepristranost in pravičnost v ravnanju z ljudmi pri delu. -- Programi, ki podpirajo spremembe kulture -- Forumi učenja za vodje, kjer skozi različne vloge igranja, oponašanja in drugih vaj, povečajo nivo tekmovalne prednosti in naredijo pregleden organizacijski načrt, ki pomaga razumeti udeležencem potrebo po novi strategiji. -- Delovne skupine, sestavljene iz posameznikov različnih ravni organizacije, ki se soočajo s konkretnimi problemi in so pripravljeni s svojimi mnenji doprinesti k zahtevanim spremembam. -- Vrsta razvojnih programov in treningov vodenja. Navedli smo le nekaj primerov orodij, ki se uspešno uporabljajo. Bistvo je ohranjanje poslovnega osredotočenja in sprotno iskanje možnosti bolj zavzetega in učinkovitejšega dela – sodelovanja zaposlenih. Težave, odpori se bodo vedno ponavljali, vendar »po pameti« poizkušajmo hitro doseči absorpcijo sprememb v organizacijo. 4 Zaključek Upravljanje organizacijske kulture je enako pomembno tako za zasebni kot javni sektor. Verjetno bo slednji tisti, ki bo najbolj radikalno moral uvajati spremembe – zdravstvo, šolstvo,… Ne glede na to, kakšno pot bomo ubrali za uvajanje sprememb v kulturo, je dobro, da so vodje – oz. tisti, ki bodo predstavljali agente sprememb – že predhodno opremljeni s kompetencami, ki so potrebne za vodenje ljudi skozi težke situacije. Čustva imajo močan pomen – in to nas vodi, ko želimo doseči notranjo obnovo in sozvočje med vsemi, ki uresničujejo namen obstoja. Graditev pozitivnih pričakovanj – ali vodilo »kakor jaz tebi – tako ti meni«, se je še vedno obrestovalo. Torej prepričajte svoje sodelavce, da so najboljši in skupaj se veselite vrhunskih dosežkov. Viri in literatura -C haran R. (2006). Home Depot' Blueprint for Culture Change. Harvard Business Review, april 2006, str. 60-70. -C reelman J. (1999). Driving corporate culture for business success. Business Intelligence, London. -G orišek K., Tratnik G. (2003). Sprostitev moči zaposlenih – priložnost za poslovni uspeh. SIQ, Ljubljana. -G orišek K. (2003). Korporacijska kultura grozda kot kultura projektne odličnosti. Slovenija, dežela projektnega managementa. Projektni forum, Maribor. -G orišek K., Korošak A. (2004). Organizacijska kultura in ljudje v grozdu. Manager, št. 3. - Haeckel S. H. (1999). Adaptive enterprise. Harvard Business School Press, Boston, Massachusetts. - Hofstede G. (1994). Cultures and Organizations. Harper Collins Publisher, London. -K aplan R.S., Norton D.P. (2004). Measurnig the Strategic Readiness of Intangible Assets, HBR. -M arx E. (2001). Breaking trough Culture Shock. Nicholas Brealey Publishing. London. - L ewis D. R. (1999). When cultures collide. Managing Successfully Across Cultures. Nicholas Brealey Publishing. London. - L ogar S. (2007). Pomen vrednot za uresničitev strategij in ciljev poslovanja. Revija HRM, februar 2007, letnik 5, št. 15, str. 70-74. -N unes P., Breene T. (2011). Reinvent Your Business Before It`s Too Late. HBR – January-February, str. 81-88. marec 2011 18 Prof. Peter Hines Razmišljanje po načelu vitkosti ima v proizvodni industriji dolgo zgodovino. Za novejše velja na področju industrije storitev in še posebej javnega sektorja, z maloštevilnimi primeri iz obdobja pred letom 2000. Vendar je po mojem mnenju večina dosedanjih primerov uporabe v javnem sektorju precej površinskih in imajo ali bodo imeli velike probleme s trajnostjo. Vzrok za to bi lahko bilo neustrezno svetovanje s strani zunanjih agencij, ki ponujajo hitre rešitve (quick win). Uporaba načela vitkosti v javnem sektorju: obveza delati bolje Ob tem se odpirata dve vprašanji: Zakaj je tako? Kaj je moč storiti? Da bi na ti vprašanji odgovorili, bomo uporabili model vitke ledene gore (Lean Iceberg), ki je prerisan iz naše knjige z naslovom Ostati vitek1. Model prikazuje dve t.im. značilnosti 'nad vodno gladino', ki sta običajno vidni pri uspešnih vitkih preobrazbah: -- tehnologija, orodja in metode, -- procesi, kot tudi tri značilnosti 'pod vodno gladino', ki so: -- strategija in usklajevanje, -- voditeljstvo, -- obnašanje in sodelovanje. Omenjene značilnosti 'pod vodno gladino' so pri uspešnih vitkih preobrazbah običajno nevidne, vendar so osnova za uvedbo vitkosti in vzpostavitev trajnostne vitke preobrazbe. Raziskali bomo vsako od omenjenih petih značilnosti in razpravljali o tem, kakšna je učinkovitost tipičnih primerov uporabe načela vitkosti v javnem sektorju. 1. Značilnosti vitkega pristopa – 'NAD VODNO GLADINO' 1.1 Tehnologija, orodja in metode Večina knjig o razmišljanju po načelu vitkosti se osredotoča na tehnologije, orodja in metode. Posledično je za večino izvedb značilen širok izbor orodij. Ta so večinoma razdeljena na tri kategorije: -- nove tehnologije, še posebej na področju IT, -- diagnostična orodja (vključno z različnimi tipi načrtovanja) in -- izvedbena orodja, vključno z orodji za pretočnost in odzivnost (procesa; op.prev.) – flow and pull tools. Žal mnogi ljudje začenjajo z orodji, ne da bi kakorkoli upoštevali -- potrebe odjemalcev (davkoplačevalcev, bolnikov ali študentov), Slika 1 1 Staying lean: Thriving, Not Just Surviving (Pot do uspeha, ne zgolj preživetja): Peter Hines, Pauline Found, Gary Griffiths & Richard Harrison. Brezplačni pdf si lahko naložite z naslova www.sapartners.co.uk marec 2011 19 -- potrebo po strateški spremembi organizacije in -- potrebe zaposlenih. Posledično veliko preveč poskusov uvedbe vitkosti ne ustvari omembe vredne vrednosti: -- za odjemalca (dejansko morda niti ni razumevanja, kakšne so njegove dejanske potrebe), -- glede na potrebe organizacije (so napačno zastavljeni) -- in pogosto ne vključijo zaposlenih. Žal so v mnogih primerih zaposleni povsem izključeni, o čemer priča nedavna publikacija PCS z naslovom »Lean and Job Design (Vitkost in zasnova delovnih mest)«. To se ne dogaja zato, ker »načel vitkega mišljenja« ne bi bilo mogoče uporabiti, temveč zaradi slabe uporabe v glavnem na orodjih temelječih rešitev. Razmišljanje po načelu vitkosti, če gremo še malo dlje, mora ali bi moralo temeljiti na treh glavnih načelih: -- odstranjevanju odvečnega (kjer odvečne elemente definira odjemalec), -- izravnavanju (ki zmanjšuje vrhove in dna), -- odstranjevanju preobremenitev (in s tem olajševanju življenja zaposlenemu). Žal se mnogo podjetij osredotoča samo na prvo od teh načel, kar je zelo daleč od potreb zaposlenih. Vendar je po naših izkušnjah v okolju, kjer je veliko ljudi, tj. v pisarnah, bolnišnicah ali univerzah, bistveno začeti s tretjim področjem, odstranjevanjem preobremenitve. Zato bi najbrž moralo biti prvo vprašanje, ki ga je treba zastaviti, vprašanje: »Kakšne frustracije trenutno doživljate na delovnem mestu?« Ko smo na primer uvedli vitkost v okolje naše lastne univerze, smo to naredili s sloganom: 'Vitka univerza, ki zmanjšuje breme'. KAJ POGOSTO UGOTOVIMO: o tehnologiji, orodjih in metodah -- Kratko delovanje rešitev, zlasti če gre samo za pristop kazein blitz (hitre izboljšave, bližnjice; op.prev.) . -- Tehnologija, orodja in metode (Technology, Tools and Technics - TTT), uporabljeni brez razumevanja potreb odjemalcev. -- TTT, uporabljeni brez razumevanja 2 Mentorja: Dr Nicola Bateman in prof. Peter Hines potreb poslovanja. -- TTT, uporabljeni v žarišču problemov, pogosto v napačnem vrstnem redu. -- Ljudje ne razumejo vidika kakovosti pri uporabi načela vitkosti. -- Uporaba omejena le na »proizvodne« procese. …Precej neizkoriščenih priložnosti, če ljudje slepo sledijo orodju in pri tem pozabljajo, da gre le za orodje (sredstvo; kdo služi komu?) 2. Procesi Drugi pomemben element 'nad vodno gladino' je osredotočenje na procese namesto tradicionalno funkcijsko razmišljanje. Naša izkušnja pri tem je, da lahko v mnogih organizacijah pride do približno 30-odstotkov manjše učinkovitosti zgolj zaradi načina organiziranosti in vodenja v tradicionalnem silosu (v funkcijsko org. enoto komunikacijsko zaprti deli organizacije; op. prev.). Poleg tega pa tudi tistim organizacijam, ki so usvojile procesni pogled, morda ni uspelo opredeliti, kdo so njihovi odjemalci, oziroma da bi skušale razumeti njihove potrebe tako v smislu izvajanja procesa kot tudi upoštevanja človeških vidikov. Na primer, če vprašate bolnike, kaj želijo, da jim bolnišnica nudi, se bodo bolj verjetno odzvali v smislu človeških vidikov - na primer, da bi bili spoštljivo obravnavani in bi lahko ohranili dostojanstvo, kot pa v smislu tehničnih vidikov - na primer, da je potrebno izboljšati potek procesov bolnišnične nege. Drugi neuspešen pristop na tem področju je mišljenje, da 'en proces ustreza vsemu', ob čemer se organizacija osredotoča samo na en proces ali sistem, na primer na 'vodenje klicev' v klicnem centru ali na 'potek obravnave bolnika' v bolnišnici. Čeprav je lahko to dober začetek, je to šele začetek. Na primer, v kliničnem centru Flinders v Adelaidu, ki je najboljši meni znan primer vitkega pristopa v zdravstvu, in kjer so od leta 2007 ustvarili 25 % posteljnih zmogljivosti, predstavlja zdaj veliko ozko grlo negovalno osebje, ki 40 % svojega časa porabi za hojo po hodnikih. Zakaj? Ker delajo na drugih (zlasti neuspešno organiziranih) procesih, kot je obnavljanje zalog. Zato zdaj Flinders izvaja nadaljnje korake in se loteva drugih pomembnih procesov, ki so bistveni za uspeh ustanove. KAJ POGOSTO UGOTOVIMO: o procesih -- Ljudje se ukvarjajo s štirimi načeli vitkosti (neupoštevaje vrednosti za odjemalca). -- Obstajajo številni konflikti med funkcijami na vseh ravneh. -- Več kot 90 % podjetij se ukvarja samo z enim procesom, npr. s postopkom obravnave bolnika. -- Poskusi vsaj opredelitve ključnih poslovnih procesov so redki. -- Več kot 90 % podjetij enači vitkost zgolj z zmanjšanjem stroškov ( 'vitkost = zmanjšanje stroškov') …Veliko priložnosti je neizkoriščenih, ker poskušajo ljudje izboljšati samo okolje lastnega silosa (enote), s čimer pogosto povzročajo probleme drugim. 2. Značilnosti vitkega pristopa – 'POD VODNO GLADINO' Pri raziskovanju možnosti, kako ustvariti in ohranjati resnično vitko podjetje, si je eden od mojih študentov doktorandov John Lucey2 ogledal nekaj organizacij, ki so se nahajale na različnih točkah svoje poti do vitkosti, da bi videl, kateri so najpomembnejši dejavniki za njihov uspeh (ali neuspeh). Njegove ugotovitve so zelo pomenljive: 10 razlogov za neuspeh 1. Pomanjkanje jasne vizije vodstva 2. Pomanjkanje učinkovite strategije komuniciranja 3. Nezmožnost ustvariti in posredovati zavest o nujnosti 4. Pomanjkljivo posvetovanje z deležniki 5. Pomanjkanje strukturne metodologije in vodenja projektov 6. Neuspešno spremljanje in ovrednotenje rezultatov 7. Neuspešno mobiliziranje nosilcev sprememb (proaktivcev; op.prev.) 8. Neuspešno spodbujanje zaposlenih 9. Odsotnost predanega in kadrovsko ustrezno popolnjenega izvedbenega tima 10. Pomanjkanje kadrovske politike, ki bi bila zaposlenim naklonjena in bi jih podpirala Zanimivo pri tem je, da nobeden od omenjenih faktorjev nima nič skupnega s faktorji 'nad vodno gladino', ki jih imajo svetovalci tako zelo v čislih. Vsi se nanašajo na veliko bolj problematična področja 'pod vodno gladino'. Po vrsti bomo raziskali vsako od treh področij. 2.1 Strategija in usklajevanje Prvo od teh področij je Strategija in usklajevanje. Mnogim organizacijam, s katerimi marec 2011 20 smo prišli v stik, ni uspelo vzpostaviti usklajene strategije, vizije in namena. Vendar, četudi ste v vaši organizaciji pri tem uspešni, to samo po sebi še ni dovolj. Potrebujete strategijo, s katero so vsi seznanjeni in katere prisotnost se odraža na vseh ravneh organizacije. Iz nje mora biti razvidno, kaj želite doseči in zakaj je to pomembno. Na osnovi tega bodo zaposleni vedeli, kako se osredotočiti na uvajanje sprememb. Ponujam dve vprašanji, da preverimo, ali je tako tudi danes: 1. Ali znajo vsi v vaši organizaciji jasno izraziti, kakšna je vaša strategija? 2. Ali lahko pokažejo, kako sami s svojimi običajnimi delovnimi nalogami prispevajo k uresničevanju te strategije? Če odgovori niso jasni, morate posvetiti več pozornosti strategiji in usklajevanju. Po naših izkušnjah je zmožnih strategijo tipične organizacije pojasniti samo 20 % zaposlenih in samo 20 % od slednjih zna opisati svoj lastni neposredni prispevek. To lahko pomeni, da manj kot 5 % ljudi neposredno prispeva k dejanski spremembi. Pomislite, kakšen potencial bi to bil, če bi jih namesto 5 % bilo 50 % ali več? Ključni element usklajevanja je vzpostavitev majhnega, a ustreznega, smiselnega in spodbudnega metričnega sistema (KPIKey process indicators, ključnih procesnih kazalnikov; op.prev.) na vsaki od ravni organizacije (uprava, procesna raven in lokalna raven). Žal se to redko zgodi, saj so organizacije preplavljene z množico neustreznih metričnih sistemov. Na žalost se organizacije in tudi svetovalci pogosto odzovejo tako, da takšno stvar označijo za pretežko ter zato ne uspejo ustvariti ustreznega okvira za organizacijsko usklajevanje. majhen odstotek ljudi vključenih v izvajanje strategije. 2.2 Voditeljstvo Drugi področje 'pod vodno gladino' je voditeljstvo. Mnoge organizacije imajo dobre direktorje, ki pa niso vedno tudi dobri voditelji. Voditeljem se običajno pripisuje, da imajo vizijo, ki usmerja, strast in osebno integriteto. Ko se znajdejo na čelu uvajanja sprememb, morajo imeti veliko energije, biti morajo inovativni, osredotočeni na ljudi, zbujati morajo zaupanje, videti daleč naprej in biti odločeni, da spremenijo sedanje stanje. Vloga voditelja je, da ljudi navdihuje z besedami, dejanji in ukrepanjem. To pomeni, da vsem v organizaciji dovoli sodelovati v procesu oblikovanja strategije; spodbuja jih k udeležbi pri uvajanju dejanskih sprememb ter k zmanjšanju 'gašenja požarov' in opravil Slika 2 KAJ POGOSTO UGOTOVIMO: o strategiji in usklajevanju -- Malo ali nobenega vodenja z vizijo na operativnih ravneh. -- Ljudje ne vedo, kaj poskušajo doseči. -- Frustrirani svetovalci za doseganje vitkosti vsiljujejo rešitve nejevoljnemu osebju na prezasedenih telefonskih linijah. -- Frustrirani višji vodje ne razumejo, zakaj ljudje 'ne dojamejo', za kaj gre. -- Večina ukrepov je zastarelih. -- Okoli 50 % KPI-jev je spremenjenih. -- Mnoga področja v strategiji niso upoštevana. …Veliko neizkoriščenih priložnosti, ker je le Slika 3 brez prave vrednosti. Voditelj spodbudi organizacijo k preobrazbi iz klasične v trajnostno organizacijo (organizacijo, ki se ustrezno celostno prilagaja spremembam; op.prev.) . Ključno pri tem je, da ljudi navdušimo za spremembe, jih opolnomočimo za pripravo projektov ali pobud, opredeljenih s strani višjih vodij, ki morda niso blizu vsakodnevnim delovnim obveznostim svojih sodelavcev in jih ti doživljajo kot odmaknjene. Zdi se nam, da je uporaben način za merjenje le-tega vaja iz načrtovanja vitkosti - s samoocenjevanjem glede na doseženo stopnjo zrelosti organizacijske kulture za uvedbo vitkosti (da bi ustvarili sliko sedanjega stanja) in nato z razvijanjem (predvidevanjem) želenega idealnega stanja, pred postavitvijo vsaj prvega iz niza načrtov za dosego nadaljnjih stopenj na tej poti. marec 2011 21 KAJ POGOSTO UGOTOVIMO: o voditeljstvu -- Organizacije so ljudi usposabljale za upravljanje, a le redko za vodenje. -- Večina ljudi izvaja le en način vodenja: priganjanje, ne pa vključevanje. -- Ne uspe nam navdušiti naših ljudi. -- Ne prisluhnemo zaposlenim. -- Prepričanje, da 'vodje najbolje vedo'. … Veliko neizkoriščenih priložnosti, ker si redki želijo sprememb, še posebej ne takih, ki bi se obdržale (sustainable). 2.3 Obnašanje in sodelovanje Vključevanje ljudi v proces uvajanja načela vitkosti je bistvenega pomena. Od tega bo odvisno njihovo obnašanje in vaš končni uspeh. Pot vključevanja ima mnogo stopenj, a dober začetek pomenijo učinkovita strategija, usklajevanje in vodenje. Drugi ključni elementi so deloma odvisni od značilnosti posameznikov, kakšna je komunikacija z njimi in kako se usposabljajo. Na potek poti bodo vplivale tudi splošne družbene norme, ki so uveljavljene v vaši organizaciji. Drugi pomemben dejavnik je, da se zagotovi usklajenost kadrovske politike s strategijo in usmeritvijo organizacije. Ko si stanje pobliže pogledamo, pogosto ugotovimo, da sistemi nagrad in priznanj, mehanizmi napredovanja in komunikacije pogosto vlečejo vsak v svo- Naslov SZKO na internetu http://www.szko.si jo smer. Poleg tega tudi niso dobro usklajeni niti s strategijo niti z merskim sistemom, ki se uporablja za merjenje uspeha organizacije. To povzroča zmedo v glavah zaposlenih in v pisarniški politiki ter ima za posledico tudi nizko stopnjo zavzetosti. Vse to bo imelo za rezultat počasne in kratkotrajne spremembe. Vitkost bo mogoče vzpostaviti samo, če bo velik odstotek ljudi ne le verjel vanjo, temveč tudi videl v tem korist zase in bil motiviran za razmišljanje na način, da je najpomembnejša stvar pri njihovem delu to, da ga opravljajo za boljši jutri, in to zase, za organizacijo in za njene odjemalce. KAJ POGOSTO UGOTOVIMO: o obnašanju in vključevanju -- Nizke ravni vključenosti: morda 10 %. -- Domnevane visoke ravni vključenosti. -- Presenečenje, če je opaziti odpor. -- Večina ali vse pobude prihajajo od zgoraj navzdol (siljenje v spremembe z vmesnimi prekinitvami). -- Malo sprememb je spodbujenih od spodaj navzgor (spodbujanje v smeri nenehnih izboljšav). -- Malo ali nič razmišljanja o izvedenih spremembah. …Veliko neizkoriščenih priložnosti, ker je le nizek odstotek ljudi vključen v cilje organizacije. 3. Povzetek Na koncu naj povemo, da pomeni uspešna in trajnostna uporaba vitkega pristopa v neki organizaciji doseganje 'skupnega namena', vodenje ključnih procesov in zaposlenih. Ugotovili smo, da skrivnost, kako to doseči, ni v orodjih, procesih in sistemih, ki so 'nad vodno gladino', temveč na področjih usklajevanja, vključevanja in trajnostnega pristopa 'pod vodno gladino'. Veliko sreče na vaši poti do vitkosti!! Več informacij dobite na spletnem naslovu - profesor Peter Hines: http://www.linkedin.com/in/professorpeterhines tel. +44(0)7778 840979 e-pošta [email protected] Lahko se tudi pridružite kateri izmed skupin na omrežju LinkedIn: - L ean Enterprise United Kingdom, http://www.linkedin. com/groups?gid=1801885 - L ean & Green, http://www.linkedin.com/ groups?gid=1826144 Prof. Peter Hines -- predsednik Raziskovalnega centra za vitko podjetje (Lean Enterprise Research Centre) Univerze v Cardiffu -- Profesor za področje vitkega podjetja Univerze Južne Avstralije -- Predsednik družbe S A Partners E-mail SZKO [email protected] marec 2011 22 Primož Klemen Praksa modernih podjetij v zadnjem času kaže, da prodajno – marketinški napori velikokrat niso zadostni pogoj ustvarjanja vrednosti v očeh kupcev. Eden bistvenih pogojev postaja zadovoljstvo na ravni strank oz. odjemalcev in tudi na ravni zaposlenih, raziskave pa kažejo, da obstaja med tema dvema elementoma vzročno – posledična zveza. Brez lojalnih zaposlenih ni mogoče vzdrževati nabora lojalnih strank, hkrati pa se lojalni, visokokompetentni zaposleni veliko raje odločajo za zaposlitev v podjetjih, ki s svojim delovanjem ustvarjajo dodano vrednost za kupce. Z drugimi besedami, graditev lojalnosti na obeh straneh je postal lakmusov test managementa. Zakaj meriti zadovoljstvo zaposlenih in strank? Moderne organizacije se vse bolj zavedajo, da se lahko zanemarjanje pomembnosti teh dveh elementov velikokrat izkaže za neprijetne in tudi drage napake, zato se vedno več poslužujejo raznih orodij, ki osvetlijo tovrstno problematiko. Eden najlažjih načinov je ta, da povprašamo ključne osebe o njihovem zadovoljstvu, torej stranke/odjemalce in zaposlene. Najprej si podrobneje oglejmo zadovoljstvo zaposlenih. Ne glede na to, ali so merjenja kvantitativna ali kvalitativna, nam rezultati pokažejo pomemben vpogled v »srčni utrip« organizacije, njeno klimo in kulturo. Področja, ki jih je treba pokriti v tem kontekstu, so na primer zadovoljstvo pri delu, nagrajevanje, sistem napredovanja, organizacija dela, zadovoljstvo z vodenjem in podobno. Rezultati, ki jih zberemo, nam nudijo priložnost za reevaluacijo politike vodenja, postopkov in procesov ter dajejo priložnost za njihovo pazljivejše usklajevanje z vizijo organizacije. Vendar pa se s tovrstnimi meritvami neiz- ogibno izpostavimo določenim tveganjem: vodja, ki od zaposlenih pridobiva informacije o njihovem odnosu do različnih vidikov delovanja organizacije, vendar glede na ugotovljene rezultate ne ukrepa, lahko povzroči nadaljnje poslabšanje odnosa zaposlenih. Vodje morajo razumeti, da merjenje zadovoljstva zaposlenih povzroči pričakovanja za ukrepanje na podlagi pridobljenih informacij. Če tega ne naredijo, si s tem avtomatsko nalepijo etiketo nerazumevanja zaposlenih v njihovih očeh, kar nikakor ne deluje spodbudno na delovni proces. Preden pa naredimo kakršne koli korake v tej smeri, je modro pridobiti mnenja izven organizacije – neposredno s tržišča. To se nanaša tako na vhode kot na izhode poslovnega sistema organizacije, konkretneje od nabavnih do distribucijskih kanalov in končno do odjemalcev oziroma uporabnikov. Ne glede na to, ali ste izvajalec storitev ali proizvajalec, je ključnega pomena, da veste, kateri vidik relacije ali storitve je za Slika 1: Povezave med poslovnimi rezultati in zadovoljstvom zaposlenih in strank marec 2011 23 Slika 2: Povezava med zadovoljstvom zaposlenih in odjemalcev ter dobičkom organizacije stranko najbolj pomemben in kako dobro ga opravljate. Pravilna in pravočasna povratna informacija omogoča organizaciji, da bolje razume in se odzove na zahteve partnerjev in strank, izboljšuje zavezanost in lojalnost, omogoča hitrejše prilagoditve na trende in tudi rast prihodkov in dobička. Zakaj je tako pomembno, da v prvi vrsti obdržimo obstoječe stranke in partnerje, namesto, da iščemo nove? Raziskave kažejo, da za pridobitev nove stranke potrebujemo od pet do osem krat več sredstev, kot za to, da zadržimo obstoječe. Zato je potrebno kontinuirano opravljati primerjalne analize s konkurenčnimi podjetji in zasledovati zadovoljstvo strank, da čim bolje sledimo zahtevam trga. Najmanj »kontaminirane« rezultate obeh tipov merjenja zadovoljstva lahko pričakujemo, kadar meritve opravi neodvisna svetovalna organizacija, ki je specializirana za opravljanje tovrstnih storitev. Meritve je treba opravljati periodično preko določenega časovnega obdobja (na primer enkrat letno). Rezultate analize zadovoljstva strank je koristno preverjati tudi z metodo skrivnostnega nakupa, ki jasno pokaže na morebitne diskrepance med deklarativnim in dejanskim vedenjem stranke oz. poslovnega partnerja. Rezultat takšnih meritev je podrobno zavedanje, kje presegamo pričakovanja strank in zaposlenih, in še bolj pomembno, kje njihovih pričakovanj ne izpolnjujemo. Kombinirani rezultati obeh ocenjevanj nam zagotovijo relevantne podatke za izvedbo pravih sprememb, ki nam bodo zagotavljale konkurenčno prednost na trgu. Model na sliki 2 podaja povezavo med zadovoljstvom odjemalcev in zaposlenih in dobičkom organizacije. Model je generičen in ga lahko uporabimo kot izhodišče pri razvoju lastnega modela. Na dobiček organizacije vpliva veliko med seboj povezanih dejavnikov. Podatke o zadovoljstvu tako odjemalcev kot zaposlenih lahko zberemo z anketiranjem. Poleg tega potrebujemo tudi dovolj veliko število enot, ki jih bomo uporabili za analizo poslovnih podatkov in solidno znanje o uporabi statističnih tehnik s katerimi bomo razvili model, ki je prilagojen organizaciji in bo omogočal napovedovanje rezultatov na različne spremembe vhodnih spremenljivk. Slika 3:Proces zagotavljanja lojalnosti odjemalcev Odjemalci so v modelu ponazorjeni s piramido. Spodnji del piramide so odjemalci, ki jih obveščamo o ponudbi, pripravljamo za njih demonstracije in izdelujemo ponudbe. Tisti, ki ne sklenejo pogodbe, povzročajo zgolj stroške. Odjemalci, ki kupijo enkrat so predstavljeni z oranžno barvo. To pomeni, da z njimi ne ustvarjamo dobička, ampak v večji ali manjši meri pokrivajo stroške prodaje. Vrh piramide predstavljajo tisti odjemalci, ki so lojalni in ustvarjajo največji dobiček organizaciji. Proces zagotavljanja lojalnosti odjemalcev obsega naslednje aktivnosti: -- ugotavljanje zahtev odjemalcev -- zagotovitev, da so zahteve izpolnjene z namenom povečevanja zadovoljstva odjemalcev -- uporaba ustreznih analitičnih orodij za nadzorovanje informacij o zaznavanju odjemalcev, ali je organizacija izpolnila njihove zahteve -- izboljševanje proizvodov in/ali storitev z namenom povečanja vrednosti za odjemalce za dvig lojalnosti odjemalcev, s katero bi organizacija izboljšala poslovne rezultate. Zaključimo lahko z naslednjo mislijo: Odlični proizvodi in storitve, močna finančna pozicija in dober poslovni model so pomembni faktorji poslovnega uspeha, vendar ničesar ni bolj pomembnega od zadovoljstva odjemalcev in zadovoljstva zaposlenih. Na ta način postanemo samo-učeča se organizacija, ki se uspešno in plastično prilagaja aktualnim potrebam zaposlenih in odjemalcev. Literatura: 1. ISO/CD.3 10004 Quality management –Customer satisfaction – guidelines for monitoring and measuring 20.10.2008 2. C ustomer satisfaction measurement and management, Earl Naumann, Kathleen Giel, Thomson Executive Press, 1995 3. M ove from product to customer centric, Robert Ricci, Quality Progress Nov. 2003 4. Turn your customers into interns, Scott Will, Ted Rivera, Adam Tate, Quality Progress Nov. 2003 5. W hat Do Customers Value? - Bob Gardner, Quality Progress - November 2001 6. h ttp://www.autodata.com/SurvOptions.htm 7. h ttp://www.autodata.com/Customer_Satisfaction_Measurement.htm 8. C ustomer satisfaction and customer loyalty are the best predictors of customer retention,Cary W. Adams http://www.adamssixsigma.com/Newsletters/customers_results.htm 9. The Loyalty elephant, Steve Hoisington in Earl Naumann, Quality Progress februar 2003 10. M ove from product to customer centric, Robert Ricci, Quality progress, november 2003, str. 22 do 29 marec 2011 24 Kosta Kovačič Članek prispevala družba IDS d.o.o. 1. Uvod Senzorske značke (transponderji, tagi) so RFID značke, ki nudijo več kot samo avtomatično identifikacijo predmetov oz. oseb. Omogočajo namreč potrditev pristnosti predmetov, predvsem pa preverjanje okoljskih vplivov, katerim so bili ti predmeti izpostavljeni. Fleksibilna rešitev za identifikacijo in beleženje Podjetje IDS d.o.o. je bilo ustanovljeno leta 1996, kot spin-off Laboratorija za mikroelektroniko Univerze v Ljubljani. Od začetka je bilo izključno usmerjeno v načrtovanje integriranih vezij po naročilu in je sodelovalo z različnimi podjetji po svetu, kot so Texas Instruments, EM Microelectronic in Austriamicrosystems. Po letu 2000 se je podjetje postopoma začelo usmerjati v načrtovanje integriranih vezij za uporabo v RFID (radijsko frekvenčna identifikacija) sistemih, poleg tega pa je začelo postavljati lastno blagovno znamko. Podjetje je sedaj v RFID industriji poznano predvsem po tem, da integrirana vezja pod znamko IDS pokrivajo praktično celoten spekter RFID sistemov. Ponuja namreč tako integrirane RFID izpraševalnike (interrogator, reader/writter, bralnik/zapisovalnik) v HF (13.56MHz) in UHF (860-940MHz) sistemih, prav tako pa pametne RFID značke z integriranimi senzorji in možnostjo beleženja podatkov (data-logging) (prav tako za HF in UHF). Sem spadajo izdelki R13MP, R14AB, R901G, R902DRM, SL13A in SL900A. Večji del poslovanja še zmeraj predstavlja načrtovanje vezij po naročilu, predvsem namenskih RFID vezij in vezij za RF komunikacijo. Slika 2: IDS R902DRM demonstracijski prenosni EPC Gen2 RFID izpraševalnik Slika 1: IDS R13MP demonstracijski RFID izpraševalnik (interrogator) za 13.56MHz standarde. Podprti so ISO15693, ISO14443A/B, Tag-it, Felica. nadaljevanje na strani 25 Pet novih faktorjev, ki so ključni za uspešno vodenje Orodja za strateško vodenje v razmerah globalnih sprememb Pripravila Andrej Trebar in Peter Merljak VUCA strateško vodenje v razmerah globalnih sprememb. V = voilatility – nestalnost (gre za hitrost spreminjanja informacij in spreminjanja situacije) U = uncertainty – negotovost (gre za nepoznavanje vplivnih dejavnikov in njihovih učinkov) C = complexity – zapletenost (veliko število različnih dejavnikov in njihova povezanost) A = ambiguity – dvoumnost (kadar vodja ne razume pomena določene situacije) VUCA opisuje stanje v katerem delujejo organizacije in je pomemben zato ker: - Vpliva na obvladovanje organizacij, ker jim omogoča preživetje v nepredvidljivih razmerah; - temelji na vzorcih vojaškega razmišljanja koncem 1990, ki temeljijo na izkušnjah z neobvladljivimi razmerami na bojišču: - omogoča pripravljenost organizacij na nepričakovane razmere na tržiščih, zato se uveljavlja pri strateškem vodenju organizacij; - omogoča obravnavanje elementov, ki vplivajo na obstoječe in bodoče delovanje organizacij; - omogoča pripravo osebja na odzive v primeru nepredvidenega razvoja dogodkov s tem, da ocenjujemo možnosti razvoja dogodkov, planiramo v naprej, dosegamo planirane cilje in se hitro prilagajamo glede na ugotovljene spremembe s tem, da zagotovimo ustrezno avtonomijo odločanja na operativni ravni. Pomen VUCA je v tem, kako osebje zaznava pogoje v katerih mora sprejemati odločitve: planira vnaprej, obvladuje tveganja, se odziva na spremembe, rešuje tekoče probleme in vnaprej pripravlja alternativne rešitve. Ob upoštevanju VUCA organizacije: 1. predvidevajo dogodke, ki vplivajo na pogoje delovanja, 2. razumejo posledice dogodkov in aktivnosti, 3. ocenijo medsebojni vpliv spremenljivk, 4. se pripravijo na spremembe situacije in izzive, 5. ustrezno tolmačijo priložnosti Za večino organizacij je VUCA stanje, ki nam omogoča, da se naučimo vzpostavljati modele za pripravljenost, predvidevanje, evolucijo in posredovanje. Reference: 1. henry J. Lindborg, VUCA becoming strategic about your career in quality, ASQ webinar 2. http://en.wikipedia.org/wiki/Volatility,_uncertainty,_complexity_and_ambiguity 3. Prof. Dr. ing. Klaus North, hR potrebe moderne organizacije, REFA 2002 4. Dr. Oren harari, A Chally Focus Article, A Leadership Primer from General (Ret.) Colin Powell, Secretary of State http://www.chally.com/enews/powell.html Pri vodenju v razmerah globalnih sprememb so poleg obstoječih dejavnikov vodenja (integriteta vodje, odnos do osebja, kakovosti in odjemalcev) pomembni še novi faktorji uspeha: - Globalno razmišljanje - Poznavanje medkulturnih razlik - Poznavanje tehnologije - Gradnja zavezništev in partnerstev - Delitev funkcije vodenja 1. Globalno razmišljanje Globalizacija vpliva na vse zaposlene od delavcev do vodstva. Korporacije stremijo k osvajanju še nerazvitih tržišč v deželah BRIC (Brazilija, Rusija, Indija, Kitajska), kjer je delovna sila cenejša kot v deželah razvite tržne ekonomije (ZDA, Evropa, Japonska), hkrati pa se obeta možnost osvajanja 2,5 milijarde prebivalcev velikega tržišča. Proces globalizacije se je začel leta 1985 in ima velike učinke na strukturo gospodarstva, ki jih zaposleni občutijo kot pretnjo za delovno mesta in znižanje življenjske ravni, gospodarstvo pa kot zamiranje določenih gospodarskih panog, ki se selijo v države BRIC. 2. Poznavanje medkulturnih razlik Vodje morajo poznati in razumeti koncept referenčne skupine. Gre za skupino, ki jo določen del populacije želi podpirati s tem, da poudarja vrednosti za skupino. Dvigniti se morajo nad lokalno diverzificiranje in upoštevati razlike, ki so v svetu. Naučiti se morajo obvladovati razlike vseh tipov in znati razlikovati med željami (kaj nam je všeč) in zahtevami (kaj mora biti izpolnjeno) za poslovanje svoje organizacije. 3. Poznavanje tehnologije Zavedati se morajo katera tehnologija vpliva na njihovo organizacijo, slediti morajo razvoju tehnologije in se ji prilagajati ter jo izkoriščati v svoj prid ter se pripraviti na bodoče tehnološke preboje. 4. Gradnja zavezništev in partnerstev Gre za vzpostavljanje najrazličnejših povezav, ki vplivajo na delovanje organizacij tako znotraj kot zunaj organizacije. Povezave morajo temeljiti na enakopravnem odnosu. Poleg klasičnih povezav v smislu linije poročanja se oblikujejo povezave glede na potrebo po informacijah med vodji, podrejenimi in sodelavci. Osebe, ki so povezane z odjemalci vedo KAJ je potrebno za odjemalca, izvajalci v procesih vedo KAKO realizirati zahteve odjemalcev. Podobno velja tudi pri zunanjih povezavah. Pomembno je, da pravočasno sprejmemo odločitve o tem KDAJ ukrepati. Če bomo čakali na 100% zanesljivost vhodnih informacij bomo vedno prepozni. Kadar je vodja prepričan v pravilnost informacije od 40 % do 70 % se mora odločiti po občutku. Današnji odjemalci postajajo dobavitelji in se na razvijejo v jutrišnje konkurente. Če z njimi ne gojimo dobrih odnosov, si ti slabe izkušnje zapomnijo in kasneje vplivajo na bodoče povezave. 5. Delitev funkcije vodenja Gre za vodenje strokovnih sodelavcev. Če je bilo v preteklosti vodenje predvsem v določanju direktiv podrejenim in doseganju skladnosti rezultatov, se sedaj to spreminja v usklajevanje na podlagi pripadnosti nalogi ali projektu. V splošnem se v organizacijah pojavlja pet značilnih kadrovskih profilov: - strokovni sodelavci: profesionalno opravljajo naloge in se nenehno izobražujejo; - srednji vodstveni kader: potenciale trga oziroma probleme kupcev pretvarjajo v rešitve; - najvišje vodstvo: vizionarji in strategi, ki iščejo nove smeri razvoja družbe; - informacijski in komunikacijski sodelavci: vodijo informacijsko in komunikacijsko infrastrukturo; - podporni sodelavci: opravljajo operativna podporna dela. Izzivi novega sveta: - potreba po vodenju in razvoju kadrov je večja kot kdajkoli prej, - na voljo je manj časa in virov, 1 2 Orodja za vodenje kakovosti Praktična orodja za doseganje uspeha v svetu kjer primanjkuje virov - Uporaba 6 vprašanj v procesu vodenja - Priznavanje uspeha sodelavcem - Vodenje timov brez izgube časa - Vzpostavljanje medorganizacijskih partnerstev - Vplivanje na odločanje brez točno opredeljenih pooblastil 1. Uporaba 6 vprašanj v procesu vodenja Slika 3: Ugotavljanje doseženega stanja z radarskim diagramom Od osebja zahtevajte, da napišejo dve ugotovitvi, da bi prišli iz ugotovljenega stanja v želeno stanje. Pridobljenim ugotovitvam določimo prioritete. Pridobite informacije o tem, kaj želi odjemalec (uporabite feed-forward zanko). Slika 1: Vprašanja s katerimi se želimo orientirati v procesu vodenja Ugotoviti želimo ali vsi na enak način razumemo cilje, ali so cilji usklajeni ter usmerjanje pozornosti na ključne cilje ter merjenje uspešnosti. Zastavimo naslednja vprašanja: - Kam gremo (kot organizacija ali kot skupina)? - Kam greste (vi s svojim oddelkom)? - Ali delate dobro? - Kakšne predloge imate za izboljšave? - Kako vam lahko pomagam? - Kaj mi lahko predlagate? 2. Priznavanje uspeha sodelavcem Slika 4: V naprej pridobljene informacije (Feed – forward ) za planiranje aktivnosti v sistemu Slika 2: Ocenjevanje uspeha sodelavcev - Naredite seznam glavnih nosilcev posameznih aktivnosti. - Dvakrat tedensko preglejte seznam in se vprašajte: - Ali je kdo na seznamu naredil nekaj za kar ga je treba pohvaliti? - Ali sem jih pohvalil za dobro opravljeno delo? - Hitro se odzivajte tako, da jih pohvalite osebno z razgovorom ali pa jim vsaj pošljite sporočilo po e-pošti. Večina osebja ne zahteva programov za priznavanje uspehov, ampak dnevni kontakt, pogosto izmenjavo mnenj in potrditev, da so nekaj naredili dobro. Zapišite zahteve in na podlagi teh zahtev naj vaše osebje oblikuje predloge, kako uresničiti zahteve. Spremembe obravnavajte z vsakim posameznikom. Uporabite tri vprašanja za preverjanje uspešnosti: - Kakšen je vaš predlog za boljše spremljanje zahtev odjemalca? - Kako bi lahko bolje priznavali zasluge za uspehe? - Kakšen je vaš predlog, da bi postali boljši član tima? Merite pozitivno spremembo vsake pol leta glede spremljanja zahtev, priznavanja uspehov in sledenja. 4. Vzpostavljanje medorganizacijskih partnerstev - Identificirajte partnerje na ravni vodij (Kdo so partnerji na isti ravni vodenja s katerimi moram sodelovati?). Z vsakim izmed njih se moramo dogovoriti, kaj narediti, da si lahko medsebojno pomagamo. - Identificirajte partnerje na ravni izvajalcev (s tem skrajšamo komunikacijske kanale in pohitrimo izvedbo skupnih nalog). - Vzpostavite sledenje in merjenje. - Proučite uspeh v realnih pogojih komuniciranja. 3. Vodenje timov brez izgube časa Vprašajte in ocenite: »Kje smo sedaj?« glede na to »Kje bi morali biti?« Uporabite ocene od 1 do 10. 3 4 Orodja za vodenje kakovosti pošteni. Poskušati, da vas bodo imeli radi vsi je znak povprečnosti: izogibali se boste težkim odločitvam, izogibali se boste konfrontaciji z ljudmi s katerimi se je treba soočiti, izogibali se boste razlikam v nagrajevanju zaradi različnih dosežkov zato, ker bi to lahko prizadelo določene ljudi. Z odlašanjem pri sprejemanju težkih odločitev in s tem, da ne razjezite nikogar, da vse obravnavate enako “prijazno” ne glede na njihove doprinose, boste povzročili nezadovoljstvo in jezo pri najbolj kreativnih in produktivnih ljudeh v organizaciji. 2. T isti dan, ko se osebje ne obrača več na vas s svojimi problemi, je dan, ko ste prenehali biti njihov vodja. Ali so v celoti izgubili zaupanje ali pa so prišli so zaključka, da vam je vseeno. V vsakem primeru je to napaka vodenja. Slika 5: Relacije v organizaciji – medorganizacijska partnerstva 5. Vplivanje na odločanje brez točno opredeljenih pooblastil Za obvladovanje sprememb moramo biti sposobni odločati tudi takrat kadar nimamo izvršilnih pooblastil. To velja za vse vodje na vseh ravneh odločanja. Nihče nima absolutnih pooblastil, zato je treba dosegati konsenz tako pri nadrejenem vodstvu, kot pri podrejenih. Namesto direktiv je treba voditi s prepričevanjem. Zato je treba zagotoviti naslednje: - Prepoznavanje odjemalcev: če predpostavimo, da so vodje naši odjemalci, ki jim »prodajamo« svoje ideje, potem se lahko do njih vedemo na isti način (z istimi metodami) kot do kupcev. - Postanite prodajalec: prodajajmo vodjem svoje ideje. - Izdelajte analizo stroški/koristi: če želimo prodati, moramo biti sposobni pokazati »odjemalcu« korist, ki jo prinaša naša ideja. - Prepustite zmago nasprotniku v bitki, kjer ne moremo zmagati, - Predstavljajmo nadrejenim izzive in podpirajmo podrejene. - Postanite vzor za iskanje smisla. V razmerah VUCA je vodenje težko in zahteva več časa (namesto 40 urnega delovnika boste imeli 80 urni delovnik). Zato si je treba poiskati takšno delo, ki vas veseli. Če ste nezadovoljni, se nezadovoljstvo prenaša na sodelavce in to neugodno vpliva na razvoj organizacije. Predpogoji za spremembo skupno razumevanje potreb po spremembah + skupno razumevanje prihodnosti + predstavitev prednosti in stroškov (izziv) + podpora sodelavcem = predpogoj za spremembo Če naj bi bil to indikator, bi večina direktorjev odpovedala. Prvič: zgradili so toliko ovir za komunikacijo od spodaj navzgor, da že sama ideja, da bi se nekdo na nižji stopnji hierarhične lestvice, oziral navzgor, norost. Drugič: kultura korporacije, ki jo gojijo, pogosto zahtevo za pomoč tolmači kot slabost ali napako., zato ljudje prikrivajo svoje pomanjkljivosti in temu primerno trpi tudi organizacija. Pravi voditelji se naredijo dostopne. Kažejo zanimanje za napore in izzive podrejenih, četudi zahtevajo visoke standarde. Posledično so bolj nagnjeni k temu, da ustvarjajo okolje v katerem analiza problemov zamenjuje iskanje krivcev. 3. N e popustite pred pritiskom ekspertov in elit. Eksperti imajo pogosto več podatkov kot zdrave presoje. Elite se izrodijo in ustvarjajo hemofilike, ki izkrvavijo takoj, ko so izpostavljeni realnemu svetu. Mala podjetja in podjetja, ki so začela poslovati, nimajo časa za nepristranske analitične eksperte. Prav tako nimajo denarja, da bi si lahko privoščili vzvišene elite. Direktor sam odgovarja na telefon, vozi kamion, kadar je to potrebno, vsak, ki je na plačilni listi nekaj dela in daje doprinos k poslovnim rezultatom, drugače bi propadli. Ko pa družbe raste, počasi pozabijo kdo je kaj ustvaril. Zamirajo stvari kot so: vsi delajo vse, enakost, neformalnost, povezanost s trgom, drznost, tveganje, hitrost, gibčnost. Politike, ki izvirajo iz slonokoščenih stolpov pogosto neugodno vplivajo na ljudi, ki delajo na terenu v prvi bojni vrsti in prinašajo dobičke. Dejanski vodje so previdni in borbeni v luči teh smernic. 4. Ne bojte se izzvati profesionalce tudi na njihovem domačem dvorišču. Učite se od profesionalcev, opazujte jih pri njihovem delu, uporabite jih kot mentorje in partnerje. Vendar pomnite, da imajo tudi profesionalci omejitve v smislu učenja in veščin. Včasih lahko tudi profesionalci postanejo samozadovoljni in leni. Vodje se ne rodijo iz slepe pokorščine. Barry Rand, vodja družbe Xerox, je imel prav, ko je posvaril svoje ljudi, če imate v ekipi kimavca, potem je eden od vaju odveč. Dobri vodje spodbujajo razvoj vsakega posameznika. 5. N ikoli ne zanemarjajte podrobnosti. Kadar so vsi ostali slabovidni ali zmedeni, mora biti vodja dvakrat bolj oprezen. Strategija mora biti enaka izvedbi. Vse velike svetovne ideje so brez vrednosti, če jih ni mogoče hitro in učinkovito realizirati. Dobri voditelji delegirajo in pooblaščajo, vendar redno posvečajo pozornost podrobnostim. Slabi, tudi tisti, ki se imajo za napredne “vizionarje”, menijo, da se ni treba spuščati v operativne podrobnosti. Značilnost dobrih voditeljev je, da razumejo nekaj drugega: zasvojenost z opravljanjem podrobnosti povzroča podrejenost in samozadovoljnost, ki sčasoma otopi mišljenje. Zato tudi takrat, ko posvečajo pozornost podrobnostim, spodbujajo sodelavce k izboljšavam procesov. Razumejo občutke velikih vodij, da naloga vodje ni biti glavni organizator, ampak glavni dezorganizator. Slika 6: Vpliv na odločanje v organizaciji 6. Nikoli ne veste kaj boste dosegli, dokler ne poskusite. Praktične izkušnje in napotki za vodenje Prirejeno po [4]: 18 točk temeljev vodenja (general Colin Powell Chairman (Ret), Joint Chiefs of Staff) 1. Biti odgovoren pomeni, da boste včasih razjezili sodelavce. Dobro vodenje vključuje odgovornost za dobrobit celotne skupine, to pomeni, da se bodo ljudje včasih jezili na odločitve, ki jih sprejemate. To je neizogibno, če ste 5 Poznate izraz, “lažje je dobiti odpuščanje, kot dovoljenje”. To je resnica. Dobri vodje ne čakajo na uradno dovoljenje za to, da izvedejo zadeve. So razsodni in ne lahkomiselni. Vendar upoštevajo dejstva vsake organizacije: če vprašaš dovolj ljudi za dovoljenje, boš prej ali slej naletel na nekoga, ki bo dejal “ne”. Morala zgodbe je, ne sprašuj. Manj uspešni srednji vodje se ravnajo po načelu: “če mi ni bilo izrecno dovoljeno, potem tega ne smem narediti, dobri vodje verjamejo, če mi ni bilo izrecno prepovedano, lahko to naredim. Med tema dvema glediščema je bistvena razlika. 6 Orodja za vodenje kakovosti 7. Glejte pod površino. Ne izogibajte se tega samo zato, ker boste morda našli kaj takega, kar vam ne bo všeč. “Ne popravljaj, če ni polomljeno« je slogan samozadovoljnih, arogantnih ali preplašenih. To je izgovor za neaktivnost, klic k neoboroževanju. To je miselni vzorec, ki predpostavlja (ali upa), da se bo današnje stanje nadaljevalo tudi v prihodnosti na urejen, premočrten, predvidljiv način. To je čista fantazija. To je vrsta kulture, ki je ne boste našli pri ljudeh, ki aktivno rešujejo svoje probleme takrat, ko se ti pojavijo. Droben nasvet: ne vlagajte v takšna podjetja. 8. Organizacije v resnici ne dosežejo ničesar. Tudi plani ničesar ne dosežejo. Prav tako niso pomembne teorije vodenja. Podjetja uspejo ali propadejo samo zaradi ljudi, ki so vključeni. Samo takrat ko pritegnete najboljše ljudi, boste uresničili velika dela. V gospodarstvu, ki temelji na znanju so največje bogastvo ljudje. To frazo smo slišali že tolikokrat, da je postala oguljena. Vendar, koliko je voditeljev, ki to dejansko upošteva. Vse prepogosto se ljudi obravnava kot šahovske figure, ki jih premikajo veliki vizionarji, zato se toliko menedžerjev posveča sklepanju pogodb, prestrukturiranjem in uvajanjem zadnjih modnih muh. Koliko se jih posveča ustvarjanju okolja ki lahko pritegne najboljše, najpametnejše in najbolj kreativne, jih zadrži in še najbolj pomembno, jim omogoči svobodo ustvarjanja, kjer lahko izkoristijo vse svoje potenciale. 9. Organizacijske sheme in zveneči nazivi ne štejejo nič. Organizacijski diagrami so zamrznjene anahronistične slike delovnega mesta, ki bi morale biti dinamične tako, kot je okolje, ki vas obdaja. Če bi se ljudje dejansko ravnali po organizacijskih shemah, bi podjetja propadla. V dobro delujočih organizacijah so tudi nazivi brez smisla. V najboljšem primeru podajajo določena pooblastila, uradni status, ki se nanaša na zmožnost izdajanja ukazov in izkazovanja pokornosti. Nazivi zelo malo povedo o dejanski moči, ki predstavlja sposobnost za vplivanje in inspiracijo. Ali ste kdaj opazili, da se ljudje obračajo na določene posameznike, ki na papirju (po organizacijskih shemah) nimajo visokega položaja, vendar posedujejo konkretna znanja, energijo, skrb in zavzetost za kolege in proizvode? Po drugi strani so nesposobni voditelji lahko opremljeni z vsemi mogočimi nazivi , ki so pridruženi visokim položajem, vendar imajo le omejen vpliv na sodelavce, razen minimalne skladnosti z minimalnimi zahtevami. 10. Nikoli ne dopusti, da se tvoj ego poistoveti s položajem, da takrat ko izgubiš položaj izgubiš tudi ego. Pogosto spremembe dušijo ljudje, ki se oklepajo poznanjih opisov del in nalog. Eden izmed razlogov, da tudi velike organizacije zamrejo, je ta, da se vodstvo preveč oklepa starih in udobnih načinov poslovanja. Pravi voditelji razumejo, da danes katerokoli delo postaja odvečno. Pravi način je, da sami ukinemo svoje aktivnost, preden to stori kdo drug. Učinkoviti voditelji ustvarjajo vzdušje, kjer se vrednost ljudi določa z njihovo pripravljenostjo za učenje novih veščin, prevzemanje novih odgovornosti in tako nenehno izumljati svoje delovno mesto. Najbolj pomembno vprašanje pri ocenjevanju sposobnosti ni “Kako dobro ste opravljali svoje delo v preteklosti?”, ampak, “Kako ste ga spremenili?” 11. Ne posnemajte vzorov. Ne sledite najnovejšim menedžerskim domislicam. Situacija narekuje kateri način je najboljši za doseganje poslanstva skupine. Beganje od ene domislice do druge, ustvarja zmedo in potroši vire organizacije. Slepo sledenje določenim konceptom ustvarja togost v misli in dejanjih. Včasih je hitrosti pristopa na tržišče bolj pomembna od kakovosti. Včasih so neposredni ukazi primernejši kot široka diskusija. Določene situacije zahtevajo prisotnost vodje, druge omogočajo ohlapno vodenje. Vodje spoštujejo svoje glavne vrednote, vendar so prilagodljivi pri načinu izvedbe. Razumejo, da menedžerske tehnike niso čarobne paličice ampak zgolj orodja, ki jih je treba uporabiti ob pravem času. 12. Nenehni optimizem pomnoži moč. Učinek voditeljevega entuziazma in optimizma je strašanski. Prav takšen je tudi učinek cinizma in pesimizma. Voditelji, ki jadikujejo in iščejo krivce, prenašajo to vedenje na sodelavce. Tu ne govorim o stoičnem sprejemanju organizacijske neumnosti in nekompetetnosti, češ, “kaj pa me to briga”. Govorim o odnosu “mi lahko spremenimo stvari, mi lahko dosežemo visoke cilje, mi smo lahko najboljši”. Prizanesite mi z mračnim jadikovanjem “realistov”, dajte mi nerealistična pričakovanja optimista. 7 13. Powellovo pravilo za izbiro sodelavcev: Iščite inteligentne in razsodne ljudi in kar je najbolj kritično, ljudi s sposobnostjo napovedovanja, ki vidijo okrog vogalov. Iščite lojalnost, integriteto, zagnanost, usklajen ego, in energijo, da uresničijo zastavljene cilje. Kako pogosto v procesu kadrovanja upoštevamo zgornje atribute? Pogosteje kot ne, jih prezremo na račun zajetnih življenjepisov, diplom in akademskih naslovov. Niz opisov del in nalog, ki jih je kandidat opravljal v preteklosti je bolj pomemben kot to, kaj je nekdo danes in kako lahko doprinese v prihodnosti, ali kako dobro se njegov sistem vrednot ujema z vrednotami organizacije. Mladega človeka lahko hitro priučite za opravljanje osnovnih poslovnih nalog, bistveno težje pa je vključiti nekoga, ki ima izgrajeno osebnost, presojo, energijo in sposobnosti, da opravi delo tako, kot je treba. Dobri vodje premešajo karte v svojo korist že v fazi kadrovanja. 14. Veliki vodje so skoraj vedno veliki poenostavljavci, ki lahko presekajo argumente, diskusijo in dvome,ter ponudijo rešitev, ki jo lahko vsakdo razume. Učinkoviti voditelji razumejo načelo KISS (Keep It Simple, Stupid). Oblikujejo življenjske vsesplošno veljavne cilje in vrednote, ki jih uporabljajo za usmerjanje vsakodnevnega vedenja in za sprejemanje odločitev med konkurenčnimi alternativami. Njihove vizije in prioritete so enostavne in privlačne in ne zmedene ter polne zvenečih besed. Njihove odločitve so sveže in jasne in ne neodločne in dvoumne. Izražajo neomajno trdnost in skladnost z njihovimi ukrepi ter prihodnostjo, kot jo prikazujejo. Rezultat je jasnost namena, kredibilnost vodenja in integriteta organizacije. 15. Ukrepajte pravočasno Prvič: “Uporabi formulo P=40 do 70, kjer je P verjetnost uspeha, številke pa podajajo procent pridobljene informacije.” Drugič: “Kadar je informacija v obsegu 40 do 70 procentov , se odločaj po občutku.” Ne ukrepajte, če imate manj informacij kot 40 %, da bi bili lahko prepričani v uspeh, vendar ne čakajte, da boste zbrali dovolj informacij, da boste 100 odstotno prepričani, zato ker je takrat že prepozno. Dandanes predolge zakasnitve z namenom zbiranja informacij vodijo v situacijo “analiza-paraliza”. Odlašanje zaradi zniževanja tveganja dejansko vodi v povečanje tveganja. 16. Poveljnik na bojišču ima vedno prav, osebje v štabu se vedno moti, razen kadar je dokazano drugače. V kulturi organizacije je pogosto prav nasprotno. To je eden glavnih razlogov, da imajo uspešni voditelji majhne uprave. Premik moči in odgovornosti za finance mora iti k ljudem, ki ustvarjajo dobiček in ne k tistim, ki ga preštevajo in analizirajo. 17. Pri vodenju se zabavajte. Ne hitite tako, da si boste zlomili vrat. Vzemite si dopust takrat, ko si ga zaslužite. Preživite čas s svojimi družinami. Obdajte se z ljudmi, ki svoje delo jemljejo resno, ne pa tudi sebe, s tistimi, ki trdo delajo in so pri svojem delu odločni. Iščite ljudi, ki imajo uravnovešeno življenje, s katerimi se je prijetno družiti, ki se radi smejejo (tudi na svoj račun) in ki imajo tudi kakšne izven službene prioritete s katerimi se ukvarjajo prav tako zagnano, kot s svojim delom. Obvarujte me pred čemernimi deloholiki ali pred prevzetnimi “profesionalci”. Pomagal jim bom najti zaposlitev pri konkurenci. 18. Poveljnik je osamljen. Harry Truman je imel prav. Ne glede na to ali ste direktor ali le vodja začasne projektne skupine, se tu prijateljstvo konča. Lahko spodbujate participativno vodenje in vključevanje vseh zaposlenih, vendar je bistvo vodenja pripravljenost sprejemanja težkih odločitev, nedvoumna izbira, ki bo vplivala na prihodnost celotne organizacije. Videl sem preveliko število nevoditeljev, ki so se izogibali te odgovornosti. Tudi, v primerih, ko ustvarite neformalno, odprto kulturo sodelovanja, se pripravite na to, da boste osamljeni. Voditeljstvo je umetnost doseganja več kot znanost in menedžment trdita, da je mogoče. 8 marec 2011 25 nadaljevanje iz strani 24 V tem članku bosta na kratko predstavljena izdelka SL13A in SL900A, in predvsem možnosti uporabe teh integriranih vezij v različnih aplikacijah. SL13A je integrirano vezje RFID značke z dodatno funkcionalnostjo za samodejno beleženje podatkov z integriranim temperaturnim senzorjem ter možnostjo uporabe enega zunanjega senzorja in je skladna z mednarodnim standardom ISO15693. SL900A je podoben izdelek, le da ima možnost priključitve do dveh zunanjih senzorjev in ima vgrajen algoritem za dinamično izračunavanje roka uporabe izdelka, kamor je pritrjen. SL900A je skladen z bolj in bolj popularnim mednarodnim standardom EPC Gen2 in ISO18000-6c. temperaturam. Zaenkrat je to prepuščeno zaupanju med pridelovalcem, distribucijskim centrom, prevoznikom in trgovino, na koncu pa seveda končnemu kupcu. Končni kupec je prepuščen subjektivni presoji o kvaliteti jagod, predvsem glede na izgled in vonj. Noben izmed členov v verigi nima pravega objektivnega dokaza da je z jagodami ravnal po določenih pravilih. Ta dokaz bi bil uporaben tako za dobavitelja kot tudi za kupca, naj bo to trgovina, ali v idealnem primeru, končni kupec. 2. Uporaba RFID tehnologije v sistemih zagotavljanja kakovosti Osnovna funkcionalnost RFID sistemov je avtomatična identifikacija predmetov, oseb in živali. Množično se uporablja v sistemih kontrole dostopa, v javnem transportu, v sistemih identifikacije živali, v logistiki, itd. RFID uporabljajo najrazličnejše panoge, kot so državna uprava (biometrični potni listi), banke (plačilne kartice), podjetja za javni prevoz (elektronske vozovnice), farmacija (označevanje zdravil), kmetijstvo (označevanje živali), logistična podjetja (sledenje pošiljk), knjižnice, igralnice (igralni žetoni, kartice z dobroimetjem), itd. Informacija, ki nam jo nudijo običajni RFID sistemi je predvsem kaj oz. kdo se kje nahaja, ne povedo nam pa kaj se s z njimi dogaja. Za primer delovanja lahko uporabimo prevoz zabojčka jagod od pridelovalca do končnega kupca. Vzemimo, da je potrebno jagode najprej dostaviti od pridelovalca do distribucijskega centra, nato od distribucijskega centra do trgovine, kjer jagode kupi končni kupec. RFID se lahko uporablja v celotni verigi – pridelovalec lahko namesti RFID značke na zabojčke z jagodami. Nato se informacija shranjena na značkah uporabi v distribucijskem centru, kjer iz identifikacijske številke lahko ugotovimo od kod so jagode in kam jih je treba poslati. Poleg tega je v znački lahko tudi informacija o roku uporabnosti, ki se lahko uporablja da se zabojčki, katerim rok uporabnosti preteče prej, razpošljejo prve. Ista informacija se lahko uporabi v sami trgovini, kjer na prodajni pult naložimo zabojčke, katerim rok bo potekel najhitreje, obenem pa se lahko RFID uporablja tudi na blagajni, namesto črtne kode, za izračun končnega zneska nakupa. Ker so jagode zelo občutljive na temperaturo je ključno, da jih ne izpostavljamo previsokim Slika 3: Demonstracijska značka SL13A SL13A in SL900A ciljata v to nišo uporabnosti RFID sistemov, saj nudita ravno ta manjkajoči košček informacije, ki pa je v določenih primerih izjemno pomemben. Slika 4: Demonstracijska značka SL900A 3. SL13A in SL900A Sl13A in SL900A sta čipa za uporabo v senzorskih značkah. Lahko sta uporabljena v popolnoma pasivnih značkah ali v baterijsko podprtih značkah. Popolnoma pasivne značke nimajo lastnega izvora napajanja in se napajajo iz elektromagnetnega polja. Značke v takšni izvedbi so uporabne kot pasivni brezžični senzorji, poleg tega pa služijo seveda identifikaciji. Baterijsko podprte značke imajo lastno baterijo, katera pa je uporabljena samo za podporo dodatnim funkcijam. Za brezžično komunikacijo se uporablja izključno energija elektromagnetnega polja. Prednost tega je seveda dolga življenjska doba baterije. Baterijsko podprte značke se lahko uporabljajo kot popolnoma samostojni beležniki podatkov (data logger), kjer se lahko uporablja integriran temperaturni senzor, ali pa različni zunanji senzorji. SL13A in SL900A nudita razne funkcije za beleženje podatkov, prednostno seveda beleženje temperature in časa, dodatno pa tudi beleženje podatkov raznih drugih senzorjev. Pri načrtovanju je bil glavni cilj doseči največjo možno prilagodljivost vezja pri nizki ceni končnega izdelka. Ravno zaradi cene je velikost trajnega pomnilnika v obeh izdelkih omejena in znaša 9kbit, kar pa zadostuje za približno 700 temperaturnih točk v osnovnem načinu delovanja. Izdelka imata vgrajenih nekaj možnosti za stiskanje podatkov, ki močno izboljšajo izkoriščenost razpoložljivega pomnilniškega prostora. Uporabljen algoritem stiskanja temelji na predpostavki, da ima nek izdelek, katerega temperaturo sledimo s SL900A ali SL13A, območje normalne temperature. V kolikor je temperatura znotraj tega območja zato ni potrebno shranjevati temperaturnih točk. V primeru, da temperatura preseže zgornjo mejo, ali pade pod spodnjo mejo, pa je treba dogodke zabeležiti. SL900A in SL13A imata možnost uporabe štirih temperaturnih mej – dve spodnji meji in dve zgornji meji. V osnovnem načinu stiskanja se uporabita le ena zgornja in ena spodnja meja. Temperaturne točke, ki so med obema mejama se ne shranjujejo v trajni pomnilnik, shranijo se le točke, ki so izven normalnega temperaturnega območja, poleg tega pa se shrani tudi čas za kasnejšo rekonstrukcijo temperaturnega poteka. Drug način nudi še višjo stopnjo stiskanja in uporablja vse štiri temperaturne meje. V tem primeru se v trajni pomnilnik zabeleži le temperatura in čas ob prehodu določene meje. Iz shranjenih podatkov se nato lahko določi čas v katerem je izdelek bil v določenem temperaturnem območju. V tem primeru imamo 5 temperaturnih območij: normalno območje, nizko območje, visoko Slika 5: Primera dveh baterijsko podprtih značk s SL13A integriranim vezjem. V obeh primeri je uporabljena tankoplastna baterija. marec 2011 26 Slika 6: Demonstracijska programska oprema za analizo shranjene temperature na znački slika prikazuje izpis v osnovnem načinu stiskanja be, senzor pospeškov, senzor radiacije, in podobnih. To omogoča izgradnjo zelo izpopolnjenih beležnikov podatkov, ki poleg temperature shranjujejo tudi druge fizikalne pogoje. To razširi področje uporabe tudi na druge panoge. Posebej zanimiv primer je nadzor vlage v betonu, med sušenjem betona, in nadzor vdora vlage v razpokan suh beton. Na SL900A in SL13A je namreč možno priključiti senzor vlage in ob uporabi primernega ohišja značko vgraditi v beton (med vlivanjem betona). V tem primeru ne potrebujemo funkcije beleženja podatkov, saj lahko vlažnost izmerimo kar neposredno z uporabo izpraševalnika. Prednost te metode pred običajno (meritev vlažnosti na površini betona) je predvsem ta, da lahko izmerimo vlažnost v notranjosti betona, ne da bi bilo potrebno beton vrtati. 4. Prihodnji razvoj senzorskih RFID značk Podjetje IDS je v svetovnem merilu izjemno majhno, kljub temu pa je na samem vrhu razvoja RFID integriranih vezij. To je možno samo zaradi vrhunske strokovnosti zaposlenih, nenehnega vlaganja v razvoj in opremo ter spremljanja svetovnih trendov razvoja novih izdelkov. Pri sprejemanju odločitev o razvoju novih integriranih vezij je izjemno pomemben kontakt s strankami in razumevanje težav določenih aplikacij. To je tudi razlog za podelitev priznanja „Product of the year 2008“ integriranem vezju SL13A, katerega podeljuje revija Electronic Products. Slika 7: Demonstracijski program s prikazom vrednosti zunanjih senzorjev območje, zelo nizko območje in zelo visoko območje. Meje si uporabnik določi sam glede na izdelek, kateremu je potrebno beležiti temperaturo. Tako bodo na primer temperaturna območja za globoko zamrznjeno hrano drugačna od sveže hrane. Čipa imata tudi števec dogodkov izven določenih območij, katerega namen je predvsem pohitriti komunikacijo med RFID značko in RFID izpraševalnikom. Vgrajeni so štirje števci – za vsako temperaturno območje (razen normalnega) svoj števec. Za določitev stanja izdelka je v nekaterih primerih dovolj, da izpraševalnik le preveri stanje števcev si s tem prihrani branje celotnega temperaturnega poteka, ki je shranjen v pomnilniku. SL900A ima poleg tega še vgrajen algoritem za dinamično izračunavanje roka uporabe izdelkov. Algoritem temelji na Arrheniusovi enačbi, ki opisuje hitrost kemičnih reakcij v odvisnosti od temperature. V integriranem vezju je algoritem izveden s pomočjo vpogledne tabele, katero mora določiti uporabnik in je vezana na točno določen izdelek (na primer mleko, jagode, jogurt, ...). Uporabnik mora na začetku določiti rok uporabe, nato pa vezje avtomatično, v odvisnosti od izmerjene temperature dinamično prilagaja rok uporabe. Na SL900A in SL13A je tudi možno priključiti razne zunanje senzorje, kot na primer senzor vlage, senzor tlaka, senzor svetlo- Slika 8: Priznanje Product of the year, ki ga je dobil SL13A leta 2008 marec 2011 27 Prihodnji razvoj senzorskih RFID značk gre predvsem v zmanjševanje porabe in vključevanje alternativnih virov energije (energy harvesting, energy scavenging) neposredno na RFID znački. Uporabni viri so predvsem svetloba, tresljaji, gibanje, sprememba temperature, elektromagnetna polja, za katere je možno narediti mikro pretvornike energije. To predstavlja poseben izziv, saj je količina energije, ki jo je možno pretvoriti izjemno majhna, zato je potrebo načrtati vezja z zelo nizko porabo energije, vključevati pa je potrebno tudi zelo učinkovite hranilnike energije. Prednost uporabe teh principov pa je predvsem samozadostnost senzorskih sistemov, saj ne vsebujejo baterije, ki jo je potrebno menjavati. Podjetje IDS že sodeluje s partnerji pri razvoju polnilnega sistema za tankoplastne akumulatorje (debelina do 1mm), ki so zelo primerni za uporabo v RFID senzorskih značkah. Te akumulatorje je možno polniti z energijo elektromagnetnega polja izpraševalnika. Vsakič, ko značka pride v elektromagnetno polje, se baterija lahko malo napolni. Uporaba tega principa zelo podaljša življenjsko dobo baterijsko-podprtih značk. Demonstracija sistema je bila prikazana na sejmu Logimat 2011 v Stuttgartu. Podjetje je tudi dejavno pri razširjanju obstoječih RFID standardov z dodatki za senzorske značke. V času razvoja SL900A in SL13A še ni bilo sprejetega standarda, ki bi omogočal vgraditev senzorskih funkcij v značke, zato je bilo potrebno izdelati nov nabor ukazov, ki je skladen z obstoječima standardoma ISO15693 in EPC Gen2 (ISO18000-6/c). Nabor ukazov, ki je uporabljen v IDS integriranih vezjih je znan pod znamko cool-LogTM, je last podjetja IDS in je brezplačno dostopen. Slika 9: Logotip nabora ukazov cool-Log za senzorske RFID značke SLOVENSKO ZDRUŽENJE ZA KAKOVOST IN ODLIČNOST Dimičeva 13 1000 Ljubljana tel. 01 5898 490, faks: 01 5898 491, e-mail: [email protected] PRISTOPNA IZJAVA ZA PRAVNE OSEBE Naziv organizacije: _______________________________________________________ Naslov organizacije: ______________________________________________________ ID št. za DDV: _______________________ zavezanec za DDV: DA NE Kategorija članstva: A B C D E F U Članstvo kategorija Letni promet – prihodki Podjetje/organizacija (mio €) Letna članarina (€) A nad 100 1500 B več kot 50 do 100 1200 C več kot 25 do 50 800 D več kot 10 do 25 500 E več kot 1 do 10 200 F do 1 100 U ustanove, inštituti, agencije - vse neprofitne organizacije iz javnega sektorja 300 Naslov za pošiljanje pošte in revije kakovost:___________________________________ Kontaktna oseba (ime in priimek): ___________________________________________ tel: ______________ GSM: ______________ e-pošta:___________________________ Kraj in datum: ___________________ Podpis:_________________________________ marec 2011 28 Marjan Kočila Ali lahko na kratko opišete vaše podjetje? Začetki Intersocksa segajo v leto 1979, ko je gospod De' Louis Hurwits, textilni inženir iz Nizozemske ustanovil podjetje za poizvodnjo nogavic v Trstu. Podjetje tudi danes zaposluje člane družine Hurwits na vodilnih mestih, prav tako je ustanovitelj še vedno zelo aktiven v upravljanju podjetja. Iz Trsta se je podjetje preselilo v Belluno v Italiji, sedaj pa je večina aktivnosti podjetja Intersocks v Kočevju. S tradicijo in izkušnjami na trgu se je razvil iz proizvajalca nogavic v inženiring podjetje za razvoj in proizvdonjo zahtevnih tehničnih nogavic in funkcionalnega perila za najrazličnešje športe in prostočasne aktivnosti. Poleg nogavic pa v zadnjih letih razvijamo distbiucijsko dejavnost, ki zelo pridobiva na pomenu stabilnega poslovanja in kjer distriburiamo izdelke v enake prodajne kanale kakor naš primarni izdelek. Intervju Kako zagotavljati uspešnost na področju tekstilne industrije Tržimo v 60 državah sveta več kot 300 kupcem, vendar je širše evropsko tržišče za nas ključno. Naši kupci so predvsem dsitributerji v svetu športnih, outdoor in podobnih trgovskih mrež. V letu 2010 smo v slovenskem Intersocksu realizirali tik pod 30 milijoni evrov prometa. V Sloveniji dela v Intersocksu preko 60 zaposlenih na področju komerciale, razvoja ter logistike. Ključni razvoj pa se opravlja v Bellunu, kjer imamo največji razvojni oddelek za nogavice v Evropi. Nekateri naši ekonomisti so mnenja, da v tekstilni industriji, zaradi močne konkurence z vzhoda ni prihodnosti, vaši poslovni rezultati pa kažejo, da spadate med najboljša podjetja v Sloveniji, prav na področju, kjer je konkurenca z vzhoda najmočnejša. Kako vam to uspeva? Konkuriranje vzhodnim proizvajalcem seveda ni enostavno. Del rešitve problema pa je že na strani naših odjemalcev, saj želijo nenehen razvoj, ki ga v realno kratkem času ne morejo dobiti iz oddaljenih dežel. Tudi serije so manjše, tako da niso zelo enostavno dobavljive iz Kitajske in podobnih dežel. Poleg razvoja pa je za uspeh ključen delovni proces, saj je na tem področju možnih veliko inovacij, razvoja, prihrankov in tukaj se poleg kakovosti izdelkov v Intersocksu počutimo najmočnejši. Inovacije na področju delovnega procesa imajo namreč izjemen vpliv na stroške poslovanja in tudi na izpolnjevanje zahtev ter zadovoljstvo kupcev. Kaj je po vašem mnenju potrebno, da organizacija, kot je vaša, dosega tako dobre poslovne rezultate? Z razvojem zapolnjujemo niše, ki se odpirajo na trgih in predvsem nudimo celovite rešitve, od razvoja, proizvodnje, logistične podpore do svetovanja in marketinških strategij za naše izdelke ter tako z roko v roki z našimi kupci ustvarjamo dolgoročna poslovna razmerja. Vse to pa ne bi bilo dovolj ob razsipni in slabo urejeni organizaciji. Zaradi tega je optimiranje stroškov in investiranje v razvoj ključnega pomena za uspeh. Imamo tudi zelo specifično, v manjše proizvodne enote razbito prilagodljivo organizacijo. V Sloveniji konfekcijska industrija doživlja hudo krizo. Kaj po vašem mnenju delajo narobe? Menimo, da je večina slovenskih proizvajalcev v konfekcijski industriji obdržala stare miselne modele in poslovne koncepte: ponujajo in razmišljajo iz vidika tehnologij in kapacitet, ne pa iz potreb trga... Okolje se je bistveno spremenilo in temu se je treba prilagoditi s poslovnim konceptom. Treba je narediti preobrazbo »od proizvajalca k ponudniku«, kar je velikokrat težko. V konkurenčni borbi, kjer naša podjetja prodajajo proizvodne kapacitete, s cenejšimi ponudni- marec 2011 29 ki iz vzhodnih držav nimajo veliko možnosti. Samo novi poslovni koncepti, kjer je gonilna sila na razvojni ali tržni strani imajo perspektivo. To pa v prvem koraku pomeni, da je treba veliko investirati v poznavanje in obdelavo trgov, pridobiti finančna sredstva za razvoj in lansiranje novih blagovnih znamk in osvajanje novih tržnih poti. Kaj je torej ključ do uspeha? Za uspeh je potrebno razvojno, na trg in porabnike usmerjeno delo. Potrebna je jasna vizija in cilji. Seveda so ključna orodja in znanja, ki uresničujejo in obvladujejo pot k uresničevanju zastavljenih ciljev. Prednost Intersocksa je tudi v družinskem ter mednarodnem pristopu. Zaposlujemo družinske člane ter ljudi iz različnih dežel, imamo družbe v raličnih državah in tudi ta element dodaja potreben košček do celovite in uspešne slike. Prav različnost naše mednarodne ekipe je eden od ključev do uspeha, saj kulturno pogojene razlike spreminjamo v prednosti. Skrb za organizacijo in zaposlene pa izražamo poleg sistema vodenja kakovosti ISO 9001 tudi z uvedbo sistema družbene odgovornosti po mednarodnem standardu SA8000, ki zaposlenim še dodatno zagotavlja boljše pogoje za delo. Kakšni so vaši načrti za prihodnost? Svet porabnikov krojijo blagovne znamke, in tudi naša vizija je usmerjena k realizaciji le teh. Razvijamo nove blagovne znamke na področju ti. »first layerja« kot so nogavice in perilo za športne aktivnosti. Te bomo dodali našim že obstoječim blagovnim znamkam. Razvijamo dodano vrednost, ki bo naše stranke dolgoročno zadovoljila in nam ohranila kompetititvne prednosti pred zasledovalci. Velika rast v zadnjih letih pa zahteva tudi temeljite spremembe v organizaciji podjetja. V bližnji prihodnosti želimo do konca uveljaviti vse pričete projekte za izboljšanje procesa dela v podjetju. Naslov SZKO na internetu http://www.szko.si Kako bi opisali vaš stil vodenja? Zame je predvsem pomeben razvojno orientiran pristop in tvoren, kreativen ter zelo delaven izvdebeni team. Zato vsa leta odkar sem v Intersocksu težim v smeri kreiranja naprednih delovnih orodij in okolja (informacijski sistem, workflow, prilagodljiva organizacija, standardi,... ) s ciljem sprotnega zastavljanja in čvrstega spremljanja poslovnih rezultatov. Prav tako sem izrazito usmerjen v sodobne marketinške aktivnosti ter prijeme ter ustvarjanju blagovnih znamk. Najenostavneje je primerjati takšno organizacijo s športnim igriščem ali še bolje regatnim poljem. Regatno polje ima namreč med trajanjem regate poleg strategije, taktike, dobrih veščin pri izvajanju vsakokratnih manevrov še element presenečenja, to je spremembe pogojev v tekmovanju (slabo vreme, veter iz nepričakovane smeri....) in ni potrebna posebna imaginacija, da to primerjamo z realnimi poslovnimi pogoji. Pred leti je moj prijatelj Rudi Cipot zapisal: »kamor koli piha veter, mi zmeraj pridemo tja, kamor želimo«. In v tem stavku je resnica o pristopu k upravljanju s resursi, ki so nam dani. Podjetje je potrebno peljati v smeri zastavljenih ciljev, ne glede na to kakšne ovire se nam postavljajo po robu. Kako ocenjujete poslovno okolje v Sloveniji? Poslovno okolje v Sloveniji milo rečeno ni najbolj prijazno. Eno od ključnih goriv za izvajanje poslov je denar in ta je v Sloveniji drag. Zato smo se delno orientirali na tuje banke. Pomanjkanje kadra v regiji, kjer delujemo, je drug od ključnih problemov. In podobnih bi še lahko naštel. Vendar, nahajamo se tukaj, tukaj delujemo in od tod bomo delovali verjetno tudi v bodoče. Torej moramo vedeti potegniti najboljše iz dane situacije in to nam zaenkrat dobro uspeva. V naši zavesti smo popolnoma mednarodno podjetje in ta miselnost nam pomaga k uspehu. E-mail SZKO [email protected] marec 2011 30 mag. Marko Krajner Začetki FSC v pomorstvu Plovila so lahko izdelana iz lesa, aluminija, železa, karbona, poliestra..., pomembno je, da so materiali nepropustni za vodo. Seveda pa je pomembno tudi ugodje, ki ga nam ga materiali nudijo. Ko stopimo bosi na plovilo je občutek mnogo prijetnejši, če stopimo na lesena tla kot pa na poliestrska. Slaba stran lesenih pohodnih površin je le ta, da se v poletni pripeki les segreje lahko tudi do 60ºC in več. Tedaj pa se je treba pač obuti. Na pohodne površine plovil se že desetletja polaga splošno znan teak, ki pa ga v zadnjem času uspešno nadomešča iroko. Iroko je v osnovi bolj trd, je pa manj odporen na večja nihanja temperature in vlažnosti. Iroko je bolj odporen, če je presek čimbolj kvadratne oblike, teak pa je odpornejši v preseku pravokotne oblike. V zadnjih času se počasi, a vztrajno na trgu pojavlja kratica FSC, ki je bila nekaj let nazaj še popolna neznanka, pa tudi navtičnim navdušencem ni pomenila nič. Izdelovalci plovil v svojih ponudbah čedalje bolj oglašujejo nakup plovila z ECO teakom, kar je pravzaprav iroko, ki je certificiran po zahtevah FSC (Forest Stewardship Council). FSC je kratica za trajnostno ravnanje z gozdovi. Še vedno nekako velja v navtiki, da je za plovila bolj uporaben teak, ki je zaradi svojih lastnosti bolj priljubljen skozi zgodovino za lastnike plovil. Proces pigmentacije obeh Za ugodnejše počutje teak ali iroko na pohodnih površinah plovil lesov je naraven. Če primerjamo iroko in teak, se iroko loči po barvi. Takoj po razrezu so letvice Iroko rumene barve, nato porjavijo na UV svetlobi v 4 do 6 tednih. Zato so do montaže letvice zaščitene, tako da ne spremenijo barve. Za lastnike plovil je pomemben servis in na tem področju je specializirano podjetje SOSALLINCLUSIVE iz Portoroža, ki nudi lastnikom ves potreben servis čiščenja, brušenja, obnove pohodnih površin, tako iz teaka kot iz FSC Iroka. Kot zanimivost : v letu 2010 je eden vodilnih svetovnih proizvajalcev plovil Bavaria zamenjal teak z Irokom. Tudi slovenski proizvajalec plovil Seaway lepi na palube novih hibridnih plovil Greenline FSC certificiran iroko. Podjetje Les je Lep (Riko Bobnar s.p.) iz Medvod že 20 let deluje na področju izdelave lesenih delov in opreme za plovila in eden od projektov, tudi v sodelovanju z Slika 1: Plovila s pohodnimi palubami iz teaka ali iroka in iz plastike s protizdrsnim rastrom marec 2011 31 Slika 2, 3 : Primera položenega FSC Iroka na krmah plovil Slika 4: Montaža letvic na premec plovila z zaščitno streho okoli Slika 5 : Polaganje izravnalne mase na pohodno površino premca L#EGENDA Poslovno svetovanje Marko Krajner s.p., je pridobilo posel vgradnje palube in ostalih lesenih delov na 20 metrskem plovilu v Gdynii na Poljskem. Poljska in Češka imata glede na skupno gozdno površino zelo velik del FSC certificiranih gozdov. Vgradnja FSC certificiranega iroka je opisana na primeru montaže na 20 metrskem motornem plovilu, katerega je v Gdynii na Poljskem izdelalo Slovensko podjetje Riko Bobnar s.p. (Les je lep). Opisan je osnovni postopek polaganja letvic na pohodno površino. Lepljenje letvic poteka po tehnologiji, katero predpisuje proizvajalec tesnilnih mas Sika. Polaganje letvic je možno kos po kos, ali pa proizvajalec izdela predfabriciran kos, sestavljen iz letvic, katere drži skupaj melaminska osnova predfabrikata. Tu je potekala marec 2011 32 Sliki 6, 7 : Lepljenje letvic skupaj z FSC certificiranim lesom montaža kos po kos, na željo lastnika in projektnega vodje zaradi možnosti popolne kontrole polaganja. Riko Bobnar s.p. je ponudil lastniku ladijsko rožo, ki jo je oblikoval skozi večletno prakso. Čudovita roža, daje plovilu še prav poseben poudarek. Montaža je zaradi zahtevnosti projekta potekala skoraj eno leto. Pri tako velikih plovilih si lastniki dosti novih detajlov sproti izmislijo, katerim pa se je potrebno prilagoditi. Plovilo je v fazi dokončanja, in bo v letu 2011 zaplulo tudi v Jadransko morje. mag. Marko Krajner je zunanji sodelavec SIQ – Slovenskega instituta za kakovost in meroslovje Slika 8 : Položen FSC Iroko na trupu čolna Sliki 9, 10 : Čudovita ladijska roža Marko Kiauta Prispevek sem pripravil, ker sem za to obdobje zadolžen za urejanje in spodbujanje tega kotička. Posameznike, ki se profesionalno in ljubiteljsko povezujemo za povečevanje kakovosti v zdravstvu, nas je pot končno pripeljala tudi do vpeljave posebnega kotička v reviji Kakovost. Kotiček je namenjen vsem, ki verjamemo, da lahko s komunikacijo o problemih in izmenjavo dobrih rešitev in idej pomembno doprinesemo razvoju področja, ki mu namenjamo svoja prizadevanja. V več kot deset letih sodelovanja smo enkrat letnemu srečevanju na konferenci SZKO v Portorožu dodali obliko srečevanja na sedežu SZKO preko celega leta. V zadnjih dveh letih smo dodali še obliko sredinih srečanj, na katerih smo obravnavali kar nekaj pomembnih tem. Z letošnjim letom pa v reviji Kakovost uvajamo Kotiček-Kakovost v zdravstvu. Poleg tega bomo v naslednjih mesecih spodbujali uporabo možnosti uporabe spletne strani in foruma. Slovensko združenje za kakovost in odličnost je združenje, ki si prizadeva povezovati SODELOVANJE VSEH STROK. V svoji novi knjigi »How to Manage in Times Kotičku – kakovost v zdravstvu – na pot of Crisis«(2009), dr. Ichak Adizes opozarja, da so vse dejavnosti postale tako medsebojno povezane (odvisne), da je za današnjo dobo primerna prispodoba »družba lusk«. In kaj ima ta ideja skupnega z našim poslanstvom? S.R. Cowey je v svoji knjigi »The 7 Habits of Highly Effective People« (2004) predstavil razvoj sodelovanja: -- od odvisnosti, v kateri se dva zaradi neharmoničnega sodelovanja odštevata in je zato njun rezultat 1+1 < 2 -- preko ne-odvisnosti, v kateri se dva zaradi neharmoničnosti sodelovanja odločita, da bosta samostojna in tako je njun rezultat 1+1 = 2 -- do so-odvisnosti, v kateri se dva, ki sta spoznala, da se za skupni cilj dopolnjujeta in je tako njun rezultat 1+1 > 2 Njegov nauk poznam in vanj verjamem že od leta 2004, ko sem ga prebral. A naj priznam, da sem si ga znal dobro razložiti šele letos, potem ko sem prebral čudovito knjigo »Del in celota (pogovori v območju atomske fizike)« (1977, Werner Heisenberg). Razlika med prvima dvema stanjema in tretjim (so-odvisnostjo) je v pripravljenosti: -- odpovedati se razmišljanja le o sebi (svoji stroki, področju odgovornosti, koristih, varnosti,..) in -- prevzeti način razmišljanja, ko poleg o svojem koščku, razmišljamo in si prizadevamo tudi ZA CELOTO Prvi dve stanji (odvisnost in neodvisnost) sta stanji soobstoja multi-aktivnosti, od katerih ima vsaka (enota, stroka, …) polno avtonomijo in monopol strokovnega odločanja na svojem področju, kjer ni horizontalne partnerske komunikacije, temveč le vertikalna nadrejeno-podrejena komunikacija. Tretje stanje (soodvisnost) pa je soobstoj več aktivnosti v inter-aktivnosti, od katerih vsaka prevzema tudi soodgovornost za celoto in s tem tudi pridobi del pristojnosti na sosednjih aktivnostih, sama pa se seveda ODPOVE MONOPOLU 33 marec 2011 Kotiček Kakovost v zdravstvu na svojem področju in preda drugim del svojih pristojnosti. Seveda se moramo biti pri tem pripravljeni pogovarjati tudi v jeziku, ki nam je manj blizu in je glede na naše znanje (žal) manj konkreten. V pomoč na tej poti so nastali standardi ISO 31.000:2009 Risk management (kako obvladujem tveganja, ki so lahko posledica ravnanja tudi drugih) in ISO 26.000:2010 Guidance on social responsibility (Kako preventivno preprečujem svoj eventualni škodljiv vpliv na druge, tudi tistega, ki sicer ni nelegalen - ni prepovedan z zakoni in predpisi, je pa nelegitimen, ker je škodljiv). Zato vidim temeljno razliko med našim združenjem in povezovanjem v klasične zbornice v tem, da zbornice (praviloma) varujejo (le) interese svojih članov, mi pa naj bi se povezovali tako v interesu članov, kot skupnosti, za katero ti člani delamo, za » celoto«. V naši Sekciji za kakovost v zdravstvu je že osvojena kultura horizontalne komunikacije med strokami in različnimi hierarhijami položajev. Ko se družimo kot civilna družba, sproščeno komuniciramo tako medicinske sestre, zdravniki, informatiki, strokovni in poslovni direktorji, kot tudi zunanji (kakovostniki), ki si prizadevamo s sistemskimi znanji o kakovosti povezovati koščke v čim bolj harmonično celoto. Pomislek, da so kakovostniki-svetovalci profesionalci, ki svoje svetovalne storitve prodajajo zdravstvu je odveč. Zakaj? Zato ker je pač vsak član naše sekcije v situaciji, da živi od prodaje svojih storitev sistemu zdravstva. Oblika prodaje pa ob primerni transparentnosti seveda ne more biti prepreka za dobre in poštene odnose ter sodelovanje. marec 2011 34 Predsednik Daniel Grabar Dvig zavedanja o neizogibnosti sistematskega vodenja kakovosti v zdravstvu je v zadnjem desetletju zahteval spremenjen pristop oblikovanja analiz in načrtovanja zdravstvenih aktivnosti. Jasno izoblikovane prednosti opravljanja storitev v pogojih uveljavljenega vodenja kakovosti v praktično vseh dejavnostih se je moral odraziti tudi v zdravstvu. Nekdanjo miselnost, da smo zdravstveni delavci sami po sebi zavezani najbolj kakovostnemu pristopu opravljanja zdravstvenih storitev, je nadomestila potreba sprejemanja uveljavljenih standardov vodenja kakovosti tudi na tem, našem področju. Kotiček Sekcije za kakovost v zdravstvu Prvi začetki segajo v leto 2001. Takrat so kot prvi s svojimi referati nastopili: dr. med. Janko Kersnik (Pregled stanja kakovosti v zdravstvu), dr. med. Samo Fakin (Poslovna odličnost kot orodje za izboljševanje kakovosti v zdravstvu), dr. med. Zvonko Hočevar in dr. Slavica Ritonja (Izkušnje slovenskih bolnišnic z uvajanjem EFQM modela v poslovanje), Prim. Dunja Piškur Kosmač,Mag. Alojz Zupanc, Nataša Kozamernik (Uvajanje sistema kakovosti na uradu RS za kemikalije), Velimir Jankovič dr. med. spec. (Sistem kakovosti v kirurški dejavnosti), Franc Jurc dr. med.,mag. Mojca Lušicky dr. vet. med.,Marko Kiauta (Kakovost storitev ZZV Maribor s poudarkom na storitvah laboratorija za sanitarno mikrobiologijo), Bojan Drinovec (Zagotavljanje zaupanja odjemalcev (uporabnikov) storitev laboratorija za medicinsko mikrobiologijo, v kakovost rezultatov preskusov dipl.biol.spec.med. biol.), Aleksandra Ožbolt, Nadja Mrmolja, Alenka Koželj, Mihajlo Zozolly (Verodostojnost rezultatov laboratorijskih preiskav kot temelj za zaščito zdravja in zdravega okolja). Naslednjih pet let, je skupina povezana okrog kakovosti v zdravstvu, delovala le kot sekcija na letnih konferencah Slovenskega združenja za kakovost, ki so bile vsako leto novembra v Portorožu. Morda bi danes še težko rekli, ali je bilo to vizionarstvo, ali le nuja takratnega časa, ali pa zgolj slučaj, da se je nekaj prizadevnih izvajalcev vpeljave vodenja kakovosti v zdravstvu leta 2005 odločilo ustanoviti Sekcijo za kakovost v zdravstvu pod okriljem slovenskega Združenja za kakovost. Tako svetovalci (Kiauta, Tomšič) kot na področju vodenja kakovosti v zdravstvu takrat najbolj prizadevni izvajalci zdravstvenih storitev (Šinigoj, Simčič, Hajnrih, Turk, Rems, Šuškovič, Šprajcar, Rusimovič, Lešnik, Grabar) so zbrali skupinico prenašanja izkušenj voljnih sodelavcev in nastala je sekcija. Priprava sekcije kakovosti v zdravstvu Sestanek: Simon Vrhunec (takrat državni sekretar na MZ), dr. Franc Jurc (pokojni direktor ZZV MB) in Marko Kiauta; 21.5.2001 IZHODIŠČE ZA SESTANEK S strani g. Jožka Čuka, predsednika SZK (Slovensko združenje za kakovost), je Marko Kiauta, kot član upravnega odbora zadolžen, da v okviru konference SZK novembra 2001 v Portorožu, vodi sekcijo Kakovost v zdravstvu. Zadolžen je bil na osnovi nekaterih izkušenj iz zdravstva (ZZV-Mb; IVZ; posveti ZZ v Mb, Valdoltri in Kranjski gori). Razpis za referate je bil že objavljen v reviji Kakovost. Sekcija za kakovost v zdravstvu deluje v okviru Slovenskega združenja za kakovost in odličnost in se v zadnjih letih z aktivnim delom vse bolj utrjuje v slovenskem zdravstvenem sistemu kot nevladna, neprofitna, interdisciplinarna pravna oseba. Sprejeli smo vizijo združenja in oblikovali poslanstvo sekcije: Omogočamo in spodbujamo SODELOVANJE partnerjev v zdravstvu (sistemu zdravstvenega varstva) v Republiki Sloveniji na področju kakovosti. Po opravljenih začetnih korakih in sprejemanju sekcije v slovenskem prostoru je sekcija imenovala tudi prvo vodstvo z dvoletnim mandatom. Leta 2006 je za predsednika bil izvoljen Martin Šinigoj, dr.med.,spec., njegov namestnik Miran Rems, dr.med,spec, tajnica sekcije pa Sonja Turk, dms. Uveljavljanje sekcije, umeščanje v širši prostor in iskanje konkretne vloge v prostoru so bile nekako značilnosti prvega obdobja. Po preteku mandata je leta 2008 v marec 2011 35 skladu z dogovorom za predsednika sekcije bil izvoljen Miran Rems, dr.med.,spec, namestnik Daniel Grabar, dr.med.,spec., tajniške posle je še naprej opravljala Sonja Turk, dms. Sekcija je že nekako delovala po utečenih tirih, nove ideje so bile izražene v organizaciji sredinih popoldnevov in drugih oblikah širjenja dobrih izkušenj. Posebej zanimiva so bila srečanja o pacientovih pravicah in več tem o sodelovanju med nivoji zdravstvenega sistema in načinih prehajanja pacientov. Obdobje je vsekakor zaznamovalo zavzeto in predano delo predsednika sekcije. Do leta 2008 je pri dinamiki in konkretnosti delovanja sekcije nepogrešljivo pomagala sekretarka združenja Darinka Žargi. Sekciji je bila kot mati. Ni dovolila, da bi le govorili o lepih ciljih, ne da bi se za njih tudi prizadevali s konkretnim delom. Še sedaj na sestankih slišimo v zraku, njeno resno opozorilo: »No, kaj in kdo bo v zvezi s tem kaj naredil?«. Z iztekom leta 2010 je bilo izvoljeno novo vodstvo, z novim dogovorom, da dosedanji predsednik sekcije ostane eden od dveh podpredsednikov sekcije. Trenutno vodstvo sekcije: Predsednik Daniel Grabar, dr.med., spec, podpredsednika dr. Bojana Beovič, dr.med.,spec. in Miran Rems, dr.med.,spec., tajnica Sonja Turk, dms. Sekcija je že na začetnih srečanjih izobliko- Področje: 1. Komunikacija in organizacija dogodkov Izdelek: 1. Konferenca kakovosti v Portorožu, 2. Aktivna udeležba na konferenci Management v zdravstvu 3. Aktivna udeležba na Kongresu ZN 2. R azvoj partnerskih odnosov 3. R azvoj dobrih praks in smernic 1. Iz vsake bolnišnice naj bi se predstavilo neko dobro prakso 2. Obravnava svojih pristopov do različnih problemov 4. Management v zdravstvu 5. Notranji nadzor 1. Izdelava smernic ISN 2. Izdelava odpustnega pisma z informacijo za paciente, 3. Izdelava odpustnice ZN 6. Informacijska podpora 1. Izdelava priporočil za zdravstveno informatiko, 2. Izdelava definicije kriterijev za kazalnike, 3. Zbiranje in zajemanje kazalnikov 4. Kako pripraviti indikatorje za zbiranje podatkov 7. C elostna obravnava bolnika (na primarnem, sekundarnem in terciarnem nivoju) 1. Priprava standarda obravnave v osnovnem zdravstvu, 2. način komunikacije med primarnim in sekundarnim zdravstvom, 3. Odpustno pismo, 4. Oblika in vsebina napotnice 8. Usposabljanje in izobraževanje - razvoj koristnosti notranjih presoj 1. Razvoj in izobraževanje presojevalcev, ki bi presojali določena področja v različnih bolnišnicah Cilj Ukrep Naloga 1. R azviti potencial sekcije Odprto in transparentno delovanje sekcije. Spoznavanje in uporaba komunikacijskih orodij in metod Ohranjati strokovno neodvisnost Formalne oblike povezovanja Vabila k sodelovanju partnerjev v »zdravstvu« Široka ponudba k sodelovanju projektov Popis trenutnih aktivnosti 2. povezovanje organizacij, partnerjev v zdravstvu Vzpostavljanje partnerskega odnosa z vsemi sodelujočimi dvosmerne komunikacije Pridobiti pozitivno mnenje MZ Pridobiti podporo za realizacijo vizije ključnih dejavnikov (MZ, ZZZS, ZZS, ZD, bolnišnice, bolniki) Vzpodbuditi ključne partnerje k sofinanciranju projektov 3. razširjanje dobre prakse Prepoznavanje, predstavljanje in razširjanje dobrih praks Popularizirati dobro prakso Predstavitve sistemov vodenja kakovosti Pridobiti zglede in realizirati predstavitve (splet, delavnice…) Evidentiranim projektom predstaviti standarde kakovosti 4 razširjanje znanj in informacij Promoviranje in izvajanje izobraževanj Oblikovati skupino nabor notranjih presojevalcev Izobraževanje članov sekcije in posameznih skupin partnerjev vala cilje, ukrepe in naloge svojega delovanja, ki še danes ostajajo v ospredju: Glede na takratno problematiko so bila opredeljena delovna področja, določeni nosilci in zadane konkretne naloge, ki še zmeraj ostajajo okvirna izhodišča prizadevanj članov sekcije: Zagotovo ostaja stalnica dela sekcije vključenost v spremembe tako področja izvajanja zdravstvene dejavnosti, kot področja vodenje kakovosti. Dosedanji, morda še komaj utečeni vzorci delovanja, se spreminjajo, novih niti še ne poznamo, pa vendar nas razmere silijo v sprejetje drugačnih pristopov. Kakovost kot nepogrešljiv spremljevalec zdravstvene dejavnosti dobiva vse bolj konkretne oblike. Ob upoštevanju mednarodno uveljavljenih standardov je trenutno aktualno dogajanje na področju certificaranja in pridobivanja ustreznih akreditacij postalo zahtevno področje, kjer izmenjava dobrih praks in neposrednih izkušenj še kako olajša začetne korake in skrajša poti do ustreznega zaključka. Izziv časa postavlja izvajalce zdravstvenih storitev pred vse večje zahteve na področju marec 2011 36 vodenja kakovosti. Člani sekcije jim sledimo, poskušamo prehiteti pritisk časa in z izmenjavo pozitivnih izkušenj olajšati tudi premik v kakovost bolj usmerjeno kulturo. Dosedanje izkušnje sposobnosti govorjenja istega jezika tudi ob razhajanju mnenj, zbliževanja mnenj in osvajanja novosti so nam dober obet, da bo sekcija znala in hotela svoje poslanstvo nadgrajevati in dodajati nove dimenzije delovanja. Ideja pojavljanja v glasilu je bila prisotna že od samih začetkov, zato nam je tak kotiček nadvse dobrodošel. Uvodnik je predvsem zahvala vsem dosedanjim prizadevnim članom sekcije, da so vsak s svojim vložkom pripomogli, da se je sekcija uveljavila Naslov SZKO na internetu http://www.szko.si in našla svojo podobo. Je tudi vzpodbuda vsem, ki delamo na področju kakovosti v zdravstvu, da bomo sposobni na temelju doseženega graditi še trdnejšo podlago osvajanja novih znanj in izmenjav dobrih praks. Zato naj pričujoči kotiček postane novi most med nami, pa tudi mesto, kjer bodo posredovane izkušnje in znanja našle svojo pot do tistih, s katerimi bomo skupaj nadgrajevali sistem kakovosti našega zdravstva. Literatura: 1. Akti Slovenskega združenja za kakovost, dostopni na: http://www.szk-sqa.si/index-main.html 2. R ems M., Program dela Sekcije za kakovost v zdravstvu, Predstavitev na kongresu, Portorož, 2007 3. Z apisniki sestankov Sekcije za kakovost v zdravstvu, Ljubljana 2006 - 2010 4. G rabar D., Predstavitev Sekcije za kakovost v zdravstvu v okviru Slovenskega združenja za kakovost, Zbornik srečanja, Strunjan 2009 5. G rabar D., Sekcija za kakovost v zdravstvu v okviru Slovenskega združenja za kakovost, Zbornik srečanja, Kranjska gora 2010 Ne samo na srečno pot kotičku, ampak v veliko zadovoljstvo in na nove strokovne uspehe vsem članom Sekcije za kakovost v zdravstvu! E-mail SZKO [email protected] marec 2011 37 Biserka Simčič Zagotavljanje in nenehno izboljševanje kakovosti ter varnosti zdravstvene oskrbe je v državah EU trenutno ena izmed prednostnih aktivnosti. Tudi v Sloveniji si prizadevamo upoštevati mednarodno in evropsko sprejeta načela kakovosti ter širše cilje z večjim vplivom na družbo. To so »uspešnost, varnost, pravočasnost, učinkovitost, enakopravnost in osredotočenje na pacienta.« Strategija kakovosti in varnosti v sistemu zdravstvenega varstva Ob odsotnosti močnih zunanjih spodbud v obliki pritiskov trga, je v javnem sektorju izboljševanje celovite kakovosti velik izziv, tako za lastnika kot za zaposlene. Uspeh je odvisen od intelektualnih in moralnih potencialov, kar se kaže v sprejemanju sprememb in njihove uspešnosti. Rezultat prizadevanj je zdravstvena praksa, v kateri pravi zdravstveni tim izvaja prave stvari ob pravem času in na pravi način. To v praksi pomeni zdravstveno obravnavo pacientovega problema: z uporabo metod, ki temeljijo na znanstvenih dokazih; z upoštevanjem potreb in želja pacienta; s primerno usposobljenostjo izvajalcev ter razpoložljivostjo potrebnih virov. Ker stremimo k pravičnemu in učinkovitemu sistemu zdravstvenega varstva, moramo v središče sistema postaviti državljana. V preteklem letu smo na Ministrstvu za zdravje pripravili Nacionalno strategijo za kakovost in varnost v zdravstvu, s ciljem udejanjanja vizije stalnega izboljševanja sistema celovite kakovosti in doseganja visoke varnosti zdravstvenih storitev, preko udejanjanja kulture nenehnega izboljševanja in sistematičnega povezovanja vseh partnerjev. Razvoj znanosti na področju diagnostike, zdravljenja, zdravstvene nege omogoča vedno večjo uspešnost zdravljenja, ustvarja pa tudi vedno bolj zapletene sklope aktivnosti. Razvoj organizacije zdravstvenih sistemov in procesov pri tem zaostaja. Vse preveč ostajamo na tradicionalni hierarhični ureditvi. Ob organizaciji, ki zaostaja, se učinkovitost in zanesljivost izrabe virov zmanjšuje. Povečuje se tveganje za napake, ki lahko pripeljejo tudi do škode za zdravje pacienta. Potreben je pospešen razvoj organizacije vseh procesov v sistemu zdravstvenega varstva in pa pomembnih podpornih veščin dela kot so: komunikacija, timsko delo, urejenost zdravstvene dokumentacije, izobraževanje in usposabljanje osebja. Bistvo vodenja kakovosti je sistematično izboljševanje znanja izvajalcev, organiziranosti procesa zdravstvene obravnave, delovnega okolja kakor tudi vodenja, kar se kaže v dvigu uspešnosti zdravljenja, povečani dostopnosti zdravljenja, bistveno boljših delovnih pogojih ter predvsem v večji varnosti. Izboljšave temeljijo na različnih izhodiščih: -- na prilagajanju spreminjajočim se razmeram, -- na odpravljanju vzrokov za vrzeli med odkloni in standardno kakovostjo, -- ter na razširjanju vzrokov za najboljše prepoznane prakse Ob zaostrenih razmerah pospešene rasti izdatkov zdravstvenega varstva zaradi hitrega širjenja in razvoja medicine, spremenjene patologije, staranja prebivalstva, večje zahtevnosti in povpraševanja po zdravstvenih storitvah, predstavlja najučinkovitejši način večje dostopnosti širitev programov na podlagi realnih potreb prebivalcev in uvajanje novih metod zdravljenja v skladu z razvojem medicinske znanosti, v ravnovesju z razpoložljivimi finančnimi sredstvi in principi vrednotenja zdravstvenih tehnologij. Izzivi zdravstvenih sistemov se premikajo od iskanja ravnovesja med finančno vzdržnostjo in naraščajočimi potrebami po zdravstvenih storitvah k bistvenemu problemu: pretvorbi pričakovanj in zahtev v realne potrebe zdravstvenega sistema v najširšem smislu. Omogočiti moramo prehod iz strukturnega v procesni zdravstveni sistem, ki temelji na procesu obravnave, usmerjene v zdravstveno stanje državljanke in državljana, oziroma bolnice ter bolnika. Vzdržnost zdravstvenih sistemov tako pomeni zadržati ali izboljšati obstoječo raven kakovosti, varnosti in dostopnosti javnih storitev v splošno sprejemljivi obliki. marec 2011 38 Na Ministrstvu za zdravje se zavedamo odgovornosti za zagotavljanje kakovosti storitev in varnosti vseh vpletenih v sistem zdravstvenega varstva. Kakovostno zdravstveno oskrbo namreč tvorijo ljudje ob dobro oblikovanih procesih, na dokazih podprte, medicine. Za razvojno usmerjeno spremljanje kakovosti je bistvenega pomena, da so vanj enakovredno vključeni vsi strateško pomembni partnerji v zdravstvu: pacienti, izvajalci, vlada in plačniki. Njihove odgovornosti mora biti ustrezno porazdeljene. V tem sistemu je potrebno zadovoljiti pričakovanja pacientov, družbe in izvajalcev zdravstvenih storitev. Sisteme kakovosti in varnost moramo snovati usklajeno na vseh ravneh izvajanja zdravstvene oskrbe. Za izboljšanje kakovosti so odgovorni vsi vodilni v sistemu zdravstvenega varstva in zdravstvenih ustanov. Neposredni izvajalci oz. medicinsko osebje so ključni za uspeh izboljševanja kakovosti. Tako morajo vsi udeleženci v zdravstvenem varstvu tesno in trajno sodelovati pri vzpostavljanju in vzdrževanju sistemov izboljševanja kakovosti in varnosti pacientov. Zagotavljanje kakovosti v zdravstvu namreč temelji na interdisciplinarnem sodelovanju vseh vključenih nosilcev znanj, spodbujanju timskega dela in povezovanju zdravstvenih delavcev z bolniki in njihovimi težavami. Tako lažje dosežemo strokovno preverljivo ter učinkovito obravnavo, ob dokazljivih izhodih in izidih zdravljenja. Namen strategije je učinkovito razvijati sistematičnost in strokovnost aktivnosti nenehnega izboljševanje zdravstvene obravnave in varnosti pacientov: ob upoštevanju šestih načel kakovosti v zdravstvu: varnost, uspešnost, pravočasnost, učinkovitost, enakopravnost in osredotočenost na pacienta in ob upoštevanju načel vodenja kakovosti. Strategija temelji na nacionalnih dokumentih, dokumentih Evropske unije, dokumentih Sveta Evrope, drugih neevropskih držav in na znanstvenih dokazih s področja kakovosti zdravstvene obravnave in varnosti pacientov. Temeljni dokumenti so: -- Nacionalne usmeritve za razvoj kakovosti v zdravstvu, Naslov SZKO na internetu http://www.szko.si -- Resoluciji o nacionalnem planu zdravstvenega varstva 2008−2013, -- Zakon o pacientovih pravicah, -- Direktiva evropskega parlamenta in sveta o uveljavljanju pravic pacientov na področju čezmejnega zdravstvenega varstva, -- Skupne vrednote evropskih zdravstvenih sistemov, -- Luksemburška deklaracija o varnosti pacientov, -- Svet Evrope: Priporočilo Rec (2006/7) Odbora ministrov državam članicam o ravnanju z varnostjo pacientov in preprečevanju neželenih dogodkov v zdravstvu. Strategija določa poslanstvo, vizijo in vrednote, ki so okvir v katerem so določeni strateški cilji. Za vsakega od teh so določeni tudi izvedbeni cilji, potrebni za doseganje posameznega strateškega cilja. Vsako leto bo ministrstvo za zdravje ali drugo nacionalno telo na podlagi strategije pripravilo podrobne programe (akcijski načrt) s ciljnimi vrednostmi za različne ravni zdravstva, različne stroke in specialnosti, tako da bo uresničevanje strategije potekalo v letih 2010 do 2015. Na koncu leta bo ministrstvo za zdravje pripravilo poročilo o kakovosti v zdravstvu, ki bo prikazovalo dosežene rezultate glede na postavljene cilje in akcijske načrte za vsako leto. Med izvedbenimi cilji strategije je tudi vzpostavitev sistema akreditacije zdravstvenih ustanov. Ob podpori Ministrstva za zdravje sta postopek že vzpostavili bolnišnica KOPA Golnik in Splošna bolnišnica Slovenj Gradec. Pri tem naj povem da sta KOPA Golnik in URI Soča prvi slovenski zdravstveni organizaciji, ki sta bili 1. marca uspešno mednarodno akreditirani zdravstveni organizaciji na podlagi NIAHO standardov. V proces akreditacije je v letu 2011 pristopilo že 5 regijskih bolnišnic in ena specializirana bolnišnica. Pristop in usmeritev Ministrstva za zdravje sta jasna in ena izmed prednostnih usmeritev je nedvomno Razvoj sistematičnega vodenja kakovosti in varnosti, kamor sodi tudi akreditacija zdravstvenih ustanov. Akreditacijo kot način zunanje presoje kakovosti in varnosti zdravstvenih obravnav v Sloveniji je smiselno in potrebno umestiti v širši evropski prostor, predvsem v luči odpiranja trga zdravstvenih storitev in predvidenega prostega pretoka bolnikov. Največjo nevarnost pri tem predstavlja posledično prelivanje finančnih sredstev med nacionalnimi zdravstvenimi zavarovalnicami, ki lahko v naslednjih letih dodatno ogrozi finančno vzdržnost slovenskega zdravstvenega sistema. Akreditacija je instrument, ki omenjeno tveganje znižuje. Konkurenčnost slovenskih bolnišnic bo namreč bistveno večja, če bodo razpolagale s pridobljeno akreditacijo, ki je mednarodno prepoznana. Poleg večjih možnosti za obravnavo bolnikov iz tujine, bo zmanjšana tudi verjetnost odhoda slovenskih bolnikov v tujino. V začetku meseca marca je EU sprejela novo zakonodajo, ki določa pravice bolnikov do čezmejnega zdravstvenega varstva. Poslanci so zakonodajni predlog potrdili z veliko večino, poročevalka F. Grossetete (ELS, FR) je ob tem dejala:«Bolniki ne bodo več prepuščeni sami sebi, ko bodo želeli dobiti zdravstvene storitve v tujini in povračilo stroškov: Ta direktiva bo končno jasno opredelila pravice bolnikov, ki so bile doslej zelo nejasne.« V 30 mesecih morajo države članice direktivo implementirati v svojo zakonodajo. V skladu z zapisanim se na ministrstvu zavedamo, da moramo nemudoma pristopiti k aktivnostim za vzpostavitev pogojev za izpolnitev zahtev Direktive, zato smo imenovali delovno skupino strokovnjakov, katere član je tudi predsednik Sekcije za kakovost v zdravstvu, ki bo pripravila in določila pogoje za vzpostavitev sistema akreditacije zdravstvenih ustanov v Sloveniji. Omenjena aktivnost je tudi ena izmed prednostnih usmeritev ministrstva za zdravje, saj bomo lahko le tako dosegli temeljna cilja akreditacije zdravstvenih ustanov, t.j. povečati kakovost in varnost zdravstvenih obravnav in omogočili večjo konkurenčnost javnih zdravstvenih zavodov v luči prostega pretoka bolnikov. E-mail SZKO [email protected] marec 2011 39 Marko Kiauta V Sekciji za kakovost v zdravstvu pri Slovenskem združenju za kakovost in odličnost (SZKO) si prizadevamo za koristno izmenjavo informacij in znanj glede aktualnih dogodkov. V skupini gojimo partnersko horizontalno komunikacijo, tako med različnimi strokami, kot tudi med različnimi hierarhičnimi nivoji. Razumem, da s tem naša sekcija tudi s svojim zgledom doprinaša razvoju kulture tvorne civilne družbe, kar je vsekakor področje, na katerem vidim največje priložnosti našega združenja, v katerem smo si zadali povezovati vse stroke v inter-aktivno (partnersko) ustvarjalnost. Sredino popoldne - prve izkušnje na področju pridobivanja akreditacije Na tokratnem sredinem popoldnevu naše sekcije smo se 23.3.2011 ob 17h člani sekcije in vabljeni zbrali v prostorih URI Soča v Ljubljani. Srečanje je bilo namenjeno izmenjavi prvih izkušenj na področju pridobivanja akreditacije v zdravstvenih ustanovah. Nekaj bolnišnic v Sloveniji je že pridobilo certifikat o skladnosti poslovanja z zahtevami standarda ISO 9001, nekatere so v postopku pridobivanja akreditacije. Njihove izkušnje lahko koristijo tistim, ki se za to pot šele odločajo ali so na njenem začetku. Danica Šprajcar, aktivna članica naše sekcije, je prijazno sprejela in izpeljala nalogo strokovne organizacije srečanja. Svoje izkušnje iz akreditacijskega postopka so predstavili predstavniki Splošne bolnišnice Jesenice, Ortopedske bolnišnice Valdortra, Bolnišnice Golnik - KOPA in URI Soča . Srečanje je potekalo po sledečem programu: 1. Pozdrav predsednika Sekcije za kakovost v zdravstvu 2. Jurij Švajger (URI Soča): -- Pozdrav gostitelja srečanja -- Izkušnje v Soči z različnimi orodji vodenja -- Potek in rezultati akreditacijske presoje po standardu NIAHO -- Zaključki po izvedeni presoji in primerjava z ISO 9001 3. L ili Vovk-Grbac (Ortopedska bolnišnica Valdortra) -- Dosedanja prizadevanja z orodji vodenja v OB Valdoltra -- Potek, rezultati, mnenje o predpresoji po standardu NIAHO 4. K atja Vrankar (Bolnišnica Golnik – KOPA) -- Potek presoje, ki jo je izvedel presojevalec za področje klinike -- Ugotovitve pri presoji in ukrepi glede na ugotovitve 5. M ira Šilar (Bolnišnica Golnik – KOPA) -- Potek presoje, ki jo je izvedel presojevalec za področje infrastrukture in varnosti -- Opažanja iz presoje 6. Sandra Jerebic (Splošna bolnišnica Jesenice) 7. Danica Šprajcar (Bolnišnica Golnik – KOPA) -- Koraki v akreditacijskem postopku in potek obiska presojevalcev -- Aktivnosti po in pred obiskom 8. Odgovori na vprašanja udeležencev, razprava Glavni povezovalec srečanja je bil predsednik sekcije, Daniel Grabar. Da smo se uspeli zbrati je doprinesla tudi tajnica sekcije Sonja Turk, ki je pomagala do primernega obveščanja. Vse predstavitve so na razpolago pri tajnici sekcije Sonji Turk, dostopna pa je tudi na spletni strani SZKO www.szko.si na podstrani Sekcije kakovost v zdravstvu. Tu naj navedem nekaj poudarkov iz predstavitev: -- Koraki dogovarjanja o akreditaciji so praktično enaki korakom pri certifikaciji -- Praviloma tvorijo ekipo 2-3 presojevalci -- Presojevalci so pokrivali tri osnovna področja: sistem vodenja kakovosti, klinični procesi, fizično okolje/varnost pri delu -- Velik poudarek pri presojah je bil na procesu zdravljenja z zdravili -- ocenjevali so primernost kadrovske zasedbe na bolniških oddelkih -- v praksi – ob pacientih – so preverjali, če osebje na enak način izvaja različne postopke zdravstvene obravnave -- Pol ampule morfija v hladilniku so smatrali kot neustrezno obvladovan narkotik -- Zanimala jih je primernost razporeditve prostorov in opreme -- Pričakovali so izdelane načrte ukrepanja ob (naravnih) nesrečah (poplava, požar, jedrska nesreča, ..) ter poskusno izvajanje posameznih načrtov (evakuacija ob požaru,…) marec 2011 40 -- Preverjali so ustreznost obvladovanja opreme (vzdrževanje aparatov -- Fizično varovanje pri pacientih (otorci) -- Varovanje pred možnim nasiljem nad osebjem bolnišnice (tudi v nočnem času) -- Uporaba osebne varnostne opreme (npr.: očala pri delu s čistili, pretakanju nevarnih kemikalij ..) -- Pri presoji so prevladovali dobri odnosi, sproščenost, enakopravna komunikacija, prijazen in razumljiv jezik -- Vsako trditev, ki jo predstavniki presojanega področja povedo, zunanji presojvalec tudi preveri na praktičnem primeru in/ ali pri drugem sogovorniku -- Mnoge ugotovitve so bile enake, kot so jih že prej dali presojevalci slovenskih certifikacisjkih organov pri presojah po standardu ISO 9001 Neskladnosti delijo na: -- Neskladnosti prvega nivoja: Organizacija nima določenih postopkov za izvajanje zahtev standarda ali pa predpisanih postopkov ne izvaja; pri takih neskladnostih morajo biti v odgovru na poročilo o ugotovitvah presoje dodani tudi dokazi o izvedbi planiranih aktivnosti -- Neskladnosti drugega nivoja: večja ali manjša odstopanja pri izvajanju postopkov, ki jih določi organizacija; v odgovru na poročilo o ugotovitvah presoje zadošča program aktivnosti za odpravo ugotovljene neskladnosti) Poročilo o ugotovitvah presojevalcev organizacija prejme v priblžno 10 dni po presoji. V poročilu je določen rok za pripravo ukrepov za odpravo ugotovljenih odstopanj od zahtev standarda. Zelo pomembna je priprava na presojo. Poleg standarda NIAHO se je smiselno seznaniti z dokumentom Intrpretative Guidelines and Surveyor Guidance, ki poleg zahtev standarda navaja tudi vodila za realizacijo zahtev in vodila za preverjanje zahtev pri presoji. Standard in navedeni dokument sta brezplačno dostopna na spletni strani DNV. V diskusiji je Biserka Simčič povedala, da delovna skupina na Ministrstvu za zdravje, ki pripravlja ureditev tega področja, ne namerava predlagati obvezne akreditacije. Dogodek sem zapuščal z dobrim občutkom, da so poročevalci zelo koristno informirali vse prisotne in da so prizadevanja za kakovost dobila dodatem koristen impulz. V diskusiji je bilo opozorjeno, da so v zadnjem času tudi pri presojah slovenskih certifikacijskih organov, kot presojevalci začeli sodelovati zdravniki. Sam menim, da je za uspešnost vseh prizadevanj zelo pomebno, da pritegnemo čim več zdravnikov, ki v kakovosti ne bodo videli nepraktičnega dodatnega obremenjevanja, temveč bodo to doživljali kot sestavni del svojega dela. Na tem področju so medicinske sestre že zelo veliko naredile in jim gre vsekakor veliko priznanje. Statistični kotiček dr. Milena Alič Statistične metode in tehnike so pomembno orodje za analizo poslovanja in na tej podlagi za iskanje priložnosti za izboljšave. Že desetletja spadajo v železni repertoar orodij skrbnikov sistemov vodenja, med širšim krogom zaposlenih pa marsikje že sam izraz zbuja strahospoštovanje in odpor. Pa vendar niso vse statistične metode strašno zahtevne in rezervirane le za skupine posebej usposobljenih analitikov. Nekateri osnovni postopki, kot npr. razvrščanje, rangiranje, računanje deležev, vsot, aritmetičnih sredin ipd. niso posebej zapleteni in zamudni. Sicer pa lahko z uvedbo računalnikov v naša delovna okolja sam matematični izračun prepustimo njim oz. računskim funkcijam, ki tečejo v ozadju, kot uporabniki pa moramo prepoznati koristi take analitike za odločanje. marec 2011 41 Do boljše storitve z uporabo statističnih metod – primer Kontaktnega centra Mercator Za ponazoritev možnosti in koristi uporabe teh »preprostejših« statističnih metod predstavljamo nekaj primerov njihove uporabe v Mercatorju. Mercator kot največji slovenski trgovec namreč dnevno zbere in prelije na milijone podatkov. Ti bi bili brez ustrezne dodatne obdelave malo uporabni, saj bi se bilo težko skoznje prebiti in iz njih izluščiti uporabno informacijo. Del podatkovno zahtevnih postopkov, ki pomembno prispevajo h kakovosti Mercatorjeve storitve in k zadovoljstvu kupcev, opravi enota Kontaktni center Mercator. Kontaktni center Mercator (KCM) Kontaktni center je bil vzpostavljen leta 2008 z namenom, da se strankam nudi celovito pomoč in podporo na enem mestu in z ustrezno tehnično podporo. S tem so bili razbremenjeni ostali sektorji in službe Mercatorja, na katere so se prej obračale stranke neposredno s svojimi vprašanji in pritožbami. Strankam je omogočeno posredovanje in pridobivanje informacij preko brezplačne telefonske številke 080 20 80 (za imetnike kartice Mercator Pika, kupce, ipd.) oz. preko stacionarne številke 01/560-1850 (za zaposlene), preko elektronske pošte, navadne pošte, telefaks sporočil, možen pa je tudi oseben obisk v centru. Obenem KCM izvaja tudi telefonsko opominjanje dolžnikov – lastnikov Mercator Pika kartice in podporo izvajanju Mercatorjevih storitev v maloprodajni mreži (npr. telefonsko informiranje maloprodajnih enot pri izvedbi nekaterih marketinških akcij). Ponazorila bom nekatere izmed meritev procesa sprejema in obdelave sporočil v enoti KCM, uporabo statističnih metod za njihovo analizo ter uporabnost teh analiz za različne vrste uporabnikov. V izvajanje tega procesa so vključeni vsi zaposleni v KCM. KCM zaposluje med 10 in 15 ljudi, med njimi je vedno nekaj študentov. Pomemben sklop njihovih dnevnih zadolžitev v vlogi KCM referenta predstavlja sprejem vseh oblik vhodnih sporočil, iskanje ustreznih odgovorov na vprašanja (večinoma znotraj podjetja) ter povratno obveščanje strank. Na večino sporočil KCM pripravi odgovore na podlagi informacij, ki jih ima ali jih zbere sam preko zaposlenih referentov (1. nivo obdelave sporočila), za pridobitev zahtevnejših odgovorov pa sporočilo preusmeri na ustrezno odgovorno osebo v Mercatorju (izven KCM) in sledi reševanju primera do priprave odgovora stranki (2. nivo obdelave sporočila). Pri prevzemanju telefonskih klicev vse aktivnosti avtomatsko beleži računalniški sistem, pri ostalih vrstah komunikacije pa referenti Proces izvajanja aktivnosti v KCM pri sprejemu in obdelavi sporočil: marec 2011 42 Naloga REŠENE NALOGE Rešene v 1h Rešene v 2h Rešene v 8h Rešene v 24h Rešene v več kot 24h Rešene V 8 dneh Nerešene KLIC (80% vseh klicev) 100% 100% 100% 100% 100% 100% 0% INFO 50% 60% 80% 100% 100% 100% 0% PIKA 30% 40% 80% 80% 80% 100% 0% FINANCE 30% 40% 80% 80% 80% PRITOŽBE 100% 0% 100% 0% Tabela 1: časovni okviri in zahteve za reševanje delovnih nalog na dogovorjen način zabeležijo opravljeno aktivnost. Tako se npr. pri telefonskih klicih zabeleži: -- kontakt s stranko - iz vsebine pogovora identificirajo stranko in v kolikor gre za imetnika kartice Mercator Pika, zanj gradijo zgodovino stikov (v fazi prejema sporočila) -- razlog klica (v fazi identifikacije razloga sporočila in razvrščanja) -- zaključen kontakt s stranko z vpisanimi opombami stranke, odgovorom referenta, razlogom klica in časom reševanja (ob odgovoru stranki na 1. nivoju reševanja) -- zabeležena nadaljnja distribucija sporočila - dodeljene delovne naloge z vpisanimi opombami stranke (ob predaji sporočila na 2. nivo obdelave) -- zabeležena rešitev na 2. nivoju obdelave – rešene delovne naloge kot podlaga za odgovor stranki ter zabeležen čas reševanja (ob odgovoru stranki na 2. nivoju reševanja) Uporabljene statistične metode in cilji njihove uporabe: Izbor analitične metode je povezan z namenom analize, ta pa z enim od parametrov kakovosti storitve KCM ali z vsebino prejetih sporočil. Šele na podlagi tovrstnih analiz je možno pridobiti koristne informacije za zagotavljanje kvalitetne storitve KCM in za izboljšave drugih Mercatorjevih storitev, katerim nudi podporo KCM. 1. N adzor nad učinkovitostjo komuniciranja s strankami Preko telefonskih operaterjev zagotavlja 24urno pripravljenost na sprejem klicev strank. Število referentov, ki sprejemajo klice, KCM prilagaja potrebam, pri planiranju potreb pa si pomaga z analizo preteklih podatkov. Časovni okviri reševanja nalog so jasno predpisani in določeni – z deležem sporočil, ki morajo biti rešena v določeni časovni enoti. Tabela iz katere so razvidni časovni okviri je spodaj. Referenti morajo na vsaj 80% vseh telefonskih klicev odgovoriti takoj oz jih rešiti uspešno. Ostalih 20% klicev lahko v obliki delovnih nalog posredujejo na 2. nivo. Glede na razlog klica se sporočila razvrščajo v 4 glavne vsebinske skupine: INFO (zbiranje različnih informacij), PIKA (izdaja in pravila Mercator Pika kartice), FINANCE (finančno poslovanje preko Mercator Pika kartice) in PRITOŽBE (pritožbe strank). Naloge na 2. nivoju morajo nato biti rešene v časovnih zahtevah, ki so navedene v tabeli 1. Da navedenim kriterijem glede odzivnega časa lahko zadostimo, zbiramo podatke o odzivnem času (času od prevzema sporočila do zadovoljivega odgovora stranki) na nivoju posameznega sporočila. Aplikacija šteje prejeta sporočila, obenem pa jih razvršča glede na odzivni čas v enega od predvidenih 6 časovnih okvirov. Vodja KCM lahko te podatke spremlja preko nadzorne plošče – za posamezna sporočila in za kategorije sporočil, v okviru tekočega dne ali izbranega časovnega obdobja. Kot je razvidno iz primera se za vodstvo pripravlja informacija glede obsega dela v obliki števila prejetih in rešenih sporočil (absolutna mera), učinkovitost reševanja pa izkazuje odstotek rešenih sporočil (relativna mera). Tabeli 2 in 3 sta primera tabelaričnega zbirnega prikaza podatkov po mesecih, v primeru večjih sprememb med obdobji pa bi bil bolj nazoren grafični prikaz (npr. stolpčni diagram). Tabela 2 kaže primer rezultatov mesečne analize, kjer so rezultati sicer zelo dobri, vendar še vedno odstopajo od pričakovanih 100%. Zato se pričakuje, da analitik rezultate analize oz. odstopanja od pričakovanj opremi z ustreznim komentarjem. V prikazanem primeru v Tabeli 2 gre namreč za podatke o telefonskih klicih, kjer je odstotek rešenih klicev vsak mesec nekoliko izpod 100%. Odstopanja morajo biti pojasnljiva preko podatkov o posameznih klicih. Praviloma gre za primere, ko se stranka ne odzove na povratni klic in ji tako odgovora ni mogoče posredovati, taki klici pa zato niso označeni kot »rešeni«. Tabela 3 kaže primer rezultatov mesečne Število klicev v Kontaktni center Mercator - SLOVENIJA Mesec jan.10 SKUPAJ število klicev 19.384 13.115 15.331 14.457 13.723 17.088 feb.10 mar.10 SKUPAJ rešeno število klicev 19.005 13.000 15.260 14.367 13.576 16.445 Odstotek rešenih klicev 98,0% 99,1% 99,5% apr.10 maj.10 99,4% 98,9% jun.10 96,2% Tabela 2: Primer spremljanja obsega in učinkovitosti dela referentov na področju sprejema in obdelave telefonskih klicev Število e. + telefaks sporočil jan.10 feb.10 mar.10 apr.10 maj.10 jun.10 SKUPAJ prejetih e. sporočil 2.977 2.260 2.565 2.311 2.644 2.821 SKUPAJ prejetih telefaks sporočil 1.130 654 829 820 862 973 SKUPAJ prejetih e. + telefaks sporočil 4.107 2.914 3.394 3.131 3.506 3.794 SKUPAJ rešeno 4.107 2.914 3.394 3.131 3.506 3.794 Odstotek rešenih e. + telefaks sporočil 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% Tabela 3: Primer spremljanja obsega in učinkovitosti dela referentov na področju sprejema in obdelave elektronskih sporočil marec 2011 43 analize, kjer so rezultati skladni s postavljenimi cilji (100%), zato dodaten komentar k analizi učinkovitosti reševanja te vrste sporočil ni potreben. Za natančnejšo informacijo se v okviru posamezne kategorije sporočil za vodstvo pripravlja informacija o deležu rešenih sporočil iz vsake vsebinske kategorije (INFO, PIKA, FINANCE, PRITOŽBE) v danih 6 časovnih okvirih. Tako lahko vodstvo preveri izpolnjevanje postavljenih ciljnih odzivnih časov iz Tabele 1. Nadzorna plošča za spremljanje sprejema in obdelave sporočil omogoča, da vodja KCM preko števila in izmerjenih odzivnih časov obdelanih sporočil ter preko časovnega spremljanja aktivnosti po referentih spremlja delo in učinkovitost referentov. To orodje mu pomaga, da pravočasno ukrepa in po potrebi prerazporedi delo tako, da stranke čim hitreje prejmejo želene odgovore. Obenem tako spremljanje omogoča boljše in lažje spremljanje dela v primeru uvajanja novih sodelavcev ter optimizacijo dela v obdobju »ozkih grl« (ko dela manjše število referentov ali ko je v teku neka Mercatorjeva marketinška aktivnost, ki sproža večji odziv strank). 2. R azvrščanje komunikacij po različnih kriterijih Osnova za statistično obdelavo podatkov v KCM je nabor zbranih podatkov v zvezi z reševanjem sporočil v namenski aplikaciji in z njo povezani zbirki podatkov. Namen tega razvrščanja je prepoznati obseg različnih oblik in vsebin komuniciranja in na ta način prepoznati prevladujoče oblike sporočil, glavno problematiko, ipd. Rezultati takega razvrščanja lahko pomagajo pri planiranju ustrezne dimenzioniranosti informacijske podpore (število potrebnih sprejemnih mest za posamezno vrsto sporočil), pri planiranju količine in zahtevnosti dela ter s tem povezanim zaposlovanjem in usposabljanjem referentov, preko prepoznavanja glavne problematike sporočil pa pomagajo tudi pri prepoznavanju priložnosti za izboljšavo Mercatorjevih storitev. Za pripravo standardnih analiz je omogočano razvrščanje po naslednjih (glavnih) kriterijih in z njim povezani pregledi agregiranih in podrobnih podatkov: -- razvrščanje po obliki komuniciranja: telefonski klic, elektronska pošta, … -- razvrščanje po vsebini: Samo število klicev in drugih sporočil še ne da nobene vsebinske informacije. Mnogi med njimi so samo informativne narave. Da se izluščijo tisti, ki so pomembni tako za Slika 1: Nadzorna plošča za spremljanje sprejema in obdelave sporočil (za referente je uporabljen izraz »agent«) zadovoljstvo strank kot tudi za dobro poslovanje in ugled Mercatorja, je potrebno podatke statistično obdelati. Vsaka od zgoraj omenjenih 4 kategorij razlogov sporočila (INFO, PIKA, FINANCE, PRITOŽBE) ima več podkategorij, pri katerih v zbirnih pregledih spremljajo obseg komuniciranja na posamezno temo. -- Razvrščanje po izvajalcu – referentu: Omogoča pregled učinkovitosti dela referentov. -- Razvrščanje po stranki: spremljanje komunikacij z imetniki Mercator Pika kartice, … -- Razvrščanje po nivoju reševanja: Razviden je obseg reševanja sporočil na 2. nivoju. Rezultati tovrstnih analiz so pogosto prikazani grafično, saj so tako ekstremi hitro vidni. Kot primer je na Grafu 3 prikazan primer vsebinske razvrstitve sporočil (kategorija PRITOŽBE) z dodatnim razvrščanjem po lokaciji (MO = maloprodajno območje) maloprodajne enote, na katero se pritožba nanaša. Grafični prikaz v obliki stolpčnega diagrama omogoča hitro prepoznavo tistih (v tem primeru 3) maloprodajnih območij, ki so prejela večje število pritožb (višji stolpci – 50 ali več). Tak način prikaza podatkov je pri vodstvu dobro sprejet, saj jim daje z enim pogledom široko sliko nad situacijo in pomaga hitro izluščiti glavne probleme oz. področja, s katerimi se morajo v nadaljevanju podrobneje ukvarjati. Kadar pri razvrščanju po kriterijih želimo pokazati delež posamezne skupine kot del prikazane celote, je primeren tortni diagram. Graf 1: Primer spremljanja sporočil iz kategorije PRITOŽBE po lokaciji maloprodajne enote, na katero se nanaša marec 2011 44 zahtevajo pa posebnih dodatnih matematičnih znanj. Večina meritev se namreč izvaja avtomatsko preko informacijske podpore, ki sledi izvajanje aktivnosti referentov. V članku je prikazan primer uporabe statističnih metod pri samo enem od procesov v KCM, vendar se podoben način dela uporablja tudi pri vseh drugih procesih, v katerih je proces obrnjen: referenti telefonsko ali pisno obveščajo stranke (npr. opominjajo dolžnike – uporabnike Mercator Pika kartice) ali razpošiljajo informacije po Mercatorjevi prodajni mreži. Poslovne koristi uporabe prikazanih statističnih merjenj in analiz za podjetje: Graf 2: Število prejetih pritožb glede na komunikacijski kanal, po katerem so bile prejete Iz njega je možno hitro razbrati močno in šibko zastopane kategorije. V KCM npr. na ta način prikazujejo delež posameznega načina prejema sporočil s strani strank. Graf 2 prikazuje tak način grafične predstavitve prejema sporočil v kategoriji PRITOŽBE. Kot kaže graf, sta najmočneje zastopani kategoriji elektoronska pošta in telefon. Pri tem je obseg pritožb po elektronski pošti že presegel število pritožb, sporočenih po telefonu, ostali komunikacijski kanali pa se v ta namen uporabljajo v manjši meri. 3. U gotavljanje obsežnosti problemov in vzorcev njihovega pojavljanja Podatke je možno analizirati skozi različna časovna obdobja in pri tem ugotavljati trende in sezonske vzorce. Za ponazoritev metode analiziranja je podan primer v Tabeli 4. Tu sta prikazana 2 primera analize (na podlagi razvrščanja podatkov). Izvedba te analize je razmeroma enostavna, saj primerjamo le podatke, pridobljene s štetjem sporočil (brez kakšne dodatne zapletene matematike), ki so predhodno razvrščena po razlogih sporočila. V okviru vsake od 4 kategorij razlogov sporočila (INFO, PIKA, FINANCE, PRITOŽBE) obstaja namreč večje število podkategorij (podrobneje definiranih razlogov sporočila), tu pa sta prikazani 2 izmed njih. Primer trenda upadanja sporočil (INFO o načinu plačila … v Tabeli 4) je razviden iz niza podatkov za sledeče si mesece v letu. Število klicev iz meseca v mesec pada, posebno velik padec je v poletnem mesecu avgustu, nato pa se beleži rahel porast na raven iz prejšnjih mesecev. Na podlagi takega negativnega trenda klicev na to temo lahko ugotovimo, da potreba po tovrstnih informacijah med strankami upada in lahko pričakujemo (in planiramo) razbremenitev referentov na tem področju komunikacije. V drugem primeru (INFO o pikah … v Tabeli 4) podatki kažejo sezonski vzorec. Opazno je močno povečanje števila klicev v januarju in juliju (ob zaključku bonitetnega obdobja Mercator Pika kartice), v ostalih mesecih pa je klicev bistveno (tudi do 10-krat) manj. Na podlagi tako zbranih podatkov lahko KCM natančneje planira povečanje obsega dela ob zaključku bonitetnih obdobij. Takrat zaradi zaznanega povečanega obsega poizvedb kupcev o stanju in unovčevanju svojih bonitet KCM ustrezno okrepi ekipo usposobljenih referentov za to problematiko. Razširjenost uporabe statističnih metod v KCM: Prikazane meritve od zaposlenih terjajo le majhno količino dodatnega dela (upoštevanja pravil in sprotnega beleženja), ne Standardne analize so osnova za redno mesečno informiranje vodstva o izvedenih aktivnostih v KCM in o ugotovljenih problemih, ki jih javljajo stranke. Omogočajo: 1. prepoznavanje pomanjkljivosti v prodajnih storitvah na podlagi intenzivnosti odziva strank; 2. posvečanje prioritetnemu odpravljanju najpomembnejših oz. za stranke najbolj motečih problemov – osnova za določanje prioritet so rezultati analiz (npr. analize o odzivih strank na uporabo Mercator Pika kartice in o javljenih morebitnih težavah) 3. Posledično (preko ustreznega ukrepanja) vodijo k do boljših prodajnih storitev, večjega zadovoljstva strank in ugleda podjetja v njihovih očeh. Podobne koristi (ki jih je morda celo lažje ovrednotiti) daje uporaba statističnih metod tudi na drugih področjih poslovanja KCM. Uvedena analitika na področju uporabe Mercator Pika kartice (ki v tem članku ni posebej predstavljena) omogoča bolj učinkovito izterjavo zapadlih terjatev in zmanjšanje števila dolžnikov. Glede na veliko število uporabnikov Mercator Pika kartice je redno pregledovanje stanja njihovih računov in dosledno izvajanje opominjanja v primeru zamujanja plačil pomembna naloga, ki jo je prevzel KCM. Na ta način je KCM v zadnjem letu pomembno prispeval k zmanjšanju vrednosti odprtih terjatev iz naslova Mercator Pika kartice. Razlog telefonskih klicev INFO o načinu plačila - trajni nalog, plačilni nalog INFO o pikah (stanje, zbiranje, nagradno žrebanje) Tabela 4: Primer spremljanja razlogov telefonskih klicev jan.10 feb.10 mar.10 apr.10 maj.10 jun.10 jul.10 avg.10 sep.10 82 66 49 64 52 48 43 24 46 1.308 965 212 178 194 284 824 128 95 marec 2011 45 Kreativno snovanje novih proizvodov in storitev (Uvod v terorijo inventivnega reševanja problemov - TRIZ) Avtor: mag. Andrej Trebar, univ. dipl. ing. Št. strani: 232 Cena: 39,40€ (DDV je vključen) Podane so metode s katerimi lahko organizacija razvije proizvode, storitve, procese in sisteme, ki ji bodo omogočali doseganje konkurenčne prednosti in bodo povsem prilagojeni zahtevam, potrebam in pričakovanjem odjemalcev. Podane so konkretne metode in praktični primeri. marec 2011 46 Monitor dogodkov od 7. aprila do 3. junija 2011 - 10 dni Šola vitke proizvodnje 14. april 2011 (9:00 – 12:00) Kreativno snovanje novih proizvodov in storitev (Uvod v teorijo inventivnega reševanja problemov - TRIZ) SIQ, Izobraževanje, PC Brinje, Dunajska 159, Ljubljana več informacij na www.znanje.siq.si SZKO, Dimičeva 13, Ljubljana (GZS) predstavitveni seminar o metodi TRIZ (predavatelj Andrej Trebar) za člane SZKO je udeležba na seminarju brezplačna več informacij na www.szko.si od 12. do 14. maja 2011 11. Hrvatska konferencija o kvaliteti i 2. Znanstveni skup hrvatskog društva za kvalitetu »inovativna primjena kvalitete« HDK - Hrvatsko društvo za kvalitetu Hotel »Punta«, Vodice, Hrvatska Več informacij na: http://www.hdkvaliteta.hr/Default.aspx?sec=69 od 20. do 23. junija 2011 55. EOQ konferenca Navigating Global Quality in a New Era HNC for EOQ Budimpešta, Madžarska Več informacij na: http://www.eoq.hu/2011/index.html 10. in 11. november 2011 20. jubilejna letna konferenca SZKO KAKOVOST VČERAJ, DANES, JUTRI GH Bernardin, Portorož več informacij na www.szko.si Spletni naslovi marec 2011 47 Zanimivi spletni naslovi REVIJE Na spletu si lahko ogledamo dve reviji a področja kakovosti, ki podajata zanimive informacije o standardih, aktualnih temah s področja vodenja kakovosti, kakovosti v zdravstvu, predstavitve strokovnih knjig, videoposnetke s pomembnimi sporočili in druge informacije. Reviji sta v angleškem jeziku. Obe reviji sta brezplačni in ne zahtevata obvezne registracije uporabnika za dostop do vsebine. http://www.qualitydigest.com/index.html http://www.qualitymag.com/ KNJIGE V knjigi avtor Silvo LAH opisuje podjetništvo na primeru domačih in tujih podjetij. Knjigha ima naslednjih sedem poglavij: 1 PODJETNIŠTVO IN PODJETNIŠKA IDEJA 2 RAZVOJ NOVIH IZDELKOV IN INOVATIVNOSTI 3 REALIZACIJA PODJETNIŠKE PRILOŽNOSTI IN USTANOVITEV PODJETJA 4 SESTAVINE POSLOVNEGA NAČRTA IN NJEGOVO OBLIKOVANJE 5 RAZVOJ PODJETJA 6 SAMOSTOJNO DELO 7 LITERATURA METODE POKA YOKE naslovi http://waittimes.blogspot.com/2008/1...ng-office.html Na zgornjem naslovu so prikazani pristopi uporabe metode PKAYOKE za skrajševanje čakalnih vrst v zdravstvu. http://www.slideshare.net/ahmad1957/...l-presentation Zgornji naslov podaja kratko učno gradivo za uporabo pristopa POAK-YOKE. http://gotboondoggle.blogspot.com/20...ice-style.html Na zgornjem naslovu je blog, ki ga pripravlja in ureja Mike Wroblewski. Vsebine se nanašajo na uvajanje LEAN metod na različna področja (zdravstvo, uradi, izboljšave kakovosti, varnosti) in druge teme. http://www.hq.nasa.gov/office/codeq/...e/praguide.pdf Na zgornjem naslovu se nahaja obsežen 310 strani dolg učbenik, ki obravnava postopke za ocenjevanje tveganj. ELEKTRONSKA KNJIGA-učbenik mag. Silvo Lah, univ. dipl. inž “PODJETNIŠTVO” http://www.impletum.zavod-irc.si/docs/Skriti_dokumenti/Podjetnistvo-Lah.pdf Višješolski strokovni program: Lesarstvo Učbenik: Podjetništvo Gradivo za 2. Letnik Izdajatelj: Konzorcij višjih strokovnih šol za izvedbo projekta IMPLETUM Založnik: Zavod IRC, Ljubljana. Ljubljana, 2009 OBVESTILO: V lanskem letu ste prejeli knjigo Kreativno snovanje novih proizvodov in storitev. Knjiga vsebuje veliko število URL naslovov, kjer lahko najdete referenčna gradiva. Vsakdo, ki želi prejeti MS Word datoteko naslovov, ki mu bo olajšala iskanje referenčnih gradiv na spletu, naj sporoči svoj e-poštni naslov na naslov: [email protected] marec 2011 48 GOAL/QPC iz ZDA, pridruženi član Evropske organizacije za kakovost (EOQ), že vrsto let izdaja žepne priročnike s področja kakovosti. Gre za svetovne uspešnice z nakladami več deset tisoč izvodov. V velikih mednarodnih korporacijah pa tudi v manjših hitro razvijajočih podjetij vodstva zahtevajo, da so priročniki nepogrešljiv del obveznega gradiva prav vsakega zaposlenega. Pri Slovenskem združenju za kakovost in odličnost lahko naročite sedem različnih priročnikov, dva prevedena v slovenščino, ostali v originalu – v angleškem jeziku: Naziv cena V € (brez DDV) 1. VAJA ZA MOŽGANE - žepni priročnik za nenehne izboljšave 8,80 2. TIM - žepni priročnik za člane timov 9,20 3. ThE TEAM MEMORY JOGGER 8,40 4. ThE CREATIVITY TOOLS MEMORY JOGGER 8,40 5. ThE MEMORY JOGGER 9000/2000 8,40 6. ThE PROBLEM SOLVING MEMORY JOGGER 8,40 7. ThE SIX SIGMA MEMORY JOGGER 12,95 Naročila sprejemamo na naslov po pošti SZKO, Dimičeva 13, 1000 Ljubljana, ali na email: [email protected] SVE TLA PRIHODNOST. DOBESEDNO. Reflex je inovativno slovensko podjetje za predelavo in oplemenitenje ploščatega stekla, ki že tri desetletja razvija in izpopolnjuje svoje izdelke in storitve. S programi izolacijskega, kaljenega, lepljenega in drugih vrst stekla uresničujemo tudi najbolj drzne zamisli. Sledimo sodobnim razvojnim smernicam in zadovoljujemo najvišja tehnološka ter estetska merila. Združujemo več desetletij znanja in izkušenj, usmerjenost v razvoj in inovacije ter odgovornost do okolja in ravnanja z energijo. Stavimo na vrhunsko kakovost in vselej upoštevamo vaše želje. Odločitev za Reflex je odločitev za prihodnost.
