junij 2014 - Slovensko združenje za kakovost in odličnost

junij 2014
Izobraževanje, inovativnost in kakovost
9 771318 000013
+
+
+
+
+
+
Vaš sistem CAQ in MES za proizvodnjo brez napak
360° pogled na kakovost, proizvodnjo in procese
Skladen z VDA, FDA, ISO 9001 in TS 16949
Integracija od avtomatizacije do ERP
Modularen, večjezičen, funkcionalen
Uporabljen v 20 državah po celem svetu
Pickert & Partner GmbH, Nemčija
www.pickert.de, [email protected]
Zastopnik v Sloveniji PSM d.o.o.
www.psm.si, [email protected]
junij
2014
1
mag. Janez Benčina,
predsednik SZKO
Vsebina
Informacije SZKO
dr. Karmen Kern Pipan in Mateja Arko Košec
Strokovna konferenca »Izzivi in perspektiva kakovosti, dobrih
praks in modela CAF 2013 v javni upravi«
2
23. letna konferenca
Slovenskega združenja za kakovost in odličnost
CELOVITO PRESTRUKTURIRANJE?
ODGOVOR JE KAKOVOST!
3
Marko Kiauta
Pogovor z Alešem Koširjem, novim izvršnim direktorjem
5
Strokovni prispevki
Martina Hozjan in Alja Pregl
ISO/IEC 17021: Zahteve za organe, ki presojajo
in certificirajo sisteme vodenja
6
Dan Nelson
Trije načini, na katere bo ISO 9001:2015 spodbujal
procesni pristop
8
dr. Karmen Kern Pipan
Nova verzija evropskega modela CAF 2013 za spodbujanje
stalnih izboljšav v organizacijah javnega sektorja
10
doc. dr. Josip Orbanić
Kakovost, odličnost in »še nekaj«
13
Intervju
Igor Žužek
Pogovor s Smiljanom Morijem, »trenerjem za uspeh
v življenju in pri poslih«
Erni Curk
Pomen osebne kakovosti pri kadrovanju
mag. Karmen Gorišek
Dogodek v Pragi: konferenca »Vrednote, srce uspeha«
Igor Žužek
Velika družina je prednost
Barbara Krajnc, Igor Cesar in Nevenka Bašek-Zildžović
Revoz, d.d., Novo mesto
S projektom monozukuri Dt5 do vrhunske kakovosti
Dušan Bušen
Slovenski avtomobilski grozd že 10 let pomaga
pri prodoru slovenskih dobaviteljev
Kotiček Kakovost v zdravstvu
mag. dr. Markus Pedevilla
Informatika v službi zdravstva
mag. Peter Pustatičnik
Zdravstveni modeli evropskih držav z vidika kakovosti
in varnosti
Marko Kiauta
Čas je za profesionalno vodenje kakovosti tudi
na nivoju zdravstvenega sistema
Statistični kotiček
prof. dr. Irena Ograjenšek
Predstavitev evropske mreže za poslovno in industrijsko
statistiko (ENBIS)
Sredinska priloga
dr. Janez Marolt in dr. Boštjan Gomišček
Grafikon medsebojnih odnosov in Orodja kreativnosti
Revijo Kakovost izdaja Slovensko združenje za kakovost
in odličnost, Dimičeva 13, Ljubljana. © Vse pravice pridržane avtorjem. Nobenega dela te publikacije ni dovoljeno
kopirati, reproducirati, shranjevati v podatkovnih sistemih
ali prenašati v kakršnikoli obliki ali sredstvu brez predhodnega dovoljenja lastnika avtorskih pravic. Uredništvo ne
prevzema odgovornosti za morebitne napake ali nepravilnosti v objavljenih tekstih. Odgovorni urednik: Igor Žužek.
Urednica statističnega kotička je dr. Irena Ograjenšek.
Urednik zdravstvenega kotička je Marko Kiauta. Uredniški
odbor: Marko Kiauta, dr. Karmen Kern-Pipan, dr. Boštjan
Gomišček, mag. Zoran Lekič in Igor Žužek. Grafična
izvedba: Multigraf, d.o.o., Ljubljana.
Naslov uredništva: Dimičeva 13, Ljubljana, tel. 01 5898
490, faks: 01 5898 491.
Poštnina plačana pri pošti 1102 Ljubljana.
ISSN 1318 - 0002
15
18
22
24
26
29
30
32
33
35
Potrebujemo prave
voditelje za kakovost!
Več kakovosti pomeni večje blagostanje države in naroda v celoti.
Hote ali nehote smo ponovno pred volitvami. V času, ko se politiki z »desne« ali z
»leve« še bolj kot ponavadi prepirajo med
seboj. Podobni so otrokom, ki se tepejo za
igračo. Toda država in mi državljani smo
preveč pomembni, da bi nas kdo imel za
igračo. Ljudje, ki poznajo vrednote in kulturo
kakovosti, imajo moralno dolžnost in so prvi
poklicani, da sodelujejo pri urejanju skupnih
zadev družbe.
Med starimi in novimi kandidati prepoznajmo tiste, ki imajo znanje, talent, voljo in
energijo da bodo uresničili voditeljstvo za
kakovost. Izvoljenim pomagajmo, da bodo
spoznali nujnost ukrepov za več kakovosti
v podjetjih, javni upravi in v širši družbi.
Samo ukrepi v smeri boljše kakovosti
nam bodo omogočili večjo konkurenčnost,
poslovno uspešnost in tudi hitrejši izhod iz
socialno-ekonomske krize.
Razumevanje načel kakovosti in uresničevanje le-teh je je namreč predpogoj
družbene odgovornosti. Slednjo bi morali
vsi družbeno-politični voditelji vnesti v svoj
program pod 1. točko, kajti najbolj pomembna je naša skupna prihodnost; več kakovosti
pomeni večje blagostanje države in naroda
v celoti.
Kakovost ohranjati ni dovolj. To mora biti
proces stalnih izboljšav. Dopustiti moramo
kulturno prenovo in doseči, da bo kakovost
tudi znotraj in ne samo zunaj nas. Da bo
lik našega člana in simpatizerja osebnost
z integriteto vrednot in dejanj. Dolgoročni
cilji naj imajo prednost pred kratkoročnimi in
širši interesi pred ožjimi.
Naloga vodstva našega združenja ni »delati
boljšo kakovost«. Naša naloga je, da ljudi
spodbujamo k več kakovosti v organizacijskih sredinah, kjer delajo in v okolju, kjer
živijo. To je naša skupna strokovna in generacijska priložnost, hkrati pa tudi dolžnost.
Kot Združenje za kakovost smo tudi mi na
poti stalnih izboljšav. Stremimo k odličnosti,
ki je najvišja oblika kakovosti. Pot do tega
cilja je dolga in zahtevna. Veseli me, da
vedno več članov aktivno sodeluje pri preoblikovanju združenja in uresničevanju naših
prizadevanj v praksi.
Aktivnosti za več kakovosti potekajo na
ravni državne in javne uprave, v parlamentu,
gospodarstvu, bankah, podjetjih v državni
lasti in v lokalni samoupravi. Tudi operativne
naloge našega združenja, kot so priprave na
letno konferenco kakovosti SZKO, so v polnem teku. Revija Kakovost bo nadaljevala
svoje informacijsko-izobraževalno poslanstvo z novim uredniškim odborom, ki bo še
bolj prisluhnil željam članstva. Naš program
SQ je odlično sprejet pri mnogih malih in
srednje velikih podjetjih, že pred časom smo
začeli izvajati tudi strokovno izobraževanje
po modelu odličnosti EFQM. Strokovni svet
pa je zasnoval in izvaja več obetavnih projektov; zlasti sekcija za zdravstvo je izredno
aktivna in dinamična.
Z veseljem vam sporočam, da smo pridobili
novega stalnega sodelavca, mag.Aleša
Koširja, ki nam bo na mestu izvršnega
direktorja združenja promagal in svetoval pri
prenosu v prakso dogovorjenih programskih
usmeritev. Skupaj bomo še bolj prodorni in
učinkoviti.
junij
2014
2
dr. Karmen Kern Pipan
in Mateja Arko Košec
Služba za boljšo zakonodajo,
upravne procese in kakovost
Ministrstvo za notranje zadeve
V organizaciji Ministrstva za notranje
zadeve Republike Slovenije, Direktorata za
kakovost javne uprave, je dne 1. aprila letos
na Policijski akademiji v Tacnu potekala
strokovna konferenca z naslovom »Izzivi
in perspektiva kakovosti, dobrih praks in
modela CAF 2013 v javni upravi«. Na tovrstnem dogodku organizacije zasebnega in
javnega sektorja predstavijo svoje praktične
izkušnje, dosežke in dobre prakse ter krepijo zavest o pomenu kakovosti za doseganje
uspešnosti delovanja sleherne organizacije.
Udeležba je bila nad pričakovanji, saj se je
konference udeležilo več kot 170 udeležencev, povečini predstavnikov upravnih enot,
občin, ministrstev in organov v sestavi mi-
Informacije SZKO
Strokovna konferenca
»Izzivi in perspektiva
kakovosti, dobrih praks in
modela CAF 2013 v javni
upravi«
nistrstva, kar izraža velik interes javnosti za
predstavljene vsebine nadaljnjega razvoja
kakovosti in uvedbi modela CAF.
Konferenco je slavnostno otvorila državna
sekretarka Ministrstva za notranje zadeve,
mag. Renata Zatler, ki je v uvodni poslanici
poudarila pomen stalnih izboljšav, inovativnosti in kakovosti v javni upravi za razvoj
države kot celote ter dodala, da se s tem
namenom pripravlja tudi nova strategija
razvoja javne uprave 2014-2020, ki bo
začrtala novo pot, cilje in akcijske načrte v
podporo dviga učinkovitosti in uspešnosti
poslovanja uprave.
V okviru programa konference je dr. Karmen
Kern Pipan iz Ministrstva za notranje
zadeve predstavila temeljne poudarke
novega evropskega modela CAF (Common
Assesment Framework) 2013, ki v slovenski
in evropski javni upravi v skoraj tri tisoč
organizacijah že dobro desetletje uspešno
spodbuja stalne izboljšave in napredek v delovanju le-teh. Nova različica modela CAF,
ki je pred kratkim izšla tudi v slovenskem
jeziku (hkrati z drugimi informacijami jo najdete na spletni strani Ministrstva za notranje
zadeve: http://www.mnz.gov.si/si/o_ministrstvu/kakovost_v_javni_upravi/skupni_ocenjevalni_okvir_caf/), nam daje možnost, da
še bolje podpremo naša skupna prizadevanja v smeri takšne uprave, upravo, ki bo
delovala profesionalno, strokovno in skladno
z načeli dobrega upravljanja za prebivalce.
Za prenos dobre prakse samoocenjevanja
po modelu odličnosti EFQM iz gospodarstva
v upravo je poskrbel mag. Toni Petrič, direktor sistemov vodenja v podjetju TPV d.d.
iz Novega mesta, ki je predstavil izkušnje
večletne poti stalnih izboljšav in poslovne
odličnosti v TPV ter nadaljnjo perspektivo po
prejemu priznanja RS za poslovno odličnost.
Dve upravni enoti sta predstavili dobro
prakso samoocenjevanja po modelu CAF.
Izkušnje Upravne enote Novo mesto sta
predstavili načelnica Mateja Sotlar Štor in
predstavnica vodstva za kakovost Zdenka
Bajuk. Izkušnje Upravne enote Krško pa sta
predstavili načelnica mag. Lidija Božič in
mag. Nina Hadžimulić. V obeh primerih so
prikazani dosežki plod lastnega znanja in
pomenijo visoko dodano vrednost pri iskanju
idej, rešitev in uvajanju izboljšav v upravi.
S ciljem podpore uvajanju stalnih izboljšav,
s pomočjo katerih slovenska javna uprava
lahko še izboljša svoje delovanje, poveča
zadovoljstvo državljanov in drugih deležnikov – skratka, pripomore k širšemu družbenemu razvoju v državi –, na Ministrstvu za
notranje zadeve poteka vrsta aktivnosti po
modelu CAF - v obliki delavnic, strokovnih
srečanj, vzpostavitve baze notranjih ocenjevalcev in, končno, tudi sistema zunanjega
ocenjevanja po mednarodnih merilih.
junij
2014
3
23. letna konferenca
Slovenskega združenja za kakovost in odličnost
CELOVITO PRESTRUKTURIRANJE?
ODGOVOR JE KAKOVOST!
13. in 14. novembra 2014 v Portorožu, GH Bernardin
Prispevajte k uspešnim rešitvam v teh prelomnih časih!
Za slogan letošnje konference smo izbrali: »Celovito prestrukturiranje? Odgovor je kakovost!«
Zakaj tako? Strokovne in splošne javnosti se strinjajo, da se morata
slovensko gospodarstvo in slovenski javni sektor prestrukturirati.
Naloga vseh nas, ki se ukvarjamo s kakovostjo, pa je, da omogočimo uspešnost prestrukturiranja z uporabo načel kakovosti, pristopov
in orodij ter s tem doseganje in preseganje pričakovanj deležnikov in
načrtovanih poslovnih rezultatov.
Vabimo vas, da na konferenci sodelujete s svojim prispevkom.
Posebej vabimo predstavnike uspešnih organizacij, tistih, ki so nam
zgled in od katerih se lahko veliko naučimo. Spodbuditi in omogočiti
želimo prenos dobrih praks uspešnega vodenja in učinkovitega
gospodarjenja iz vzornih organizacij v celotno gospodarstvo in javni
sektor.
Želimo, da skupaj, tako na strateški kot na izvedbeni ravni, sistemsko razvijamo odličnost države. Lep zgled nam je bil na lanski konferenci prikazani primer razvoja odličnosti slovenskih regij Dolenjske
in Bele krajine ter španske regije Baskija z gibanjem za odličnost
Euskalit. Avtorje prosimo, da v prispevkih skušate prikazati, kaj
narediti, da bodo kakovost in odličnost prerasla v gibanje, ki bo kot
strokovni in motivacijski vzvod omogočilo uspešno prestrukturiranje.
Prikažite primere novih rešitev in dobrih praks pri uporabi standardov kakovosti, modela odličnosti EFQM, vitke organizacije/6
sigma in drugih orodij celovitega obvladovanja kakovosti, vključno z
vlogami in nalogami ustvarjalcev kakovosti.
Naša konferenca je pravi prostor za vse, ki se profesionalno ukvarjate s kakovostjo, za vaše ključne odjemalce, lastnike, direktorje,
inovatorje, podjetnike in oblikovalce slovenske gospodarske politike.
S prispevki želimo našim podjetjem, organizacijam in državi v celoti
pokazati, da so lahko z upoštevanjem metod kakovostnega vodenja
mnogo bolj uspešni na vseh svojih delovnih področjih.
Tudi druge organizacije in društva, ki se ukvarjajo s kakovostjo in
odličnostjo, vabimo k sodelovanju pri organizaciji konference in
oblikovanju primernih, lahko tudi samostojnih programskih modulov.
Vodja Organizacijskega odbora konference SZKO 2014
mag. Mirjan Trampuž
Nagrade in priznanja
Slovenskega združenja
za kakovost in odličnost
Predlagajte tiste, ki si to zaslužijo!
-- oddaja povzetkov prispevkov najkasneje do 15.7.2014 na naslov
[email protected],
-- potrditev prispevkov do 20.8.2014,
-- oddaja prispevkov do 30.9.2014.
Tudi letos bomo pred svečano večerjo na 23. letni konferenci,
13. 11. 2014, podelili nagrade in priznanja združenja. Vabimo vas,
da predlagate kandidate za letošnje dobitnike. Prosimo vas, da nam
predloge z utemeljitvijo pošljete na naslov SZKO najkasneje do
31. 8. 2014.
Možne so naslednje kategorije nagrad in priznanj:
-- nagrada posamezniku za njegovo dolgoletno delo na področju
širjenja kulture kakovosti in poslanstva SZKO,
-- priznanje posamezniku za njegov enkraten prispevek v zadnjih
treh letih v regiji, državi ali v mednarodnem prostoru, in sicer ali
za prispevek k stroki (raziskovalni del) ali za uspešno uvedbo
novega pristopa h kakovosti (uvajalni del),
-- priznanje skupini članov za uspešno uvedbo koristne prakse,
procesa, storitve ali programa, tako da to pomeni preboj na
določenem področju.
-- Podeli se največ ena nagrada in eno priznanje vsake vrste, če
dosežki dosegajo zahtevano raven. Pravila za nagrade in priznanja SZKO so objavljena na spletni strani SZKO, www.szko.si
Predlogo za prispevek najdete na naslovu http://www.szko.si/revija-kakovost/. Prvopodpisanim avtorjem prispevkov pri kotizaciji za
konferenco priznamo 50-odstotni popust.
Ljubljana, 25.5.2014
Predsednik komisije za podelitev nagrad in priznanj SZKO
mag. Aleš Košir
KLJUČNI DATUMI:
junij
2014
4
Občni zbor SZKO in poziv članom za
oddajo kandidature za volitve v organe
SZKO
Redni občni zbor SZKO bo v četrtek, 25.9.2014, v dvorani A v medetaži na Gospodarski zbornici Slovenije, s pričetkom ob 17h.
DNEVNI RED OBČNEGA ZBORA SZKO
1.Ugotavljanje sklepčnosti (če zbor ni sklepčen, 30-minutna predstavitev, vendar brez sprejemanja odločitev).
2. Imenovanje delovnega predsedstva.
3. Imenovanje volilne komisije.
4. Predlog sprememb statuta SZKO.
5. Potrditev zaključnega računa za leto 2013.
6.Predstavitev letnega poslovnega in finančnega poročila SZKO
za obdobje sept. 2013–sept. 2014.
7.Predstavitev letnega poslovnega in finančnega načrta SZKO za
obdobje sept. 2014–sept. 2015.
8. Volitve organov SZKO.
9. Razno.
19:30: Druženje v sproščenem vzdušju v Oazi, v 7. nadstropju GZS.
VOLITVE ORGANOV SZKO
Poziv kandidatom za člane
upravnega odbora SZKO
Predlogi za kandidate za člane upravnega odbora morajo vsebovati:
-- kratek življenjepis,
-- predstavitev programa ali področja dejavnosti združenja, kjer
kandidati želijo sodelovati (npr. organizacija konference, trženje,
izobraževanje za QM, založniška dejavnost, pridobivanje sponzorjev, delo s članstvom, strokovne vsebine, poslovanje),
-- mesto in interesno skupino (gospodarstvo, certifikacijski organi),
-- pisni pristanek kandidata (če predloga ne vlaga kandidat sam),
-- podporo kandidaturi najmanj 3 članov združenja iz interesne
skupine, ki jo kandidat želi zastopati (s podpisom podpornega
člana za fizične osebe ali s podpisom pooblaščenega predstavnika in žigom predloga v primeru članice pravne osebe, ki posluje
z žigom).
Izvoljeni bodo kandidati, ki bodo za posamezno mesto, za katerega
kandidirajo, zbrali največ glasov. Glasujejo lahko le prisotni člani,
vsak ima po en glas.
Štirim članom izvršilnega odbora poteče dveletni mandat, enemu
članu pa preneha veljati zaradi nezdružljivosti funkcij, ker je postal
izvršni direktor združenja, tako da bomo volili pet novih članov
izvršilnega odbora.
Poziv kandidatom za člane
nadzornega odbora SZKO in
disciplinske komisije SZKO
Mandat poteče:
-- podpredsedniku Miru Germu,
-- predstavniku javnega sektorja (državne uprave) Tomislavu
Nemcu,
-- predstavniku gospodarstva Urošu Gunčarju,
-- predstavnici gospodarstva Mileni Alič.
Predlogi morajo vsebovati:
-- kratek življenjepis,
-- pisni pristanek kandidata (če predloga ne vlaga kandidat sam),
-- podporo kandidaturi najmanj 3 članov združenja (s podpisom
člana - fizične osebe, oziroma žigosan predlog v primeru članice
pravne osebe).
Mandat preneha veljati
-- predstavniku gospodarstva Alešu Koširju.
Upoštevane bodo kandidature, ki bodo prispele na naslov SZKO
najkasneje do 11. septembra 2014 do 12h. Štejejo tudi elektronsko
oddane kandidature, poslane na [email protected]
V skladu s statutom bomo volili
-- tri člane izvršilnega odbora, ki so predstavniki gospodarstva,
-- enega člana izvršilnega odbora, ki je predstavnik svetovalcev in
-- enega člana izvršilnega odbora, ki je predstavnik javnega
sektorja.
Naslov SZKO na internetu
http://www.szko.si
Janez Benčina
Predsednik SZKO
Ljubljana, 25. 6. 2014.
E-pošta SZKO
[email protected]
junij
2014
5
mag. Aleš Košir
Vprašanja pripravil Marko Kiauta
Zaradi povečanja obsega dejavnosti v SZKO
se je na pobudo predsednika Janeza Benčine
izvršilni odbor odločil za
imenovanje mag. Aleša
Koširja za izvršnega
direktorja združenja.
Pogovor z
Alešem Koširjem, novim
izvršnim direktorjem
Verjameš v moč povezovanja?
V preteklosti sem bil zadolžen za povezovanje s sorodno Slovensko fundacijo za
poslovno odličnost (SFPO), kar je zaradi
priložnosti za bolj smiselno in učinkovito
organizacijo pripeljalo do zlitja SFPO s
SZKO. Kot popotnico pri tem povezovanju je
SFPO prinesel sredstva, s katerimi je Rajko
Novak organiziral izobraževanje »Voditelji
za odličnost« (Leaders for Excellence, L4E).
Pri tem si bil zelo uspešen. S strokovno
utemeljeno razpravo v slovenskem parla­
mentu o učinkoviti uporabi informacijske
tehnologije si nam pomagal tudi pri
preboju na področju zdravstva.
Na področjih, kjer smo v zadnjem času
dosegli velike premike, zlasti pri nastopih v
javnosti in pogovorih z najvišjimi odločevalci v
Sloveniji, bomo nudili strokovno in operativno
podporo, da se bodo dejavnostii nadaljevale
s primerno profesionalnostjo. Osebno želim
prispevati k dvigu ugleda delovanja SZKO,
tako da bodo člani lahko ponosni na svoje
združenje in se bosta z okrepljeno avtoriteto
povečala tudi moč in vpliv le-tega.
Teorija o osebnem voditeljstvu pravi, da
voditelji ne nosijo le poslanstva organi­
zacije, ampak tudi svoje osebno poslan­
stvo. Kaj meniš o tem?
Nekoč je Zoran Lekič že opravljal funkcijo izvršilnega direktorja. S širitvijo polja
delovanja in povečanjem števila dejavnosti
je v SZKO dolgo tlela pobuda, da se oživi
delovanje te osrednje povezovalne funkcije.
S profesionalizacijo delovanja želim dvigniti
raven poslovanja, tako da bo SZKO lahko
bolje izvajal obstoječe in nudil tudi nove
storitve, pri čemer bo podobnim organizacijam za zgled. V ta namen moramo preveriti
obstoječe poslovne modele, jih izkoristiti,
kjer delujejo, in odkrivati tudi nove možnosti.
Ena od najvidnejših in za člane najkoristnejših
dejavnosti je organizacija letne konference.
Na voljo je velik intelektualni in emocionalni
kapital, ki čaka, da se oplemeniti pri članih in
da v njihovih organizacijah rodi bogate sadove!
Jeseni bomo izvedli prenovljeni program za
menedžerje kakovosti (QM), da z njim pridobijo mednarodno veljavno potrdilo European
Quality Organisation (EOQ). Načrtujemo
pa tudi zanimive strokovne seminarje po
priznanem modelu odličnosti EFQM, prilagojene stopnji zrelosti organizacije.
Prišli smo do ugotovitve, da na poti od
namena do vpliva znanje, dobronamer­
nost in odlične ideje ne zadoščajo, ampak
je potrebna tudi profesionalna podpora.
Skladno s programom predsednika Janeza
Benčine se upoštevajo zgledi in dobre
prakse poslovanja kot so ti znani v najboljših
in najnaprednejših podjetjih. Namen je, da
v SZKO naše delovanje zmerno decentraliziramo, da pooblastimo kompetentne izvajalce za izvajanje posameznih dejavnosti,
razdeljenih na vsebinske in poslovne programe, s čimer bodo postali nosilci, vsak na
svojem področju, odgovorni tudi za finančne
učinke poslovanja. Statut nam nalaga, da
finančno poslovanje uredimo s primernim
pravilnikom, pri tem bomo uporabili bogate
izkušnje člana izvršilnega odbora Franca
Jamška. Uvedli bomo nosilce stroškovnih
mest in olajšali finančno spremljanje našega
poslovanja po nosilcih stroškovnih mest.
Dosledna uvedba preglednih postopkov
in odnosov znotraj SZKO pa ne bi smela
po nepotrebnem obremeniti prostovoljcev,
ki prispevajo znanje in čas v naše skupno
dobro. SZKO želi povečati svoj vpliv, pri čemer želimo preveriti izkušnjo, da vsak evro,
vložen v izboljšanje organizacije, zmanjša
stroške za šestnajst evrov!
Najlepša hvala za odgovore. Želimo ti
veliko uspehov na tvoji novi funkciji!
Strokovni prispevki
junij
2014
6
Martina Hozjan in
Alja Pregl
ISO/IEC 17021:
Zahteve za organe,
ki presojajo in
certificirajo sisteme
vodenja
WG21 je v standardu opredelila:
-- načela (nepristranskost, strokovnost,
odgovornost, odprtost, zaupnost in upravljanje pritožb) ter
-- generične zahteve za certificiranje sistemov vodenja vseh vrst (sistemov vodenja
kakovosti in sistemov za ravnanja z
okoljem …).
Standardi z zahtevami za organe za ugotavljanje
skladnosti in njihovo ocenjevanje obstajajo že dolgo. Standard za certifikacijske organe za ocenjevanje sistemov vodenja ISO/IEC 17021 je bil prvič
objavljen septembra 2006. Razvila ga je delovna
skupina 21 (SO/CASCO1 Working Group 21, v nadaljevanju WG21). V standardu ISO/IEC 17021 so
opisani kriteriji za certifikacijske organe za sisteme
vodenja, ki jih morajo upoštevati akreditacijski organi pri ocenjevanju. Namen standarda je povečati
kompetentnost, doslednost in nepristransko delovanje certifikacijskih organov za sisteme vodenja
ter povečati zaupanje vanje.
1
Conformity Assessment Committee
Zahteve v ISO/IEC 17021:2006 so se glede
na prejšnje standarde za certifikacijske
organe za sisteme vodenja precej spremenile. Več certifikacijskih organov za sisteme
vodenja se je odločilo opustiti akreditacijo.
Sedaj veljavna izdaja standarda ISO/IEC
17021 je bila objavljena 1.2.2011, zahteve
revidirane in dopolnjene izdaje so morali
certifikacijski organi za sisteme vodenja
izpolniti do 1.2.2013. Nova izdaja standarda
je ohranila stara načela, vendar je dodala
nove zahteve, kot so:
-- bolj natančni kriteriji kompetenc osebja,
ki sodeluje pri certifikacijskih postopkih,
da bi povečali pomen znanja in izkušenj
le-tega ter njihovo upravljanje in razporejanje,
-- večji pomen planiranju presoj na način,
da so vključeni presojevalci, ki poznajo
procese strank, zahteve njihovih odjemalcev, pogodbene in zakonske zahteve,
-- nadgradnja poročil in zapisov o presojah
(standard ISO IEC TS 17022:2012),
-- ukinitev sklicevanja na ISO 19011:2011 z
zahtevami, specifičnimi za certifikacijske
presoje,
-- učinkovitost korekcij in korektivnih
ukrepov ter evidentiranje pridobljenih
dokazov.
junij
2014
7
Ker obstajajo proizvodne in storitvene organizacije za različna področja delovanja, pa
tudi različni vidiki vodenja, specifične zahteve, značilne samo za posamezen sistem
vodenja (npr. ravnanje z okoljem, varnost in
zdravje pri delu…), sedaj posebne skupine
(glej sliko 1), ki so že pripravile dokumente
s specifičnimi zahtevami, obravnavajo te
vidike po področjih.
Objavljeni oziroma v pripravi so naslednji
dokumenti (www.iso.org):
-- ISO/IEC TS 17021-1 – kompetence
za presojanje in certificiranje sistemov
vodenja, zahteve (izdaja DIS),
-- ISO/IEC TS 17021-2 – kompetence za
presojanje in certificiranje sistemov ravnanja z okoljem (objavljen 16.8.2012),
-- ISO/IEC TS 17021-3 – kompetence za
presojanje in certificiranje sistemov vodenja kakovosti (objavljen 2.5.2014),
-- ISO/IEC TS 17021-4 kompetence za
presojanje in certificiranje sistemov, standard trajnostnega upravljanja dogodkov
(objavljen 30.9.2013),
-- ISO/IEC TS 17021-5 – kompetence za
presojanje in certificiranje sistemov upravljanja sredstev (objavljen 1.4.2014),
-- ISO/IEC TS 17021-6 – kompetence
za presojanje in certificiranje sistemov
upravljanja neprekinjenega poslovanja
(DTS izdaja),
-- ISO/IEC TS 17021-7 – kompetence za
presojanje in certificiranje sistemov varnosti cestnega prometa (izdaja DTS),
-- ISO/ TS 22003 – kompetence za presojanje in certificiranje sistemov vodenja
Vir: Living with standard, Alister Dalrymple
varnosti živil (objavljen 12.12.2013) in
-- ISO 50003 - kompetence za presojanje
in certificiranje sistemov upravljanja z
energijo (izdaja DIS).
Na vse nove in spremenjene zahteve se
bodo morali certifikacijski organi prilagoditi. Za ohranitev akreditacij ter s tem
priznavanje in sprejem certifikatov na
nacionalnem in mednarodnem nivoju bodo
morali certifikacijski organi v Sloveniji in
po svetu v letošnjem letu (do 16.8.2014)
najprej izpolniti zahteve ISO/TS 17021-2 in
potem še zahteve ISO/IEC TS 22003 (do
12.12.2015). V letu 2016 pa bodo morali
pripraviti načrt in izvesti priprave za prehod
na ISO/ISC 17021-3 (do 2.5.2016) in ISO/
IEC 17021:201X (predvidoma naj bi izšel v
tretjem kvartalu 2016).
V nadaljevanju navajam primera dokumentov s spremenjenimi zahtevami, ki ju bodo
morali certifikacijski organi najprej izpolniti:
(1) ISO/IEC 17021-2, ki natančno definira
zahteve za kompetence v procesu certificiranja sistemov ravnanja z okoljem, ki
vključujejo
-- presojevalce,
-- osebje, ki pregleduje vloge, določa trajanje presoje in skupino presojevalcev ter
-- osebje, ki pregleduje poročila o presoji in
sprejema odločitve o certificiranju.
(2) ISO 22003, ki navaja specifične zahteve
za sisteme vodenja varnosti živil, kot so obseg
presoje, kompetence osebja, ki sodeluje pri
certifikacijskih postopkih, trajanje presoje ipd.
Standardi se stalno prilagajajo razvoju, tako
se stalno prenavlja tudi ISO/IEC 17021.
Kljub temu, daše velja zadnja izdaja iz leta
2011, je že v pripravi nova izdaja standarda
ISO/IEC 17021. Večje predvidene spremembe so:
-- definirati bo treba malo in veliko neskladnost,
-- definirano bo tehnično področje in
predstavljeni bodo primeri za posamezne
sisteme vodenja,
-- dodana bo razlaga prvega in drugega
dela certifikacijske presoje,
-- v primeru izrednih razmer/posebnih
situacij bo možna dodatna presoja (obnovitvena presoja tudi do 6 mesecev po
preteku certifikata),
-- presoja, ki sledi certifikacijski presoji,
se bo morala izvesti najkasneje do 12
mesecev po datumu izdaje certifikata,
-- dodani sta referenci na ISO/TS 17021-2
in ISO/ TS 17021-3,
-- poenotenje načina dela na področju nepristranskosti, neodvisnosti, celovitosti,
-- reorganizacija poglavja o tem, kako naj
bi potekala presoja,
-- dodano bo novo poglavje o tveganju
(Risk-Based Approach),
-- pojasnjena bo vsebina Priloge A, Potrebna znanja in veščine,
-- predvidoma bo ukinjena Priloga F - Kaj
je treba upoštevati pri programu, obsegu
ali planu presoje (predstavitev WG21,
IQNet).
ZAKLJUČEK
Družba se spreminja. Z razvojem se
spreminjajo tudi standardi in zahteve v njih.
Da bi se certificiranim organizacijam lahko
ponudilo čim bolj kompetentne storitve in
oceno, se morajo spremembam prilagajati in jih izvajati tudi certifikacijski organi.
Zaradi zelo specifičnih zahtev na posameznih področjih se lahko zgodi, da bodo za
nekatera področja pri manjših certifikacijskih
organih zahteve prezahtevne in predrage,
zato se bo opuščalo akreditacijo, kar se je
v preteklosti že dogajalo. To je škoda, saj
je akreditacija način, s katerim se dokazuje
usposobljenost certifikacijskih organov in se
vzdržuje primerna raven storitev certifikacijskih organov na primerljivi stopnji.
junij
2014
8
Dan Nelson
O AVTORJU:
T. D. (»Dan«) Nelson je svetovalec za
vodenje kakovosti, pisec in inštruktor, specializiran za procesni pristop po standardu
ISO 9001 in za sorodne programe po
posameznih panogah. Ima 20-letne izkušnje
s standardom ISO 9000 in večletne izkušnje
kot vodilni ali glavni presojevalec IRCA
QMS, ki usposablja presojevalce na akreditiranih tečajih; ima magisterij iz poslovnega
upravljanja, pridobljen na Univerzi Iowa. Z
g. Nelsonom lahko vzpostavite stik preko
elektronske pošte: [email protected].
Ta članek je bil objavljen v »Quality Digest
Daily«, elektronski publikaciji revije Quality
Digest (www.qualitydigest.com).
Trije načini, na katere bo
standard ISO 9001:2015
spodbujal procesni
pristop
Nova izdaja standarda v pripravi vsebuje več
posebnih zahtev:
http://www.qualitydigest.com/inside/quality-insider-column/3-ways-iso-90012015-will-encourage-process-approach.html#
Poleg podrobnejše razlage procesnega
pristopa predlog standarda ISO 9001:2015
(CD-Committee Draft) podaja še dodatne
zahteve. To je potrebno zato, ker so bile zahteve po procesnem pristopu v praksi pogosto
spregledane, čeprav so bile objavljene že v
verziji standarda ISO 9001:2000.
ISO 9001:2015 bo še naprej spodbujal
procesni pristop na najmanj tri jasne načine.
Najprej se vprašajmo, kako.
Standard domnevno vsebuje več določil, ki,
če jih pravilno razumemo, zahtevajo procesni
pristop. Pogledali si bomo zgolj nekatera:
Prvič, v uvodu standarda ISO 9001:2008,
podpoglavje 0.1 – Splošno, ISO 9001:2008,
standard bralcu razloži, da namen standarda
ISO 9001 ni, da bi zahteval enotno strukturo
sistema vodenja kakovosti ali poenotenost
dokumentacije. Ta izrecna izjava o »nenamenu« je vključena zato, da pojasni naslednje:
ni potrebno, da so sistemi vodenja kakovosti
(SVK) oziroma njihova dokumentacija oblikovani tako, kakor je strukturiran standard ISO
9001. Standard ni nikoli predvideval, da naj
bi bili SVK zasnovani kot odgovor na zahteve
standarda ISO 9001.
Namesto da bi bil SVK organizacije le
odgovor na zahteve ISO 9001, naj bi bil SVK
prilagojen konkretnim poslovnim dejavnostim
posamezne organizacije. Procesni pristop
zahteva, da se obstoječi operativni, torej
ključni procesi organizacije razvijejo v skladu
s fazo P - načrtovanje iz kroga PDCA (»plan-do-check-act«, tj. »načrtuj-naredi-preveri-ukrepaj«). Povedano z drugimi besedami,
procesi organizacije morajo biti načrtovani
glede na potrebe organizacije na takšen
način, da omogočajo uspešno poslovanje.
Skratka: organizacija naj svojih procesov
ne razvija na podlagi zahtev standarda ISO
9001, ampak na podlagi svojih potreb, saj
standard, čeprav navaja nekatere najbolj
splošne organizacijske funkcije (npr. nabavo),
ne podaja receptov o tem, kakšni naj bodo
njeni procesi.
Drugič, prav tako v uvodu, in sicer v podpoglavju 0.2 – Procesni pristop, standard
bralcu razloži, da procesni pristop temelji na
krogu PDCA. V bistvu je ideja procesnega
pristopa procese načrtovati, jih izvajati v
skladu z načrtom, oceniti njihovo uspešnost
in jih izboljševati. Seveda pa v primeru, kadar
procese SVK strukturiramo in dokumentiramo
izključno na podlagi zahtev standarda ISO
9001, ti niso usklajeni z obstoječimi procesi,
ki potekajo v organizaciji. Zaradi tega prihaja
do zapletov pri uporabi standarda ISO 9001,
ker dokumentacija procesov (ki podaja zgolj
zahteve standarda) ni skladna s potekom
procesov v praksi.
In slednjič, podpoglavje 4.1 standarda ISO
9001:2008 – Splošne zahteve vsebuje zahteve, ki se zdijo ustrezne za preverjanje, ali je
bil uporabljen procesni pristop. Nenazadnje je
standard ISO 9001 namenjen zgolj presojanju SVK in ni standard za načrtovanje le-teh.
Obstoječe zahteve standarda ISO 9001 nam
ne povedo, kako uporabiti procesni pristop;
presojevalcu posredujejo merila za ugotavljanje, ali je organizacija za vzpostavitev
in dokumentiranje svojega SVK uporabila
procesni pristop.
V vseh podpoglavjih standarda ISO
9001:2008, v podpoglavju 4.1 (a–f), se pojavlja ena in ista pomembna beseda: proces.
Vse se vrti okoli procesa. Podpoglavje 4.1 a)
zahteva, da organizacije določijo procese,
potrebne za njihov SVK. Da lahko to storijo,
bi moralo vodstvo proučiti lastno organizacijo
z vidika procesa, tako kot le-ta poteka v praksi. Vodstvo bi moralo s postopki dokumentirati svoje procese tako, kot le-ti potekajo,
pri tem pa bi morali ti procesi izpolnjevati tudi
vse zahteve standarda ISO 9001.
junij
2014
9
VZPOSTAVITE SVK NA PODLAGI
OBSTOJEČIH PROCESOV IN NE
ZGOLJ NA PODLAGI ZAHTEV ISO
STANDARDA
Kadar procese dokumentiramo s postopki na
takšen način. da le-ti izkazujejo zgolj skladnost
z zahtevami standarda, ne pa s potekom
določenega procesa v vsakdanji praksi, dobimo
tako imenovane procese ISO. To niso postopki,
ki temeljijo na procesih, kot je bilo opisano
zgoraj. V resnici tako dokumentirani procesi
opisujejo le, kako je proces skladen z zahtevami standarda ISO. V žargonu standardov ISO
postopek opisuje, kako se neki proces izvede.
Torej, če imate postopek, imate tudi proces, ki
ga ta postopek opisuje. Postopki SVK opisujejo
le to, v kolkšni meri so procesi skladni z določenimi zahtevami standarda ISO 9001.
Če bi osebje organizacije opravljalo svoje
delo v skladu s tako dokumentiranimi procesi,
ne bi nikoli mogli realizirati proizvodov, kaj
šele kakovostnih proizvodov. Dejstvo, da so
rezultati procesov kakovostni proizvodi, dokazuje, da ima organizacija ustrezen sistem, to
pa niso procesi, ki temeljijo zgolj na realizaciji
zahtev standardov.
Dokumentacija na podlagi standardov nikoli
ni bila mišljena kot podlaga za preglednost
procesov, njihovo konsistentnost in možne
izboljšave. Procesna dokumentacija pa je načrtovana ravno v ta namen, zopet v skladu s
PDCA. SVK, ki so vzpostavljeni s procesnim
pristopom, so zasnovani za izdelavo kakovostnih proizvodov. Taki sistemi obstajajo v
vsaki uspešni organizaciji. SVK bi morali biti
dokumentirani tako, da bi ustrezali prav tem
sistemom, pri čemer bi morali biti vgrajeni v
same procese, ki so potrebni za te sisteme.
SVK, ki zgolj dokumentirajo skladnost z
zahtevami standarda, so zamišljeni tako,
da bi uspešno prestali presoje, ne pa da bi
se uporabljali za vodenje kakovosti. Ker se
zahteva procesni pristop, tako dokumentirani
sistemi sploh ne bi smeli uspešno prestati
presoj. A jih vseeno. Ravno zato bo standard
2015 ponovno še bolj poudaril zahtevo po
uporabi procesnega pristopa.
ISO 9001:2015: SPET S PROCESNIM PRISTOPOM
Čeprav lahko prihajajoči standard morda
ponudi več načinov spodbujanja procesa, kot
so navedeni v obstoječih uvodnih pripombah
in zahtevah iz standarda ISO 9001:2008, v
nadaljevanju navajamo tri:
1. Splošna zahteva
Opazimo lahko, da so splošne zahteve v
delovni verziji standarda v točki 4.4.2 zelo
podobne obstoječim zahtevam podpoglavja
4.1 standarda ISO 9001:2008. Vendar pa
delovna verzija (CD) prenovljenega standarda v točki 4.2.2 vsebuje vsaj dva pomembna
prispevka k obrazložitvi zahteve po uporabi
procesnega pristopa.
Najprej si poglejmo prvi stavek pod točko
4.2.2: »Organizacija bo pri sistemu vodenja
kakovosti uporabila procesni pristop.« To se
zdi precej jasno, zdaj ko se zares zahteva
procesni pristop. Manj jasno je morda, da
obstoječe zahteve standarda ISO 9001:2008
procesni pristop pravzaprav že zahtevajo.
2. Posebna splošna zahteva
Delovna verzija (CD) nove izdaje standarda v
pripravi vsebuje malo več podrobnosti o procesih, ki so potrebni za SVK, in to v točki 4.4.2
b: (Organizacija bo) »določila vhodne in izhodne zahteve vsakega procesa«. Zavedati se
moramo, da SVK, ki temelji zgolj na realizaciji
zahtev standarda, ne zajame procesov, ki so
potrebni za SVK (seveda zopet istih procesov,
ki so potrebni, da se izdela proizvod), kar
postane jasno ob pregledu vhodov in izhodov
znotraj procesa. Izhodi enega ključnega
procesa predstavljajo vhode za druge ključne
procese. Postopki SVK bi morali opisovati te
procese od vhoda do izhoda ter tudi opisati
nadzorovane pogoje, pod katerimi se ti
procesi odvijajo (pogoje, ki dokazujejo tudi
izpolnjevanje zahtev standarda ISO 9001).
Če – člen za členom – sledimo postopkom
SVK, ki temeljijo na standardu, ali če uporabimo samo šest postopkov in na standardu
temelječi pristop, proizvod ni izhod. Na
primer, če je v odgovor na zahtevo standarda
po prepoznavanju proizvoda organizacija
izdelala postopek za »prepoznavanje pro­
izvoda«, ta postopek vključuje proces SVK,
imenovan »prepoznavanje proizvoda«. Vhodi
v ta proces se lahko razumejo kot »neprepoznan proizvod«, medtem ko se izhodi lahko
razumejo kot »prepoznan proizvod«.
Enako denimo velja za zahteve, povezane z
lastništvom odjemalcev. Če jih vidimo kot proces, so vhodi vanj proizvodi, ki so namenjeni
takšni ali drugačni uporabi s strani konkretne
organizacije. Izhod bi bil potemtakem proizvod, ki ga je organizacija na določen način
procesirala (obdelala) ali uporabila.
Ali lahko te »procese« SVK umestimo v
verigo ključnih procesov, s katerimi realiziramo proizvode? Ne moremo. Če bi jih lahko,
bi bili prepoznani kot procesi, že preden je
izšel standard ISO 9001, tako kot so to bili vsi
ostali ključni procesi.
Kadar imamo opravka z vhodi in izhodi,
opredeljenimi s postopki, ki temeljijo zgolj
na realizaciji zahtev standarda, ne govorimo
o proizvodih kot rezultatih procesov organi-
zacije. To preprosto niso realni procesi, kaj
šele procesi, ki bi bili potrebni za SVK. Kadar
sledimo postopkom, ki prikazujejo le realizacijo zahtev standardu, se ne zgodi nič. Tako
opredeljeni sistem ne deluje. Ni učinkovit. In
zato tudi ni skladen s standardom ISO 9001,
a to očitno vsem še ni dovolj jasno. Zato se
standard še naprej prečiščuje.
Naj ponovimo, da, kadar vzpostavimo in
dokumentiramo SVK z uporabo procesnega
pristopa, ustvarjena dokumentacija opisuje
potek ključnega procesa (core processing) v
praksi. Če upoštevamo postopke, ki opisujejo, kako procesi potekajo in se prepletajo,
je proizvod končni rezultat (output). SVK,
ki temelji na procesu, je učinkovit ali pa je
njegovo učinkovitost vsaj možno oceniti.
3. Zahteva za vodstvo
Člen 5.1.1 c) delovne verzije predvidene
nove izdaje standarda vodstvu nalaga odgovornost za integracijo SVK v poslovne procese. To pomeni, da sistemi, ki so opredeljeni le
v smislu prikazovanja, kako procesi izpolnjujejo zahteve standarda, niso sprejemljivi,
zato mora vodstvo zagotoviti, da se zahteve
standarda integrirajo v poslovne procese.
Zahteve standarda morajo biti sestavni del
oziroma morajo biti vgrajene v same procese,
ki resnično pripeljejo do proizvoda.
Vodstvo je bilo od nekdaj odgovorno za
vodenje procesov in s tem za izdelavo kakovostnega proizvoda. Obravnavani standard
vodstvu tu ne nalaga nobene dodatne odgovornosti. Sistem mora biti pač opredeljen
tako, da odraža s strani vodstva načrtovane
postopke, ki so potrebni za potek procesov,
za razliko od s strani vodstva načrtovanih
postopkov, namenjenih temu, da sistemi
uspešno prestanejo presojo.
Če bo standard ISO 9001:2015 vpeljan le
tako, da bo zadovoljeval potrebe presojevalcev, potem vodstvu ne bo v nobeno pomoč
pri vodenju, neuspešno pa bo tudi prestal
presoje ISO 9001.
Za uvedbo procesnega pristopa ni nikoli prezgodaj. SVK, ki danes temelji na procesnem
pristopu, se zaradi predvidenih sprememb
strukture standarda ne bo občutno spremenil.
Sistem, ki je zasnovan za izdelavo kakovostnega proizvoda, se pri svoji opredelitvi
sploh ne opira na standard, tako da strukture
tega sistema (niti dokumentacije, ki ga opisuje) ne bo treba spremeniti, ko bo standard
leta 2015 izšel. Pri sistemih, ki temeljijo na
procesih in so usklajeni s standardom 2008,
bodo potrebne samo takšne izboljšave, da
bodo le-ti lahko izpolnjevali nove zahteve
standarda 2015 in morebitnih prihodnjih
revizij standarda ISO 9001.
junij
2014
10
dr. Karmen Kern Pipan
Povzetek
Namen prispevka je predstaviti
temeljne poudarke nove verzije evropskega modela CAF
(Skupni ocenjevalni okvir v javnem sektorju), s ciljem širjenja
vedenja, znanja in dobrih praks
za dvig učinkovitosti poslovanja
organizacij v javnem sektorju.
Evropski model odličnosti CAF
je managersko orodje, ki v
organizacijah javnega sektorja
že več kot desetletje celostno
spodbuja krog stalnih izboljšav,
vključujoč voditeljstvo, strategijo in načrtovanje, partnerstva
in vire, zaposlene, državljane/
odjemalce, družbo ter ključne
rezultate delovanja. Nova verzija modela še močneje poudarja
usmerjenost k uporabniku, javno delovanje, inoviranje, etičnost, partnerstvo in družbeno
odgovornost za nadaljnji razvoj
organizacij javnega sektorja.
Ključne besede: stalne izboljšave, voditeljstvo, evropski
model CAF (angl. Common
Assessment Framework), organizacije javnega sektorja
Nova verzija evropskega
modela CAF 2013 za
spodbujanje stalnih
izboljšav v organizacijah
javnega sektorja
UVOD
Organizacije javnega sektorja se danes
bolj kot kdajkoli prej na eni strani soočajo z
različnimi izzivi, omejitvami in tudi pritiski, na
drugi strani pa se povečujejo pričakovanja
državljanov, javnosti in drugih deležnikov. V
situaciji, ko gospodarski krizi še ni mogoče
povsem napovedati konca in je uporaba
virov še posebej skrbna, obseg javnih storitev ostaja na (vsaj) enaki ravni, kar pomeni
»z manj narediti enako ali več«. Vse to
narekuje optimalno uporabo in razporeditev
obstoječih virov, iskanje notranjih rezerv ter
iskanje idej in inovacij, ki bi lahko pripomogle k boljši organizaciji dela.
Javne uprave po vsej Evropi se, bolj kot
kdajkoli prej, soočajo z zahtevami družbe,
da izkažejo in izboljšajo svojo dodano
vrednost za trajnostni in nadaljnji razvoj socialne države in države blaginje. V teh časih
družbeno-ekonomske krize ter varčevanja
so uspešnost politik, uspešnost in učinkovitost delovanja ter kakovost javnih služb
ključni dejavniki odzivanja naspremenjene
potrebe in zahteve državljanov in gospodarskih subjektov. Skupni ocenjevalni okvir
za organizacije v javnem sektorju CAF je
orodje za celovito obvladovanje kakovosti,
razvito v javnem sektorju in za javni sektor,
na podlagi modela poslovne odličnosti
Evropskega sklada za upravljanje kakovosti
EFQM. Zasnovan je na predpostavki, da se
odlični rezultati delovanja organizacije, državljanov/odjemalcev, zaposlenih in družbe
dosežejo s pomočjo strategije vodstva in
z načrtovanjem, zaposlenimi, partnerstvi,
viri in procesi. Organizacijo obravnava z
različnih vidikov hkrati, kar je celovit pristop
k analiziranju delovanja organizacije. Model
CAF je v javni domeni in je brezplačen. Je
orodje, ki ga organizacije v javnem sektorju
po vsej Evropi lahko enostavno uporabljajo
kot pripomoček pri uporabi tehnik za obvladovanje kakovosti, da bi izboljšale svoje
delovanje. CAF je bil razvit za uporabo v
vseh delih javnega sektorja, na evropski,
nacionalni/zvezni, regijski in lokalni ravni
(MNZ, 2013).
CAF je splošen, preprost, dostopen in enostaven model za vse organizacije javnega
sektorja po vsej Evropi, ki obravnava vse
vidike organizacijske odličnosti. Razvit je bil
leta 2000 s podporo Evropskega inštituta
za javno upravo (EIPA) v Maastrichtu in bil
v letih 2002 in 2006 nadgrajen. Preko 3000
javnih organizacij se jemed uporabnike
modela CAF od začetka njegove uporabe
in na tisoče organizacij po vsej Evropi in širšega uporabljajo za svoje razvojne namene
(EIPA, 2012), od tega več kot 70 iz Slovenije
(CAF Resource Centre, 2014). V Sloveniji
beležimo preko 150 izvedenih samoocen
upravnih organov (MNZ, 2014).
Zadnja verzija modela CAF 2013 je rezultat
intenzivnega sodelovanja nacionalnih
predstavnikov držav članic Evropske unije,
Evropskega centra za vire pri Evropskem
inštitutu za javno upravo v Maastrichtu.
Revizija zadnje verzije modela CAF 2013
je model še dodatno okrepila v podporo
javnemu sektorju in v korist vseh deležnikov,
zlasti državljanov. Načela, kot so usmerjenost k uporabniku, javno delovanje, inovativnost, etika, učinkovita partnerstva z drugimi
organizacijami in družbena odgovornost,
so poglobljena in naj bi izdatno prispevala
k ustvarjanju novih možnosti za nadaljnji
razvoj organizacij javnega sektorja (EIPA,
2012). Evropski model odličnosti EFQM je
sodobno managersko orodje, ki združuje
različne komponente sistema managementa v organizaciji (npr. voditeljstvo, razvoj
kadrov, trajnost, rezultate pri odjemalcih,
partnerstva) ter daje pregled nad sedanjimi
junij
2014
11
prednostmi in priložnostmi za rast in razvoj
(Kern Pipan in Leon, 2013). Predstavlja
podlago merilom ocenjevanja uspešnosti
poslovanja podjetij in inštitucij v tekmovanju
za Evropsko nagrado odličnosti (European
Excellence Award) v Bruslju ter več kot 26
nacionalnim nagradam v Evropi (v Sloveniji
od leta 1998 »Priznanje RS za poslovno
odličnost«). Model EFQM je bil razvit leta
1988, po podatkih EFQM ga uporablja
več kot 35.000 organizacij, med njimi tudi
vodilne evropske organizacije kot denimo
Bosch, BMW, Grundfos in Ricoh, pa tudi
šole, univerze, bolnišnice, občine in druge
javne inštitucije.
Modela EFQM in CAF sta celoviti orodji
managementa kakovosti, ki obravnavata
organizacijo celostno: z vidika voditeljstva,
strategije, partnerstev, zaposlenih, odjemalcev, družbe in vseh doseženih rezultatov,
vključno s poslovnimi; ter med njimi poudarjata vzročno-posledične povezave. Vloga
voditeljstva in strateškega načrtovanja je pri
obeh modelih odličnosti izjemnega pomena
(Kern Pipan, 2014).
SKUPNI OCENJEVALNI OKVIR V
JAVNEM SEKTORJU - MODEL CAF
Skupni ocenjevalni okvir v javnem sektorju
(Common Assessment Framework) je (podobno kot model EFQM) sodobno managersko orodje, ki celovito upošteva vse vidike
pri vodenju organizacije v javnem sektorju,
zato ga managerji v javnem sektorju v Evropi (in širše) že več kot desetletje uspešno
uporabljajo. Model CAF je bil razvit v javnem sektorju za javni sektor in je osnovan
na modelu odličnosti Evropske fundacije
za management kakovosti (EFQM). Temelji
na predpostavki, da so odlični rezultati pri
organizacijskem delovanju, odjemalcih/
državljanih, zaposlenih in družbi doseženi s
pomočjo voditeljstva kot gibala strategije in
načrtovanja, zaposlenih, partnerstev, virov in
procesov. Organizacijo obravnava hkrati iz
več zornih kotov: holistični pristop k organizacijskem analiziranju uspešnosti delovanja
(Kern Pipan, 2013). Namen modela CAF
je biti katalizator celovitega izboljš(ev)anja
procesov v organizaciji in ima pet glavnih
ciljev:
1. uvesti v javno upravo kulturo odličnosti
in načela celovitega managementa
kakovosti1;
Slika 1: Model CAF 2013 (EIPA 2012, MNZ 2013)
2. le-ta uvajati progresivno, do polno uvedenega PDCA cikla2;
3. spodbujati samoocenjevanja v javni
organizaciji, da bi pridobili diagnozo in
opredelitev ukrepov za izboljšanje;
4. delovati kot most med različnimi modeli, ki se uporabljajo pri managementu
kakovosti, tako v javnem in zasebnem
sektorju;
5. spodbujati primerjalno učenje3 med organizacijami javnega sektorja (EIPA, 2012).
Struktura modela CAF (Slika 1) obsega pet
dejavnikov in štiri rezultate. Opredeljuje
glavne vidike, ki jih moramo obravnavati pri
vsaki analizi organizacije. Merila od 1 do 5
obravnavajo managerske prakse v organizaciji: to so t. i. dejavniki. Ti opredeljujejo,
kaj organizacija dela in kako se loti svojih
nalog, da bi dosegla želene rezultate.
V merilih od 6 do 9 so opredeljeni rezultati
pri državljanih/odjemalcih, zaposlenih in
družbeni odgovornosti, kot tudi ključni
rezultati delovanja, ki se merijo z merili
dojemanja in kazalniki delovanja. Vsako
merilo je razdeljeno na posamezne dele
meril. Osemindvajset delov meril opredeljuje
glavne elemente, ki jih je treba upoštevati
pri ocenjevanju organizacije (EIPA, 2012,
MJU 2007). V novi verziji modela CAF je
nekaj podmeril preformuliranih. Pomembne
spremembe najdemo pri merilu 5, kjer sta
bili dve podmerili združeni in eno podmerilo
dodano nanovo (MNZ, 2013).
Celovitega pristopa k managementu kakovosti (TQM) in modelu CAF ni mogoče razu-
meti zgolj na takšen način, da se vsi vidiki
delovanja organizacije skrbno ocenjujejo,
ampak tako, da vsi sestavni elementi vzajemno vplivajo drug na drugega. Razlikovati je
treba med – razmerjem med vzrokom in posledico, med levo stranjo modela (dejavniki
– vzroki) in desno stranjo modela (rezultati
– posledice) ter – celovitim razmerjem med
vzroki (dejavniki). Poleg posebne interpretacije načel odličnosti za javni managementu
in kakovosti v javnem sektorju veljajo številni posebni pogoji v primerjavi z zasebnim
sektorjem. Pravzaprav gre za predpogoje,
ki so skupni evropski družbeno-politični in
upravni kulturi: legitimnost, (demokratična in
parlamentarna) vladavina prava in etičnega
vedenja, ki temelji na skupnih vrednotah
ter načelih, kot so odprtost, odgovornost,
participacija, različnost, enakost, socialna pravičnost, solidarnost, sodelovanje
in partnerstva – vsi vidiki, ki jih je treba
upoštevati med ocenjevanjem. Čeprav se
model CAF primarno osredotoča predvsem
na vrednotenje uspešnosti delovanja in
opredelitve organizacijskih vzrokov, ki bi
omogočili izboljšanje delovanja, je končni cilj
prispevati k boljšem upravljanju4. CAF kot
orodje celovitega obvladovanja kakovosti
priznava temeljne koncepte odličnosti kot jih
je opredelil EFQM in jih prenaša v kontekst
javnega sektorja in CAF (Slika 2). Namen
je, da se na podlagi teh konceptov izboljšuje
delovanje javnih organizacij. Ta načela tudi
razlikujejo organizacije, usmerjene v celovito kakovost, od tradicionalnih birokratskih
javnih organizacij (MNZ, 2013; EIPA, 2012).
TQM - Total Quality Management
PDCA – P- Plan - planiraj, D - Do - izvedi, C - check - preveri in A- Act -ukrepaj (Demingov cikel kakovosti)
3
Angl. bench learning
4
Angl. good governance
1
2
junij
2014
12
SKLEPI IN ZAKLJUČEK
Ključni del modelov odličnosti najdemo v
samoocenjevanju organizacije, v stalnih
izboljšavah v delovanju in ne v tekmovanjih za nagrade za kakovost in odličnost.
Izkušnje številnih različnih organizacij kažejo pozitivne učinke samoocenjevanja pri
timskem delu, organizacijski kulturi, dialogu
in komunikaciji. Redno samoocenjevanje
sistematično spodbuja organizacije in njene
zaposlene k stalnem učenju, izboljšavam in
inovacijam (Kern Pipan 2013).
Evropski model CAF se uporablja že več kot
desetletje, model odličnosti EFQM celo že
dve desetletji. Model CAF uporablja več kot
3000 registriranih uporabnikov; tudi v Sloveniji je uporaba modela CAF v zadnjem času
ponovno oživela. Pozitivni učinki uporabe
modela CAF so prepoznani v tistih organizacijah, kjer sta se kultura napredka in
Slika 2: Osem načel odličnosti modela CAF 2013 (EIPA, 2012, MNZ 2014)
stalnih izboljšav z njegovo uporabo uspešno
uveljavila s podporo vodstva, z vključeva4.Kern Pipan, K. (2014), Voditeljstvo, stalne izboljšave
LITERATURA IN VIRI
njem vseh zaposlenih in s sistematičnim
in modeli odličnosti za izboljšano učinkovitost
1.CAF Resource Centre (2014), Registered CAF
uvajanjem izboljšav v vse dejavnosti posaposlovanja, 33. mednarodna konferenca o razvoju
users in Europe and abroad, European Institute of
organizacijskih znanosti, Portorož, Slovenija,
Public Administration, Maastricht, The Netherlands.
mezne organizacije. Ministrstvo za notranje
zbornik konference, Kranj, Moderna organizacija
2.EIPA (2012), The Common Assessment Framework
zadeve je podprlo izvedbo dveh strokovnih
(str. 214-331).
(CAF), Improving Public Organisation through
5
dogodkov
,
na
katerih
so
bile
predstavljene
5.
Kern Pipan, K.iz
(2013),
Voditeljstvozasledujemo
in modeli stalnih
V reviji objavljamo strokovne članke,
prikazujemo
primere
prakse,
Self-Assessment,
European Institute ofnajboljše
Public Admidobre prakse in izkušnje upravnih organov,
izboljšav za dvig učinkovitosti poslovanja, 22.
nistration, Maastricht, The Netherlands http://www.
Slovenskega združenja za kakovost in
eipa.eu/files/File/CAF/CAF_2013.pdf
uporabnikov
CAF. iz
Ustrezno
podporoin tuje
izvirnemodela
rešitve
domače
literature. Tako prispevamo kkonferenca
uresničitvi
naših ciljev – biti
odličnost (SZKO), Portorož, november 2013.
3.Kern Pipan, K. in Leon, L. (2013), Vodenje,
in razvoj sistema ocenjevanja po modelu
6.MJU (2007), Skupni ocenjevalni okvir za organizaciinovativnost in organizacijska kultura za poslovno
CAFprepoznani,
načrtujemo tudi v bodoče.
je v javnem sektorju,
za javnoinštitucij
upravo.
priznani in spoštovani
posameznikov,
organizacij
terMinistrstvo
državnih
pri
odličnost,s32.strani
mednarodna
konferenca o razvoju
OBJAVLJANJE KOMERCIALNIH OGLASOV V REVIJI KAKOVOST
7.MNZ (2013), Skupni ocenjevalni okvir CAF, Ministr-
organizacijskih znanosti, Portorož, Slovenija,
5
stvo za notranje zadeve, http://www.mnz.gov.si/si/
zbornik konference, Kranj, Moderna organizacija
uveljavitvi temeljnih načel kakovosti.
Z oglaševanjem v reviji Kakovost
podpirate naša
javna_uprava/kakovost_v_javni_upravi/skupni_oceVeč o tem http://www.mnz.gov.si/si/o_ministrstvu/
(str. 342-351).
njevalni_okvir_caf/
kakovost_v_javni_upravi/konference_kakovosti/
prizadevanja obenem pa se na primeren način predstavljate in prispevate k večji
razpoznavnosti svoje organizacije.
Objavljanje komercialnih oglasov v reviji Kakovost
Vnaprej se zahvaljujemo za vaše naročilo in upamo, da nam bo tudi z vašim
sodelovanjem uspeli izdajati strokovno in oblikovno privlačno revijo.
Vse dodatne informacije dobite po telefonu: Gašper Žargi, 01 5898 490 ali
041 598 714.
680 €
3mm
3mm
3mm
210 mm
540 €
3mm
1/1
A4
3mm
460 €
210 mm
1/1
A4
3mm
3mm
3mm
Notranje strani
3mm
3mm
Notranja stran platnic
297 mm
297 mm
1/1
A4
3mm
148,5 mm
230 EUR + DDV za 1/2 notranje strani
Zunanja stran platnic
3mm
148,5 mm
680 EUR + DDV na zadnji strani platnic
Cene
oglasov:
540
EUR + DDV na notranji strani platnic
680 EUR + DDV na zadnji strani platnic
nastrani
notranji
540460
EUR EUR
+ DDV+naDDV
notranji
platnicstraneh
460230
EUR EUR
+ DDV+naDDV
notranji
za straneh
1/2 notranje strani
3mm
297 mm
V reviji objavljamo strokovne članke, prikazujemo najboljše primere iz prakse,
zasledujemo izvirne rešitve iz domače in tuje literature. Tako prispevamo k uresničitvi naših ciljev – biti prepoznavni, priznani in spoštovani s strani posamez­
Cene
oglasov:
nikov,
organizacij
ter državnih inštitucij pri uveljavitvi temeljnih načel kakovosti.
Z oglašvanjem v reviji Kakovost podpirate naša prizadevanja, obenem pa se
na primeren način predstavljate in prispevate k večji razpoznavnosti svoje
organizacije.
3mm
3mm
210 mm
3mm
Notranje strani
1/2 A4
230 €
1/2 A4
230 €
210 mm
3mm
Vnaprej se Vam zahvaljujemo za vaše naročilo in upamo, da bomo tudi z vašim sodelovanjem
junij
2014
13
doc. dr. Josip Orbanić
Kakovost, odličnost
in »še nekaj«
POZABLJENO
Povzetek
Spomnim se navdušenosti nad NPKRS.
Če si dolgo v neki dejavnosti,
Ali še vemo, kaj ta kratica pomeni? 18.
si nabiraš izkušnje, poglede in
februarja 1993 sem v Cankarjevem domu
razmišljanja, lahko se tudi nekoliko doživel, da smo bili vsi na isti strani in vsi
naveličaš nenehno ponavljajočih
smo bili za. Predsednik države, predsednik
se, istovrstnih obravnav problema- vlade, nadškof in metropolit, predsednik
akademije znanosti in umetnosti, predsednik
tike, ki ne vodijo nikamor. Ko se
gospodarske zbornice, minister za znanost
danes ukvarjamo z nezmožnostjo
in tehnologijo, združenje za kakovost in še
učinkovitega spreminjanja dogajanj mnoge druge institucije. V polni Linhartovi
dvorani smo sedeli vsi, ki smo kaj prispev pravo smer, se nam postavljajo
vali k nastanku Nacionalnega programa
številna vprašanja. Vztrajanje pri
kakovosti Republike Slovenije in vsi, ki so
starih modelih in prakticiranje občutili, da je to prava in potrebna stvar. Vodja
stoječega, nas skoraj gotovo ne bo projekta mag. Mitja Borko in drugi vodilni v
premaknilo na boljše. Jasno je, da projektu, so nas vabili k sodelovanju. Takratno vzdušje je bilo spodbudno za Slovenijo,
obstoječi sistemi in modeli imajo
Evropo, za vse nas. Ta program še
svojo vrednost, vendar moramo biti za
velja. Vključuje tri faze, in sicer: 1993-2000:
zmožni narediti več, se prilagoditi
Evropska in mednarodna primerljivost,
novim razmeram in graditi zanesljivejšo prihodnost. V prispevku
poskušam povezati prihodnost,
sedanjost in preteklost ter dodati
kamenček v mozaik nadaljnjega
razvoja teorije in prakse kakovosti
in odličnosti. Vsebinsko obravnavam usodo dveh dokumentov:
Nacionalnega programa kakovosti
Republike Slovenije in Vizije kakovosti EU. Kot glavni del prispevka
obravnavam transcedentalno
in razsvetljeno kakovost, ki sta
potrebni poleg sistema kakovosti in
odličnosti. Zaključim z nekaj praktičnimi primeri, s katerim se skušam približati predlogom možnih
usmeritev in ukrepov za izboljšanje
Slika 1: »Medvedek« celovite kakovosti
stanja na tem področju.
2001 – 2010: Konkurenčna in kompetitivna
kakovost in 2011-2020: Odlična kakovost.
Za osvežitev spomina poglejmo dokument
(1). Ta program je bil platforma za »gibanje
kakovosti in odličnosti«, ki je uspevalo pri
nas v zadnjih dveh desetletjih. Ob nastanku in trajanju krize se nismo spomnili na
ta program in se nismo vprašali: kaj smo
spregledali in kakšen program potrebujemo
naprej?
Drugi val navdušenja je bil leta 2000, ko
je EU (EOQ) sprejela vizijo kakovosti (2).
Osnovna izhodišča te vizije so bila: »raz­
no­likost« - bistvo evropske konkurenčne
sposobnosti, »vrednote Evrope« - ustvarjanje nove evropske mitologije, ki temelji
na obstoječih in novih vrednotah, vključno
z in razvijanjem kulture, ter »zmagujmo
skupaj«.
Raznolikost je pomembna za Slovenijo in za
druge manjše države, kajti le z dopuščanjem
junij
2014
14
raznolikosti si lahko obetamo ohranjanje
lastnosti manjših narodov v EU. Pri izhodišču »vrednote Evrope« gre za oblikovanje
izvirnih evropskih modelov in konceptov
in ne za posnemanje tujih. Izhodišče je
enačba: »Narejeno v Evropi = odlično«. Pomembno mesto zajema Listina o evropskih
vrednotah, ki opredeljuje socialno-kulturne, okoljevarstvene in varnostne prvine,
tradicijo, TQM in raznolikost. »Zmagujmo
skupaj« naj prispeva k preseganju meja,
partnerstvu, timskem delu in sodelovanju.
To naj bi dosegli z marketinškimi koncepti
skupne ponudbe, reformo javnega sektorja,
vrednotenjem raznolikosti in z razvojem primernih metod, orodij in kompetenc. Danes
ta dokument težko najdemo na spletu.
Zanimiva je predstavitev kakovosti v obliki
»medvedka« kakovosti, ki vsebuje tudi
transcendentalno kakovost (slika 1).
Sprašujem se, zakaj smo spregledali vse
to, za kar smo se tedaj zavezali. V času
»lovljenja« vlaka EU je Slovenija dobro
funkcionirala. Ko smo se usedli nanj, smo
se preveč sprostili. Toda tudi evropski vlak
ni več to, kar je bil oziroma smo mislili, da
je. Evropski in slovenski politiki in odločevalci bi morali bolje poznati svoje obveznosti,
se na njih sklicevati in jih uresničevati.
Smo že kdaj slišali politike in druge, da bi
omenjali navedena dokumenta in v le-teh
opredeljene cilje? Tudi strokovnjaki smo bili
premalo zavezani in prepričani v svoj prav.
Prevečkrat smo pristali, da »dosegamo cilje
kakovosti in smo na poti odličnosti«. Žal tudi
tisti, ki so v okviru EU dosegali nagrade in
priznanja za poslovno odličnost po modelu
EFQM, takšno kakovost na daljši rok težko
vzdržujejo.
Vse navedeno me je pripeljalo k razmisleku,
da dobri dokumenti, sistemi, modeli in cilji
ne zadoščajo. Nekaj manjka. To »še nekaj«
vsebuje vse, kar je v dokumentih, sistemih
in modelih že vključeno, če jih le pošteno in
objektivno razumemo in izvajamo. Dodati pa
moramo še nekaj začimb, da bo jed boljša.
In katere so te začimbe? To vsekakor ni
enostavno, ker so okusi različni in se vse
bolj fragmentirajo. Poenotenje bo nujno, čeprav bo verjetno na nekem nižjem skupnem
imenovalcu.
TRANSCEDENTALNA IN RAZSVETLJENA KAKOVOST
Pred časom sem raziskoval transcedental­
no kakovost, in jo študentom predstavil kot
dodatek (3). Nisem naletel na večji odziv.
Morda nisem bil dovolj prepričljiv. Kljub
temu menim, da gre za del kakovosti, ki je
vključen v evropsko vizijo in je pomemben.
Za kaj pravzaprav gre? Ne bom zahajal v
božanske in mistične vidike, o katerih se
danes veliko razpravlja. Gre za transcedentalno (transcedentno) kakovost. Izluščil sem
naslednjo opredelitev:
Transcendentalno kakovost opredelimo
kot kakovost, ki zajema organizacijsko
kulturo in »duh kakovosti«, vidno v kakovostnih dejanjih, ki sežejo preko standardov,
predpisov, ukazov, modelov ipd. Vključuje
etične, moralne, estetske, umetnostne,
duhovne, čustvene in podobne sestavine, ki
jih standardi sicer ne izključujejo, vendar jih
običajno ne izpostavljajo. Transcendental­
na kakovost je kakovost, ki je prepoznana,
vendar jo težko opišemo. V pozitivnem
smislu lahko rečemo: »Poznam jo, ker jo
čutim« oziroma v negativnem smislu: »Vem,
da je nekaj narobe«. Transcendentalna
kakovost se lahko pojmuje kot začimba za
dobro jed. Torej ne predstavlja pomembnega deleža, pa vendar naredi jed okusno
in razveseli uporabnika. Transcendentalna
kakovost ni prevladujoča, zato bi utegnili
misliti, da ni tako pomembna. Kaže pa
se, da moč transcendentalne kakovosti
narašča.
Nimam namena o tem širše razpravljati,
ker je tema zahtevna. Splačalo bi se pa.
Seveda le v primeru, če bi našli soglasje,
da je tudi ta tema pomembna. Naj zaključim
z nekakšno opredelitvijo menedžerja, ki bi
upošteval tudi ta vidik kakovosti.
Živimo v času hitrih sprememb in
domnevamo, da ima »transcedentalni
menedžer« čut za prihajajoče novosti
in neizogibnost novega. Toda novo ne
nastaja čez noč. Nova paradigma je
povezana z množično miselnostjo in
posameznik le težko uspe. Mora čutiti
utrip srca množice. Prav tako se mora
zavedati, da »novo« vsebuje »staro«.
Kakovost notranjega procesa preobrazbe je zanj pomembnejša od zunanjosti,
zahteve pa so pogojene tudi z zunanjimi
vplivi in temeljijo na izkušnjah, znanju,
intuiciji, racionalni logiki ipd.
Drugi vidik mojega razmišljanja je razsve­
tljenost (razsvetljenstvo). Čeprav je od
dobe razsvetljenstva minilo že več stoletij,
bi ga z današnjega vidika lahko poenostavljeno opredelili kot »miselnost, ki verjame
v napredek in ga dosega z razumom«. Vse
mora biti razumljivo in racionalno sprejemljivo. V jeziku kakovosti bi lahko rekli, da je to
»kompetentnost za nenehne izboljšave«. Tu
mislimo na izboljšave pri vseh oziroma pri
večini udeležencev in ne le (privilegiranih,
iznajdljivih, ...) posameznikov. Kant je v
svojem poskusu opredelitve razsvetljenosti
rekel, da je to izhod iz nedoslednosti, za katero je odgovoren človek sam. Zanimiva je
tudi Kantova opredelitev transcendentnega.
Pravi, da je transcedentno pred izkustvom
(izkušnjami), jih pa omogoča.
PRAKTIČNOST
Jasno je, da udejanjanje v praksi zahteva
veliko več, kot si mnogi strokovnjaki in
menedžerji predstavljajo. Naj navedem tri
primere, za katere domnevam, da so na poti
doseganja kakovosti, odličnosti, transcedentnosti in razsvetljenosti.
Nedavno smo obiskali podjetje Krka, d.o.o.
Ogledali smo si proizvodni proces zdravil in
logistiko. Že ob vstopu v upravno stavbo te
pozdravijo trije obrazi dosedanjih direktorjev.
Trije od leta 1954. Ali je to mogoče? Je.
In to je del tega, o čemer pišem. Podjetje
je dolgotrajno uspešno in kriza pri njih se
pozna samo v »obrnjenem« učinku, torej jim
prinaša spodbudo za uspešno delo, h kateremu po mojem prepričanju dosti pripomore
tudi ne prepogosta menjava vodstva.
Na nedavnem Ljubljanskem obrtnem sejmu
sem poslušal generalnega direktorja, kako
rešujejo Steklarno Hrastnik. Model, način
predstavitve in rezultati, za katere si prizadevajo, sledijo smernicam, ki sem jih opisal
v svojem prispevku.
Če je le mogoče, na televiziji ob četrtkih
zvečer pogledam odajo Prava ideja. Ko
poslušam vse te poslovneže in strokovnjake, vidim, da Slovenija veliko zmore. Žal gre
praviloma za posameznike ali za manjše
time. Kot celota pa očitno (še) ne zmoremo
zadosti. Treba bo ponovno sesti v klop in za
skupno mizo.
Literatura in Viri:
[1]Nacionalni program kakovosti Republike Slovenije
(http://www.mitjaborko.com/NPKRS-brosura.pdf).
[2]Towards a European Vision of Quality - The way
forward, EOQ 2001.
[3]ORBANIĆ, Josip. Management kakovosti/odličnosti
v logističnih organizacijah: gradivo za e-izobraževanje. Celje; Krško: Fakulteta za logistiko, 2009.
Intervju
Igor Žužek
junij
2014
15
Osebna kakovost
doma in v
poslovnem svetu
S Smiljanom Morijem, »trenerjem za uspeh v
življenju in pri poslih«
katerih so štirje nastopali kot državni reprezentanti na svetovnem prvenstvu v Afriki.
Smiljan Mori je avtor številnih knjig, med
njimi »7 skrivnosti motivaKcije«, ki je
postala uspešnica v največji knjigarni na
svetu, Amazon; izšla je tudi v Rusiji. Mori
se ukvarja s področjem osebne kakovosti; v
ZDA ravno končuje študij nevroznanosti in
pozitivne psihologije, ki deloma poteka tudi
na daljavo.
Smiljan Mori
Mnogi, ki so njegove nastope doživeli v živo,
menijo, da je eden izmed najbolj nadarjenih
motivacijskih govornikov današnjega časa.
Predan osebnostni rasti ter razvoju in motiviranju drugih ljudi, je tudi lastnik in direktor
Agencije Mori in podjetja Mori Success
Systems, d.o.o. Prvo z več kot 250 aktivnimi
sodelavci deluje v dveh državah in je eden
izmed največjih ponudnikov pri nas na
področju življenjskih in drugih zavarovanj.
Drugo izvaja različne seminarje in dogodke,
ki se jih je v zadnjih desetih letih udeležilo
več kot 150.000 ljudi iz več kot 50 držav.
Mori, po izobrazbi diplomirani pravnik, je s
svojimi motivacijskimi treningi, svetovanjem
in organizacijo motivacijskih seminarjev,
do uspeha pomagal številnim podjetnicam
in podjetnikom, prav tako znanim menedžerjem. Delal je tudi z žensko smučarsko
reprezentance Slovenije in z nogometaši, od
Začniva s temle vprašanjem: nekate­
ri menijo, da se sodobni govorniki s
področjem razvoja osebne kakovosti ne
ukvarjate resno, da gre prejkone za poce­
ni propagando, ki temelji na navdušenju
»quick fix« in ne izhaja iz stroke. Ali se
strinjate s trditvijo, da se vse prevečkrat
slepimo, da je nekdo drug odgovoren za
našo motivacijo, kot na primer novodob­
ni motivatorji…?
Trditve, da gre v primeru motivatorskega
govorništva za poceni propagando, so
pavšalne. Pri svojih nastopih izhajam iz
spoznanj nevroznanosti in pozitivne psihologije. Seveda pa upam, da nihče zares
ne misli, da smo »novodobni motivatorji«
odgovorni za motivacijo posameznikov.
Vsak je odgovoren zase in tudi za svojo
motivacijo, vendar si pri tem lahko pomaga
z določenimi znanji in tehnikami, ki se jih
nauči na naših seminarjih. Tudi za svoje
življenje mora odgovornost prevzeti vsakdo
sam! Včasih se rad pošalim in na vprašanje,
kako dolgo drži motivacija, odgovorim: »Do
hladilnika.« J
Motivacija je v resnici »mišica«, za katero
je potrebna redna vadba, drugače lahko
»atrofira«. Podobno je z odnosi: to, kar daš,
dobiš nazaj.
Kako bi opredelili pojem osebne kako­
vosti?
Ena najpomembnejših stvari pri osebni
kakovosti je, da delaš to, kar govoriš. Veliko
ljudi namreč danes govori eno, dela pa
drugo; zato se mi zdi osebna integriteta ena
najpomembnejših katrakternih odlik. Oseba
z integriteto je tista, ki obljubljeno izpolni, če
pa tega ne more, pa prej sporoči, da nečesa
ne bo mogel izvesti oziroma uresničiti.
In katere so v osebno integriteto vključe­
ne vrednote človeka?
To so vrednote, ki so ključne pri delovanju
posameznika, družine in tudi podjetja.
Danes podjetja velikokrat omenjajo, katere
so vrednote njihovih timov, vendar pa bi
lahko to filozofijo prenesli tudi na svoje
osebno življenje in družino. Od tega, kakšne
junij
2014
16
so naše vrednote, kaj je tisto, kar najbolj
cenimo, je odvisno, kako se bomo v življenju
odzivali, kašne odločitve bomo sprejemali in
tudi, kakšne navade bomo prevzeli.
Kaj je pri tem najpomembnejše?
Težko je reči, kaj je komu najpomembnejše;
zagotovo so v družini na prvem mestu druge
vrednote kot v podjetju. Če pa pogledamo,
kaj je vsem skupnega, so to zagotovo poštenost in pravičnost (ne delaj drugim tega,
česar ne želiš, da bi drugi tebi), povezanost
med ljudmi, strpnost, ljubezen, prijateljstvo.
Ali strogo ločujete med zasebnim življe­
njem in službo?
Ne moremo mimo tega, da človek skoraj
dve tretjini svojega časa preživi v službi,
na delovnem mestu; nekateri pa tudi doma
razmišljamo o službi. Na posameznika ne
moremo gledati kot samo na zaposlenega v nekem podjetju, temveč ga je treba
obravnavati kot osebo, ki opravlja neko delo
v kolektivu, in ga tudi izobraževati. Sam
gledam na naše podjetje kot na »univerzo
uspeha« za naše zaposlene, kako je treba
živeti na raznih področjih. Rad govorim o
kolesu življenja, na katerem so področja, kot
so odnosi, osebnostna rast, kariera, zdravje,
čustva in denar. Pomembna so vsa področja, kajti, če bodo postali boljše osebnosti,
torej boljši v zasebnem življenju - kot oče,
mama, sin, partner, brat, sestra, - bodo tudi
boljši delavci ali menedžerji.
Kako to dosegate?
Izobraževanje sodelavcev poteka na
različne načine. Imamo redne seminarje,
vodstvene delavnice, prodajne seminarje,
osebnostne treninge, seminarje s področja
obvladovanja odnosov, zdrave prehrane …
Poleg teh usposabljanj imamo tudi interni
časopis, kjer se ukvarjamo z različnimi
temami. Dostopna je tudi naša knjižnica z
več kot deset tisoč knjigami in audioprogrami, kjer si lahko vsakdo izposodi gradivo s
področja, ki ga najbolj zanima.
Kako je danes z blaginjo posameznika in
družbe?
Danes so v ospredju druge vrednote, kot so
bile včasih. Včasih so bili v ospredju moč,
vpliv in doseganje nekih koristi samo za
lastne interese. Danes je treba biti družbeno
odgovoren, kar pomeni, da mora podjetje,
ki deluje v nekem okolju, razmišljati tudi o
tem, da bo nekaj pozitivnega prispevalo k
skupni blaaginji svojega mesta in države.
Le tako se lahko razvije takšno podjetje, ki
bo dolgoročno obstalo na trgu tudi v najbolj
kaotičnih razmerah, kot se je pokazalo v
zadnjih petih, šestih letih.
Ali ste ravno zaradi tega tudi sponzor
številnih društev?
Čut, ki ga imam osebno, smo prenesli tudi
na vse zaposlene in naše podjetje velikokrat prispeva kakšne stvari v dobrodelne
namene. Nazadnje med poplavami v Bosni,
kjer imamo tudi podjetje, smo takoj poskrbeli
za naše sodelavce, ki jim je bila povzročena
škoda. Prav tako smo v Bosno odposlali cel
tovornjak potrebščin za osnovno higieno
in nujne osnovne stvari. Velikokrat smo že
pomagali posameznikom, ki so prav zaradi
naše pomoči lahko odpotovali na kakšna
posebna zdravljenja, ki si jih sicer ne bi
mogli privoščiti. Vsem ne moremo pomagati,
vsakdo pa lahko prispeva po svojih najboljših močeh.
Podariš lahko denar, pa tudi kaj drugega.
Na primer svoj čas ali znanje …Znano
je na primer, da velikokrat predavate
mladim.
Sem privrženec tega, da moraš neke svoje
storitve dati na voljo brezplačno, in za tiste,
ki me povabijo, denimo osnovne ali srednje
šole, pa tudi fakultete, pripravim brezplačno
predavanje. Če kdo želi dati prispevek, le-tega namesto meni nakaže kakšni ustanovi
v dobrodelne namene.«
Pred kratkim ste se vrnili z otoka
Richarda Bransona, ki slovi po dobrodel­
nosti. Kakšen je kot človek, kako ste ga
doživeli?
Prevzel me je kot oseba. Lahko rečem, da
je moj vzornik v poslovnem pomenu in tudi
kot osebnost. Je drzen, ima velike cilje,
zna sprejemati pomembne odločitve, upa
si tvegati. Ima več kot 400 podjetij; pravi
imperij je zgradil na ideji, da je treba ljudem
skozi podjetja Virgin omogočiti boljšo kakovost življenja, obenem pa jim ponuditi tudi
junij
2014
17
različne oblike zabave, kakršne koli storitve
bodo pač iskali.
V nekem pogovoru, ki sva ga imela, sem
ga vprašal, kako preživi svoj čas. In mi je
rekel, da ga je v začetku, ko je ustanavljal
svoja podjetja, drugače kot danes. Danes
20 odstotkov svojega časa namenja starim
projektom, skrbi, da »tečejo«, 20 odstotkov svojega časa porabi za razvoj novih
projektov, preostali čas pa pa namenja dobrodelnosti. Zgradil je tudi Branson Centre
of Entrepreneurship. Podjetništvo vidi kot
rešilno bilko za razvoj kakovosti življenja.
Gre torej za neko povsem novo, inovativno
pojmovanje podjetništva, ki se pri nas še ni
razvilo.
mer, imamo že od samega začetka podjetja.
Pred kratkim smo imeli piknik in je bilo tam
65 otrok. Pred 15 leti pa ni bilo nobenega
otroka. Ne moremo mimo tega, da se podjetje razvija, da se ljudje spreminjamo in da
imamo tudi druge potrebe.
In kako je v vašem podjetju s kakovostjo
storitev?
Glede na zgodovino vseh dogodkov na
finančnem področju je danes bolj kot
kdajkoli prej pomembno, da našim strankam
kakovostno svetujemo in jim razkrijemo tako
prednosti kot slabosti finančnih produktov,
ki jih nameravajo kupiti zase ali za člane
svoje družine. Menim, da naše podjetje na
trgu zagotovo ne bi preživelo več kot 15
let, če ne bi primerno svetovali. Finančna
pismenost je v Sloveniji z oceno od 1 do 5
ocenjena z 2 (zadostno), tako da tukaj naše
podjetje čaka še veliko dela. Ne gre zgolj
za posredovanje zavarovalniških in drugih
storitev, marveč za nudenje nasvetov, kako
ravnati z denarjem, česar nas niti v osnovni
niti v srednji šoli niso nikoli naučili; niti na
večini fakultet ne. Razvili smo tudi poseben
program za podjetnike, ki so danes že pripravljeni plačati za neodvisno svetovanje.
Kje dobite največ idej?
Največ idej dobim na seminarjih ali ko se
družim z uspešnimi podjetniki in ljudmi z
različnih področij. In seveda z branjem
knjig, najnovejše literature. Veliko navdiha v
zadnjih nekaj letih črpam iz dveh znanosti,
nevroznanosti in pozitivne psihologije, ki jo
tudi študiram prek študija na daljavo. Seveda pa so tudi petnajstletne izkušnje z delom
z ljudmi in osebno trenerstvo (coachingi)
pripomogli k temu, da sem sčasoma začel
pridobivati dobre zamisli.
Ali tudi svoje zaposlene izobražujete v
tem smislu?
Vsi naši zaposleni imajo letni izobraževalni »budžet«. Omogočamo kakovostno
usposabljenje interno, doma ali v tujini. Ko
nekdo naštudira neko svoje gradivo, ga
potem poda še drugim. Skrbimo za nenehno
poslovno in osebno rast naših zaposlenih.
Pred kratkim ste v Agenciji Mori pridobili
certifikat »družini prijazno podjetje«.
Mislim, da nam tega sploh ne bi bilo treba
potrjevati s certifikatom. Vsako podjetje
bi moralo biti družini prijazno podjetje, saj
človeka ne moremo obravnavati kot stroj, ki
pride v službo in dve tretjini življenja preživi
tam. Vsi si zaslužimo kakovostno družinsko
in družabno življenje. V bistvu smo samo
uradno pridobili ustrezni certifikat, večino
stvari in ukrepov, ki smo jih sprejeli, smo že
vseskozi izvajali. Družinske piknike, na pri-
Včasih je veljajo, da je treba vse infor­
macije in znanje zadržati zase. Vi pa kar
delite ideje in znanje. Vas ni strah, da bi
vam jih kdo »ukradel«?
Moč je v tem, kdo bo imel večje in boljše
informacije; znanje je treba deliti in s tem
pomagati ljudem do boljše kakovosti življenja. Znanje pa danes potrebujemo na vseh
področjih.
Neoviran razvoj posameznika je zelo
pomemben. V ta namen ste ustanovili
akademijo Big U. Kaj je to?
To je moj zadnji večji projekt, v katerega polagam velike velike želje, sanje in tudi konkretne cilje. Zaenkrat samo toliko: mislim, da
je napočil čas, ki so ga napovedovali že Maji
in druge starodavne kulture, namreč konec
sveta v obstoječi obliki. S tem niso imeli v
mislih konec sveta v fizični obliki, ampak
konec sveta, kar zadeva vrednote, po
katerih živimo. Mislim, da danes ljudje bolj
kot kdajkoli prej potrebujejo znanje, kako do
sreče, uspeha in zdravja, kako postati boljši
oče ali mama, kako izkoristiti vse potenciale,
ki jih imamo v sebi, kako biti bolj »tukaj in
zdaj«, kako delati s podzavestjo; ker večina
našega vedenja dobesedno izhaja iz naše
podzavesti. Vse te stare vzorce je treba preobraziti, da bomo lahko v življenju in poslu
dosegli več z manj stresa in boljšimi občutki.
Kaj menite, kako se bo človek kot vse­
stransko bitje razvijal v prihodnje?
V naslednjih desetih letih bo človek dosegel
takšno stopnjo razvoja kot prej v sto letih.
Vse se hitro spreminja. Na področju zdravja
se podaljšuje življenje, čedalje več je ozdravljivih bolezni. Prebivalstvo se pa stara, mladih ni. V celoti bo treba spremeniti oziroma
prilagoditi sistem izobraževanja, ki še vedno
temelji na nekih zastarelih programih: bodi
priden, uči se in najdi si dobro službo, danes
pa vemo, da tako preprosto službe ni več
mogoče dobiti, zato bo vsakdo moral začeti
bolj podjetniško razmišljati. Pojavile se bodo
tudi razne tehnologije, ki bodo ljudem omogočile, da bodo bolj intuitivni, ustvarjalnejši,
uspešnejši, produktivnejši, učinkovitejši…
Tako, kot je bila včasih pomembna fizična
moč, je danes močnejši tisti, ki ima večjo
moč v možganih. To bo v prihodnosti najbolj
pomembno.
Do kakšnega ključnega spoznanja ste
prišli na svoji podjetniški poti?
Mislim, da sem se v teh 15 letih, kolikor
sem v podjetništvu, marsikaj naučil. Eno
mojih zanimivih spoznanj je, da se moraš v
poslu… zabavati. Če se ne zabavaš, potem
to ni posel zate. Posel ne sme biti tvoje življenje, temveč ti mora dobesedno pomagati
uresničevati tvoje osebne želje s tem, da
izpolnjuješ tudi želje drugih ljudi; nihče ne
bo tvoj kupec, če ne bo čutil koristi v tvojem
proizvodu ali storitvi.
Bi torej lahko rekli, da se osebna kako­
vost začne tedaj, ko si rečemo: delal
bom to, kar me veseli, in sledil svojim
sanjam?
Absolutno. Ne govorim o lovljenju ravnotežja
med različnimi področji življenja – na primer
med službo in zasebnim življenjem, temveč
mislim, da mora vse potekati uravnoteženo.
Če nekdo poudarja samo svoje poklicno,
karierno področje, bo prej ali slej postal
nezadovoljen na osebnem in družinskem
področju; in nasprotno. Vsega mora biti dovolj in neka sinergija mora biti med področji
in vlogami, ki jih v življenju imamo.
Eden pomenljivih stavkov, ki sem jih lah­
ko prebral na vašem facebooku, je: »Vse
je mogoče, če upaš, če sanjaš, če moliš,
če vztrajaš in nikoli ne odnehaš.« Ali v
tem duhu vzgajate tudi svoje otroke?
To je stavek, ki sem ga dobesedno ustvaril
zaradi lastnih izkušenj in bolečine, ker z
ženo deset let nisva mogla imeti otrok,
vendar nikoli nisva izgubila upanja, da je
vse mogoče. Sima ga že zna na pamet in
na enem od mojih seminarjev ga je izrekla
pred več kot dvestoglavo množico. Morda
ga še ne razume, a je že sprogramiran v
njeno podzavest, in to je bistveno.
Več o Smiljanu Moriju
http://smiljanmori.si
junij
2014
18
Erni Curk,
svetovalno podjetje PROFIL
Če neko podjetje ali
organizacija želi privabiti
posameznike, ki imajo
osebno kakovost na
želeni ravni, se mora
najprej vprašati, ali je
tudi kakovost podjetja
na takšni ravni, ki bo
ustrezala potencialnemu
novemu sodelavcu. Ali
se organizacije o tem
sploh sprašujejo?
Pomen osebne
kakovosti pri
kadrovanju
Današnja načela kakovosti izvirajo iz
zgodnje težnje po izboljševanju industrijskih
procesov, s poudarkom na izpopolnjevanju
strojev, orodij in produktov. V drugi polovici prejšnjega stoletja so se podjetja vse
bolj začela zavedati, da za vsakim dobrim
produktom in uspešnim poslovanjem stojijo
ljudje, ki dobro delajo. V strokovni literaturi na področju kakovosti so se vedno
bolj pojavljala poglavja, ki so se dotikala
človeške plati kakovosti, obenem pa se je
vse bolj uveljavljalo tudi področje upravljanja
s človeškimi viri, ki ima v večini uspešnih
podjetij danes strateško vlogo. Vprašanja,
kot so: ali ima podjetje prave ljudi na pravih
mestih, katere so njihove prednosti in katere
slabosti, kako bi lahko čim bolj razvili njihove
naravne potenciale, da bi bil njihov prispevek k delovanju podjetja še večji, so postala
zelo pomembna, in prav z odgovori na ta
vprašanja se ukvarjajo sodobne kadrovske
službe. Tako se že močno približamo temi
o osebni kakovosti, ki je postala aktualna v
zadnjih nekaj letih.
V času gospodarske rasti, ko so podjetja
delovala po principih »več, hitreje, bolje«,
je veliko ljudi na lastni koži odkrilo, da
pehanje za dosežki pusti svoj pečat tako na
psihosocialni kot tudi telesni ravni. Stres,
načeto zdravje, izgorelost in, posledično,
zmanjšani obseg kakovostnih socialnih
stikov, so danes stalni spremljevalci v
življenju delovno aktivnega prebivalstva, ki
je postopoma pričelo iskati ravnotežje zunaj
okvirov zahodne kulture. V zadnjih nekaj
desetletjih tudi Slovence vse bolj privlači
vzhodnjaška miselnost, ki se na podlagi
monistične filozofije osredotoča na notranje,
osebne lastnosti posameznika. Ta miselnost
ne negira pomembnosti delovne uspešnosti,
ampak jo postavlja na raven, ki je izpolnjujoča tako za delavca kot za delodajalca.
Torej ne preseneča, da je eden izmed
glavnih promotorjev osebne kakovosti mednarodno priznani avtor in svetovalec, ki se
ukvarja z vodenjem kakovosti, malezijskega
porekla. Dr. Ranjit Singh Malhi definira
osebno kakovost z naslednjimi besedami:
»Osebna kakovost je stopnja, do katere
posameznik izraža pozitivne osebne atribute, prakticira dobre medosebne odnose
in učinkovito opravlja svoje delo.« Sliši se
precej enostavno, vendar pa najbrž vsi iz
lastnih izkušenj vemo, da je združitev vseh
treh elementov vsaj v določenih življenjskih
situacijah težko izvedljiva ali celo nemogoča. Velikokrat se zgodi, da posamezniki
primanjkljaj na enem izmed omenjenih
področij kompenzirajo z izrazito uspešnostjo
na drugem oziroma drugih dveh področjih;
kdo ne pozna sicer klišejskih, a dostikrat resničnih zgodb o izrazito uspešnih poslovnežih, ki razen poslovnih dosežkov v življenju
nimajo ničesar drugega, na kar bi lahko bili
ponosni.
Ob vsem tem razišljanju se nam poraja
vprašanje, kaj osebna kakovost sploh
pomeni? Ko govorimo o kakovosti kon­kret­
nih produktov, so merila v večini primerov
precej jasna. Naj gre za natančno določeno
velikost in obliko, kemijsko sestavo, fizikalne
lastnosti, ekološka ali druga merila, produkt
je kakovosten, če zadosti vsem relevantnim
normativom. V primeru osebne kakovosti
pa so merila podana le kot neke splošne
usmeritve, ki lahko pri različnih posameznikih izzovejo dokaj različno končno vedenjsko, socialno in čustveno manifestacijo. Za
nekoga, ki se aktivno ukvarja z umetnostjo
in se na ta način uspe celo preživljati, je
verjetno manifestna definicija drugačna kot
za poslovnega moža z visokimi kariernimi
ambicijami ali pa za poslovno žensko z
družino. Hkrati tudi naši naročniki zelo
nadaljevanje na strani 19
10.9 Grafikon medsebojnih
odnosov
(Interrelationship Diagraph)
Skoraj vsakdo se je že znašel v situaciji, ko bi moral izvršiti več nalog,
toda za izvršitev vseh je imel na razpolago samo polovico potrebnega
časa. Ko se srečamo s tako situacijo, imamo na razpolago dve možnosti:
delno dovršiti vsako nalogo ali popolnoma dokončati le nekaj nalog. V
večini primerov je bolj primerna druga izbira. Če se odločimo za dokončanje le nekaterih nalog, nastopi osnovni problem - katere naloge naj
dokončamo?
Grafikon medsebojnih odnosov je orodje, ki nam pomaga pri reševanju
tega problema:
- vsakokrat, ko je potrebno identificirati razvojno spodbudna področja
oz. dejavnosti,
- ko omejeni viri zahtevajo pazljivo osredotočenje napora, da se rešijo
najbolj kritični problemi,
- ko je potrebno identificirati ključne vzroke,
- ko nimamo dovolj objektivnih podatkov, na osnovi katerih bi bila
lahko sprejeta statistična odločitev.
Na žalost so ugotovili, da je v knjižnici precejšen nered glede shranjevanja, evidence, nadzora in izposojanja literature.
4. dokumentacijska podpora: Vsi štirje so se strinjali, da je pomembno
področje tudi pravočasnost priprave in oddajanja pisem, primerno
shranjevanje in dostopnost dokumentov, vstavljanje posameznih
dokumentov v ovojnice ipd.
5. časovni razpored: Ugotovili so, da je pomembno področje tudi časovno planiranje in časovna usklajenost glede sestankov, obiskov sodišča,
prostih vikendov, dopustov in ostalih obveznosti. Nered povzroča
nezadovoljstvo tako med administracijo in klienti kot tudi med samimi
odvetniki.
6. medsebojni družabni odnosi: Vsakdo je omenil tudi koristnost dobrih
medsebojnih družabnih odnosov in medsebojno sodelovanja vseh
zaposlenih.
7. dodatne ugodnosti: Posebna grupa zapisov se je nanašala na razne
bonitete, kot so: skupinsko zdravstveno in življenjsko zavarovanje,
davčne olajšave, članstvo v različnih organizacijah, obiskovanje raznih
posvetovanj in srečanj doma in v tujini, dodatno izobraževanje ipd.
Nato je odvetnica vzela velik list papirja in na njega napisala vseh sedem
postavk, ki so jih skupaj navedli kot ključna področja poslovanja odvetniške pisarne.
Predstavitev prikaza je na sliki 141.
Pravilno uporabljen grafikon medsebojnih odnosov nudi jasno predstavo o
tem, »kaj povzroči kaj.« To je koristno, kadar odločamo o tem, katere naloge naj bi izvršili. Če smo sposobni identificirati tiste naloge, ki izvršene
najbolj ugodno vplivajo na večje število ostalih nalog, lahko naše napore
bolj učinkovito usmerimo in izkoristimo.
Primer:
Štirje odvetniki si delijo skupne delovne prostore. Vsak oktober imajo
sestanek, na katerem naredijo proračun izdatkov za naslednje leto. Vsak
prispeva eno četrtino denarja v proračun. Odvetnica, ki je najmlajši član
izmed štirih odvetnikov (ostali so moški) je nezadovoljna, ker so njeni bolj
agresivni kolegi preteklo leto preko proračuna uresničili svoje zahteve, ki
po njeni oceni niso bile najbolj upravičene. Odvetnica je želela, da bi odločanje na osnovi argumentov moči zamenjalo argumentirano in objektivno
odločanje o investicijah, ki bi imele predvsem razvojno-vzpodbujevalne
učinke. Kolegica je prepričala svoje tri kolege, da analizirajo proračun na
osnovi grafikona medsebojnih odnosov. Vsi skupaj so na osnovi orodja
diagrama afinitete identificirali in izbrali naslednje teme oz. področja:
1. učinkovit komunikacijski sistem: Prva tema se je nanašala na
različne vidike komuniciranja, kot so: telefonski sistem, jasnost telefonskih sporočil, elektronska pošta, znanje zaposlenih v administraciji
o dobrem komuniciranju s strankami, vnos informacij, obvladovanje
uporabe računalnika, fotokopiranje ipd.
Lansko leto je odvetnica zahtevala, da gre del denarja za računalniško
opremo in izobraževanje administracije o uporabi računalnikov, a je
bila preglasovana in denar se je porabil za nakup novega pohištva.
2. poslovni imidž: Čeprav se je odvetnica strinjala z mnenjem ostalih, da je izgled pisarn pomemben in naredi vtis na ljudi, ki pridejo v
pisarne, je menila, da se daje imidžu prevelika pozornost. Ostali so
zahtevali nove slike in omare iz prihodnjega proračuna.
3. strokovna knjižnica: Knjižnica s knjigami in revijami s pravnega
področja zahteva ažurnost. Literatura o tekočih spremembah zakonov
in predpisov mora biti dostopna in urejena, da bi bila knjižnica koristna.
Slika 141. Predstavitev področij, ki tvorijo prvo stopnjo postopka izdelave
grafikona medsebojnih odnosov
1
2
Nato je odvetnica začela z izpraševanjem svojih treh kolegov, ali mislijo,
da postavka 1 vpliva na postavko 2. Ko so se vsi štirje strinjali, da postavka 1 vpliva na postavko 2, je odvetnica narisala puščico od postavke
1 k postavki 2. Nadaljevala je s spraševanjem, ali menijo, da postavka 1
vpliva tudi na vsako od ostalih postavk. Če so menili, da postavka 1 ne
vpliva in ni povezana z drugimi postavkami, jih ni povezala s puščico.
Enako je naredila za vse ostale postavke, npr. ali postavka 2 vpliva na
ostale postavke. Bistveno je, če ima vpliv na in ali obstaja povezava med
njo in ostalimi.
Dogovorili so se, da bodo, če dve področji obojestransko vplivata drugo
na drugo, odločili, katero področje od obeh močneje vpliva na drugo in puščico potegnili od tistega, ki močneje vpliva, k tistemu, ki ima manjši vpliv.
Orodja za vodenje kakovosti
Ko so končali postopek določanja povezav oziroma vplivov in risanja
puščic, je slika grafikona medsebojnih odnosov dobila naslednji izgled
(slika 142):
Slika 142. Dokončan grafikon medsebojnih odnosov za podani primer
Sedaj so sešteli vstopne in izstopne puščice za vsako področje in dobili
tabelo 44.
primeru je boljši imidž odvetniške pisarne odvisen od upešnosti dela
pogonskih področij.
Skupni zaključek po izvršenem grafikonu medsebojnih odnosov je bil, da
lahko nove umetniške slike še malo počakajo v korist ostalih področij. Dogovorili so se, da bodo največ denarja porabili za izboljšanje učinkovitosti
komunikacijskega sistema (nakup računalniške opreme in usposabljanje
zaposlenih v administraciji) in nato za izboljšanje področja dokumentacijske podpore in strokovne knjižnice.
Velja opozoriti, da ne smemo zavreči rezultatov grafikona medsebojnih
odnosov samo zato, ker rezultati ne odražajo slike naših pričakovanj in
domnev.
Grafikon medsebojnih odnosov naj bi dal objektivno podlago za odločanje. Intuicija ima vsekakor pomembno vlogo v managementu, vendar
nikakor ne vzdrži soočanja z jasnimi, točnimi in objektivnimi podatki.
Grafikon medsebojnih odnosov je lahko zelo koristno orodje pri določanju
ciljev organizacije, ugotavljanju pomembnosti procesov itd.
Povzetek postopka izdelave grafikona medsebojnih odnosov je naslednji:
- definiraj predmet razprave oziroma problem,
- pripravi vse ideje/področja, ki si jih izbral z drugimi orodji,
- najdi vzročno posledične povezave med idejami/področji in jih poveži,
- med dvema idejama/področjema narišemo samo eno povezavo in sicer
v smer, ki je po našem mnenju močnejša,
- poleg vsake ideje/področja zapiši število izhodnih in vhodnih puščic,
- poišči ideje/področja z večjim številom izhodnih in tiste z večjim številom
vhodnih puščic,
- če ima ideja/področje večje število izhodnih puščic, potem predstavlja
vzrok,
- ideja/področje, ki ima večje število vhodnih puščic, predstavlja posledico.
Tabela 44. Prikaz števila vstopnih in izstopnih puščic v/iz posameznega
področja
10.9.1 Analiza grafikona medsebojnih odnosov
Najprej pogledamo, katera področja imajo največje število izstopnih
puščic. Splošno pravilo je, da so to procesi oz področja, ki predstavljajo
motor oz. vzpodbujevalne procese ali področja poslovanja. Grafikon
dokumentira dejstvo, da je določeno vzpodbujevalno področje oz.
postavka tista, ki vpliva na največje število ostalih področij.
Področje ali proces z največjim številom vstopnih puščic lahko tudi pokaže področje (posledico), ki potrebuje pozornost, vendar ne predstavlja
vzpodbujevalne postavke poslovanja.
Iz slike 142 je jasno razvidno, da področje 1 (največ izstopnih puščic)
vpliva na največje število ostalih področij, zato ima vlogo motorja oz.
vzpodbujevalca. Poslovni imidž (ki ima največje število vstopnih puščic)
je odvisen od vseh ostalih področij in je pravzaprav rezultat dela ostalih
področij. Izboljšali bi ga lahko le tako, da bi izboljšali ostala področja.
Rezultatsko področje ali proces sta lahko pogosto uporabljena kot merilo,
s katerim ugotovimo, če so ostala področja pravilno delovala. V našem
3
4
Orodja za vodenje kakovosti
10.20 Orodja kreativnosti
Orodja, ki smo jih pravkar spoznali, so nam v veliko oporo in nudijo pomoč
pri analiziranju, reševanju in izboljševanju procesov oziroma proizvodov.
Večkrat pa v situacijah, ko nam po analizi problema ali procesa na ‘’klasičen’’ način ne uspe priti do želene rešitve, potrebujemo nove sveže ideje,
ki bi pomagale priti iz slepe ulice. Takrat se je modro spoprijeti z redefinicijo problema ali procesa - s pomočjo kreativnega razmišljanja.
Kaj pravzaprav pomeni biti kreativen? Osnovne prednosti kreativnega
razmišljanja, ki lahko organizacijam prinesejo odločilno prednost pred
konkurenco, so:
- razstavljanje procesa ali proizvoda na prafaktorje, da lahko pogledamo
nanj z novega, svežega zornega kota,
- združevanje obstoječih znanj in novih idej v raznovrstne, nove kombinacije,
- vzpostavljanje povezav med tematiko, o kateri razmišljamo, in dejstvi,
dogodki ali opažanji, ki navidezno niso povezani z osnovno tematiko,
- neprestano zagotavljanje velikega števila novih, svežih idej.
V večini organizacij so ugotovili, da je stalno izboljševanje procesov zelo
pomembno, vendar še ne dovolj, da bi jim lahko zagotovilo preživetje in
razvoj na sedanjem izredno konkurenčnem tržišču. Potrebno je še nekaj
več – in ravno pri iskanju tega več nam lahko pomagajo orodja kreativnosti.
Organizacije, ki so vpeljale TQM, pa tudi inovativna podjetja, se trudijo
povezati stalno izboljševanje, ki je v bistvu postopne narave, z ‘’revolucionarnimi idejami’’, ki jim bodo pomagale prehiteti konkurenco. Zavedati se
moramo, da je kreativnost skrita v vsakem človeku, le da je pri nekaterih
tako razmišljanje bolj razvito kot pri drugih. Zato morajo v organizacijah
ustvariti tako okolje, ki bo podpiralo in razvijalo prirojeno kreativnost, ki je
skrita v vsakem od nas. Tudi na tem področju lahko koristno uporabimo
orodja kreativnosti.
Kreativnost je začela pridobivati na veljavi pravzaprav šele po letu 1950,
ko se je pojavilo več strokovnih objav s področja kreativnosti. Veliko je k
njenemu razmahu pripomogel Alex Osborn, ki je v knjigi Applied Imagination(1953) predstavil enega od glavnih konceptov kreativnosti: timsko
ustvarjanje idej (brainstorming). Pomembna prelomnica je bila dosežena
tudi leta 1960, ko je George Prince predstavil metodo, imenovano synectics – rešitev problema nastane z iskanjem povezav, ki na prvi pogled
nimajo nikakršne povezave. Avtor, ki je področje kreativnosti zaznamoval
do današnjih dni, je tudi Edward de Bono, ki je s knjigo The Mechanism of
Mind uvedel tretji pomemben koncept kreativnosti, imenovan »lateral thinking« – pogled na problem z več zornih kotov. Obstaja seveda še vrsta
drugih avtorjev, ki so pripomogli k temu, da kreativnost pridobiva vedno
večji vpliv na poslovanje organizacij. Med najbolj poznanimi so:
- Gerry Nadler, ki je predstavil orodje Breakthrough Thinking (probojno
razmišljanje).
- Tony Buzan, ki je predstavil orodje Mind Mapping (grafična predstavitev
misli).
- Helmut Schlicksupp, ki je predstavil orodje metoda TILMAG (igrače
mislecev).
- Michael Michalko, ki je predstavil orodje Thinkertoys – a handbook of
business creativity.
Kdaj in zakaj lahko pravzaprav uporabljamo orodja kreativnosti? Odgovor
je preprost:
Orodja kreativnosti nudijo strukturirano pot za posameznika, skupino
ali tim, da združi intuicijo, domišljijo ter osebne izkušnje in znanje v
‘’nastanek’’ novih, zanimivih, in kar je za organizacijo najpomembnejše,
inovativnih konceptov in rešitev.
5
Torej nam kreativnost lahko koristi prav na vseh področjih, dejavnostih in
nalogah, in sicer pri:
- razvoju novih procesov, izdelkov ali storitev,
- izboljšavah procesov ali proizvodov,
- skrajšanju časa proizvodnih postopkov,
- reševanju pritožb strank itd.
Njihova odločilna prednost je zlasti v tem, da pospešijo in ojačajo razvijanje kreativnosti z:
- opustitvijo vsakodnevnega načina razmišljanja,
- neposrednim vzpodbujanjem k »revolucionarnemu« razmišljanju in
idejam,
- izboljšanjem tradicionalnih metod timskega ustvarjanja idej,
- spodbudo in možnostjo vseh zaposlenih, da lahko izražajo svoje kreativne zamisli in izrabijo svoj kreativen potencial,
- pospeševanjem dejavnosti, ki vodijo k neprestanemu izboljševanju.
Vredno pa je ponovno poudariti, da z orodji kreativnosti dosežemo najboljše rezultate, kadar so vsi zaposleni v organizaciji, od najvišjega vodstva
naprej, zavezani in zainteresirani za dosego pomembnih izboljšav, razvoja
in napredka, torej na široki osnovi sodelovanja vseh zaposlenih. To kar je
globoko zasidrano tudi v konceptu TQM.
Statistična in nestatistična orodja pomagajo pri vizualizaciji, urejanju
in analizi podatkov, pri spoznavanju variabilnosti, procesov, odkrivanju
vzrokov itd.
Orodja kreativnosti (Creativity Tools) pa pripomorejo k vizualizaciji, urejanju in analizi novih idej, ki vodijo do rešitve problemov, k razvoju novih
proizvodov in izboljšanju procesov.
Zato je smotrno vključiti in uporabiti orodja vseh treh pristopov k
reševanju nastalih problemov, k izboljšavam in razvoju novih proizvodov,
procesov, sistemov itd.
Orodja kreativnosti lahko vpeljemo tudi v 7 stopenjski model, ki tako
postane še bolj splošen in uporaben v vsaki situaciji ter omogoči vključitev
raznovrstnih kombinacij različnih orodij za zbiranje podatkov, dokumentacijo procesov, iskanje ključnih vzrokov, pomaga pri razvijanju in izbiri
novih idej za rešitve zastavljenih ciljev ter pri vpeljavi kreativnih idej v
organizacijo.
Grafično lahko dopolnjeni model predstavimo na sledeč način (slika 164):
Slika 164. Tri skupine orodij za stalno izboljševanje
V tabeli 53 so predstavljena orodja kreativnosti skupaj z ostalimi orodji
managementa kakovosti. Vidimo, da so orodja kreativnosti uporabna
zlasti pri razvijanju idej ter njihovi izbiri.
V katerih primerih izberemo posamezno orodje kreativnosti je prikazano
v tabeli 54. Pri tem upoštevamo predvsem: ali želimo ponovno definirati
nastali problem oz. proces; ali iščemo nove, sveže ideje za nove procese
ali proizvode; ali želimo na nekonvencialen način vključiti ideje, dejstva
ali načela delovanja z drugih področij ter ali iščemo večje število novih
kombinacij pri reševanju problema.
6
Orodja za vodenje kakovosti
Tabela 53. Vključitev orodij kreativnosti v 7-stopensjki model izboljšav
Tabela 54. Izbira orodij kreativnosti za posamezna področja
ZAHVALA
Avtorjema dr. Janezu Maroltu in dr. Boštjanu Gomiščku ter založbi Moderna organizacija, ki deluje v okviru Fakultete za organizacijske vede Univerze
v Mariboru, se lepo zahvaljujemo, ker so nam dovolili ponatis podpoglavij Grafikon medsebojnih odnosov in Orodja kreativnosti iz poglavja Nestatistična
orodja managementa v knjigi Management kakovosti (ISBN 961-232-174-4).
UREDNIŠTVO REVIJE KAKOVOST
7
8
nadaljevanje s strani 18
junij
2014
19
velikokrat izrazijo specifične zahteve, kakšne lastnosti naj bi kandidati, ki jih za njih
iščemo, imeli. Na primer osebnostni profil
vodje računovodstva se v določenih potezah
bistveno razlikuje od prodajnih inženirjev,
pa ne moremo reči, da so eni osebno bolj
kakovostni od drugih. Bistveno je, da so
na svojih področjih dobri strokovnjaki in
menedžerji, da so dostopni in konstruktivni
v socialnih stikih in tudi osebnostno stabilni.
Osebna kakovost je torej na splošni ravni
stalnica, na konkretni pa spremenljivka.
Tukaj bi lahko potegnili vzporednico z
Maslowovim pojmom samouresniče(va)nja
v okviru njegove teorije o hierarhiji potreb:
posameznik se posveti izpolnjevanju vseh
svojih potencialov, tako imenovanemu
samouresničevanju šele, ko so zadovoljene
vse njegove/njene potrebe na nižji ravni
(Slika 1). V današnjih časih, ko družba
le počasi okreva od gospodarske krize
preteklih let in je stopnja brezposelnosti zelo
visoka, verjetno težko govorimo o izraziti
družbeni potrebi po samouresničenju, glede
na to, da se veliko ljudi ukvarja predvsem
s tem, kaj bodo naslednji dan lahko dali
svojim otrokom na krožnik.
Vsekakor pa se posamezniki, ki so po zaslugi svoje kompetentnosti, iznajdljivosti ali pa
preprosto zgolj sreče, da so bili ob pravem
času na pravem mestu in jih kriza ni osebno
prizadela, vedno bolj posvečajo iskanju
osebne izpolnitve, naj bo to iskanje pravega
kariernega izziva, raziskovanje duhovnosti,
uravnotežanje poslovne in zasebne plati
življenja (»work-life balance«) ali pa posvečanje izpolnjujočim hobijem, ki jim sicer ne
bi mogli zagotoviti preživetja.
Pri našem vsakdanjem delu med iskanjem
kadrov se imamo velikokrat priložnost
srečati s kandidati, ki so odlični strokovnjaki
ali menedžerji na svojih področjih, vendar
pa so jim pri iskanju novega kariernega
izziva poleg vsebinske in plačne ravni še
bolj pomembni (oziroma celo odločilni) drugi
dejavniki, na primer prožnost delovnega
časa, oddaljenost kraja zaposlitve od doma,
kultura podjetja, količina finančnih sredstev
in časa, ki jih podjetje namenja izobraževanju, ipd.
Če želijo podjetja pritegniti te visoko kakovostne kadre, morajo imeti na trgu delovne sile
dober imidž, ne le po poslovnih rezultatih,
ampak tudi z vidika organizacijske klime in
kulture. Skupni imenovalec vseh tovrstnih
podjetij je ta, da vlagajo v svoje zaposlene. Ob tem ni nujno, da jim nudijo velike
količine raznih izobraževanj, ampak da
jim predvsem dajo občutek, da so slišani
in svojim zaposlenim znajo predstaviti, da
so pomemben del celote. Če torej podjetja
želijo privabiti posameznike, ki imajo osebno
kakovost na želeni ravni, se morajo najprej
vprašati, ali je tudi kakovost podjetja na
ravni, ki se bo s tem ujemala. Ali se podjetja
o tem sploh sprašujejo? In če se, ali in kako
se lotevajo merjenja kakovosti podjetja?
Pri iskanju kadrov se včasih srečujemo s
težavo, da podjetje nima dobrega imidža na
trgu. Posledično dobri in želeni kandidati, ki
bi sicer po kompetenčnem profilu povsem
ustrezali in so tudi na točki kariere, kjer si
želijo nov izziv, ob predstavitvi naročnika pogosto odgovorijo: »Hvala, ampak tam si pa
res ne želim delati.« Tako nastane začarani
krog, ko podjetja ne morejo pridobiti nujno
potrebnih ključnih kadrov, ki bi jim pomagali
najti izhod iz slabega poslovanja. Na podlagi
povedanega lahko zaključimo, da bi morala
biti ena glavnih nalog lastnika, menedžmenta in kadrovske službe to, da takšno
situacijo preprečijo. Merilo uspešnosti »top
menedžmenta« bi moralo poleg poslovanja
podjetja po tej logiki nujno vključevati vsaj
nekaj meril, ki zadevajo kadrovsko področje, pa naj gre za zadovoljstvo zaposlenih,
splošno organizacijsko klimo in kulturo ali
vzpostavljen sistem ciljnega vodenja, sistem
nasledstva in mentorstva, upravljanje s perspektivnimi kadri, ipd. Po naših izkušnjah je
samouresničenje
samospoštovanje
ljubezen in pripadnost
varnost
fiziološke potrebe
Slika 1: Hierarhija potreb po Maslowu
to tisto, kar daje podjetju z vidika zaposlenih
pravo vrednost in ob premišljenem poslovanju predstavlja ključ do dolgoročnega
obstoja in tudi razvoja.
Ali lahko podjetja in organizacije ugotavljajo stopnjo osebne kakovosti iskalcev
zaposlitve in svojih zaposlenih? Zagotovo.
Ali obstaja univerzalno orodje za merjenje
osebne kakovosti? Nikakor ne.
Ko so podjetja v preteklosti iskala kandidate
za določeno prosto delovno mesto, je bilo
glavno merilo usposobljenost kandidata za
opravljanje te funkcije. Sčasoma je postalo
vse bolj prisotno zavedanje, da golo znanje
ni dovolj in da morajo biti ustrezni kandidati širše osebnostno kompetentni, morda
lahko rečemo kar »osebno kakovostni«.
Na primer, da bodo sposobni integrirati se
v fizično in socialno okolje delodajalca, da
bodo v odnosu do dela odgovorni, vestni in
zanesljivi ter da se bodo sposobni spoprijemati s stresnimi situacijami, ki jih vsaka
zaposlitev neizogibno prinaša. Vse večjo
težo so pridobivala razna preizkušanja
in ocenjevanja pred zaposlitvijo, katerih
rezultati so delodajalcem z večjo ali manjšo
verjetnostjo omogočali napoved obnašanja
osebe v prihodnjih delovnih situacijah in jim
s tem olajšala izbiro. Podjetja danes uporabljajo še širšo paleto internih ali eksternih
preverjanj, od klasičnega psihološkega
profiliranja in ocenjevanja kompetenc, do
trenutnih metodoloških »modnih muh« in
grafološke ali celo astrološke analize.
Podoben trend je zaznati tudi pri delu z
že zaposlenimi osebami, ko gre za razvoj
kadrov. Uspešna podjetja praviloma redno
spremljajo dosežke svojih zaposlenih in
ugotavljajo njihove morebitne šibke točke
(strokovno in osebnostno), saj se želijo
prepričati, ali zares imajo prave ljudi na
pravih mestih. Vse te meritve, najsi gre
za iskalce zaposlitve ali za že zaposlene
kadre, v bistvu merijo posamezne vidike
osebne kakovosti, ki so delodajalcem v sliki
funkcioniranja kadrov v podjetju načeloma
dovolj dober kazalnik. Povedano dokazuje,
da je osebna kakovost tema, ki je vsaj do
določene mere in ne nujno s tem poimenovanjem, v poslovnih in tudi akademskih
krogih prisotna že dalj časa.
»MERJENJE« OSEBNE
KAKOVOSTI
Poglejmo si, kako bi se lahko podjetje lotilo
merjenja osebne kakovosti. Vzemimo za
primer podjetje X. Recimo, da je to majhno
podjetje z enim lastnikom, ki je hkrati
tudi direktor podjetja. Če bi direktor želel
izmeriti (določiti) osebno kakovost vsakega
junij
2014
20
zaposlenega, bi moral predvsem izhajati iz
jasne definicije, kaj pojem osebne kakovosti
predstavlja za konkretno podjetje. Takšna
definicija ni tako zelo težavna, kot se zdi na
prvi pogled, če sledimo prej navedeni definiciji osebne kakovosti po dr. R. S. Malhiju
in jo »prevedemo« v poslovne dokumente
podjetja.
Najlaže to storimo z elementom osebne
kakovosti, ki zadeva delovno učinkovitost.
Slednji je posvečeno celo področje znotraj
upravljanja s človeškimi viri, gre za vodenje
delovne uspešnosti (»performance management«). Vsako podjetje naj bi imelo za
vsako delovno mesto opredeljeno, kakšna
so merila delovne učinkovitosti, naj gre za
prodajalca, računovodjo, vodjo določenega
oddelka…ipd. V strokovni terminologiji in v
praksi velikokrat zasledimo izraz KPI (Key
Performance Indicator), ki zadeva povsem
merljive kazalnike delovne učinkovitosti, kot
so realizacija planov, prodajna uspešnost,
zadovoljstvo strank in drugi vedenjski indikatorji, kot je na primer natančnost.
Za drugi element merjenja osebne kakovosti, dobri medosebni odnosi, sicer obstajajo
določena univerzalna načela in opredelitve,
kaj to predstavlja, vendar pa je pomembno,
da podjetje vanj vključi svoj model socialnih
kompetenc in tudi kodeks komunikacije, če
ga ima.
Tretji element merjenja osebne kakovosti,
pozitivni osebni atributi, ima prav tako
določena univerzalna načela in opredelitve,
vendar pa bi bilo zelo koristno, da se jih
poveže z vrednotami in kulturo ter etičnim
kodeksom podjetja.
S pomočjo integracije poslovnih dokumentov in elementov osebne kakovosti tako
dobimo jasna merila, kaj osebna kakovost
v določenem podjetju pomeni. Celo več, vsi
elementi osebne kakovosti se lahko opišejo
z uporabo vedenjskih ali drugih indikatorjev,
ki so v odnosu do fizične in socialne okolice
povsem merljivi.
Vrnimo se k našemu direktorju, ki želi izmeriti osebno kakovost vsakega zaposlenega.
Sedaj, ko je natančno opredelil vedenjske
in druge indikatorje osebne kakovosti, je
naslednji korak meritev. Po naših izkušnjah
se tovrstne meritve najpogosteje izvajajo ob
letnih razgovorih, kjer zaposleni in direktor
(nadrejeni) natančno določita plane za
vsako leto. Poleg objektivnih kazalnikov
podjetja vse pogosteje vključujejo tudi ocene »mehkih veščin«, ki združujejo pozitivne
osebne atribute in elemente medosebnih
odnosov. Na tej točki se nam poraja vprašanje, ali je ocena s strani nadrejenega vedno
dovolj objektivna in pravična? Če bi vprašali
zaposlene, je odgovor lahko velikokrat ne,
saj imajo občutek, da jih nadrejeni ali ne
mara ali pa celo namerno ovira pri njihovem
razvoju. Takemu enostranskemu ocenjevanju se lahko izognemo oziroma, bolje
rečeno, ga dopolnimo z drugimi merskimi
metodami, ki niso odvisne od volje ene
osebe. Vse več podjetij izvaja ocenjevanja
posameznikovih kompetenc s pomočjo
različnih (psiholoških) testov in vprašalnikov, metode ocenjevalnega centra, metode
360° in drugih. Vsaka izmed metod ima
svoje prednosti in pasti; idealno bi bilo, če
bi jih podjetje uporabljalo več naenkrat, saj
pomanjkljivosti ene metode praviloma izniči
druga, ki pa lahko ima primanjkljaj ravno
tam, kjer ga prva metoda nima.
Za lažjo predstavo bomo ponazorili primer
ocenjevanja socialnih kompetenc po metodi
360°, kar je lahko odličen indikator osebne
kakovosti na področju medosebnih odnosov.
Metoda temelji na socialni percepciji veden­
ja ocenjevane osebe s strani tistih, ki so s to
osebo pogosto v stiku na delovnem mestu,
ocenjevalne skupine pa se ločijo glede na
hierarhično mesto v organizaciji. Klasična
metoda 360° nam da povratno informacijo o
tem, kako ocenjevano osebo vidi nadrejeni, sodelavci na isti ravni v organizacijski
strukturi in podrejeni, če jih ima; hkrati pa
se ocenjevani oceni tudi sam, kar nam daje
odlično izhodišče za ugotavljanje morebitnih
razhajanj med percepcijo ocenjevanega in
njegovo socialno okolico. Če imamo dober
model socialnih kompetenc, je potrebno ta
model pretvoriti v natančne in enoznačne
vedenjske indikatorje, ocenjevalci pa nato s
pomočjo številčne ali opisne lestvice ocenjujejo pogostost oziroma stopnjo izraženosti
posameznih vedenjskih indikatorjev.
Vzemimo za primer kompetenco komunikacija: lahko bi rekli, da le-to sestavljajo
govorna komunikacija, pisna komunikacija
in sposobnost aktivnega poslušanja. Za
vsako področje komunikacije oblikujemo
nekaj trditev, ki izražajo določena vedenja.
V okviru sposobnosti aktivnega poslušanja
bi lahko na primer zastavili trditev: »Ko se
pogovarjam z njim/njo, imam občutek, da
me posluša.« Vsi ocenjevalci nato označijo,
v kolikšni meri to velja za osebo, ki jo ocenjujejo. Ko vse kompetence opredelimo na
ta način, je rezultat vprašalnik, ki se razdeli
med zaposlene, končni izdelek-poročilo pa
nam da zelo jasno oceno o tem, kakšna je
slika socialnih kompetenc (in s tem osebne
kakovosti, če je podjetje izbralo zgolj to
metodo) na področju medosebnih odnosov
pri posamezni osebi. V Sliki 2 je ponazorjen primer, kako bi na 5-stopenjski lestvici
lahko izmerili osebno kakovost na področju
komunikacije, seveda pa se lahko merjeni
elementi zamenjajo s katerimikoli drugimi.
Če pokomentiramo ta primer, nam slika
jasno kaže, da tako podrejeni kot sodelavci
zaznavajo določene težave na področju govorne komunikacije in aktivnega poslušanja,
ocenjevani sam in njegov nadrejeni pa se
jih ne zavedajo do te mere. Tak rezultat ni
tako zelo redek in potrjuje dejstvo, da zgolj
klasično ocenjevanje nadrejeni à zaposleni
ne da vedno prave slike.
Prednost te metode je zagotovo ta, da
tako vodstvo kot zaposleni dobita povratno
informacijo o tem, kako ocenjevano osebo
vidijo ljudje, ki so z njo vsakodnevno v stiku.
Objektivnost te metode je zaradi strahu
pred subjektivnostjo ocenjevanja velikokrat
postavljena pod vprašaj, vendar pa se da s
skrbno pripravo in strokovno vodeno izvedbo ta učinek ustrezno zmanjšati. Vkolikor je
ta strah prevelik, se lahko podjetja poslužijo
metode ocenjevalnega centra, kjer prisotnost oziroma izraženost vsake merjene
kompetence ali lastnosti ocenjuje več
izšolanih ocenjevalcev, ki morajo svoje individualne ocene na koncu uskladiti in podati
enovito oceno, o kateri se vsi poenotijo.
Za hip se pomudimo še pri metodi ocenjevanja osebnostnih lastnosti z uporabo psiholoških testov in vprašalnikov. Slednje vsekakor
mora izvajati in interpretirati psiholog, naj bo
to zaposleni v kadrovski službi ali zunanji
strokovnjak. Med zelo cenjenimi lastnostmi
pri zaposlenih je na primer sposobnost
konstruktivnega reševanja konfliktov. Ta
lastnost pride do izraza šele takrat, ko se
Slika 2: Merjenje osebne kakovosti na
področju komunikacije
junij
2014
21
konflikt pojavi, pri reševanju pa se velikokrat
zgodijo neljubi zapleti, ki lahko vplivajo ne
le na medosebni odnos med udeleženimi
v konfliktu, ampak tudi na splošno počutje
vseh zaposlenih v oddelku oziroma podjetju.
V spodnji sliki (Slika 3) ponazarjamo primer
rezultata enega izmed možnih tovrstnih
testov, ki je lahko neprecenljivo opozorilo
delodajalcu, ki zaposluje oziroma načrtuje
razvoj določene osebe. Opisna interpretacija rezultata bi bila ta, da je oseba zelo tekmovalna in skuša v večini primerov na vsak
način uveljaviti svoje interese ne glede na
izid za nasprotno stran, če pa oceni, da to
ni mogoče, se iz konflikta (fizično) umakne
in ga niti ne poskuša reševati. Negativnih
posledic, ki jih takšno vedenje lahko prinese, nam najbrž ni treba posebej razlagati.
Pri zaposlovanju se lahko nato delodajalec
odloči, da se bo tej osebi zahvalil in je ne
bo zaposlil, saj ne želi tvegati kontinuiranega ustvarjanja napetosti v timu, če pa se
vseeno odloči, da jo zaposli oziroma jo že
ima zaposleno, je to lahko odličen temelj za
vodenje in usmerjanje te osebe.
Vsi ti kazalniki osebne kakovosti (rezultati
ocenjevanja kompetenc, osebnostnih lastnosti, delovnih dosežkov, ipd.) so lahko odličen
kazalnik že sami po sebi, podjetja pa lahko
gredo še korak dlje in za vsakega posameznika določijo indeks osebne kakovosti
(»Personal Quality Index« - PQI). To se da
na podlagi pretvorbe rezultatov v normirane
vrednosti storiti z enostavno enačbo, katere
podlaga so ponderji posameznih elementov
osebne kakovosti.
Če izhajamo iz dejstva, da delodajalci
večinoma najbolj poudarjajo pomen delovne
učinkovitosti posameznika, bi moral ta
element nositi največji ponder. Navsezadnje
podjetja ljudi zaposlujejo glede na (priča-
kovano) delovno učinkovitost in uspešnost,
ne (le) zaradi tega, ker je nekdo sam po
sebi dober človek. Preostala dva elementa
lahko ponderirajo glede na vizijo, strategijo,
vrednote in kulturo podjetja, končna enačba
pa bi lahko na primer izgledala takole:
PQI = (delovna učinkovitost*0,5) + (medosebni odnosi*0,3) + (osebni atributi*0,2)
Ker se želimo izogniti temu, da ustrezno
visoke vrednosti dosegajo osebnostno
problematične ali pa neučinkovite osebe,
je potrebno za vsako kategorijo določiti
minimalne dovoljene vrednosti. Indeks
osebne kakovosti bi nam torej jasno pokazal
vrednost posameznika za podjetje in tudi
nakazal, na katerih področjih se mora ta
oseba še izpopolnjevati. Če bi šli še korak
dlje, bi lahko s statistično pretvorbo določili
indeks osebne kakovosti tudi na sumarni
ravni, se pravi na ravni podjetja. Tovrstni
indeks bi lahko bil odličen kazalnik splošne
osebne kakovosti zaposlenih, ki v njem
delajo, ter bi jasno nakazal, kje ima podjetje
primanjkljaj glede na delovno učinkovitost in
začrtane smernice psihosocialnega delovanja zaposlenih.
VLAGANJE V KADRE KOT NEPOTREBEN »STROŠEK«, DOKLER
POSLI SO…
Ob vsem tem ne smemo pozabiti, da se
vlaganje v kadre nujno začne pri lastniku podjetja, potem za to skrbi vodstvo,
operativna izvedba pa je zaupana kadrovski
funkciji. Slednja praviloma ima interes za
to, vprašanje pa je, ali ga imata tudi lastnik
in vodstvo. Če je splošna vizija podjetja
ustvariti čim večji dobiček, potem bo najbrž
vlaganje v lastno infrastrukturo (kadre, siste-
me in postopke) razumljeno kot nepotreben
strošek. Konstruktivno vlaganje v kadre in
s tem v osebno kakovost zaposlenih je tek
na dolge proge, saj so rezultati le v redkih
primerih hitro vidni. Praksa nam kaže,
da dokler je posla dovolj, se redkokatero
podjetje sprašuje, ali bi lahko bilo še bolj
učinkovito in ali imajo res prave ljudi na
pravih mestih. Problem nastane, ko posla ni
dovolj in se to pokaže pri likvidnosti podjetja.
Takrat se začnejo iskati krivci, začne se s
kazati s prstom, vsak pa brani svoj položaj
in vsaj na deklarativni ravni upravičuje
nujnost lastne prisotnosti. Tak scenarij je
za mnoga podjetja v današnjih časih postal
kruta resničnost, ukrepi, ki so sledili, pa so
bili seveda usmerjeni v zmanjševanje stroškov. Kdo je potegnil najkrajši konec palice,
nam verjetno ni treba posebej poudarjati, saj
so številke Statističnega Urada in Zavoda za
zaposlovanje dovolj zgovorne.
Osebna kakovost je torej širok pojem, za
katerega se zdi, da kapitalizem zanj, če ga
pojmujemo v celoti, nima izrazitega posluha.
Vprašamo se lahko celo, ali je sploh
smiselno meriti celovito osebno kakovost,
vsaj dokler meritve posameznih delčkov
dajejo zadovoljivo sliko o kakovosti iskalcev
zaposlitve in zaposlenih kadrov. In dokler je
preživetje le-teh odvisno od delodajalcev,
žal ostajajo le-ti tisti, ki diktirajo rabo oziroma pomen koncepta osebne kakovosti.
V razvoj osebne kakovosti zaposlenih po
naših izkušnjah vlagajo tista podjetja, ki si to
lahko privoščijo, finančno in časovno. Koliko
je podjetij, ki bi to v trenutnih gospodarskih
razmerah počela sistematično in kontinuirano, lahko presodite sami. Ob vsem tem se
nam poraja še tole vprašanje: če je »kakovost (in s tem uspešnost) podjetij odvisna
od kakovosti ljudi, ki delajo v njem« (Pegg,
1996), ali si le-ta lahko privoščijo, da temu
konceptu ne bi sledila?
Viri:
MacDonald, J., Piggott, J.: Global quality, 1993, Pfeiffer
/ Mercury books
Kaplan, S.D., Norton, P.D.: Uravnoteženi sistem
kazalnikov, 2000, Gospodarski vestnik, založniška
skupina d.d.
Dr. Malhi, R.S., Reasoner, R.W.: Enhancing personal
quality, 2000, Self-esteem seminars
Pegg, M.: Pozitivno vodenje: kako oblikujemo zmagovalni tim, 1996, Gospodarski vestnik
Slika 3: Primer rezultatov psihološkega testa
junij
2014
22
mag. Karmen Gorišek,
članica strokovnega sveta SZKO
Dogodek v Pragi:
konferenca
»Vrednote, srce
uspeha«
Navdih za strokovnjake s področja kakovosti
V Pragi je 14. maja potekala najpomembnejša
letna konferenca HR na
Češkem. Pomemben
premik je bilo opaziti že
v ozadju izbrane tematike: ne govori se več
o upravljanju človeških
virov, temveč predvsem
o vodenju in angažiranju
ljudi.
Zato ne preseneča ugotovitev menedžerjev,
da pomembnejše teme, kot so vrednote, ne
poznajo. Enoznačno, ne glede na to, kdo
so lastniki podjetij, so vsi prispevki poudarili nujnost jasnih sprejetih vrednot za vse
zaposlene in njihove pretvorbe v vsakdanje
ravnanje in vedenje. Močno organizacijsko
kulturo, ki zagotavlja notranjo integracijo
ljudi in istočasno prilagajanje na zunanje
okolje, omogočajo le vrednote kot temeljno
vezivo uspešnega poslovanja. Argumenti
menedžerjev v močno internacionaliziranem
gospodarstvu češkega poslovnega okolja
so tako ponovno negirali fenomen kulture
kot »kozmetičnega dodatka« k poslovni
strategiji in filozofiji.
Vrednote se dojemajo kot priložnost za rast
organizacij. - Ali tudi pri nas?
Tam, kjer se deklarirane vrednote (npr.
odgovornost, podjetnost, inovativnost,
Prejemniki nagrad odličnosti projektov HR, HR Excellence Award
poštenost) resnično izpolnjujejo in vzdržujejo, so voditelji in zaposleni uspešnejši in
učinkovitejši. Ljudje v takšnih organizacijah
so namreč bolj zadovoljni in bolj zavzeti,
dosegajo njene cilje in udejanjajo njeno strategijo. Prioriteto torej predstavlja sproščanje
človeškega potenciala.
Poleg navedenih ključnih ugotovitev
gospodarstvenikov so bile za udeležence
vir inspiracij tudi misli pisateljev, igralcev,
publicistov in še posebej biologa oziroma
teologa Marcka Váche, ki vodi katedro za
etiko na medicinski fakulteti v Pragi, ter
najožjega sodelavca Vaclava Havla, Petra
Pitharta. Vsakdo izmed njih in vsak na svoj
način so opozarjali na današnjo prevlado
materialnih vrednot in izgubo osebne etike.
Po njihovem mnenju so odkloni manjši v
družbah, utemeljenih na protestantski etiki.
V le-teh je prisotna večja solidarnost in ver-
junij
2014
23
jetno ni naključje, da te dežele manj občutijo
ekonomsko krizo kot druge.
Konferenca se je zaključila s svečano razglasitvijo nagrajencev najboljših projektov
HR v letu 2013 na Češkem. HR Excellence
Award se podeljuje že 14 let. Strokovna
komisija je med 16 prijavljenimi projekti izbrala finaliste predvsem na podlagi dodane
vrednosti oziroma podjetniškega doprinosa,
izvirnosti in inovativnosti. O končni razvrstitvi
nominiranih projektov je odločala strokovna
javnost z glasovanjem online, katerega se
je udeležilo približno 2500 strokovnjakov
s področja HR. Na razpolago so imeli
kratke informacijske videe in podroben opis
projektov.
Čeprav najboljših praks HR ni mogoče neposredno prenašati iz tujih okolij v Slovenijo,
so le-te lahko vir inspiracije za voditelje,
»kakovostnike« in specialiste HR. Iz bogate
bere projektov v nadaljevanju povzemam
utrinke le treh, ki so za nas morda nekoliko
neobičajni.
Prvonagrajeni projekt »Družba brez meja«
družbe Foxconn CZ s.r.o. (del vodilne globalne korporacije za zagotavljanje celovitih
rešitev informacijske tehnologije), prikazuje
postavitev internega »Visa Team«, ki skrbi
za približno 600 tujih sodelavcev (Slovaki,
Mongoli, Vietnamci, Poljaki, Angleži, …).
Cilj projekta je bilo doseganje višje kakovosti storitev in učinkovitosti procesov ter
doseganje nadzora nad celotnim programom storitev za tujce. In doseženi rezultat?
Urejena dovoljenja za bivanje, razpoložljive
prevajalske storitve, številna informacijska
gradiva v tujih jezikih ter organizacija raznih
družabnih aktivnosti. Vse navedeno se je
odražalo v bistvenem znižanju stroškov in
krepitvi zavzetosti zaposlenih.
Za nas je lahko zanimiv primer »Blog Zpod­
palubi« KPMG, ČR, s.r.o. S ciljem večje
prepoznavnosti »branda« prestižnega zaposlovalca so uvedli nevsakdanjo promocijo
Zmagovalec HR Excellence Award, Foxconn CZ s.r.o.
svoje kulture. Sedem neodvisnih, prostovoljnih blogerjev redno seznanja bralce s
kulturo in procesi podjetja. Na takšen način
jim uspeva zadržati že zaposlene talente
ter pridobivati nove. Uporaba te sodobne
rešitve je postala pomembna konkurenčna
prednost družbe.
ArcelorMittal Ostrava a.s. se je ob novih
naložbenih projektih v železarstvu soočal
z večjim tveganjem delovnih nezgod in
s tem s potrebo po večjem varnostnem
nadzoru. V ta namen so povezali v projekt
»Rdeči škorpijoni« 15 študentov, ki naj bi
sodelovali pri oblikovanju novih varnostnih
standardov in njihovi aplikaciji v praksi.
Zahtevno vodenje izbora, psihodiagnostični
testi in številna usposabljanja študentov so
zagotovila, da so le-ti prepoznali več kot 100
nevarnih situacij in znižali število poškodb,
tudi tistih najtežjih. Posebno nagrado, ki jo
je prejel ta projekt, je strokovna komisija
utemeljila z inovativnostjo, nizkimi stroški in
uvedbo področja varnosti pri delu v prakso
študentov visokih šol.
Organizator konference People Manage­
ment Forum (v preteklosti češko Združenje
za razvoj človeških virov) je svoje poslanstvo – zagotavljanje platforme za širjenje
znanja in izmenjave informacij – odlično
opravil. V PMF je danes včlanjenih 250
organizacij, konference se je udeležilo več
kot 300 menedžerjev ter specialistov HR s
področja gospodarstva in javnega sektorja.
Na konferenco sem bila povabljena kot častna gostja, saj je naša družba Racio Razvoj
postala prvi tuj strateški partner People
Management Forum Institute, vodilne
izobraževalne organizacije za področje HR,
ki jo uspešno vodi mag. Blažena Kohoutova.
Zaupano mi je bilo podeljevanje nagrad nominiranim organizacijam, kar razumem tudi
kot priznanje slovenski stroki kakovosti.
junij
2014
24
Igor Žužek
Rudi Lepen
Sogefi S.p.A. je velika
mednarodna korporacija
na področju avtomobilske industrije, ki vključuje tudi Sogefi Filtration
d.o.o. v Medvodah. S 43
proizvodnimi obrati in 18
komercialnimi predstavništvi je prisotna tako
rekoč na vseh kontinentih.
Velika družina je
prednost
V zadnjem letu ali dveh se v proizvodnji
avtomobilov kažejo prvi znaki oživljanja
konjunkture. Kot je za glasilo Sogefi Group
»News« izjavil predsednik uprave Guglielmo
Fiocchi, je celotna skupina v lanskem letu
s prihodki v višini dobre 1,3 milijarde evrov
zabeležila 1,2- (brez upoštevanja tečajnih
razlik celo 5,5-) odstotno rast. Še bolje ji
kaže za letos, z uspešnim prebojem med
pomembne proizvajalce avtomobilov, kot sta
v Evropi Porsche in Volkswagen, v Aziji pa
Hyundai, ki so spoznali kakovost različnih
komponent iz programa skupine Sogefi. To
so prezračevalni, filtracijski, podmazovalni,
vzmetni in drugi avtomobilski sklopi. Za
korporacijo je z vidika uspešnega pridobivanja novih kupcev pomembno tudi priznanje
»Dobavitelj leta 2013«, ki so ga v Detroitu
prejeli od uprave GM.
Sogefi v svetu
Rusija
Švedska
Kanada
Nizozemska
V. Britanija (UK)
Nemčija
Francija
ZDA
Romunija
Poljska
Španija
Japonska
Luksemburg
Mehika
Italija
Kitajska
Slovenija
Hong
Kong
Brazilija
Indija
Argentina
43 proizvodnih lokacij
http://www.sogefigroup.com/
In Sogefi v Sloveniji? Donit je bil ustanovljen
že leta 1946, proizvodnja avtomobilskih
filtrov pa se je v tovarni začela leta 1957.
Donit Filter je nastal leta 1993, v letu 1997
je podjetje prevzel francoski Filtrauto (ki je
tudi del korporacije Sogefi). Nova lokacija
na naslovu Ladja 11 v Medvodah, pod
imenom Sogefi Filtration d.o.o., ki zaposluje
okoli 300 ljudi, pa obstaja od leta 2000.
Kot pravi Rudi Lepen, predstavnik vodstva
za kakovost in okolje, v tovarni poteka
montaža za skoraj vse tipe avtomobilov,
najpomembnejši je Renault. Za korporacijo
v celoti pa je ključnega pomena prodor na
nemški trg, ki bo – v sodelovanju s kupci
– omogočil razvoj nove generacije filtrov
in konkurenčno prednost pred drugimi
dobavitelji.
G. Lepen izpostavlja Sogefi v Sloveniji kot
Slika 1: Sogefi v svetu
21 držav
18 komercialnih lokacij
junij
2014
25
zahtevo za točnost dobav 100% in v letu
2013 smo tudi dosegli rezultat za točnost
dobav 100%.
Čedalje bolj je poudarek in je stalna zahteva
kupcev v avtoindustriji proizvodnja »brez
napak«. To nas enostavno sili k stalnim izboljšavam na vseh ravneh in področjih tako
v naši firmi v Medvodah, kot v celotni skupini
SOGEFI. Stalne izboljšave in vzdrževanje
»kakovosti« v splošnem smislu so tudi pogoj
za naš obstoj v tej branži.
Slika 2: Blagovne znamke proizvajalcev avtomobilov in dobaviteljev avtomobilskih komponent, ki so kupci korporacije Sogefi
V katero smer gre nadaljnji razvoj (R&D)
in na katerih točkah je mogoče kakovost,
recimo filtrov in drugih vaših izdelkov,
dodatno izboljšati?
Ves razvoj obstoječih motorjev gre v smer
doseganja večje učinkovitosti z manjšo
porabo goriva in s tem zmanjševanja emisij,
pa tudi teže (downsizing) …Uveljavljajo se
novi materiali, nove tehnične rešitve, hibridni
pogoni...
Kakšni šefi so vaši lastniki?
Naš večinski lastnik (100%) je podjetje
SOGEFI S.p.a. iz Italije, ki kotira na milanski
borzi. Sedež naše poslovne enote pa je v
Parizu, tako da smo povsem mednarodno
podjetje oziroma skupina. Če dobro delamo,
so nam pripravljeni vedno pomagati in
pohvaliti dobre rezultate, ki jih dosegamo.
Slika 3: Proizvodni asortiman filtrov danes: kabinski filtri, zračni filtri za motorje, oljni filtri
(vložki in moduli). Na sliki je prikazan le del ponudbe.
pozitiven primer tujega lastništva, ki je omogočil večji red in disciplino ter boljše pogoje
dela. V podjetju je občutiti vzdušje medsebojnega zaupanja, zaposleni so deležni
raznih dodatnih stimulacij. Velik poudarek
je na kakovosti, varnosti in okolju. Imajo
certifikata ISO/TS 16949 in ISO 14001.
Podjetje raste...
V nadaljevanju objavljamo krajši pogovor z
g. Lepenom.
Ni še dolgo nazaj, ko je bila avtomobilska
panoga v težkem položaju, tako rekoč v
recesiji. Ali so ti časi zdaj mimo?
Ja in ne. Evropa je še v minimalni rasti,
prava rast je na razvijajoč ih se trgih.
Pomembno je, da zaenkrat ni več na vidiku
stagnacije.
Kako in zakaj je prišlo do premika?
V življenju se vse dogaja v določenih ciklih,
tako tudi krize, avtomobilska industrija je
prva doživela šok in seveda vložila ogromno
znanja in inovativnosti za izhod, kar ji tudi
uspeva.
Kaj pa kakovost? Skeptiki pravijo: ali si
je sploh še mogoče izmisliti kaj bistveno
novega?
Vedno je možno, obstoječi motorji z
notranjim izgorevanjem nam lahko dajo že
velik izkoristek z bistveno manjšo porabo.
Trenutno je kakovost v avtoindustriji merljiva
v ppm. Na primer: imamo zahtevo 10 ppm,
kar je 10 slabih filtrov na milijon dobavljenih.
V letu 2013 je bil naš rezultat za filtre OEM
»0« ppm. Zelo pomembna je tudi točnost
dobav (service level). Pri filtrih OEM imamo
V Evropi nekako velja, da so Francozi v
avtomobilski industriji takoj za Nemci.
Od kod takšno prepričanje in ali po
vašem mnenju drži?
Težko vprašanje. V bistvu gre za dva različna koncepta: Francozi so ves čas prisotni
v segmentu malih in srednjih vozil (RSA in
PSA), medtem ko Nemci dominirajo v razredu prime (Audi, BMW, Mercedes). Razvojni
potenciali so danes zaradi pritiska tržne in
ekonomske situacije zelo prepleteni.
Hvala vam za odgovore in veliko uspehov
še naprej!
junij
2014
26
Barbara Krajnc,
Revoz, d.d., Novo mesto
Igor Cesar,
S projektom
monozukuri Dt5 do
vrhunske kakovosti
vodja projekta monozukuri
vodja službe kakovosti tovarne
Nevenka Bašek-Zildžović,
vodja službe za stike z javnostmi
Vsi viri, vse zmožnosti in kompetence ter
strokovnost vsakega posameznika, so naš
največji adut, da uspešno uresničimo cilje
Revoza na področju kakovosti, stroškov in
rokov.
Revoz ima ambiciozne cilje in želi ostati pri
vrhu ne samo Renaultovih tovarn, ampak
tudi tovarn skupine Renault Nissan, ter
dokazati svojo sposobnost prilagajanja v še
tako nepredvidljivem gospodarskem okolju.
Da bi to lahko dosegli, je treba v poslovnem
svetu hitre rasti in povečane konkurence
zagotoviti vsakodnevno odličnost, dobro
pripravo in pravočasno predvidevanje.
Renaultov strateški načrt Renault 2016
Drive the Change ima dva osnovna cilja:
-- rast prodajnih količin in
-- zagotavljanje prostega denarnega toka.
Pri doseganju teh dveh ciljev se opira na
sedem vzvodov.
Revoz si je zastavil svoje dejavnosti v okviru
tega načrta tako, da z njimi lahko vpliva na
več vzvodov strateškega cilja in tako pripomore k doseganju končnih ciljev. Za lastno
izboljšanje in povečanje učinkovitosti pa si
je začrtal t.i. »Want to Be« z glavnimi cilji, ki
jih želi doseči do leta 2016.
Revoz kot podjetje v 100-odstotni lasti
Renaulta, prevzame del ciljev od matične
družbe, drugi del pa si zastavi sam. Sistem
Poslanstvo podjetja Revoz je proizvajati kakovostne izdelke v predvidenih rokih, upoštevajoč
razmere na trgu, in pri tem skrbeti za razvijanje
kompetenc zaposlenih, spodbujanje njihove motiviranosti in zavzetosti ter pri svojem delovanju čim
manj obremenjevati okolje.
razširjanja ciljev in planov dejavnosti (v
bistvu je to letni načrt podjetja) je zastavljen
tako, da vsak zaposleni v tovarni ve, h
katerim ciljem mora prispevati.
Vsako jesen ožje vodstvo na seminarju
pregleda diagnostiko po metodi SWOT
(prednosti, slabosti, priložnosti, tveganja) za
vsako organizacijsko enoto, ki jo predhodno pripravi vsak vodja s svojo ekipo. Na
podlagi te diagnostike se določijo prednostne dejavnosti in cilji za prihodnje leto. Pri
tem se nekatere naloge dodeljujejo vsem
službam in oddelkom, nekatere pa ostanejo
na isti ravni. Za te se določi odgovornega
z vodstvene ravni podjetja. Nato se prične
dodeljevanje nalog na enak način za
preostale tri ravni, vse do ravni linijskega
vodenja. Na ravni linijskega vodenja vodja
ODE (osnovne delovne enote) zadolžitve
neposredno razdeli med delavce, ki na
ta način prevzamejo del odgovornosti za
doseganje skupnega cilja.
SISTEM PROIZVODNJE RENAULT
– SPR
Revoz je leta 2000 vpeljal sistem proizvodnje Renault, ki predstavlja prelomnico
v proizvodnem procesu podjetja. Sistem
povezuje vsa osnovna orodja za učinkovito
delo in najboljše prakse tovarn skupine
Renault-Nissan. Temelji na vključevanju
vseh zaposlenih in na osebnem zgledu
vodstvenega kadra. Vsakodnevna odličnost,
kakovost, zmanjševanje globalnih stroškov,
proizvodnja vozil v predvidenih rokih, to je
samo nekaj izzivov, ki jih »pokrivamo« s
sistemom SPR. Vložek v SPR in doslednost
pri uvajanju orodij SPR sta se obrestovala
pri doseganju dobrih rezultatov na vseh
področjih delovanja in z dvigom ugleda Revoza tako v okviru skupine Renault-Nissan,
kot tudi med našimi kupci. Rezultat dobre
kakovosti in doslednosti pri uporabi orodij
junij
2014
27
SPR ter učinkovitosti pri delu je doseženo
prvo mesto Revoza na lestvici učinkovitosti
tovarn skupine Renault-Nissan za leto 2012.
Raketa SPR ponazarja osnovne elemente:
pravo organizacijo kot temelj za učinkovito
delo s cilji, ki jih določi management, in z dajanjem zgleda. Orodja, kot so 5S, spretnost
gibov, standardizacija delovnega mesta
(SPT), ergonomija, Kaizen, metode za
izračun časov, so temelji, brez katerih SPR
ne bi obstajal. Nato se med seboj prepletajo
orodja s treh področij dela:
-- logistike (Kanban, JIT, L3P …);
-- celovitega vzdrževanja (MPM) in
-- kakovosti.
Stalni napredek zagotavljamo z vsakoletnim
določanjem prednostnih dejavnosti ter z
razširjanjem ciljev in planov dejavnosti (z
dodeljevanjem konkretnih zadolžitev vse
do linijske ravni). Dosledno izvajanje vseh
naštetih nalog in postopkov nam omogoča
-- QCS in 5-krat zakaj za reševanje problemov kakovosti in odkrivanje vzrokov
napak;
-- delovišča IFA za izboljšanje internih
pretokov;
-- delovišča vitke proizvodnje za izboljšanje učinkovitosti linij in odpravo sedmih
vrst izgub (7 Wastes) ter povečevanje
dodane vrednosti;
-- orodje ProSPR za izdelavo in obvladovanje proizvodne dokumentacije;
-- šola gibov in spretnosti po proizvodnih
poklicih;
-- Poka Yoke za preprečevanje napak;
-- matrica zagotavljanja kakovosti (MQA) …
VSAKODNEVNA ODLIČNOST
JE POGOJ ZA ZADOVOLJSTVO
KUPCEV
Zadovoljiti pričakovanja slehernega kupca
naših vozil je bila in ostaja prednostna
usmeritev podjetja na področju kakovosti.
Odlični rezultati kakovosti naših vozil,
potrjeni v različnih anketah neodvisnih
ustanov, dokazujejo zavzetost, odgovornost
in usposobljenost zaposlenih za doseganje
zastavljenih ciljev.
Osnovno vodilo pri doseganju ambicij Renaulta na področju kakovosti predstavlja načrt za doseganje zadovoljstva kupcev (franc.
»plan Satisfaction Client«), katerega cilj je
trajno prepoznati Renault kot enega najbolj
kakovostnih proizvajalcev vozil. Prispevek
tovarne k doseganju cilja je predvsem v
izdelovanju ustreznih vozil ob visoki stopnji
učinkovitosti. Slogan »Naredimo dobro prvič
in vsakič«, katerega namen je zagotavljanje
kakovosti na delovnem mestu, tako ostaja
temelj doseganja učinkovitosti in vsakodnevne odličnosti v proizvodnem procesu.
1,6
1,4
Slika 1: »Raketa« SPR
doseganje vsakodnevne odličnosti.
Vsa orodja SPR so med seboj tesno povezana in dosegajo optimalno učinkovitost le
takrat, ko se dopolnjujejo.
Dosledna uporaba orodij je torej pomembna
za uspešnejše obvladovanje kakovosti in
industrijske učinkovitosti.
NEKAJ ORODIJ SPR:
-- QRQC (Quick Response Quality Control)
za hitro reševanje problemov kakovosti;
ZAZNAVNA KAKOVOST ALI »ZA
PRVI VTIS NI DRUGE PRILOŽNOSTI«
V zadnjem obdobju je v podjetju velik
poudarek na zaznavni kakovosti. Zaznavna kakovost je skupni vtis kupca, ki si ga
ustvari na podlagi zaznav in čutil, kot so vid,
otip,vonj in sluh. Zaznavna kakovost je tudi
prvi vtis, ki ga kupec dobi ob stiku z vozilom.
Na zaznavno kakovost imata v prvi vrsti
vpliv kupec sam in dizajn vozila, ki pritegne
njegovo pozornost. Na skupni vtis kupca
ravno tako vplivajo kakovost uporabljenih
materialov, koncept in zasnova vozila ter
domiselne funkcionalne rešitve. Velik vpliv
imata tudi kakovostna dodelava vozila ter
izgled lakiranih površin, na kar ima tovarna
neposreden vpliv. Tem področjem posvečamo v tovarni še posebno skrb.
Stalno izboljševanje kakovosti ter vključevanje zaznavne kakovosti v proizvodni
proces sta prispevala k izboljšanju ravni
zadovoljstva kupcev. Zadovoljstvo merimo
s kazalcem »število reklamacij kupcev po
enem in treh mesecih uporabe vozila«, pri
čemer smo v zadnjih letih opazili občuten
napredek.
1,4
1,2
1
1
0,8
0,93
0,66
0,6
0,49
0,46
0,33
0,4
0,31
0,2
0
2003
2004
2005
2006
2007
2008
2009
2010
0,23
2011
0,15
2012
0,1
2013
Slika 2: SAVES – kazalnik kakovosti avtomobilov na izhodu iz tovarne (nižji ko je SAVES,
boljša je kakovost)
junij
2014
28
PROJEKT »MONOZUKURI« KOT
»COST MANAGEMENT«
Renault je konec leta 2010 uvedel sistem
monozukuri (MZK) kot triletni projekt, ki
temelji na ustvarjanju vrednosti v celotni
verigi, od zasnove in razvoja vozila, njegove
izdelave, do predaje končnemu kupcu.
Projekt smo v letu 2013 nadgradili z novim
sloganom »Drive to five (Dt5)«, ki velja za
vse Renaultove tovarne. V Revozu smo z
Dt5 pričeli aprila 2013, ko smo si zastavili
ambiciozne cilje. Sprememba se kaže tudi
v načinu dela. Člani ožjega vodstva so
prevzeli vodenje posameznih delavnic o
temah, kot so: stroški izdelave vozila, logistika, energija, zmanjšanje porabe materiala,
naredi ali kupi (»make or buy«). Delavnico
procesa inženiringa in proizvoda vodijo
sodelavci v Renaultovem tehničnem centru
(TCR), delavnici, ki se imenujeta prava vsebina in zmanjšanje raznolikosti, pa strokovni
sodelavci iz Revoza. Z rednimi tedenskimi
»animacijami« ob 100-odstotni podpori
vodstva (predsednik uprave sodeluje na
vseh tedenskih sestankih projektne skupine)
nam je s skupnimi močmi uspelo doseči
98,6-odstotno realizacijo ciljev. V letošnjem
letu je tako projekt monozukuri drive to five
postal sestavni del našega rednega dela in
poslovanja.
Slika 3: Marjetica monozukuri Dt5
KORISTNI PREDLOGI ZAPOSLENIH ZA NAPREDEK PODJETJA
Brez motivacije in zavzetosti zaposlenih noben sistem, nobena metoda dela ali orodje,
ne bi zadostovali. Zato imamo v podjetju
sistem podajanja koristnih predlogov (KP),
ki je eden od najpomembnejših virov stalnega napredka. Koristne predloge delimo na
klasične in »blisk«. Klasični koristni predlogi
so obsežnejši, saj zahtevajo obravnavo
strokovnjakov, pri čemer je izračun prihranka možen ali pa tudi ne. Koristni predlogi
»blisk« so hitro izvedljivi, za njihovo izvedbo
ni potrebno mnenje strokovnih služb,
prihranka pa običajno ni mogoče izračunati.
Potrdijo jih neposredno vodje organizacijskih enot, ki skupaj s sodelavcem poskrbijo
za realizacijo.
V letu 2013 je bilo podanih 8.265 koristnih
predlogov, kar v povprečju predstavlja 4
koristne predloge na zaposlenega oziroma
85-odstotno udeležbo vseh zaposlenih, pri
čemer smo si za letošnje leto zastavili še
nekoliko višji cilj, t.j. 87-odstotno udeležbo.
Revozovi sodelavci so redni nagrajenci
Gospodarske zbornice Dolenjske in Bele
Krajine, v letu 2014 pa bosta kar dva sodelavca prejela srebrno in bronasto priznanje
skupine Renault za ideji s področja okolja in
vzdrževanja.
ZNANJE JE NAŠA KONKURENČNA
PREDNOST
Če želimo zmagovati tudi v prihodnje,
moramo nenehno razvijati naše kompetence ter iskati nova znanja in tehnologije.
Tako smo za razvoj zaposlenih pri projektu
novega vozila namenili v povprečju kar 70
ur izobraževanja na zaposlenega.
ZAKLJUČEK
Revozu je v zadnjih letih uspel veliki met:
po učinkovitosti poslovanja smo se zavihteli
na sam vrh tovarn skupine Renault-Nissan.
Odličnost poslovanja se je usidrala v vsako
poro delovanja našega podjetja. O njej se
nam ni več treba pogovarjati kot o prednostni usmeritvi, ker je to postala vsakdanja
nujnost. Ničesar pa ne bi mogli doseči
brez zavzetosti in doslednosti slehernega
zaposlenega.
junij
2014
29
Dušan Bušen,
direktor Slovenskega
avtomobilskega grozda
V avtomobilski industriji se nahajamo v
zahtevnih gospodarskih razmerah, saj
se prodaja vozil zelo hitro odraža tudi v
zmanjšanju naročil za dobavitelje komponent. K sreči se je lani obseg prodaje vozil
v svetu povečeval, saj je bilo prodanih kar
82 milijonov vozil, kar je 2,5 milijona več kot
leto prej. Uspešno pa je bilo tudi prvo letošnje trimesečje, saj se je po ocenah članov
Slovenskega avtomobilskega grozda (ACS)
povprečna prodaja slovenskih dobaviteljev
povečala za 3 do 5 odstotkovi, odvisno od
segmenta, na katerem posamezno podjetje
deluje. Tak odstotek rasti, v primerjavi z
lanskoletnim, v povprečju pričakujemo tudi
na letni ravni.
Za krepitev konkurenčne sposobnosti in
povečevanje dodane vrednosti, so se dobavitelji združili v interesno združenje ACS
(Automotive Cluster of Slovenia), http://
www.acs-giz.si/slo/domov.asp, ki vso svojo
energijo že deset let vlaga v rast in razvoj
članstva. Da smo pri tem uspešni, dokazuje
preteklo obdobje, v katerem smo prav na
podlagi lastnega znanja in z intenzivnim
vlaganjem v tehnologijo, iz majhne skupine
med seboj nepovezanih podjetij in drugih
organizacij, prešli v tesno povezano mrežo
razvojnih partnerjev večine najpomembnejših svetovnih proizvajalcev avtomobilov.
Danes ACS združuje 64 podjetij in organizacij s področja avtomobilske industrije
z več kot 20.300 zaposlenimi. Podjetja
skupaj ustvarijo več kot 3,5 milijarde evrov
prometa, od katerih predstavlja izvoz več
kot 80 odstotkov. Skupaj s proizvajalci vozil
v Sloveniji to pomeni kar 21 odstotkov celotnega slovenskega izvoza in 10 odstotkov
bruto domačega proizvoda.
Povezovanje, tako vertikalno kot horizontal-
Slovenski
avtomobilski grozd
že 10 let pomaga pri
prodoru slovenskih
dobaviteljev
no, je že od samega začetka sestavni del
politike razvoja ACS. Verjamemo, da aktivno
sodelovanje pomeni zmagovalno kombinacijo za vse sodelujoče strani in da je to
pot, ki nas vse skupaj hitreje vodi k ciljem.
Zato intenzivno sodelujemo s fakultetami in
inštituti, smo dejavni člani evropskega združenja CLEPA (avtomobilskih dobaviteljev,
http://www.clepa.be/), ERTRAC (Tehnološke
platforme za vozila, ceste in promet) ter
delujemo v čezmejnih projektih povezovanja
v avtomobilskem sektorju (NEAC, TCAS,
AUTO-IN, AUTONET, ELMO, S-LIFE,
Poly4emi itn.). Preko svetovalnih odborov
v Evropski komisiji vplivamo na industrijsko
politiko v avtomobilskem sektorju, izvajamo
projekte razvoja mreže podjetij in podpornih
organizacij v jugovzhodni Evropi, v regiji
Samare v Rusiji ter v Zaporožju v Ukrajini.
Našo odprtost, prodornost in predvsem učinkovito prepoznavanje ter realizacijo pravih
idej, so prepoznali tudi zunaj meja Slovenije.
Za svoje delo je vodstvo grozda prejelo tudi
nagrado Evropske komisije, Generalnega
direktorata za industrijo in podjetja, »Europe
Innova Cluster Manager of the year 2006«,
prav posebno priznanje pa pomeni članstvo
direktorja GIZ ACS v upravnem odboru
Evropskega združenja dobaviteljev CLEPA.
Posebno pozornost pri delovanju ACS
posvečamo pospeševanju inovacijskih in
razvojno raziskovalnih investicijskih projektov, s ciljem razvoja razvojno raziskovalnih
kompetenc slovenskih dobaviteljev. Tako
rekoč vsa podjetja imajo lastne razvojne
skupine, 16 podjetij pa je pridobilo status
razvojnega oziroma sistemskega dobavitelja
1. nivoja za avtomobilsko industrijo. Veliko
časa namenjamo tudi usposabljanju in
izobraževanja; imamo lastna izobraževanja
na področju projektnega vodenja, šole kakovosti, razvoja novih produktov in procesa
nenehnih izboljšav, izredno intenzivno pa
je tudi sodelovanje z akademsko sfero, ki
se aktivno vključuje v proces usposabljanja, ki ga izvajamo. Posebej velja omeniti
pomembno vlogo ACS pri razvojno-raziskovalnih projektih. V zadnjih letih je bilo
poleg postavljanja individualnih in skupnih
kompetenc zanjo značilno tudi sledenje kupcem z inovativnimi rešitvami, ki jih razvijamo
za potrebe vodilnih proizvajalcev vozil in
njihovih sistemskih dobaviteljev, v tesnem
sodelovanju z njimi in z domačimi ter tujimi
organizacijami na področju energije in
okolja, varnosti in udobja ter podsistemov,
sklopov in tehnologije.
Člani grozda se pod okriljem ACS redno
predstavljajo na pomembnih mednarodnih
trgih. Skupni sejemski nastopi, dobro obiskana medpodjetniška srečanja, strokovna
predavanja in pridobivanje izkušenj iz
primerov drugih dobrih praks, so se izkazali
kot učinkovito in pomembno orodje, ki ga
v sodelovanju z evropskim združenjem
CLEPA Slovenski avtomobilski grozd
pogosto organizira za vse svoje člane. V
letošnjem letu smo že in še bomo uspešno
odpirali vrata kupcev na Japonskem, v
Turčiji, Samari (RF), Nemčiji, Italiji, Franciji
in na Češkem. Pri tem še posebej izstopata
že izvedena dneva slovenskih dobaviteljev
pri skupinah FIAT in AvtoVAZ v letošnjem
letu, ter pri BMW Group in Škoda Auto v
lanskem letu. Veliko pričakujemo tudi od
skupne predstavitve slovenskih dobaviteljev
na razstavi avtomobilskega inženiringa v
Yokohami in od nabavne konference japonskih proizvajalcev vozil, ki bo letos oktobra
potekala v Ljubljani.
junij
2014
30
mag. dr. Markus Pedevilla,
vodja oddelka za medicinsko
informatiko in procese,
Steiermärkische Kranken­
anstaltengesellschaft m.b.H.
»Tesno povezovanje naših klinik in zdravnikov
pospešuje procese in
izboljšuje naše storitve
za paciente.«
Kotiček Kakovost v zdravstvu
Informatika v službi
zdravstva
Zdravstvene ustanove na avstrijskem Štajerskem vsako leto oskrbijo več kot 270.000
bolnišničnih in skoraj milijon ambulantnih
pacientov. Pri tem sta stabilen informacijski
sistem in največji možni nadzor nad rezultati
in stroški, ključnega pomena za upravljanje
klinik, ki je usmerjeno v prihodnost. Združenje bolnišnic se je zato odločilo za nadgradnjo panožne rešitve SAP® for Healthcare.
Paket razširitev Enhancement Package 5 je
podlaga za oblikovanje obstoječe digitalne
zdravstvene dokumentacije in za nov modul
zdravstvene oskrbe.
Na avstrijskem Štajerskem se je leta 1985
začelo novo obdobje v sistemu zdravstvenega varstva: 23 deželnih bolnišnic se je
združilo v zasebno družbo Steiermärkische
Krankenanstaltengesellschaft m.b.H.
(KAGes). Bolnišnice še naprej pripadajo
deželi Štajerski. Služijo javno koristnim
namenom, pri tem pa postavljajo visoka
merila na področju zdravstva in gospodarstva. Z novo organizacijo so bile uvedene
sodobne metode upravljanja, zaradi katerih
so postale klinike učinkovitejše. Med seboj
so povezane v mrežo in uporabljajo hitrejše
postopke, kar je tudi stroškovno ugodneje.
Tako lahko več virov namenijo raziskovanju
in razvoju ter istočasno zagotavljajo boljše
storitve za paciente.
BOLJŠI PREGLED, UTEMELJENO
NAČRTOVANJE
Avstrijsko združenje se je že zgodaj odločilo
za programsko opremo SAP, ki podpira
upravljanje kadrov, logistiko in informacijsko
tehniko, finance ter kontroling. Poleg tega
pa aktualno in obsežno poročanje vodstvenim delavcem omogoča uspešno upravljanje. »Tako smo vedno seznanjeni s stanjem
naših pacientov in imamo pregled nad
storitvami in stroški, kar nam omogoča natančen nadzor,« pravi dr. Markus Pedevilla,
vodja oddelka za medicinsko informatiko in
procese pri KAGes. »Bolje lahko načrtujemo proračune in učinkoviteje uporabljamo
omejena sredstva.«
Za upravljanje postopkov na kliničnem področju in pri zdravstveni oskrbi KAGes uporablja panožno rešitev SAP for Healthcare
in programsko opremo i.s.h.med družbe Siemens. Ta programska oprema neposredno
temelji na rešitvi SAP, tako da je mogoče
za vsakega posameznega pacienta poiskati
podatke – na primer o storitvah, pavšalnih
izplačilih, obračunih pri zasebnih ponudnikih
dodatnega zavarovanja in podobnem.
POVSOD V DOBRIH ROKAH
Združenje bolnišnic ima tudi zdravstvene
prednosti: ugledna univerzitetna klinika v
Gradcu in različne specialistične klinike
za ortopedijo, pljučne bolezni in psihiatrijo
nudijo pacientom pomoč vsaka na svojem
področju. Vseh 23 lokacij je med seboj
povezanih z rešitvijo SAP: zZaposleni pri
KAGes na skupno 11.000 delovnih mestih
lahko dostopajo do prejšnjih izvidov pacientov iz pridruženih bolnišnic. Če je na primer
pacient iz ene od zdravstvenih ustanov
napoten na specialistično kliniko, zdravniki
in oskrbovalno osebje že poznajo njegove
simptome, že izvedene preiskave in izvide
ter pomembna navodila za zdravljenje, s
čimer vsi vključeni prihranijo veliko časa in
pridobijo več informacij. Poročila so vsem
pooblaščenim osebam na voljo kadarkoli
in kjerkoli, tako na podlagi standardiziranih
podatkov lažje sprejemajo hitre odločitve v
korist pacientov. Natančno premišljen sistem
pooblastil zagotavlja varstvo in varnost
podatkov na najvišji ravni.
NOVA RAZLIČICA PROGRAMA ZA
BOLJŠO ZDRAVSTVENO OSKRBO
Negovalno osebje, zdravniki in drugi zaposleni v bolnišnici imajo digitalni dostop do
načrtov zdravstvene oskrbe in zdravstvene
dokumentacije ter si tako lahko izmenjujejo
podatke o pacientih. Da bi ubrali nove poti
in uporabili nove možnosti, se je avstrijskoštajerski KAGes odločil rešitev SAP for
Healthcare nadgraditi z uvedbo Enhancement Package 5. Ta sicer takrat še ni bil
junij
2014
31
povsod na voljo. Zato so se zaposleni pri
KAGes udeležili programa SAP Ramp-Up in
kot prva družba na področju zdravstva uporabili novo različico računalniške podpore
bolnišničnega poslovanja.
»Naša skupina je bila dobro pripravljena,
cilji so bili jasno določeni in sodelovanje s
partnerjema T-Systems in SAP je potekalo
odlično. Tako smo lahko projekt končali po
načrtu in brez zapletov.« Mag. dr. Markus
Pedevilla
»Pri nadgradnji ni smelo iti nič ključnega narobe,« pojasni Pedevilla. »Nenačrtovan čas
izpada bi ohromil celotno delovanje klinik.
Če en sam oddelek dnevno obravnava 150
pacientov v kritičnem stanju, mora organizacija delovati.«
CILJ DOSEŽEN V ZGOLJ 13 URAH,
S PODPORO SAP MAXATTENTION™
Na srečo je šlo po zaslugi obsežne priprave
projektne skupine pri KAGes, partnerja pri
uvajanju T-Systems in podjetja SAP vse po
načrtu. »V ta projekt smo vložili okoli 5.000
delovnih ur. Vnaprej smo dobro preizkusili
programsko opremo in infrastrukturo, zato
smo že pred začetkom uvedbe nove, nadgrajene programske rešitve, vedeli, da smo
kar najbolje pripravljeni,« razlaga Pedevilla.
Sistem je bil nadzorovano zaustavljen po
pripravljenem načrtu in že po 13 urah je bilo
znova vzpostavljeno normalno delovanje.
»Prekinitev delovanja smo z razlogom načrtovali za noč s petka na soboto, saj imamo
statistično takrat najmanj pacientov,« je
povedal vodja oddelka za medicinsko
informatiko. Projektna skupina je za vsak
klinični oddelek pripravila zasilni scenarij.
Vsi ključni elementi digitalne zdravstvene
dokumentacije, ki so za poslovanje nujno
potrebni, so bili natisnjeni in shranjeni na
oddelkih. Tako so bili vsi zdravniki, negovalno osebje in oskrbovalci obveščeni o stanju
pacientov. Tik pred izključitvijo produkcijskega sistema so izdelali njegovo varnostno kopijo (backup) in odprli 24-urni klicni
center. »Vsi podatki o naših pacientih so bili
tako brez težav dostopni. Če so zaposleni
potrebovali podatke, ki niso bili na voljo v
papirni obliki, so jih lahko zelo hitro dobili
po telefonu,« nadaljuje Pedevilla. Približno
12.000 uporabnikov sistema je bilo vnaprej
obveščenih o obsegu in pomenu nadgradnje, kar je bil pomemben pogoj za uspešno
in pravočasno izvedbo projekta.
PRENOSNA ZDRAVSTVENA
DOKUMENTACIJA OB BOLNIŠKI
POSTELJI
»Novi sistem SAP je tehnična podlaga za
nov način načrtovanja in spremljanja poteka
zdravljenja in prenosna rešitev za izvajanje
zdravniške vizite,« pojasni Pedevilla. »Pri
zdravstveni negi pacientov že dalj časa
uporabljamo prenosno dokumentacijo: na
podlagi standardiziranih, vendar posamez­
nim pacientom prilagojenih načrtov zdravljenja, se vsi ukrepi optimalno načrtujejo in
izvedejo. Negovalno osebje in zdravstveni
tehniki lahko na računalniškem zaslonu
preberejo tudi to, kako je treba oskrbeti rane
ali kako pogosto je treba pacienta prestaviti.« Pri tem ni dolgotrajnega brskanja po
dokumentaciji in zdravstveno osebje lahko
več časa posveti pacientom.
V prihodnje želimo doseči, da bodo poleg
negovalnega osebja tudi zdravniki med
vizito dokumentacijo izpolnjevali v elektronski obliki. Vsi podatki in izvidi se shranijo
v informacijskem sistemu in jih je mogoče
priklicati na tabličnem računalniku. Na ta
način se lahko zdravstveno osebje že med
vizito s pacientom pogovori o rentgenskih
slikah in laboratorijskih izvidih, naroči
nadaljnje preiskave ali terapije in prilagodi
uporabo zdravil. Tako je mogoče prihraniti
veliko časa, saj se podatki ne dokumentirajo delno v papirni in delno v elektronski
obliki. V prihodnje bodo zdravniki med vizito
preprosto vnesli vse podatke, da bodo ti
takoj dostopni tudi drugim zdravnikom, zdravstvenim tehnikom in negovalnemu osebju.
Popolni in ažurni podatki bodo na voljo na
vseh oddelkih zdravstvenih ustanov.
NAJBOLJŠA OSKRBA TUDI NA
DOMU
»Že nekaj mesecev uporabljamo tudi nov
spletni portal. Prek varne povezave in z
osebno identifikacijo lahko s soglasjem
pacienta do sistema dostopajo tudi osebni
zdravniki in specialisti. Tako lahko takoj
vidijo, katere preiskave so že bile opravljene
in kakšni so bili izvidi,« komentira Pedevilla.
Odpustnice in ambulantni izvidi se že dolgo
posredujejo prejemnikom prek varnega
omrežja: »Naš spletni portal omogoča,
da ima zdravnik, ki nadaljuje z obravnavo
pacienta, ves čas na voljo veliko obsežnejše podatke, ne da bi pri tem potreboval
pomoč bolnišničnega osebja. Zdravnik, ki
obravnava pacienta, ima dostop tudi do
rentgenskih slik, navodil za rehabilitacijo in
laboratorijskih izvidov, kar mu olajšuje delo
s pacienti.«
»Naredili smo pomemben korak v prihodnost: Z oblikovanjem prenosne zdravstvene dokumentacije lahko zdaj še učinkoviteje
in uspešneje skrbimo za zdravje,« zaključuje mag. dr. Markus Pedevilla.
Družba
-- Ime: Steiermärkische Krankenanstaltengesellschaft m.b.H.
-- Lokacija: Gradec, Avstrija
-- Panoga: Zdravstvo
-- Produkti in storitve: Zdravstvena oskrba
bolnikov, 19 zdravstvenih ustanov, 5.577
postelj
-- Promet: 1,4 mrd €
-- Uslužbenci: 16.641 (pribl. 14.500 delovnih mest)
-- Spletni naslov: www.kages.at
-- Rešitve in storitve SAP: Healthcare
Enhancement Package 5
-- Partner: T-Systems Austria
Glavne koristi za podjetje
-- Podatki o pacientih in zdravstvena
dokumentacija so na voljo v vseh 19
bolnišnicah na 23 lokacijah
-- Prenosna zdravstvena dokumentacija
omogoča učinkovito izmenjavo informacij
-- Administrativni podatki iz ključnih
zdravstvenih procesov se »pretakajo«
neposredno v poslovne sisteme
Obstoječa infrastruktura sistema
-- Baza podatkov: Baza podatkov Oracle
11g, trenutna velikost 2,8 TB
-- Strojna oprema: HP, nx7640 in ProLiant
DL360 G7
-- Operacijski sistem: HP-UX 11i v3 na
Itanium in Red Hat Enterprise Linux 5
junij
2014
32
mag. Peter Pustatičnik
Tema letošnje mednarodne konference HOPE1
je bila Quality first - Challenges in the changing
hospital and health care
environment«. Na konferenci, ki je potekala
v Amsterdamu 27. in
28. maja 2014, so bile
s strani zdravstvenih
menedžerjev, letošnjih
udeležencev programa
HOPE EXCHANGE,
predstavljene prednosti in
priložnosti za izboljšanje
modelov zdravstvenega
varstva evropskih držav
z vidika kakovosti. Udeleženci programa HOPE
so v evropskih državah
»na terenu« spoznavali
in ocenjevali kakovost
sistemov zdravstvenega
varstva in izvajalcev zdravstvenih storitev.
Zdravstveni modeli
evropskih držav z
vidika kakovosti in
varnosti
OSREDNJA VPRAŠANJA (TEME)
KONFERENCE SO BILA:
-- Kaj razumemo kot visoko kakovostno
zdravstveno varstvo?
-- Kako merimo uspešnost sistemov zdravstvenega varstva?
-- Kakšen sistem zdravstvenega varstva
zagotavlja najbolj racionalno in pravilno
rabo omejenega zdravstvenega denarja?
-- Kakšno zdravstveno varstvo (obravnavo)
si želijo pacienti?
Najbolj preprečljiva je bila prezentacija
oziroma ocena sistema zdravstvenega
varstva Velike Britanije, ki so jo razglasili
za zmagovalko. Velika Britanija ima javno
zdravstveno mrežo National Health Service
(NHS), ki je financirana iz javnih sredstev,
zbranih preko davkov (brez zavarovalnic).
NHS za svoje delovanje (obratovalne
Vizija
Kaj razumemo
kot visoko
kakovostno
zdravstveno
varstvo?
Kako spremljati
(meriti)
uspešnost?
European Hospital and Healthcare Federation
Visoko
kakovostno
zdravstveno
varstvo za
vse
generacije
Pozitivne
izkušnje
pacientov
Zmanjševanje
prezgodnje umrljivosti,
Pomagati
izboljševanje
pacientom
pogojev za
Porabljeni viri
k ozdravitvi
kakovostno
/ rezultati
življenje
bolezni
(Kako denar sledi
ljudi
ali poškodbe
pacientu)?
Varnost
Zagotavljanje
pozitivnih
izkušenj
Zdravljenje
pacientov
ljudje
(zdravljenje
v varnem okolju
in
nega) in brez nepotrebnih
poškodb
Počutim se varno, moja
Dobim pravočasno in
Kakšno
Zdravljenje in nega sta
varnost je za vse
najboljše možno
organizirani okoli
zdravstveno
pomembna, če gre
zdravljenje in
Moje
Z mano
mene kot osebe
kaj narobe, so
primerno
želje se
varstvo si
Čutim
Nadzor nad
vedno
z mano iskreni
nastanitev
za
poslušajo,
podporo pri
mojim
ravnajo
želim kot ohranjanju
in odprti.
ozdravitev
dobim vse
zdravja
zdravstvenim
sočutno,
potrebne povratne
pacient? in odkrivanju težav
stanjem je celovit
spoštljivo in
v zgodnji fazi
1
Učinkovitost
stroške) porabi le 1,5 odstotka sredstev,
namenjenih za zdravstvo. Obseg pravic je
širok, dostopnost do storitev dobra (čakalne
dobe so omejene in obvladovane, v tednih),
doplačil praktično ni. Odlika tega sistema je,
da »denar dobro sledi bolniku«, v nasprotju
z nekaterimi drugimi evropskimi državami, ki
porabijo za primerljive izide tudi dvakrat več
denarja, predvsem zaradi načina zbiranja in
razporejanja le-tega, kajti zavarovalnice za
svoje delovanje porabijo ogromna sredstva.
Za zdravstveno varstvo Velika Britanija porabi okoli 3.400 USD na prebivalca na leto,
kar je približno dvakrat manj v primerjavi s
Švico, ZDA, Norveško, Nizozemsko in nekaterimi drugimi razvitimi državami. Slovenija
na primer porabi okoli 2.500 USD/prebivalca. Financiranje zdravstva v Veliki Britaniji iz
zasebnih sredstev je relativno nizko.
V. Britanija ima dobro uveljavljene in nad-
enakopravno.
Slika: Elementi kakovostnega sistema zdravstvenega varstva
informacije
junij
2014
33
zirane standarde kakovosti in varnosti tako
na nacionalni ravni kot na ravni bolnišnic.
Bolnišnice izvajajo redna merjenja in redno
poročajo NHS (Care Quality Commission,
Monitor), glede doseženih kazalnikov
kakovosti, varnosti, incidentov, zadovoljstva
pacientov in izidov zdravljenja. Dosegajo
dobre izide zdravljenj in varnosti pacientov
ter nizko umrljivost. Pričakovana življenjska
doba je visoka in znaša več kot 81 (v ZDA
znaša okoli 78 let). Sistem obveščanja
javnosti je izredno transparenten in odprt.
Javnost se sproti obvešča o vseh zapletih in
odkritih tveganjih zdravstvenega sistema.
Na konferenci je bil predstavljen in pozitivno
ocenjen tudi sistem zdravstvenega varstva
Slovenije in UKC Ljubljana ter drugih zdravstvenih ustanov, ki so jih obiskali predstavniki Danske, Portugalske in Malte.
Marko Kiauta,
predsednik strokovnega sveta SZKO
V tem našem kotičku si
želimo povezovati vse
stroke in interese, s poudarkom na zdravstvu.
Koliko nam to uspeva?
Izpostavili so več prednosti našega sistema
in izvajalcev zdravstvenih storitev:
-- sistem varnosti, kakovosti in strokovnosti obravnavne pacientov v Sloveniji
(pričakovana življenjska doba znaša več
kot 80 let, ob zelo omejenih sredstvih za
zdravstvo, okoli 2.500 USD na prebivalca
na leto);
-- učinkovitost in strokovnost Univerzitetnega kliničnega centra Ljubljana in
drugih izvajalcev zdravstvenih storitev,
ki zagotavljajo kakovostne zdravstvene
storitve po nizkih cenah;
-- s pridobljenimi mednarodnimi certifikati dokazano mednarodno primerljivo
odličnost izvajalcev zdravstvenih storitev
(UKC Ljubljana je v okviru Priznanja RS
za poslovno odličnost za l. 2013 prejel
mednarodni certifikat EFQM »Prepozna-
ni v odličnosti« – 4 zvezdice);
-- mednarodno akreditiranost izvajalcev
zdravstvenih storitev (DNV NIAHO, Joint
Commission…).
Obstajajo pa seveda tudi določene priložnosti za izboljšanje v sistemu zdravstvenega
varstva, na primer na področju financiranja
izvajalcev zdravstvenih storitev:
-- odpraviti neracionalna dopolnilna zdravstvena zavarovanja, zagotoviti dolgoročno stabilnega financiranja zdravstva;
-- s financiranja zmogljivosti in zdravstvenih
storitev je potrebno preiti na »kupovanje
zdravja« (izidov zdravljenja);
-- dograditi spodbude za izvajalce zdravstvenih storitev za kakovostno delo
(po rezultatih, ne zgolj po opravljenih
storitvah).
Čas je za profesionalno
vodenje kakovosti tudi
na nivoju zdravstvenega
sistema
Za nami je obdobje, v katerem so zaposleni
v organizacijah, ki izvajajo zdravstvene
storitve, bogato izmenjevali svoje izkušnje in
ideje. Aktivno so sodelovali tudi nekateri drugi posamezniki (z ministrstva za zdravstvo,
svetovalci in drugi). Krog piscev je bil dokaj
širok, njihovi prispevki so se mnogim zdeli
zanimivi. Tudi s pomočjo te komunikacije
smo dočakali oblikovanje in deloma že tudi
pričetek uresničevanja Nacionalne strategije
kakovosti in varnosti v zdravstvu (2010 –
2015). Ker je le-ta še vedno aktualna, vas
vabim, da si jo ogledate na www.mz.gov.si.
STRATEGIJA IN NJENO IZVAJANJE
Vizija strategije: »Pacienti, izvajalci, vlada in
ostali partnerji se sistematično povezujejo
pri profesionalnem vodenju kakovosti z
ustvarjanjem kulture kakovosti ter varnosti.«
Nekateri člani SZKO smo se kot partnerji
začeli vključevati v dogodke priprave
odločanja o zdravstvenem sistemu (ZS), saj
smo dojeli, da bistvene priložnosti niso v
kakovosti »koščkov« /o tem smo v naši reviji
že pisali/, temveč predvsem v kakovosti
sistema, v kakovosti medsebojnih povezav
junij
2014
34
in pogojev, ki jim jih za njihovo delovanje
(ne) zagotavljajo odgovorni nosilci razvoja
in upravljanja ZS. Torej govorim ne le o
kakovosti izvajalcev zdravljenja, temveč
tudi o kakovosti zdravstvenega sistema. Po
našem razumevanju je bistvo, da ima ZS
jasno določenega in odgovornega naročni­
ka (v parlamentu je to odbor za zdravstvo;
na spletni strani SZKO glejte informacije o
našem sodelovanju z njimi) in odgovornega
dobavitelja (MZ kot vodja celotnega ZS).
dejavnosti. Naj opozorim na primere, kjer
se nosilci, odgovorni za sistem vodenja,
pretvarjajo, da se jih to ne tiče: vodstva
nekaterih največjih organizacij še vedno ne
»pokrivajo« zgoraj omenjenih ciljnih področij
vodenja kakovosti, kot da nimajo nič opraviti
s kakovostjo delovanja svoje organizacije.
Organizacije, ki so od bolnišnic zahtevale
uvedbo sistema kakovosti (MZ, ZZZS, ...),
same k temu niso pristopile ali pa jim pri tem
ni uspelo. Posledično je kakovost storitev
na relaciji do njihovih odjemalcev, ki so
predvsem izvajalci zdravstvenih storitev, še
povsem neobravnavana. Celo več, pri njih
niti še ni dozorelo spoznanje, da jim orgnizacije-izvajalci zdravljenja niso podrejeni,
temveč so njihovi odjemalci.
Kazalnikov vodenja in ostalih nezdravstvenih procesov še vedno ni med naborom
obveznih kazalnikov, ki jih zahteva MZ.
ministrico zamenjali drugi ministri.
PREDLOG SKLEPA: Oblikovati strategijo
interdisciplinarne preureditve sistema
zdravstvenega sistema, tako da bo mogoče
pridobiti sredstva EU s sodelovanjem vseh
deležnikov:
-- naročnik strategije je odbor za zdravje
DZ, ki jo potrdi in nato redno nadzira
njeno izvajanje,
-- ministrstvo za zdravje je nosilec celovite
odgovornosti za realizacijo rešitve,
-- strategija naj bo potrjena tako, da bo
za vsakim sklopom stal strokovnjak,
odgovoren za konsistentnost tega dela
strategije; za strokovne rešitve zagotoviti
nosilce strokovne odgovornosti.
V primeru menjave ministra ali do potrditve morebitnih sprememb je strategija
veljavna in so nosilci le-te odgovorni za
njeno izvedbo.
Ciljna področja vodenja kakovosti
VKLJUČEVANJE V NAČRTOVANJE
SPREMEMB ZS
ZAKLJUČEK
Mnoga vodstva so se navedenih nalog
lotila sijajno (npr. klinika za dermatologijo),
nekatera pa so jih enostavno delegirala in
se pretvarjajo, da se ideja kakovosti tiče
le izvajalcev zdravljenja, ne pa tudi drugih
Na seji 26. junija 2008 je DZ sprejel Resolucijo o nacionalnem planu zdravstvenega
varstva 2008−2013, a ta resolucija za MZ ni
bila več obvezujoča, ko so tedanjo pristojno
Strateški cilji
1. Razvoj sistematičnega vodenja kakovosti
in varnosti.
2. Razvoj kulture varnosti in kakovosti.
3. Vzpostavitev sistema izobraževanja in
usposabljanja s področja kakovosti ter
varnosti.
4. Razvoj sistemov za izboljšanje uspešnosti in učinkovitosti zdravstvene oskrbe.
-- Vsaka organizacijska enota na vseh
nivojih (Vlada Republike Slovenije,
Ministrstvo za zdravje, Zavod za zdrav­
stveno zavarovanje Slovenije, javni
zdravstveni zavodi, domovi za starejše
občane, zdravilišča in zasebne zdravstvene dejavnosti) določi prednostna
področja vidikov kakovosti, na katere se
bo sistematično osredotočala (politika
kakovosti).
-- Na vsakem področju politike kakovosti
se nato uvedejo kazalniki, ki na osnovi
dejstev pokažejo stanje kakovosti na
izbranih področjih.
-- Uvede se poročanje o spremembah na
podlagi odklonov kazalnikov.
Naslov SZKO na internetu
http://www.szko.si
Navdušen sem nad nekaterimi dogodki, ki
so za nami:
-- obisk pri vodstvu Odbora za zdravstvo v
DZ in dogovor o sodelovanju
(prisotni predsednica sekcije, podpredsednica sekcije in nekaj članov SZKO),
aktivno smo se udeležili odprte razpravi
o zdravstvu v DZ (5 članov SZKO).
Prosojnice in magnetogrami so na spletni
strani SZKO oziroma DZ. Sodelovali
smo v razpravi na Odboru za zdravstvo
(2 člana SZKO; magnetogram). Tudi na
strateški konferenci ZZZS (3 člani SZKO,
razprava in predlogi sklepov so na spletni
strani SZKO).
H konferenci ZZZS bi dodal še enega od
sklepov, ki smo ga predlagali:
Ocenjujem, da je prizadevanje za preboj
sistemskega pristopa na raven upravljanja
zdravstvenega sistema dobro zastavljeno
in pri tem v svojem imenu izrekam vse
priznanje:
-- Miru Germu, podpredsedniku SZKO za
odlično ustvarjanje priložnosti sodelovanja s strateškimi odločevalci,
-- Sandri Tušar, predsednici naše sekcije,
za njen pogum in srčnost, da stoji za
tako smelimi cilji sekcije, ki niso do­seg­
ljivi brez vsaj delnega, tudi osebnega
tveganja.
-- Alešu Koširju, novemu izvršnemu
direktorju SZKO, za vztrajno aktivno
sodelovanje pri opisanih prizadevanjih,
še posebej na področju informacijske
podpore v ZS. Brez le-te bi bili nekateri
cilji, kot na primer združena pacientova
pot in »denar sledi bolniku«, le puhle ideje v slogu sedanje neuspešne politične
prakse.
E-pošta SZKO
[email protected]
Statistični kotiček
prof. dr. Irena Ograjenšek,
predsednica ENBIS v obdobju
2009-2011
Univerza v Ljubljani, Ekonomska
fakulteta
Uporaba statističnih metod za iskanje rešitev
kompleksnih problemov v poslovnem svetu
ni nič novega, pa naj gre za poslovni proces
kot celoto ali za njegove sestavne dele posamezne poslovne funkcije, npr. raziskave
in razvoj, proizvodnjo, trženje, prodajno ali
finančno funkcijo. Pa vendar se zdi, da v
procesih integracije, globalizacije in informatizacije v 21. stoletju doživlja pravo renesanso
in se vedno bolj uveljavlja tudi v javnem
sektorju.
Zaradi izjemno zmogljivih računalnikov
in uporabniku prijazne programske opreme število uporabnih statistikov, applied
statisticians, narašča. Žal pa se večina med
njimi pri svojem vsakodnevnem delu sooča
s problemom izolacije, zato je ustvarjanje
priložnosti za izmenjavo izkušenj in primerov
dobrih praks zanje toliko bolj pomembno.
Še pred slabimi petnajstimi leti so bile
samostojne strokovne konference poslovnih
in industrijskih statistikov v Evropi v nasprotju
z ameriško prakso redke, njihove statistične
sekcije pa večinoma slabo obiskani pastorki
poslovnih konferenc. To stanje se je spremenilo z ustanovitvijo Evropske mreže za
poslovno in industrijsko statistiko (European
Network for Business and Industrial Statistics,
ENBIS) decembra 2000, po prvem mednarodnem simpoziju, posvečenem industrijski
statistiki (First International Symposium on
Industrial Statistics), ki je v organizaciji Komiteja za industrijsko statistiko Mednarodnega
statističnega instituta (Industrial Statistics
Committee of the International Statistical
Institute) avgusta 2000 potekal v švedskem
Linköpingu. Zamisel o oblikovanju panevropske mreže je namreč naletela na izjemno
pozitiven odziv tako na samem simpoziju kot
tudi po njem. Udeležencem simpozija je po
junij
2014
35
Predstavitev evropske
mreže za poslovno in
industrijsko statistiko
(ENBIS)
vrnitvi na njihova delovna mesta s pomočjo
elektronske pošte uspelo ustvariti t.i. »učinek
snežne krogle«, zaradi katerega se je gibanju
za ustanovitev mreže ENBIS že v slabem
mesecu po omenjenem dogodku pridružilo
več kot sto zainteresiranih posameznikov iz
petnajstih evropskih držav.
Mreža je bila v izhodišču zamišljena kot
forum za kreativno izmenjavo zamisli in
informacij med akademskimi, poslovnimi in
industrijskimi statistiki ter uporabniki poslovne
in industrijske statistike. Kot takšna naj bi
pomembno prispevala k širjenju statistične
kulture v poslovnem svetu, ne glede na
regionalne in nacionalne meje. Slabih 15 let
kasneje z veseljem ugotavljam, da je zamisel
prodrla in živi.
Za članstvo v mreži posameznikom nikoli ni
bilo potrebno plačevati članarine. V začetnih
letih se je mreža razvijala s sredstvi Evropske
unije financirane tematske mreže, imenovane
pro-ENBIS, v kateri je sodelovalo 37 partnerjev iz 18 držav, med katerimi je bila tudi
Ekonomska fakulteta Univerze v Ljubljani.
Danes strokovno učinkovitost mreže zagotavlja dejstvo, da večina administrativnih in
strokovnih interakcij med člani poteka preko
svetovnega spleta. Poleg zagotavljanja
spletnih storitev – na primer tekočega obveščanja članov s pomočjo elektronske pošte
in e-biltena; organizacije interaktivnih spletnih
seminarjev, webinars; razvoja spletnega
multimedijskega središča, ki pravkar poteka
– mreža vsako leto organizira tudi tradicionalno spomladansko srečanje. Gre za dvo- ali
tridnevno delavnico o specifični temi, npr.
načrtovanje poskusov, varnost in zanesljivost,
uporaba strategije Six Sigma v praksi in
podobno, skupaj z redno letno konferenco.
Mreža svoje spletne dejavnosti financira iz
prihodkov, ki jih ustvari z organizacijo spomladanskega srečanja in redne letne konference,
nekaj pa tudi iz sponzorskih sredstev.
Omeniti velja, da je dvanajsta redna letna
konferenca (ENBIS-12) septembra 2012
potekala na Ekonomski fakulteti v Ljubljani.
V njenem okviru sta Slovensko združenje
za kakovost in odličnost (SZKO) ter Slovenska fundacija za poslovno odličnost
(SFPO) soorganizirali odmevno delavnico
o temi obvladovanja procesov kakovosti v
zdravstvu. Nekaj utrinkov z zelo uspešne
konference je zbranih v video dnevniku na
spletni povezavi http://www.youtube.com/
watch?v=K0Zzsp0SCOA.
Letošnja, že štirinajsta redna letna konferenca (ENBIS-14), bo od 22. do 24. septembra
potekala v Linzu v Avstriji. Podrobne informacije o vabljenih predavateljih, vsebini pred- in
pokonferenčne delavnice ter o možnosti
vodenega ogleda bližnje jeklarne, najdete na
spletni strani http://www.enbis.org.
Na konferenci bomo razglasili letošnjega dobitnika Boxove medalje za življenjsko delo na
področju poslovne in industrijske statistike, ki
jo ENBIS podeljuje od leta 2003, dodatno pa
še dobitnika nagrade »mladi statistik leta« za
pomembne prispevke mladih raziskovalcev k
statistični teoriji in/ali praksi in »menedžerja
leta« za zasluge pri uveljavljanju statistične
metodologije v poslovnih procesih, ki ju
ENBIS podeljuje od leta 2005.
Razglašeni bodo tudi zmagovalci letošnjih
tekmovanj ENBIS Challenge by JMP za
inovativno uporabo statistike v poslovni
praksi ter Greenfield Challenge by Wiley za
inovativno promocijo statistike v krogu tistih,
ki ji niso naklonjeni ali se je celo bojijo.
K sodelovanju na obeh tekmovanjih toplo
vabim tudi vas. Skrajni rok za oddajo letošnjih
prispevkov je 30. junij 2014. Že 1. julija 2014
pa pričnemo z zbiranjem prispevkov za leto
2015. Zmagovalci bodo svoje izkušnje inovativne uporabe oziroma promocije statistike
predstavili na konferenci ENBIS-15, ki bo
septembra 2015 potekala v Pragi.
junij
2014
36
Monitor dogodkov
24. – 26. septembra 2014
15. – 17. oktobra 2014
18. – 21. novembra 2014
6-Sigma Black Belt
14. – 16. septembra 2014
1st International Conference on Quality Engineering and
Management
3ZEN d.o.o.
Ljubljana
Več informacij na: www.3zen.si/sl/6-sigma-black-belt
University of Minho, Guimarães, Portugal
Več informacij na: http://icqem.dps.uminho.pt
Usposabljanje Menedžer kakovosti (QM)
15. – 19. septembra 2014,
1. modul
SZKO
13. – 17. oktobra 2014,
GZS, Ljubljana
2. modul
17. – 21. novembra 2014, informacij na: www.szko.si/usposabljanje-qsm
3. Modul
8. – 12. decembra 2014,
4. modul
25. september 2014
Občni zbor SZKO 2014
SZKO
GZS, dvorana A (v medetaži), pričetek ob 17H
Več informacij na: http://ww.szko.si
1. in 2. oktober 2014
Dan najboljše prakse 2014
SuSSI
GZS
Več informacij na: http://stalne-izboljsave.gzs.si/slo/konference/dan_najboljse_prakse_2014
20. in 21. oktober
EFQM Forum: Achieving Excellence
EFQM
Bruselj, Belgija
Več informacij na: http://www.eqfm.org/what-we-do/sharing/efqm-forum
11. november 2014
Hrvatski dan kvalitete
HDK
Več informacij na: www.hdkvaliteta.hr/aktivnosti/hrvatski-dan-kvalitete
13. in 14. november 2014
23. letna konferenca SZKO
SZKO
GH Bernardin, Portorož
Več informacij na: http://ww.szko.si/23.-letna-konferenca-szko–celovito-prestrukturiranje-odgovor-je-kakovost!-_2014_/
CP 111/2013