off versjon - Sykehusapotek Nord

Transcription

Styremøte
Innkalling med sakspapirer
4. juni 2015 kl. 8.00 – 14.00
Sted:
Helse Nords lokaler i Bodø
Møterom Hensikten
Styrets medlemmer i Sykehusapotek Nord
Observatør fra brukerutvalget i Sykehusapotek Nord
Deres ref.:
Vår ref.:
2015/58
Dato:
27.05.2015
Innkalling til styremøte i Sykehusapotek Nord HF 4. juni 2015
I henhold til tidligere avtalt møteplan og i samråd med styreleder, innkalles med dette til
styremøte i Sykehusapotek Nord HF torsdag 4. juni 2015 kl. 8.00-14.00.
Møtet avholdes på møterom Hensikten i Helse Nords lokaler i Bodø.
Styremøtet vil ved behov bli lukket for offentligheten for behandling av saker og/eller
orienteringer som er unntatt offentlighet.
Saksdokumenter er vedlagt.
Forfall meldes Sykehusapotek Nord på telefon 77 62 62 56 eller på e-post til
[email protected].
Med vennlig hilsen
Anne Helen Hansen
styreleder
Postadresse:
Sykehusapotek Nord HF
Postboks 6147, Langnes
9291 TROMSØ
Telefon:
Telefaks:
Internett:
E-post:
Org.nummer:
Espen Mælen Hauge
direktør
77 62 62 56
77 62 66 69
www.sykehusapotek-nord.no
[email protected]
MVA 983 974 937 NO
Saksbehandler:
Helge K. Kjerulf Pettersen
Telefon: 77 66 96 26
Saksbehandlers e-post:
[email protected]
Godkjenning av innkalling og saksliste
Styresak nr:
Møtedato:
Saksbehandler:
20 – 2015
4. juni 2015
Økonomisjef Helge K. Kjerulf Pettersen
I samråd med styreleder er følgende saksliste satt opp til styremøtet 4. juni 2015:
Sak
Sak
Sak
Sak
Sak
Sak
Sak
Sak
Sak
Sak
Sak
Sak
20 - 2015 Godkjenning av innkalling og saksliste
21 - 2015 Godkjenning av protokoll fra styremøte 19. mars 2015
22 - 2015 Tema forbedring og utvikling – God håndtering av alvorlige
uønskede hendelser i helsetjenesten
23 - 2015 Utkast til strategi 2015-2020
24 - 2015 Virksomhetsrapport per april 2015
25 - 2015 Rapport 1. tertial 2015
26 - 2015 Gjennomgang av avviksmeldinger og oppfølging av avvik
27 - 2015 Risikostyring 2015 – overordnede mål
28 - 2015 Status informasjonssikkerhet
29 - 2015 Organisasjonsplan og samarbeidsavtale for innkjøp i Helse
Nord
30 - 2015 Saker til informasjon
1. Driftsmodell radiofarmaka PET-senteret
2. Kompetanseplan for Sykehusapotek Nord
3. Nasjonal innkjøpsorganisasjon
4. Tariffoppgjør 2015
5. Status ESA-saken
6. Lederutvikling i Sykehusapotek Nord
7. Utkast til referat fra brukerutvalgsmøte 18. mars 2015
31 - 2015 Eventuelt
Side
Side
Side
1
2
7
Side
Side
Side
Side
Side
Side
Side
87
98
112
119
122
140
146
Side 173
Direktørens innstilling til vedtak:
Styret for Sykehusapotek Nord HF godkjenner innkalling og saksliste for styremøte den 4.
juni 2015.
Espen Mælen Hauge
direktør
Styremøte Sykehusapotek Nord HF
4. juni 2015
1
Godkjenning av protokoll fra styremøte 19. mars 2015
Styresak nr.:
21 – 2015
Møtedato:
4. juni 2015
Saksbehandler: Økonomisjef Helge K. Kjerulf Pettersen
Styret for Sykehusapotek Nord HF godkjenner protokoll fra styremøtet 19. mars 2015.
Espen Mælen Hauge
Direktør
4. juni 2015
2
Protokoll
Møtetype:
Styremøte i Sykehusapotek Nord
Tidspunkt:
19. mars 2015 kl. 10.30 - 15.00
Møtested:
Sykehusapoteket i Tromsø
Tilstede:
Anne Helen Hansen, styreleder
Jan Norum, styrets nestleder
Kristin Larssen, styremedlem
Svein Iversen, styremedlem
Sissi Lundblad, styremedlem
Forfall:
Bjørg Helene Jenssen, styremedlem
Margit Steinholt, styremedlem
Observatør: Martin Moe, leder av brukerutvalget
Fra administrasjonen:
Espen Mælen Hauge, direktør
Margaret Aarag Antonsen, fagsjef, tilstede under behandling av sak 17
Helge K. Kjerulf Pettersen, økonomisjef
Sak 12/15 Godkjenning av innkalling og saksliste
Styret for Sykehusapotek Nord godkjenner innkalling og saksliste for styremøte
den 19. mars 2015.
Direktørens innstilling ble enstemmig vedtatt.
Endelig vedtak:
Styret for Sykehusapotek Nord godkjenner innkalling og saksliste for
styremøte den 19. mars 2015.
4. juni 2015
3
Sak 13/15 Godkjenning av protokoll fra styremøte 19. februar 2015
Styret for Sykehusapotek Nord godkjenner møteprotokollen fra styremøtet 19.
februar 2015.
Endelig vedtak:
Styret for Sykehusapotek Nord godkjenner møteprotokollen fra styremøtet 19.
februar 2015.
Sak 14/15 Godkjenning av årsregnskap 2014
Styret for Sykehusapotek Nord fastsetter det fremlagte årsregnskapet for 2014
bestående av resultatregnskap, balanse, kontantstrøm, noter og årsberetning,
samt disponering av årsresultat, som Sykehusapotek Nords årsregnskap for
2014.
Endelig vedtak:
Styret for Sykehusapotek Nord fastsetter det fremlagte årsregnskapet for 2014
bestående av resultatregnskap, balanse, kontantstrøm, noter og årsberetning,
samt disponering av årsresultat, som Sykehusapotek Nords årsregnskap for
2014.
Sak 15/15 Økonomirapport per februar 2015
Styret for Sykehusapotek Nord tar økonomirapporten til orientering.
Endelig vedtak:
Styret for Sykehusapotek Nord tar økonomirapporten til orientering.
4. juni 2015
4
Sak 16/15 Årlig melding 2014 til Helse Nord
Styret for Sykehusapotek Nord vedtar vedlagte melding som Sykehusapotek
Nords årlige melding til Helse Nord RHF for 2014.
Endelig vedtak:
Styret for Sykehusapotek Nord vedtar vedlagte melding som Sykehusapotek
Nords årlige melding til Helse Nord RHF for 2014.
Sak 17/15 Forbruksmønsteranalyse legemidler (SLS 2014)
Styret for Sykehusapotek Nord HF tar presentasjonen om forbruksanalyse
legemidler til orientering.
Endelig vedtak:
Styret for Sykehusapotek Nord HF tar presentasjonen om forbruksanalyse
legemidler til orientering.
Sak 18/15 Bærekraftsanalyse 2016-2023
Saken er unntatt offentlighet jfr. Offl. §23
1. Styret for Sykehusapotek Nord vedtar denne saken som styrets innspill til
plan- og budsjettarbeid i Helse Nord for 2016-2023.
2. Styret ber om at Sykehusapotek Nord får følgende investeringsrammer:
2015: 3 millioner
2016: 3,5 millioner
2017: 13 millioner
2018: 3 millioner
2019: 3 millioner
4. juni 2015
5
Endelig vedtak:
1. Styret for Sykehusapotek Nord vedtar denne saken som styrets innspill til plan- og
budsjettarbeid i Helse Nord for 2016-2023.
2. Styret ber om at Sykehusapotek Nord får følgende investeringsrammer:
2015: 3 millioner
2016: 3,5 millioner
2017: 13 millioner
2018: 3 millioner
2019: 3 millioner
Sak 19/15 Eventuelt
Informasjonssaker
Ved direktør:
• Produksjon Harstad
• Arbeidsgruppe planlegging av drift PET
• Forespørsel om varelevering til Helgelandssykehuset
• Anskaffelse av lagerrobot
• AMU
• Vakt og vaktberedskap
Ved leder for brukerutvalget:
• Nytt fra brukerutvalget
Ved styreleder:
• Mulighet for innlegg fra SANO på Helse Nords styreseminar
• Arbeide for å få en egen farmasiplan for Helse Nord
Styret ønsker fremlagt en sak om tilvirkning i sykehus og konsekvenser for
Sykehusapotek Nord.
Evaluering av møtet.
4. juni 2015
6
Temaområde 2015: Forbedring og utvikling
God håndtering av uønskede hendelser og kritiske feil
Styresak nr.:
Møtedato:
Saksbehandler:
Vedlegg:
22 – 2015
4. juni 2015
Direktør Espen Mælen Hauge
1. Rapport fra Kunnskapssenteret God håndtering av
2. Lysarkpresentasjon Kritiske feil – erfaringer og læring
Temaområde 2015 Forbedring og utvikling
Bakgrunn
Styret for Sykehusapotek Nord har i flere år hatt faste temaområder til diskusjon. Som
fast temasak i 2013 hadde vi pasientsikkerhet der direktøren, med faglig bistand, i hvert
styremøte presenterte tiltak eller andre oppgaver som synliggjør Sykehusapotek Nords
bidrag på området. Et av de viktigste områdene Sykehusapotek Nord har ansvar for er
pasientsikkerhet. Sykehusapotek Nord bidrar til sikker og rasjonell leggemiddelbruk
gjennom hele pasientforløpet. Formålet med temaet var både å sette
legemiddelsikkerhet for pasientene og vårt samfunnsoppdrag på dagsorden, og at styret
skulle få en grundigere innsikt i sykehusapotekets virksomhet og bedre kunnskap om
foretakets drift- og utviklingsoppgaver.
Som en naturlig forlengelse av dette var temaområdet for 2014 Strategi. Gjeldende
strategidokument for Sykehusapotek Nord hadde utløpsdato 31.12.14. I alle styremøter i
2014 ble det ført strategidiskusjoner med sikte på utforming av ny strategi og veien
videre for Sykehusapotek Nord fra 2015 og i fortsettelsen. Helseforetaksloven §§ 28-29
beskriver styrets forvaltnings- og tilsynsoppgaver: strategi, kontroll og organisering.
Forvaltningsansvaret innebærer strategioppgaver som er å etablere mål og sette kurs for
å nå disse gjennom fastsetting av strategiske planer og rammer for operative planer,
samt budsjetter. Strategien må ses i sammenheng med Helse Nords strategier og de
årlige oppdragsdokumentene. Forlag til ny strategi vil bli forelagt styret i møte 4. juni
2015.
God håndtering av uønskede hendelser og kritiske feil
Temaområdet forbedring og utvikling for 2015 henger nært sammen med temasakene
styret diskuterte i 2013 og 2014. Tematikken kan også knyttes tett opp til systematisk
kvalitetsarbeid som særlig aktualiserte seg høsten 2014 da Sykehusapoteket i Tromsø
hadde en alvorlig uønsket hendelse som følge av svikt i kvalitetssystemet.
Opptakten til denne saken er legemiddelfeilen som oppsto som følge av denne
hendelsen. I dette styremøtet innleder direktøren og styremedlem Margit Steinholt om
temaet god håndtering av uønskede hendelser og kritiske feil. Merk at
Kunnskapssenterets rapport «God håndtering av uønskede hendelser og kritiske feil i
helsetjenesten», som ligger vedlagt denne saken ikke er ment som et forslag, men som
et uforpliktende innspill og bakgrunnsinformasjon til debatten i møtet.
4. juni 2015
7
Direktørens innstilling til vedtak
Styret for Sykehusapotek Nord HF gjennomførte diskusjoner om god håndtering av
uønskede hendelser og kritiske feil i helsetjenesten.
Espen Mælen Hauge
direktør
4. juni 2015
8
God håndtering av alvorlige
Notat fra Kunnskapssenteret
Oversatt publikasjon
November 2014
4. juni 2015
9
Tittel
English title
Institusjon
Ansvarlig
Prosjektansvarlig
God håndtering av alvorlige, uønskede hendelser i helsetjenesten
Respectful Management of Serious Clinical Adverse Events
Nasjonalt kunnskapssenter for helsetjenesten
Magne Nylenna, direktør
Lindahl Anne Karin, avdelingsdirektør, Nasjonalt kunnskapssenter
for helsetjenesten
Prosjektleder
Krogstad Unni, seniorforsker, Kunnskapssenteret
Oversetter: Donna Stevens
ISBN
Publikasjonstype
Antall sider
Sitering
978-82-8121-900-7
Notat
66
Conway J, Federico F, Stewart K, Campbell M. Respectful Management of Serious Clinical Adverse Events (Second Edition). IHI Innovation Series white paper. Cambridge, Massachusetts: Institute for
Healthcare Improvement; 2011. www.IHI.org
Nasjonalt kunnskapssenter for helsetjenesten fremskaffer og
formidler kunnskap om effekt av metoder, virkemidler og tiltak og om
kvalitet innen alle deler av helsetjenesten. Målet er å bidra til gode
beslutninger slik at brukerne får best mulig helsetjenester.
Kunnskapsenteret er formelt et forvaltningsorgan under Helsedirektoratet, men har ingen myndighetsfunksjoner og kan ikke
instrueres i faglige spørsmål.
Kunnskapssenteret vil takke Marianne Tinnå for å ha bidratt med
juridisk kompetanse i prosjektet.
Oslo, november 2014
Denne publikasjonen er oversatt og tilrettelagt for norske forhold av Nasjonalt
kunnskapssenter for helsetjenesten (Kunnskapssenteret).
Orginalpublikasjon:
IHI Innovation Series: Respectful Management of Serious Clinical Adverse Events
(Sec. Ed), Institute for Healthcare Improvement (IHI), USA.
2
4. juni 2015
10
Innhold
INNHOLD
3
INSTITUTE FOR HEALTHCARE IMPROVEMENT
5
FORORD TIL DEN NORSKE UTGAVEN
Viktige utfordringer:
6
6
7
SAMMENDRAG
Definisjon av en alvorlig uønsket hendelse
Målgruppe
8
9
10
INNLEDNING
11
HVORDAN FORBEREDE SEG PÅ HENDELSER
Ledelse og sikkerhetskultur i organisasjonen
Strategier, retningslinjer, prosedyrer og praksis
Krisehåndteringsteamet
Krisehåndteringsplanen
Prioriteringer i organisasjonens respons
14
14
17
18
19
21
Risikovurdering og kjerneårsaksanalyse
25
Intern og ekstern kommunikasjon
26
Kommunikasjon med massemediene
28
Refusjon og erstatning
29
Kommunikasjon om feil som opprinnelig oppstod andre steder
32
Ekstern rapportering og uanmeldte besøk
33
Retningslinjer for rapportering av hendelser som rammer flere pasienter
og/eller når pasienter som enda ikke er rammet, kan være utsatt for risiko
34
TILTAK NÅR EN KRISE OPPSTÅR OG DET IKKE FINNES NOEN
PLAN
36
RESPONS VED ALVORLIGE HENDELSER I ANDRE DELER AV
HELSETJENESTEN
37
3
4. juni 2015
11
Støtte til helsetjeneste som håndterer alvorlige kliniske hendelser
37
Læring fra hendelser i andre organisasjoner: Kan det skje hos oss?
37
KONKLUSJON:
39
VEDLEGG
Amerikanske vedlegg
Norsk vedlegg
Amerikanske vedlegg A - F
40
40
40
41
VEDLEGG 1
NORSKE ORDNINGER
Meldeordningen
Helsetilsynet
Norsk pasientskadeerstatning (NPE)
Andre meldeordninger
53
53
54
54
54
REFERENCES
White Papers in IHI’s Innovation Series
55
64
4
4. juni 2015
12
Institute for Healthcare Improvement
Institute for Healthcare Improvement (IHI) er en ideell organisasjon som fører an i
arbeidet for et bedre helsevesen over hele verden. IHI fremmer endring ved å videreutvikle lovende konsepter for bedre pasientbehandling og ved å omsette disse ideene
i praksis. Flere tusen helseforetak deltar i IHIs banebrytende arbeid.
Publikasjonene i IHI’s Innovation Series er ett av virkemidlene for å fremme organisasjonens oppdrag. Ideene og resultatene fra disse representerer nybrottsarbeid utført av IHI eller samarbeidsorganisasjoner. Publikasjonene formidler informasjon
om problemene som organisasjonen arbeider med og ideene den utvikler og utprøver. Dette blir gjort for å hjelpe organisasjoner til å gjennomføre viktige forbedringer
og for å formidle tidlige resultater når de finnes.
Institute for Healthcare Improvement, har alle rettigheter til dette dokumentet men
har gitt tillatelse til den norske oversettelsen. Enkeltpersoner kan kopiere dette materialet til ikke-kommersiell bruk og utdanningsformål, forutsatt at innholdet ikke
blir endret på noen måte, og det gis korrekt henvisning med IHI som kilde. Dette
materialet kan ikke reproduseres for kommersiell bruk i noen form eller på noen
måte, og heller ikke publiseres på nytt under noen omstendighet, uten skriftlig tillatelse fra Institute for Healthcare Improvement.
Kilde/sitering:
Conway J, Federico F, Stewart K, Campbell M. Respectful Management of Serious
Clinical Adverse Events (Second Edition). IHI Innovation Series white paper. Cambridge, Massachusetts: Institute for Healthcare Improvement; 2011. www.IHI.org
5
4. juni 2015
13
Forord til den norske utgaven
Da jeg leste denne rapporten på engelsk første gangen, tenkte jeg umiddelbart tilbake på en alvorlig uønsket hendelse jeg opplevde da jeg var leder for en kirurgisk
avdeling. Jeg ville hatt stor nytte av å ha lest den før hendelsen oppsto, da hadde vi
kanskje vært mer beredt og forhåpentlig taklet situasjonen bedre. Alt som tas opp i
denne rapporten kjenner jeg meg igjen i. Når jeg snakker med norske avdelingssjefer, divisjonsdirektører og administrerende direktører, hører jeg at de fleste mangler
en type beredskapsplan eller handlingsplan for situasjoner der det oppstår en alvorlig uønsket hendelse. Flere har etterspurt om vi kjenner noen som har en slik plan
de kan bruke som utgangpunkt, og da fant vi det mest nyttig å oversette denne grundige og gode rapporten fra Institute for Healthcare Improvement (IHI).
Den publikasjonen som denne norske oversettelsen er basert på, bygger på amerikansk helsetjeneste og amerikansk virkelighet. Nasjonal enhet for pasientsikkerhet i
Nasjonalt kunnskapssenter for helsetjenesten har sørget for oversettelse til norsk. Vi
har innhentet tillatelse fra IHI, som generøst har gitt oss denne muligheten uten vederlag.
Amerikansk helsetjeneste lar seg ikke direkte oversette til norsk. Organisering, stillingsbetegnelser, plassering av ansvar, erstatningsordninger og kultur vil være forskjellig. Det er derfor viktig at lesere ser på teksten som generelle ideer og anbefalinger som må tilpasses norsk helsetjeneste og kultur. Særlig underkapitlet om refusjon og erstatning skiller seg fra norske forhold. Her har vi satt inn enkelte avsnitt
med informasjon om norske ordninger. Disse avsnittene er kursivert.
Vi har beholdt de amerikanske henvisningene til vedlegg slik de står i teksten merket
A–F. Vedleggene er heller ikke oversatt fordi de i stor grad omhandler amerikanske
organisasjoner og ordninger. Vi har i tillegg laget et norsk vedlegg merket 1, for mer
informasjon om og lenker til relevante norske organisasjoner.
6
4. juni 2015
14
IHI utga denne rapporten første gang i oktober 2010. Responsen var positiv og instruktiv og tydet på at interessen og behovet for en slik rapport er stort. Den understreker også de gjenstående utfordringene for å fremme respektfull og god håndtering av alvorlige kliniske hendelser. Oversettelsen er basert på den reviderte utgaven
fra 2011.
Første utgave av dokumentet var basert på omfattende internasjonale data og erfaringer som videreføres i denne andre utgaven. Dette gjenspeiler samarbeid og kommunikasjon i et globalt fellesskap av engasjerte parter – pasienter, pårørende, personale, ledere, forskere og organisasjoner, som angitt i avsnittene Bidragsytere og Referanser. Den entusiastiske responsen på anbefalingene illustrerer gjennomslagskraften i samarbeidet(1).
IHI har satt pris på å ha mottatt flere forslag til forbedringer av boken. Forslagene
gjelder to hovedområder: Økt oppmerksomhet på medfølelse og empati overfor alle
involverte, og meget sterke anbefalinger om å inkludere erstatning i alle drøftelser
om åpenhet og løsninger. Dette er det avsnittet som i størst grad er endret og tilpasset norsk virkelighet. Andre forslag handlet om flere henvisninger og ressurser, men
også spesifikke anbefalinger, som for eksempel inkludering av religiøse og etiske
perspektiver i kriseteamet, nærmere forklaring av elementene i en beklagelse, og behovet for bedre respons ved erstatningskrav. Videre ble det foreslått å sikre at pasientens behandlingsteam, og spesielt pasientens fastlege, er aktivt involvert i responsen på en alvorlig klinisk hendelse.
Viktige utfordringer: Når det gjelder iverksettelse av anbefalingene i rapporten,
ble det uttrykt bekymring på følgende områder:
 utfordringene man har ved å starte opp uten en «en akutt krise»
 mangelfulle kunnskaper om eksisterende alvorlige, kliniske hendelser
 manglende oppmerksomhet fra organisasjonens side på "det andre offer" (the
second victim)
 avdekking av feil som har skjedd på et annet sted
 manglende organisatorisk tilpasning til metodikk og åpenhet
 for stor oppmerksomhet på rettslige vurderinger på bekostning av alt annet
I denne andre utgaven av rapporten har IHI svart på det ovennevnte ved å ta med
nytt materiale. En bidragsyter bemerket at miljøet er i endring og at rapporten må
være et “levende dokument”. Det slutter vi oss til. Vi ber dere fortsette å sende tanker og ideer til Frank Federico ved IHI ([email protected]). Til gjengjeld vil vi, fram
til skadevirkningene er eliminert, søke råd hos dere slik at:
...pasienter, pårørende, personale, organisasjoner og samfunn vil kunne si at
“Vi ble behandlet med respekt” etter å ha opplevd alvorlige kliniske hendelser.
Anne Karin Lindahl
Avdelingsdirektør, Nasjonal enhet for pasientsikkerhet
7
4. juni 2015
15
Sammendrag
På ledermøtet med sykehusdirektøren i morges fikk dere vite at en 40 år gammel
fembarnsfar døde på kirurgisk intensivavdeling i natt, bare timer etter at han ble
gitt et legemiddel som var ment for en annen pasient. Alle er opprørte. Spørsmålene florerer på sykehuset: Hva vet de pårørende? Hvem gjorde det? Hva skjedde?
Hva kan vi si? Ville pasienten dødd uansett? (Han var svært syk.) Har noen gått ut
i mediene med dette?
I helsevesenet inntreffer det daglig negative kliniske hendelser som forårsaker fysisk
og psykisk skade på en eller flere pasienter, pårørende, personale (inkludert medisinsk personale), samfunnet og organisasjonen. I krisen som ofte oppstår, skiller organisasjoner seg fra hverandre positivt eller negativt på følgende områder: Sikkerhetskulturen, rollen til styret og den administrative ledelsen, forhåndsplanlegging
for en slik hendelse, en balansert prioritering mellom behovene til pasienten og de
pårørende, personalet og organisasjonen. Men også på hvordan handlingene umiddelbart og på sikt tar opp i seg empati, åpenhet, støtte (inkludert refusjon), vurdering, løsninger (inkludert erstatning), læring og forbedring. Risikoen ved å ikke respondere raskt og effektivt nok på disse negative hendelsene er betydelig. Den omfatter tap av tillit, manglende forsoning, ingen læring og forbedring, blandede signaler
om hva som faktisk er viktig for organisasjonen, økt sannsynlighet for tiltak fra myndighetenes side eller søksmål, samt utfordringer fra mediene.
Av og til får Institute for Healthcare Improvement (IHI) hasteforespørsler fra organisasjoner som trenger hjelp etter en alvorlig klinisk hendelse: Hva skal vi gjøre?
Hvem skal gjøre det? Hva skal vi si, og til hvem? Det mest slående ved disse henvendelsene, er at organisasjonen som oftest bygger sin respons opp fra grunnen av, ikke
fra en eksisterende krisehåndteringsplan. IHI svarer på slike forespørsler ved å
bruke kunnskap fra områdene pasient- og familiesentrert behandling, pasientsikkerhet, gjenoppretting av tjenester, krisehåndtering og kriseplanlegging. Vi drar også
nytte av den samlede erfaring fra mange modige organisasjoner som i løpet av de
siste 15 årene har gjort det de kunne for håndtere disse krisene, på kort og langt sikt,
effektivt og med respekt. IHI har også møtt mange pasienter, pårørende og ansatte i
helsesektoren (de såkalt “andre ofre”, på engelsk “second victim”), og mange av dem
har grunn til å være sinte og frustrerte over den respektløse behandlingen de har fått
etter negative kliniske hendelser.
8
4. juni 2015
16
Utviklingen av denne rapporten hadde tre formål:
•
å inspirere og hjelpe enhver organisasjon til å utvikle en klinisk krisehåndteringsplan før de trenger den
•
å tilby en metode for å integrere denne planen i organisasjonens kvalitets- og
sikkerhetskultur, med spesielt fokus på pasient- og familiesentrert behandling og
god og rettferdig behandling av personalet
•
å gi organisasjoner en kortfattet og praktisk ressurs som veileder dem ved en
alvorlig hendelse når de mangler en klinisk krisehåndteringsplan og/eller en kvalitets- og sikkerhetskultur.
Med disse målsetningene for øye inneholder denne rapporten tre verktøy for ledere:
Sjekkliste, Arbeidsplan og Vurderingsverktøy — og en rekke ressurser for å veilede
praksis (se vedleggene).
Definisjon av en alvorlig uønsket hendelse
Negative hendelser forekommer ofte i alle kliniske sammenhenger. Denne rapporten
fokuserer spesielt på de kliniske hendelsene der behandlingen forårsaker permanent
psykisk og/eller fysisk skade (eller død) på en eller flere pasienter (2), ofte kalt
"sentinel events" eller alvorlige, uønskede hendelser på norsk. Dette er hendelser
som faller inn under kategori G, H og I i National Coordination Council for Medication Error Reporting and Prevention (NCC MERP) sin skadeklassifikasjon (3) – og
under den norske definisjonen av skader benyttet i verktøyet Global Trigger Tool.
National Quality Forum Serious Reportable Events (4) gir en annen klassifikasjon av
alvorlige kliniske hendelser. Healthcare Performance Improvement (HPI) har utviklet klassifikasjonene Safety Event Classification og Serious Safety Event Rate, med
vanlige definisjoner og en algoritme for klassifisering av sikkerhetshendelser, basert
på grad av skade (5). I tråd med denne kan denne typen skader vanligvis forebygges,
men ikke alltid. Det er kjent at mange av de mest utfordrende og dårligst håndterte
alvorlige, kliniske hendelsene opptrer når man bruker for mye tid på å avgjøre om de
kunne ha vært avverget og for lite tid på empati og støtte.
Selv om denne rapporten fokuserer på alvorlige kliniske hendelser, kan organisasjoner bruke mange av prinsippene herfra til å håndtere alle negative hendelser, ikke
bare de alvorlige. Løpende kommunikasjon, empati, åpenhet, støtte, vurdering, løsninger, læring og forbedring – alt dette er viktig ved håndtering av alle hendelser.
Disse konseptene kan enkelt utvides til andre regelbrudd og ikke-kliniske situasjoner, som f.eks. identitetstyveri, atferdsproblemer, seksuell trakassering (6) og andre
problemer som krever respektfull og effektiv krisehåndtering.
9
4. juni 2015
17
Målgruppe
Denne boken er utformet for å hjelpe ledere i helsesektoren og andre ledere av organisasjoner (direktører, sjefsleger, ledere for pleiepersonalet, juridiske rådgivere, ansatte innen kommunikasjon og mediehåndtering og ansatte innen kvalitetssikring og
risikohåndtering) med å utvikle en plan for håndtering av en alvorlig klinisk hendelse, slik at de er i stand til å respondere effektivt og dermed trekke lærdom av hendelsen og forbedre sikkerheten. Mange organisasjoner har ikke en plan når en alvorlig klinisk hendelse inntreffer. I slike tilfeller kan ledelsen bruke dette dokumentet
og tilknyttede ressurser som en veiledning for rask og kontinuerlig respons.
Denne boken er også utformet som en hjelp for helsesektorene både i USA og internasjonalt. Selv om regelverkene og den rettslige infrastrukturen i USA kan skille seg
fra andre lands, er de underliggende prinsippene like. De beskrevne prinsippene skal
tjene, oppfylle og ta utgangspunkt i grunnleggende menneskelige behov, for eksempel behovet for å finne mening i tragedier, for å vite og forstå hva som har skjedd, og
for å oppleve anerkjennelse, ansvarlighet og rettferdighet. Under utarbeidelsen av
dette dokumentet hadde vi stor nytte av samarbeidet internasjonale eksperter. Vi
tror at dette dokumentet vil være like relevant for våre internasjonale partnere, muligens med mindre tilpasninger til lokal kultur, kontekst og metodikk.
10
4. juni 2015
18
Innledning
For ledere i helsesektoren finnes det ingen telefonsamtaler, tekstmeldinger eller eposter som slår sterkere enn de som sier: “Jeg beklager å måtte forstyrre deg. Vi fikk
et forferdelig problem på kirurgisk avdeling i går kveld. Pasienten er død.” Hver
eneste dag inntreffer alvorlige kliniske hendelser i helsesektoren, enten som et resultat av systemsvikt, menneskelige feil, tilsiktet skadeverk, sjeldne komplikasjoner eller andre årsaker. I enkelte tilfeller er hendelsene tragiske, fører til alvorlig fysisk og
psykisk skade, eller til og med død, for en eller flere pasienter og til indirekte skade
på de pårørende, på personalet (inkludert medisinsk personale), samfunnet og organisasjonen.
Man kan ikke skille mellom organisasjoner ut ifra forekomsten av slike hendelser.
De kan opptre i alle helseorganisasjoner (inkludert sykehus, poliklinikker, pleieinstitusjoner eller hjemmesykepleie). I krisen som ofte oppstår, skiller organisasjoner seg
positivt eller negativt fra hverandre når det gjelder: sikkerhetskulturen, styret og den
administrative ledelsen. Det er ulikheter i strategi for å takle slike hendelser og i
prioriteringen mellom behovene til pasienten og de pårørende, personalet og organisasjonen. Det er også forskjeller i hvordan handlingene umiddelbart og over tid tar
opp i seg empati, åpenhet, støtte, vurdering, beslutninger, læring og forbedring. Risikoen ved ikke å respondere snarrådig og effektivt på en alvorlig klinisk hendelse
omfatter, men er ikke begrenset til, tap av tillit hos pasientene (ikke bare hos dem
som er direkte rammet, men også de øvrige pasientene) og tvetydige signaler til de
ansatte om organisasjonens forpliktelser overfor sikkerhet og kvalitet. Risikoen innebærer også manglende normalisering, fravær av læring og forbedring, økt sannsynlighet for myndighetstiltak eller søksmål, og massemedier som står på for å "avsløre" en organisasjon som ikke er forberedt på å håndtere en alvorlig klinisk hendelse offentlig.
IHI og forfatterne av denne rapporten har gjennom årene mottatt nødtelefoner fra
personer i organisasjoner over hele verden som har opplevd en alvorlig klinisk hendelse. De har et akutt behov for rådgivning om hva de bør gjøre etter hendelsen. I
mange tilfeller har hendelsen nettopp inntruffet. I andre tilfeller inntraff den for
flere uker, måneder eller år siden, men saken er i ferd med å eksplodere på grunn av
press fra pasienten, de pårørende, en ansatt, mediene og/eller ansvarlige myndighetsinstanser og akkrediteringsorganer. Karakteristisk for disse henvendelsene er:
•
Graden av fortvilelse som hendelsen har påført personen som henvender seg
•
Likhetene mellom historiene, selv om enkelthetene er ulike
11
4. juni 2015
19
•
Organisasjoner som reagerer tydelig uforberedt og ikke ut fra en gjennomtenkt
og utprøvd krisehåndteringsplan
•
En svært reaktiv og ubalansert handlingsmåte
•
En respons som for lenge har undervurdert den potensielle skaden for alle involverte.
Altfor ofte begrenser organisasjoner sin respons ut ifra sine mentale modeller (det
de tror er sant, som f.eks. “De saksøker oss,” “Det var ikke vår feil” og “De går til mediene”) eller defensive rutiner (ledelsens inngrodde vaner som beskytter dem mot
ydmykelsen og trusselen fra å røpe tankegangen sin - “Dette vil ta seg dårlig ut”) (7).
IHI har også møtt pasienter, pårørende og helsepersonell som er rettmessig sinte og
frustrerte, og ofte har vært det i mange år, over fraværet av beslutninger og forsoningssprosess, og over den respektløse behandlingen de fikk etter skader som kunne
ha vært unngått, eller etter uventede utfall. De har spurt oss; “Hvorfor blir ingen
sinte? Jeg dro til sykehuset med sønnen min og brakte ham hjem død. Hvorfor ville
ingen si noe til meg?” (8)
Slik IHI ser det, må alvorlige kliniske hendelser håndteres med respekt. En rekke organisasjoner har bestrebet seg på å håndtere slike hendelser taktfullt og effektivt.
Noen har også vist stort mot ved å ta seg tid til å være åpne om alle sine erfaringer,
slik at andre kan lære av det og forbedre seg (se Vedlegg D). Vi anser også at en riktig respons må være basert på prinsippene for krisehåndtering, men dessverre er
disse i dag lite brukt i helsesektoren. Organisasjoner og deres ledere har et valg: å
forbli i en defensiv og reaktiv overlevelsesmodus, eller å respondere på en proaktiv,
lærende og utviklende måte.
Fagfeltet krisehåndtering er ennå ikke 30 år. Forgiftningen med Tylenol-kapsler
med cyanid i en forstad til Chicago i 1982 anses vanligvis som starten på moderne
krisehåndtering. Det faktum at Johnson & Johnson (J&J), produsenten av Tylenol,
reagerte raskt ved å trekke tilbake alle flasker med legemidlet fra handelen over hele
USA, og dermed ga et signal om at de satte forbrukernes sikkerhet foran egen profitt, gjorde J&J til en tidlig rollemodell for effektiv krisehåndtering. Anesthesia Adverse Event Protocol, som ble innført i helsesektoren av Cooper og hans kolleger i
1993, var banebrytende innen krisehåndtering (9).
Siden den gang har vi lært mye om hvordan og hvorfor kriser inntreffer. Og desto
viktigere er det at vi nå har en mye bedre forståelse av elementene i “beste praksis”
for krisehåndtering (10). Kaufmann og hans kolleger har minnet oss om at “siden
alle krisesituasjoner er ulike, kan ikke ett råd gjelde for alle.” (11) Alle hendelser er
ulike, akkurat som alle pleiere, pasienter og pårørende også er det. Samtidig finnes
det svært like elementer og dimensjoner som i hvert tilfelle må vurderes fra første
time, dag, uke og måned etter en hendelse, og mens man er på vei mot en løsning.
12
4. juni 2015
20
Etter en hendelse vil organisasjonens respons på hendelsen — særlig de første 24 timene — ofte medvirke til å avgjøre hvorvidt pasienten og de pårørende opplever at
de blir fortalt sannheten og får støtte (12). Sosiale forventninger om åpenhet, og en
erkjennelse av åpenhetens makt, øker (13). Dette dokumentet introduserer en samlet metodikk og flere verktøy (se vedleggene A, B og C) som er utformet for å støtte
to prosesser: den proaktive utarbeidelsen av en plan for håndtering av alvorlige kliniske hendelser, og den reaktive første-responsen til en organisasjon som ikke har
en slik plan.
13
4. juni 2015
21
Hvordan forberede seg på hendelser
Augustines forslag til nøkkeltrinn i en krisehåndteringsplan omfatter følgende:
unngå krisen, forberede seg på håndtering av krisen, erkjenne krisen, begrense krisen, løse krisen og trekke nyttig lærdom av krisen (14). I planlegging av krisehåndtering er den ultimate strategien å unngå skaden og krisen. Disse trinnene samsvarer
med dem som inngår i katastrofeberedskapen til US Department of Homeland Security (forebygg, beskytt mot, responder på og eliminer alle farer og skader) (15), og til
den såkalte US Federal Emergency Management Agency Model (skadebegrensning,
beredskap, respons og gjenoppretting) (16). Selv om IHI har valgt ikke å basere sine
anbefalinger på Hospital Incident Command System, anbefaler vi dette for organisasjoner som allerede er godt kjent med denne tilnærmingsmåten (17).
I det verdensomspennende arbeidet for pasientsikkerhet blir forebygging av skade
viet betydelig oppmerksomhet, og dette må fortsette. Med det svake systemet som
finnes i dag, med hyppigheten av feil som er omtalt ovenfor, og med omfanget av alvorlig skade forårsaket av sikkerhetshendelser i helsesektoren, er denne strategien
likevel utilstrekkelig. Enhver organisasjon må forutse alvorlige hendelser og planlegge med tanke på det.
Ledelse og sikkerhetskultur i organisasjonen
Michael Leonard, lege og leder for pasientsikkerhet ved Kaiser Permanente i Colorado, gir en enkel definisjon på sikkerhetskultur: “Ingen nøler med å ta opp en pasients trygghet, og alle har tillit til at deres bekymringer vil bli lyttet til med respekt,
og utløse tiltak.” (18) I løpet av de siste ti årene viser et stadig bedre faktagrunnlag at
sikkerhetskultur innen helsesektoren spiller en viktig rolle for pasientsikkerhet og
gode resultater (19). Organisasjoner som bestreber seg på å etablere en kultur for
pasientsikkerhet, er bedre i stand til å håndtere disse tragiske tilfellene med respekt
og effektivitet når de inntreffer. Organisasjonskulturen setter dem i stand til å eliminere disse hendelsene, til å få informasjon hurtigere fra pasienter, pårørende og personale om hendelser når de inntreffer, og til å respondere på forventninger om empati, åpenhet, støtte, vurdering, løsninger, læring og forbedring (20). Dessuten styrkes organisasjonens ansvarlighet. National Quality Forum skriver følgende i sin ut-
14
4. juni 2015
22
talelse om sikker praksis; “Helseorganisasjoner må systematisk identifisere og redusere farer og risiko for pasientene for kontinuerlig å redusere forekomsten av unngåelige pasientskader» (21).
Edgar Schein beskriver i sin bok Organizational Culture and Leadership (22), fem
innarbeidede mekanismer som trengs for å studere og forstå organisasjonskultur,
deriblant “hvordan ledere reagerer på kritiske hendelser og kriser.” Svarene på de
følgende fire spørsmålene vil ha en enorm innvirkning på effektiviteten til en kriserespons: 1) Finnes det et fastlagt mål for framtida, eller endrer strategien seg i takt
med hver kritiske hendelse eller krise? 2) Forårsaker kriser at lederne mister fokus?
3) Hva hender etterpå? 4) Hvor godt håndterer eller fremmer organisasjonen endringer? Styrer og direktører og andre administrative ledere i helsesektoren står mye
bedre rustet til å etablere en sikkerhetskultur hvis det allerede er etablert en praksis
med åpenhet. De er også bedre forberedt for å reagere effektivt på de aller alvorligste
hendelsene, om de har åpne og ærlige samtaler med personalet, pasienter og pårørende, publikum og massemediene. Kontakten oppnås ved at ledelsen foretar uformelle besøk ved behandlende avdelinger (WalkRounds) (23).
Etter en alvorlig klinisk hendelse dukker raskt følgende spørsmål opp:
•
Hvordan skal vi respondere?
•
Hva skal vi si og til hvem?
•
Hvem skal gjøre det?
•
Hvem er ansvarlig og står til regnskap?
Om vi tar det siste spørsmålet først; United States Business Roundtable tilskriver
bedriftenes styrer og administrative ledelse ansvaret for å sikre robusthet og kontinuitet under kriser. Organisasjonens styre (eller tilsvarende) har det endelige ansvaret for kvaliteten og sikkerheten innenfor organisasjonen (24). Styret må derfor være
kontinuerlig engasjert i å sikre vurdering, systematisk læring og forbedring etter alvorlige kliniske hendelser, slik at man kan oppfylle sine forpliktelser overfor pasienten, de pårørende, personalet og samfunnet. Styrets komité for kvalitetssikring og
alle styremedlemmer må være kjent med omfanget og alvorlighetsgraden av alle skader i organisasjonen, herunder hvor mange pasienter som er rammet, (for eksempel
ved å spørre; “Hvor mange pasienter gjelder det?”). For alle alvorlige kliniske hendelser bør styret ha etablert mekanismer som inngår i den helhetlige planen for kvalitetsforbedring. På denne måten kan man sikre at funn fra alle kjerneårsaksanalyser
(RCA) blir fulgt opp med langsiktige systemforbedringer som sikrer løsninger, læring og forbedring.
Øverste administrative leder er ansvarlig overfor organisasjonens styre for organisasjonens respons (25). Den øverste lederen responderer på krisen ved å vende frykt til
positiv handling og være årvåken (se etter nye utviklingstrender og erkjenne betydningen av ny informasjon), opprettholde fokus på prioriteringene. Først er det viktig
å sikre at alle involverte er trygge og deretter vurdere de neste kritiske behov, og ved
15
4. juni 2015
23
å vurdere og respondere på det som kan kontrolleres og se bort fra det som ikke kan
det (26). Lederens holdninger, for eksempel bevisst ignorering, kan påvirke kriseresponsen negativt og gjøre saken verre: “Hvilken krise?,” “Ingen vil oppdage det,”
“Det går over,” “Jeg tar meg av det,” “Advokatene våre tar seg av det,” “Jeg er ikke
tilgjengelig,” og “Mediene er ute etter å ta oss.”(27) Ved utarbeidelsen av sitt sterke
og gjennomtenkte konsept for overordnet lederskap i krisetider, anfører Marcus og
hans medforfattere at hjernens respons i stressituasjoner aktiveres av amygdala —
organet der de emosjonelle primærresponsene "fight, flight, or freeze” utløses. Den
overordnede lederen erkjenner dette, og at man må gjennomgå de praktiserte prosedyrene, protokollene eller mønstrene i tidligere erfaring som utløser konstruktiv aktivitet, og deretter heve seg til strategisk tankegang med hjernebarken (28).
American College of Healthcare Executives (ACHE) framholder dette i sin policyerklæring “The Healthcare Executive’s Role in Ensuring Quality and Patient Safety”.
Her heter det at ledere i helsesektoren bør være anførere for en omfattende metodikk innen pasientsikkerhet og kvalitet, deriblant utviklingen av en forbedringskultur som omfatter en forpliktelse til kontinuerlig læring i hele organisasjonen (29). I
meldingen The Joint Commissions 2009 Sentinel Event Alert om ledelse og forpliktelse overfor sikkerhet, gis det anbefalinger for hva øverste ledelse bør gjøre. Disse
omfatter rutinemessig overvåking og kvantitativ analyse av hendelser og nestenhendelser, samt formidling av resultater og anbefalinger til lederne, styret og personalet. I meldingen anføres det videre at “En grundig og hensiktsmessig evaluering av
alvorlige hendelser er nødvendig for å forebygge framtidige hendelser.” (30) George
Denham med flere framholder at en krise er den ultimate test på enhver leder, og at
“stille hav aldri har skapt en god sjømann”. De gir godt belegg for at et verdibasert
fokus på personlig ansvarsfølelse hos ledere i krisesituasjoner, gir en tydelig pekepinn på hvem som er interessert i eller fører an når det gjelder pasientsikkerhet (31).
National Quality Forum bemerker dette i sin Safe Practice Statement: “Det må etableres ledelsesstrukturer og -systemer som sørger for at hele organisasjonen er oppmerksom på sviktende pasientsikkerhet, at lederne er direkte ansvarlige for slik
svikt, at det investeres tilstrekkelig i forbedringstiltak og at det settes i verk tiltak
som sørger for sikker behandling av alle pasienter.” (32)
11. juni 2010 viste Ralph Gabarro, direktør ved Mayo Regional Hospital i Dover-Foxcroft i Maine, en slik verdibasert respons etter at en pasient døde av en massiv overdose av et legemiddel. Til avisen Bangor Daily News uttalte han blant annet følgende: (33)
«Dette er intet mindre enn en tragedie... Vi tar alt ansvar for denne situasjonen. Da det skjedde, lovet vi at vi med en gang vi visste mer, ville sette oss ned
med dem og fortelle hva vi hadde funnet ut. Vi prøver å være svært åpne om
hva som har skjedd og utrykker vår sorg og beklagelse. Det er et mareritt for
alle i helsesektoren, men våre følelser og det vi gjennomgår, blekner i forhold
til hvordan familien har det. Vi forstår det.»
16
4. juni 2015
24
Paul Wiles, direktør ved Novant Health i North Carolina, har på en modig og direkte
måte vist vei med sitt verdibaserte lederskap i etterkant av MRSA-relaterte dødsfall
på neonatal intensivavdeling (NICU) ved sitt sykehus, og han uttalte på IHI National
Forum CEO Summit i 2008:
«Det er jeg som er ansvarlig for de unødvendige dødsfallene ved NICU. Det er
mitt ansvar å etablere en sikkerhetskultur. Inntil jeg leste dokumentet om moren som mistet sin lille sønn, hadde jeg utilsiktet tilsidesatt den forpliktelsen —
faktisk delegerte jeg ansvaret til andre uten å la dem vite at de hadde dette ansvaret. Som direktør har jeg ansvaret for å skape et miljø der absolutt alle i personalet prioriterer skikkelig håndhygiene, og jeg tar innover meg konsekvensene av menneskelig svikt. Dette er snarere min jobb enn jobben til det kliniske
personalet som gir behandling.» (34)
I artikkelen “Treating Organizational Wounds” (35), skriver Kahn at den følelsesmes- sige virkningen av en krise på organisasjonens medarbeidere, kan gjøre like
stor skade på organisasjonen som selve krisen - og den vil sannsynligvis vare lenger
fordi mange ledere ikke viser interesse, medfølelse og kompetanse. Ledere har en
viktig rolle i å reagere på alvorlige kliniske hendelser. På kort sikt må ledere håndtere krisene og begrense skadevirkningene. På lang sikt må de ta seg av personalet
slik at disse ikke blir overlatt til seg selv og til å gruble over det som skjedde og hva
det innebar for dem. Omsorg for medarbeidere etter en hendelse er en kollektiv prosess – for det er i miljøet som oppstår dem imellom at støtte, innsikt og vekst oppstår. Lederens jobb er å skape og opprettholde et slikt miljø.
Strategier, retningslinjer, prosedyrer og praksis
Det har vært en betydelig utvikling innenfor områdene empati, medfølelse i kommunikasjon og åpenhet om skade på pasienter og pårørende. Men det gjenstår fremdeles mye, for dette er ikke en bryter vi kan slå av og på. Det er en lang vei fra økt oppmerksomhet til endringer i den enkeltes og organisasjonens handlemåter. En ny australsk studie illustrerer dette godt: “Fokuset på policyer for åpenhet og på opplæring i åpenhet om negative hendelser har ennå ikke gitt store forbedringer i åpenhet
overfor pasienter og pårørende: kommunikasjon om alvorlige hendelser oppfylte
ikke forventningene til 39 pasienter og 80 pårørende, og påførte dem mer fortvilelse.” (36) Dessuten sliter pasienter, pårørende, personale og organisasjon ofte i
lang tid og kan miste fotfeste etter at hendelsen ble avdekket.
Åpenhet med respekt omfatter ikke bare åpenhet akkurat når hendelsen inntreffer.
Det innebærer også kontinuerlig empati, støtte, vurdering, løsninger, læring og forbedring. For å oppnå dette må et system bygge inn den omtalte sikkerhetskulturen
17
4. juni 2015
25
og en infrastruktur av prinsipper, retningslinjer, prosedyrer og praksis. Nøkkelelementer finnes i Vedlegg C i form av et verktøy for organisasjoners egenevaluering.
Ressurser relatert til hvert element finnes på IHIs nettsted (37). De fleste organisasjoner har etablert enkelte av disse elementene, men få har alle.
I et nettbasert IHI-program fra 2010, Effective Crisis Management of Serious Clinical Events (38), kommenterte organisasjoner ofte at de tidligere ikke hadde forstått
hvilken kraft alle disse elementene utgjør i en integrert metodikk.
Krisehåndteringsteamet
”Ingen skal bære bekymringer alene”. Det er i denne ånden organisasjoner skal opprette et permanent kriseteam som kan samles straks for å respondere på en alvorlig
klinisk hendelse. Rollen til dette kriseteamet er å sørge for å møte behovene til pasienter og pårørende, personale og organisasjon, og for å bedre kommunikasjon,
støtte, vurdering, løsninger, læring, og forbedring etter hendelsen. Disse teamene
kan også møtes for å teste og revidere kliniske krisehåndteringsplaner.
Det finnes en lange rekke modeller for struktur og oppbygging av krisehåndteringsteam, men de skal være under ledelse av øverste administrative leder. Følgende
medlemmer inngår: Administrerende og viseadministrerende direktør, medisinsk
leder, pleiernes leder, lederen for kommunikasjonsavdelingen, juridisk rådgiver,
spesialist i etikk, prest/religiøs rådgiver, pasientrepresentant, representanter for risikohåndtering/kvalitetssikring/pasientsikkerhet, den relevante avdelingslederen
eller kliniske lederen med flere, ut fra hva som er hensiktsmessig etter hendelsen
(som f.eks. leger, sykepleiere, farmasøyter og psykologer). Avhengig av systemets lederskapsstruktur og styrets sammensetning kan man vurdere deltakelse av andre
personer, grupper og styrer i prosessen. Det mest effektive er at administrerende eller viseadministrerende direktør leder kriseteamet. Teamet bør avgjøre om det også
er behov for en upartisk tilrettelegger. Beredskapslederne ved interne og eksterne
katastrofer kan ofte tilby nyttig intern rådgivning siden de kjenner organisasjonens
kommandolinjer ved ulykkestilfeller.
Kriseteamets respons på en alvorlig klinisk hendelse skal omfatte følgende aktiviteter:
• Holde seg daglig oppdatert, til og med flere ganger daglig — disse hendelsene
viser seg sjelden å være slik de opprinnelig blir beskrevet,
• Føre svært etterrettelig dokumentasjon og en daglig logg
• Engasjere ekstern bistand via kolleger og konsulenter som har utviklet eller
bidratt til å utvikle effektive krisehåndteringsplaner
18
4. juni 2015
26
• Lytte og være forberedt på å høre ting de ikke ønsker å høre, og om mulig
søke råd hos en objektiv tilrettelegger,
• Være rask og fleksibel,
• Følge inngående med på samtaler internt og eksternt,
• Vurdere konsekvenser for skriftlig kommunikasjon fra sykehus og helsepersonell til pasienter og pårørende, e-poster og fakturering,
• Forestille seg et verste scenario og begrense skadevirkningene,
• Kommunisere internt og eksternt,
• Være forberedt på gransking eller besøk av eksterne akkrediteringsorganer
og ansvarlige myndigheter, og
• Sørge for å håndtere og forbedre kunnskapen.
Alvorlige kliniske hendelser kan forekomme hele døgnet og syv dager i uken, og organisasjonens skal også gi respons døgnet rundt uavbrutt. Uansett når hendelsen avdekkes, skal organisasjonskulturen være slik at personalet vet at lederne ønsker å bli
varslet til alle døgnets tider, og at personalet er forberedt på å melde fra til lederne
og utløse responsen. Det kan hende at organisasjoner må ha en plan for telefonvakter til nøkkelpersoner i ledelsen slik at fravær blir dekket. Organisasjoner blir oppfordret til å opprette reserve-responsteam der medlemmene er fullt opplært i krisehåndtering ved hjelp av skrivebords-øvelser, praktiske øvelser, simuleringer og tester. Kompetansen til responsteamet må opprettholdes med tilstrekkelig dekning
hele døgnet og ved teammedlemmers fravær. En av de viktigste årsakene til sviktende katastroferespons er utilgjengelige og inkompetente reserve-team, spesielt i
miljøer med begrensede ressurser. Pasienter, pårørende og personale skal ikke være
overlatt til å bære byrden og oppleve manglende støtte bare fordi hendelsen inntraff
kl. 03:00 natt til lørdag.
Krisehåndteringsplanen
I en rapport fra Harvard Business Essentials (39), hevder forfatterne at den beste
måten å håndtere en krise på er å ha en plan. Nøkkeltrinnene omfatter følgende:
•
Opprette et planleggingsteam
•
Fastslå sannsynligheten for ethvert potensielt problem
•
Utarbeide en plan
•
Simulere planen, og
•
Oppdatere planen.
Ledere i helsesektoren er godt kjent med hvilken rolle en krisehåndteringsplan kan
spille. Ansvarlige myndigheter og akkrediteringsorganer som The Joint Commision
(40), krever at det foreligger interne og eksterne katastrofeplaner. Når planene er ef-
19
4. juni 2015
27
fektivt utviklet, iverksatt og testet, fungerer de som en referanse (ikke et fast opplegg) for veiledning gjennom eksterne katastrofer (f.eks. brann, flom, pandemier,
togulykker) og interne katastrofer (f.eks. brann, strømbrudd). Selv om ledere forstår
at alvorlige kliniske hendelser vil inntreffe, og sannsynligvis mye oftere enn ovennevnte katastrofer, er likevel kliniske krisehåndteringsplaner sjeldne. Mitroff og
Anagnos hevder i boken Managing Crisis Before They Happen (2005) at “de aller
fleste organisasjoner og institusjoner ikke er utformet for å foregripe kriser eller
håndtere dem effektivt etter at de har oppstått. De mangler både funksjonene og de
grunnleggende ferdighetene for effektiv krisehåndtering.” (41)
Foreløpige resultater av en undersøkelse fra Society for Healthcare Strategy and
Marked Development i 2008 viser at bare rundt en tredel av respondentene (kommunikasjonsrådgivere og pressekontakter ved helseinstitusjoner) oppgir at deres organisasjon hadde en ”uavhengig” krisekommunikasjonsplan atskilt fra organisasjonens katastrofeplan. 37 prosent av respondentene oppga at krisekommunikasjonsplanen var en del av katastrofeplanen. En av ti organisasjoner hadde verken krisekommunikasjonsplan eller katastrofeplan (42).
IHI har gjort tilsvarende funn. Ved møtet IHI IMPACT Leadership i 2010 deltok 50
organisasjoner med høy kvalitet og avansert sikkerhetspraksis, men bare 30 hadde
kliniske krisehåndteringsplaner. Under to IHI-arrangementer i 2010 (IMPACT Leadership Community Work Group med seks organisasjoner og et IHI Web&ACTIONprogram med 50) manglet det en plan hos et stort flertall. To andre IHI-arrangementer i 2010 med 150 mellomledere viste at bare ti prosent hadde planer for håndtering av alvorlige kliniske hendelser. Av dem som hadde en slik plan, rapporterte de
fleste at deres planer ikke ble konsultert eller fulgt når en hendelse inntraff fordi
dette ikke var forventet og praksisen ikke var innarbeidet rutine. På bakgrunn av
andre møter i 2011 er det en viss grunn til optimisme; flere organisasjoner rapporterer at integrerte planer er under utvikling.
Nøkkeltrinn for oppbygging av en krisehåndteringsplan omfatter følgende:
1. Skaffe en oversikt over planer som allerede finnes i organisasjonen, som
f.eks. interne og eksterne katastrofeplaner, for å ha en modell å bygge på.
2. Vurdere de to siste alvorlige hendelsene i organisasjonen din:
a. Hva fungerte?
b. Hva fungerte ikke?
c. Hva kunne ha gått bedre?
d. Hva lærte dere?
3. Utarbeide en overordnet skisse av planen basert på hva dere lærte (se Vedlegg A og B).
4. Prøve planskissen mot en faktisk eller hypotetisk nesten-hendelse, en hendelse som medførte mindre og forbigående skade, eller en hendelse som inntraff i en annen organisasjon.
5. Forbedre og bygge opp planen basert på det man lærte.
20
4. juni 2015
28
6. Fortsette å utprøve planen ved hjelp øvelser (inkludert uforberedte øvelser)
og tilfeller som nevnt i trinn 4 ovenfor.
7. Bruke planen som respons på kliniske kriser, og vurder hva som fungerte og
hva som kan forbedres.
8. Revidere planen.
Noen organisasjoner har vært så velvillige at de har begynt å dele sine krisehåndteringsplaner med IHI (43). Catholic Health Partners i Cincinnati i Ohio er en av disse
organisasjonene. Ansvarlig for pasientsikkerhet, Jana Deen, sier det slik; “Våre retningslinjer for håndtering av en hendelse, som er et rammeverk, ble utarbeidet av
representanter fra hele systemet, deriblant administrerende direktør, medisinsk ledelse, sykepleieledelse og personale fra Mission, risikohåndtering, kvalitetsikring og
juridisk avdeling. Retningslinjene er under stadig utvikling og har vært revidert en
rekke ganger. Vi forventer at våre sykehus integrerer og baserer seg på disse retningslinjene. I jevnlige telefonsamtaler med våre direktører diskuterer vi hvordan
spesifikke hendelser har ført til økt bruk av retningslinjene og vesentlige forbedringer og læring i hele systemet. Nylig har en av våre regioner implementert et Event
Intervention Team som aktiveres av et elektronisk varslingssystem. De har hyppige
og regelmessige møter ansikt til ansikt i timene etter en hendelse.” (44) Christiana
Care Health System i Delaware er et annet eksempel. Michele Campbell, Christiana
Cares direktør for pasientsikkerhet og akkreditering, sier det slik: “Vi lærer kontinuerlig av hendelser som har bidratt til å skade, eller kan komme til å skade, våre pasienter. Vår foreslåtte struktur for håndtering av hendelser bygger på eksisterende
prosesser og endrer både måten vi håndterer negative hendelser på og vår kultur for
pasientsikkerhet.” (45)
Prioriteringer i organisasjonens respons
De fire kjennetegnene på en god kriserespons er hurtighet, åpenhet, beklagelse og ta
ansvar (46). Responsen skal prioritere pasienten og de pårørende, personalet, spesielt det behandlende frontlinjepersonellet under skaden, samt organisasjonen.
1. prioritet: Pasienten og de pårørende
Når pasienten og de pårørende kommer til en helseinstitusjon, forventer de sist av
alt et uventet utfall som legger en ekstra byrde til sykdommen eller fører til dødsfall.
Nedenfor gis en liste over viktige vurderinger og spørsmål som er basert på historier
fra individuelle pasienter og organisasjoner (47, 48) samt omfattende undersøkelser
(49, 50, 51, 52, 53, 54, 55, 56).
• Har det vært riktig og ærlig kommunikasjon med pasienten og de pårørende,
vanligvis med et team på to personer fra personalet (i enkelte tilfeller flere),
deriblant en kliniker som allerede har et forhold til dem?
21
4. juni 2015
29
• Har organisasjonen erkjent deres smerte, kommet med en empatisk uttalelse
(“Jeg er lei for at dette hendte”) og gitt en unnskyldning etter en hensiktsmessig vurdering?
• Er det utført en full klinisk undersøkelse av pasienten?
• Ble pasienten og de pårørende umiddelbart engasjert i granskingen, og invitert til å delta i kjerneårsaksanalysen av hendelsen på en eller annen måte? En
pårørende eller en pleier har som oftest hatt aller tettest kontakt med pasienten, og de kan derfor ha informasjon som ingen andre har. Inkludering av pasienten og de pårørende i analysen øker også analysens troverdighet.
• Får pasienten og de pårørende kontinuerlig støtte, deriblant vurdering av refusjon av eventuelle utlegg?
• Har organisasjonen stått ved sitt engasjement for å bringe denne saken til en
løsning som inngir respekt?
• Er organisasjonen innstilt på å aldri miste pasienten og de pårørende av
syne?
Organisasjoner har lært at negative hendelser ikke nødvendigvis bryter ned tillit.
Måten organisasjonen responderer på etter slike hendelser, kan nedbryte tillit, og
det skjer ofte (57, 58). Helsepersonell investerer tid og ressurser på å bygge opp forhold til pasienter, og en negativ hendelse betyr ikke nødvendigvis at investeringen
må gå tapt (59, 60). En organisasjon som aldri vil se bort fra pasienten og de pårørende når man responderer på en negativ klinisk hendelse, bør ta i betraktning følgende elementer:
• Fokuser først og fremst på pasientens umiddelbare kliniske behov mens
fakta innhentes.
• Under kommunikasjon om skaden som pasienten har opplevd, fortell hva
som skjedde, hvorfor det skjedde og hva som er gjort for å hindre at det skal
skje igjen.
• Oppnevn et medlem av personalet (varierer fra sak til sak) som døgnkontinuerlig kontaktperson for pasient og pårørende, syv dager i uken.
• Straks organisasjonen har ny informasjon om hendelsen, skal pasienten og
de pårørende informeres.
• Ta kontakt med de medlemmene av pasientens utvidede behandlingsteam
som ikke allerede er kontaktet, deriblant pasientens fastlege.
• La aldri pasienten og de pårørende møte bortforklaringer, en fastlåst situasjon, emosjonell distanse eller upassende kroppsspråk.
• Sørg for at all kommunikasjon er kulturelt og språklig korrekt.
• Imøtekom alle bekymringer pasienten og de pårørende har, så raskt som mulig.
Selv om åpenhet om medisinske feil i økende grad aksepteres og forventes av pleiere, pasienter og andre med interesse for pasientsikkerhet, og selv om nesten alle er
enige i at åpenhet er det riktige (61), gjenstår fremdeles betydelige hindringer (62).
22
4. juni 2015
30
Fortsatt gjenstår spørsmål om hvordan en passende unnskyldning skal defineres og
hva som bør inngå i den. Store ressurser brukes på å besvare disse spørsmålene. I
følge Lazare bør framgangsmåten ved en unnskyldning ha minst fire komponenter:
erkjennelsen av skadeforvoldelse, forklaringen, ulike holdninger og handlemåter
som omfatter anger, skam, ydmykhet og oppriktighet, samt kompensasjon. Betydningen av alle komponentene i en beklagelse, og hvor nødvendig hver av dem er, varierer fra situasjon til situasjon (63). G.K. Chesterton skriver at “en stiv unnskyldning er en ny fornærmelse ... den skadde parten ønsker ikke erstatning på grunn av
en urett; han ønsker å bli helet på grunn av en skade”. (64) Forskning viser at åpenhet om negative hendelser ofte forbindes med en høyere kvalitetsvurdering fra pasientene (65), og færre søksmål etter feilbehandling (se avsnittet nedenfor Refusjon og
erstatning). Organisasjoner oppdager at meglings-/ombudsmannsordninger kan
være svært nyttige for å bringe en sak til løsning, for å lære av håndteringen av hendelsen, for å gi en medfølende organisasjonsrespons preget av respekt, og for å avdekke hva pasienten og de pårørende faktisk trenger (66, 67).
2. prioritet: Frontlinjepersonell
Inkludering fremmer læring og forsoning; ekskludering fremmer anklager. Alvorlig
skade på en pasient er det siste helsepersonell ønsker under behandling og pleie. Det
finnes betydelig anekdotisk belegg for og forskning om den kortsiktige og langsiktige
innvirkningen disse hendelsene kan ha på de involverte (68, 69, 70, 71, 72). Her følger noen viktige betraktninger og spørsmål i etterkant av en hendelse og i det lange
løp:
• Mens praksis er i rask utvikling, finnes det personer og ressurser som kan
veilede personalet som har vært involvert i hendelsen, for å forberede dem på
empatisk kommunikasjon, maksimal åpenhet om hendelsen, tjenestegjenoppretting og refusjon, og for å støtte dem gjennom prosessen?
• Finnes det kontinuerlig støtte til klinikerne og frontlinjeteamet ved skaden?
Er det noen risiko for personlig skade? Når kan de trygt gå tilbake til arbeidet
med å behandle og pleie pasienter? Ville det være nyttig for øverste leder å
møte frontlinjepersonellet?
• Er frontlinjepersonellet invitert til å delta i kjerneårsaksanalysen (RCA) av
hendelsen? Dette bør avgjøres fra sak til sak. Frontlinjepersonellet bør helst
delta som fullverdige medlemmer av teamet, eller i det minste bli intervjuet
som en del av kjerneårsaksanalysen.
• Er personalet aktivt involvert i å bringe saken til en løsning på sikt?
• Finnes det mekanismer for å sikre læring og normalisering i hele organisasjonen?
• Er organisasjonen innstilt på å aldri miste av syne frontlinjepersonellet nærmest skaden?
23
4. juni 2015
31
Mange helseorganisasjoner har etter en klinisk hendelse lært at man hverken bedrer
sikkerheten eller hindrer at noe tilsvarende skjer igjen om man gir avskjed til alt
personale som var involvert. Den største skaden ved slike hendelser er forårsaket av
dårlige systemer, ikke av dårlige personer. Ved respons på en hendelse bør man ta i
betraktning følgende momenter (73, 74, 75, 76):
• Ansvaret skal plasseres der det hører hjemme. Ikke trekk forhastede konklusjoner. Spør “Hva skjedde?” ikke "hvem gjorde det?"
• Send klare støttebudskap til alt personale som var involvert: “Vi skal finne ut
av dette sammen.”
• Etabler og praktiser prinsipper for en ærlig og rettferdig organisasjonskultur.
• Oppnevn en kompetent kontaktperson som det involverte personalet kan
kontakte hele døgnet syv dager i uken.
• Tilby støtte via verneombud og støttetiltak for personalet, kollegial støtte og
annen profesjonell hjelp.
• Vær oppmerksom på at enkelte kolleger støtter mens andre anklager.
Forskning har vist at åpenhet blir møtt med aksept og lettelse hos helsepersonell
fordi de nå kan diskutere saker som tidligere ble sett på som for vanskelige å diskutere. Personalet ivrer for å etablere en åpenhetskultur i det daglige kliniske arbeidet
(77).
Å bekjempe skam og anklager er en stor utfordring etter alvorlige hendelser. Det
samme gjelder den sammensatte sorgen hos helsepersonell som har opplevd at deres pasienter dør på grunn av feil (78). Skadebegrensning krever en god og rettferdig
organisasjonskultur med støttende policy og praksis, og hensiktsmessige nivåer for
individuelt og felles ansvar. James Reasons såkalte ”Incident Decision Tree” kan
være nyttig for å oppnå en slik god og rettferdig behandling, uansett om policier finnes eller ikke (79). MITSS Tool Kit er en unik ressurs for oppbygging av støtteprogrammer for klinikere og personale (80). National Quality Forum skriver i sin Safe
Practice Statement: “Etter alvorlig, utilsiktet skade på grunn av systemsvikt og/eller
menneskelig svikt, bør involvert helsepersonell (klinikere, personale og administratorer) få systematisk omsorg i tide. Den skal omfatte rettferdig behandling, respekt,
medfølelse, støttende medisinsk behandling og muligheten til full deltakelse i undersøkelser av hendelsen og risikoidentifikasjon, samt i skadebegrensende aktiviteter
som skal hindre framtidige hendelser.” (81)
3. prioritet: Organisasjonen
Alvorlig skade kan føre til en betydelig krise i en organisasjon og til langvarig risiko
og forverring i virksomheten og for omdømmet. På den annen side kan det også føre
til en bedre posisjon i samfunnet å vise effektiv krisehåndtering preget av respekt.
Viktige faktorer i etterkant av en hendelse og på sikt er følgende:
24
4. juni 2015
32
• Øverste leder er synlig (“Jeg bryr meg,” “Jeg er ansvarlig”).
• Organisasjonen maner til en handling som er basert på verdier, integritet og
å gjøre det rette.
• Krisehåndteringsteamet settes i arbeid under en sterk administrativ leder og
har en klar lederstruktur.
• Styret ved institusjonen og ansvarlige myndigheter varsles.
• Det blir umiddelbart satt i gang en kjerneårsaksanalyse av hendelsen.
• Grundig og rask forberedelse av intern og ekstern kommunikasjon blir satt i
gang umiddelbart.
• Det foreligger en klar forståelse av hvem som kan love hva til pasienter, pårørende og personale.
Organisasjonen og dens ledelse må aldri se bort fra pasienten, de pårørende, personalet og samfunnet under responsen på alvorlige kliniske hendelser. I det siste har vi
hørt følgende fra en rekke ledere og organisasjoner; “legg vekt på at respektfull
håndtering krever tid og oppmerksomhet over lang tid, kanskje flere år.” Foreslåtte
handlinger omfatter å huske pasienten og pårørende på viktige helligdager eller fødselsdager, eller å ta kontakt med pasienten og de pårørende når en erstatningssak
ser ut til å stå i stampe. Sykehusledelsen bør møte personalet som var involvert i
hendelsen når en sak skal opp for retten eller før en sak skal til høring i et styre, noe
som kan skje mange måneder eller år senere. Vi hører ofte historier om pasienter
og/eller pårørende som er traumatisert av stadige e-poster fra sykehuset. Ingen har
husket å fjerne pasienten og de pårørende fra e-postlisten. Ved ett tilfelle i 2011 ble
en familie knust da de mottok et fødselsdagskort fra sykehuset ett år etter at barnet
deres ble født. Barnet døde etter fødselen på grunn av en medisinsk feil ved sykehuset.
Risikovurdering og kjerneårsaksanalyse
Etter å ha møtt pasientens og de pårørendes umiddelbare behov i en krisesituasjon,
må enhver organisasjon være forberedt på å stille og besvare disse viktige spørsmålene: Hvor sannsynlig er det at dette vil skje igjen, og er det en klar fare for det per i
dag? En vurdering av risikoen ved bruk av verktøy som f.eks. debriefingen i Team
STEPPS (82), bør skje før eller under en kjerneårsaksanalyse i en organisasjon. I
noen situasjoner må det tas kortsiktige forholdsregler for å endre en prosess på kort
sikt. Noen ganger kan det være nødvendig å fjerne en potensielt farlig ansatt mens
organisasjonen gransker hendelsen grundig. Ofte blir pasienter og pårørende sterkest grepet av en følelse av at de selv har ansvaret for å sikre at det som skjedde med
dem, ikke skal skje med andre. I de tidlige fasene vil de oppleve det som trøstende og
tilfredsstillende å få vite at det allerede er tatt forholdsregler, til og med før en full
gransking er gjennomført. Organisasjonen må også prioritere sikkerheten til pleiepersonalet. Tidlige tiltak for å hindre gjentakelse er i deres interesse og bekrefter at
ledelsen også har et ansvar overfor dem.
25
4. juni 2015
33
Kjerneårsaksanalyse er et viktig verktøy for grundig gransking av systemet, vurdering, læring og forbedring (83, 84). Prosessen bør starte straks etter en alvorlig hendelse, og bør være ledet av en dyktig og utdannet tilrettelegger. Ingenting er viktigere for organisasjonen enn pasienten. Ideelt sett bør kjerneårsaksanalysen være
fullført i løpet av 30 dager. Administrative ledere må være involvert for å sikre at
kjerneårsaksanalysen er en grundig, rettferdig og balansert prosess, for å fjerne barrierer og gi støtte. Bruk av metoden "Fem hvorfor" ("Five Whys Technique") bidrar
til å formulere problemene presist og fullstendig, til full ærlighet i svarene på spørsmålene, og til en fast vilje til å løse problemene (85).
Forutsatt at kjerneårsaksanalysen fokuserer på læring og forbedring, bør frontlinjepersonellet ved hendelsen samt pasienten og/eller de pårørende, være involvert i
prosessen. Graden av inkludering avgjøres individuelt fra sak til sak. Både personale, pasienter og pårørende har uttalt at involvering ikke bare fremmer læring, men
også tilheling og forsoning (86, 87). Kjerneårsaksanalysen bør være fullstendig integrert i styrets og den administrative ledelsens prosesser for å sikre gjennomføring av
planen for korreksjon. Styret bør bestemme spesifikt og prinsipielt hvordan de ønsker å bli involvert i kjerneårsaksanalysen.
IHIs forskning understreker betydningen av å studere organisasjoners robusthet
(ferdig designet forsvarsmekanismer og tilpasningsevne) via strukturerte samtaler, i
tillegg til en kjerneårsaksanalyse av hendelser og nestenhendelser (88). Et økende
antall evalueringer av metoden for kjerneårsaksanalyse finnes (89), og dessuten sektorovergripende, alternative metoder for gransking av svikt (90, 91).
Intern og ekstern kommunikasjon
Det må finnes en teamleder som kommuniserer tydelig samt mekanismer for deltakelse og koordinering med krisehåndteringsteamet. Intern og ekstern kommunikasjon rundt alvorlige kliniske hendelser er svært viktig. Spørsmålene som oppstår,
kan være følgende: Hva kan vi si? Hvordan kan vi si det? Til hvem? Når det er hensiktsmessig, kan viktige budskap omfatte:
• Sykehuset har kommet med en unnskyldning og beklager at hendelsen inntraff (se Tabell 1 nedenfor om ordlyder som kan brukes i slik kommunikasjon).
• Vi har fortalt pasienten og de pårørende alt vi vet, og vil prioritere å holde
dem informert og støtte dem.
• Styret og ledelsen arbeider aktivt for å finne ut hvorfor systemene våre sviktet denne pasienten og de pårørende, og hvilke tiltak som trengs for å hindre en
lignende hendelse i framtida.
• Vi arbeider sammen med ansvarlige myndigheter.
• Vi er en god organisasjon og gode ansatte, men vi er ikke perfekte. Vi gjør alltid det vi kan for å gi best mulig behandling og pleie, og forsøker stadig å forbedre oss.
26
4. juni 2015
34
• Vi vil bruke denne tragedien for å gjøre organisasjonen til et bedre og tryggere sted for våre pasienter, de pårørende, personalet og samfunnet.
Tabell 1. Kommunikasjon etter en alvorlig klinisk hendelse: Ord som viser medfølelse, omtanke, empati og anger
Forskrekket
Ydmyk
Tragisk
Rystet
Sviktet dere
Ulykksalig
Skamfull
Beskjemmet
Fortvilet
Bekymret
Beklagelse
Utilsiktet
Skuffet
Trist / Bedrøvet
Unødvendig
Flau
Sjokkert
Utilfredsstillende
Føler med
Sorgfull / Sorg
Sviktet / Svikt
Lever oss inn i
Kilde: Lukaszewski JE. Establishing individual and corporate crisis communication standards: The
principles and protocols. Public Relations Quarterly. 1997;42(3):7-15
Ved all kommunikasjon rundt kriser må organisasjonen respektere personvernet til
pasienten, de pårørende og personalet, og må også løpe organisasjonsmessig risiko
ved å støtte dem og møte deres behov. Selv om reglene for personvern ofte begrenser
hva som kan sies, må en organisasjon være forberedt på å forklare i detalj hva som
gikk galt og hvorfor, og også å vise til strategier (tidligere og framtidige) som tar
sikte på å minimere skade. Selv når du ikke kan uttale deg spesifikt om en pasientsak (noe som blir stadig mindre vanlig ettersom ansvarlige myndigheter gjør anonymiserte versjoner av hendelsesrapporter tilgjengelige på Internett), bør og skal du
være villig til å snakke om hvordan du vanligvis håndterer lignende hendelser.
En god og utprøvd regel for publikumskontakt er; “Den som gir første historie, skal
fortelle hele historien.” Den første informasjonen er ofte uriktig. Slik feilinformasjon
fyller et tomrom og er svært vanskelig å korrigere senere. Troverdighet er viktig, og
organisasjonen bør aldri spekulere. Profesjonelle informasjonsrådgivere tilråder at
man definerer de viktige budskapene så klart og konsist som mulig, sentraliserer og
innsnevrer informasjonsflyten, og avgjør hvem som skal tale på vegne av institusjonen (92, 93). Alle talspersoner må være forhåndsinformert og forberedt. Alt personale skal få påminnelse om at alle forespørsler utenfra skal sendes informasjonsavdelingen, som skal stå for kommunikasjon med målgruppene.
Når alvorlige kliniske hendelser inntreffer, skal følgende kommunikasjon prioriteres: de nærmest berørte; ansatte, som noen ganger også kan være ofre; de indirekte
27
4. juni 2015
35
berørte - pårørende, slektninger, naboer, venner. Deretter kommer kunder, leverandører, myndigheter, ansvarlige myndighetsinstanser, tredjeparter; samt nyhetsmedier og andre eksterne kommunikasjonskanaler (94). De som har erfaring med slike
saker, snakker med pasienter, personale, styremedlemmer, ansvarlige myndigheter,
støttepersoner (finansielle støttespillere, ledende personer i lokalmiljøet og lokale
tjenestepersoner), og interessenter (forsikringsselskaper osv.) Målgruppene bør
aldri få nyheter om saken fra nyhetsmedier, de skal få informasjonen direkte. Epost, Twitter og andre sosiale medier har endret alt - spesielt hastigheten på og innholdet i kommunikasjon. Integrering av sosiale medier i en krisehåndteringsplan
har vist seg å være nyttig (95). Mange personer ønsker og behøver å tro på deg. Gjør
det mulig for dem. Bruk alle tilgjengelige verktøy for å komme med oppdatert informasjon, deriblant personlige telefonsamtaler, e-post, faks, nettsider, brev, spørsmål
og svar, og sosiale medier.
Intern kommunikasjon er også avgjørende. Helsepersonell rapporterer ofte at i etterkant av negative hendelser “snakker alle om det bortsett fra organisasjonen.” Hele
personalet blir fortvilet når slike hendelser inntreffer, både som ansatte og som publikum. De ønsker og trenger å vite hva som foregår. Det er ingen tvil om at pasientene og de pårørende vil stille spørsmål. Personale, inkludert pasientens utvidede
behandlingsteam, trenger opplæring i å svare på dem.
Kommunikasjon med massemediene
Et av de mer komplekse problemene ved håndtering av alvorlige hendelser, er hvordan man kommuniserer effektivt med massemediene under hele krisen. Bestrebelsene på dette må innledes lenge før en hendelse inntreffer og omfatter minst fire
trinn:
1. Organisasjonen bør ha en oppdatert, utprøvd plan for mediehåndtering som
inngår i den totale krisehåndteringsplanen, og en utpekt medierådgiver der det
er hensiktsmessig.
2. Administrativ ledelse må holde sin egen informasjonsavdeling informert.
Dersom ledelsen er bekymret for noe, skal informasjonsavdelingen straks få
vite det.
3. Informasjonsavdelingens og organisasjonens kontakt med mediene bør innledes lenge før en alvorlig hendelse. Helsetjenestene bør utvikle kontakten med
mediene ved å bygge opp relasjoner, etablere troverdighet, være tilgjengelige
for dem både med tanke på bakgrunn og historier, og å overholde medienes
tidsfrister.
4. Det bør være obligatorisk for organisasjonens talspersoner å gå gjennom formell opplæring i mediehåndtering, noe som kan støtte dem både under normale forhold og under kriser.
Når en alvorlig hendelse inntreffer, skal informasjonsavdelingen som en del av krisehåndteringsteamet, varsles umiddelbart. Tidsaspektet er viktig her. Telefonhenvendelser fra mediene må forventes når som helst – folk bør ikke tro at offentlighet
28
4. juni 2015
36
kan unngås. Slike forespørsler må man være forberedt på. Organisasjoner kan ikke
skjule seg og må være involvert i prosessen. I stadig økende grad bruker organisasjoner, sammen med rammede pasienter og pårørende, pålitelige mediekanaler til offentligjøring med fokus på hva som skjedde, hvorfor det skjedde og hva som blir
gjort for å hindre at det skal skje igjen, og for å vise empati. Organisasjoner må være
ærlige og unngå taushetens mur. En journalist har beskrevet hvordan “ingen kommentar” kan pirre en reporter. Under utvikling av krisen bør informasjonsavdelingen oppdatere massemediene og fortelle så mye de kan. Informasjonsavdelingen
bør opprettholde kontakt med mediene på lang sikt og informere om læring og forbedring.
Disse tiltakene, sammen med elementene i avsnittet Intern og ekstern kommunikasjon ovenfor, vil bidra til å bryte den onde sirkelen skissert her:
• En alvorlig klinisk hendelse inntreffer.
• Organisasjonen er ikke åpen, verken internt eller eksternt.
• De nærmest berørte personene (pasienter, pårørende, personale osv.) blir
frustrert over hvordan hendelsen håndteres og kontakter mediene.
• Mediene kontakter organisasjonen, blir møtt med “ingen kommentar” eller
får uriktig eller overfladisk informasjon.
• Mediene begynner å søke etter informasjon over alt der de kan finne den.
• De får ofte uriktig informasjon fra personer som faktisk ikke vet noe.
• Pasienten, de pårørende, personalet, organisasjonen og samfunnet blir ytterligere traumatisert av den påtrengende og uetterrettelige oppmerksomheten fra
mediene.
• Organisasjonens respons på hendelsen blir et like stort eller større oppslag i
mediene enn historien om den reelle hendelsen,
Refusjon og erstatning
Innholdet i dette kapitlet er en direkte oversettelse av originalen, og er ikke direkte
overførbart til norske forhold – se siste avsnitt om NPE (kursiv).
Biskop Desmond Tutu sa at “Hvis du tar pennen min og sier du er lei for det, men
ikke gir meg pennen tilbake, er ingenting rettet opp.” (96) Det skal vurderes om det
er grunnlag for erstatning eller annen kompensasjon. På dette sentrale og utfordrende området er nøkkelbegrepene for ledere gjenoppretting av tjenesten, refusjon
og erstatning (se Tabell 2 for definisjoner).
29
4. juni 2015
37
Tabell 2. Definisjoner for Erstatning, Refusjon og Tjenesteoppretting
Erstatning:
En finansiell godtgjørelse som gis til en person som har lidd et tap som sannsynligvis
kunne vært unngått, for å gjøre opp for tapet forårsaket av den uheldige handlingen, med
det formål å hele den skadelidende part.
Refusjon:
Å betale for påløpte kostnader, enten med eller uten innrømmelse av feil.
Tjenestegjenoppretting:
Prosessen som omfatter å "gjenopprette” utilfredse medlemmer eller pasienter ved å identifisere og løse problemet, eller gi oppreisning for svikten i kundeservice eller kliniske tjenester.
Tjenestegjenoppretting (97), inkludert refusjon, bør være en umiddelbar og proaktiv
respons på alle negative hendelser. Pasienten og de pårørende skal ikke behøve å be
om det. Refusjon kan omfatte dekning av utlegg (for losji, parkering, barnepass,
transport, måltider eller tapt inntekt) for pasienten og/eller de pårørende. COPICs
3R-program: recognize - respond - resolve (erkjennelse - respons - løsning) (98), representerer en av de første systematiske framgangsmåtene og viser verdien av tjenestegjenoppretting, empati osv. for å opprettholde relasjoner og forebygge søksmål.
The Coverys (tidligere ProMutual Group) omfattende REACT (Respons Effectively
And Communicate Timely) Seven-state Disclosure Program omfatter også refusjon
(99).
Å tilby økonomisk erstatning til pasienter og pårørende som er skadd på grunn av
medisinske feil, har I USA tidligere vært delegert til ledere innen risikohåndtering og
erstatningssaker, til advokater og til domstolene. Beslutningsprosessen har foregått
langt fra organisasjonens kliniske og administrative ledere, og har utspilt seg over
lang tid. Den opprinnelige Harvard Medical Practice Study (100) anbefalte innføring
av såkalt ”no-fault-erstatning” for alle medisinske skader. Lucian Leape, en av studiens forfattere, brukte disse ordene: “Det minste vi kan gjøre – altså det minste - er å
prøve å gjøre opp for skaden ved å yte økonomisk erstatning til våre skadde pasienter.”(101) I monografiene fra 2003 og 2004 102 skrev American Society for Healthcare Risk Management at effektiv og vellykket redegjørelse gir pasienter og pårørende mulighet til å få den informasjonen de trenger for å fatte en beslutning om
30
4. juni 2015
38
neste skritt, deriblant muligheten til å søke om korrekt erstatning. Richard Boothman ved University of Michigan anfører at “Ikke alle pasienter ønsker erstatning, og
ikke all erstatning er finansiell, men manglende evne eller vilje til å tilby erstatning
signaliserer usikkerhet og at unnskyldningen i virkeligheten er påtatt og uttrykk for
strategi, ikke et integrert trinn basert på en forpliktelse om ærlighet” (103).
Enkelte tidlige, nyskapende og lovende arbeider i USA kobler en åpen redegjørelse
til en løsning som omfatter erstatning. Publiserte eksempler på disse programmene
omfatter det tidlige arbeidet til VA Medical Center i Lexington, Kentucky (104), og
University of Michigan (105). Selv om de skiller seg ad på detaljnivå, samsvarer de
på følgende måter (106):
• Alt starter med en organisasjonspolicy basert på full åpenhet om negative
hendelser, samt opplæring og støtte til klinikere for å hjelpe dem til å gi en
åpen redegjørelse.
• Alle deler en generell filosofi for risikohåndtering der man skal være åpen om
medisinske skader, gi en unnskyldning når dette er riktig, og ivareta pasientens
økonomiske behov (i det minste delvis) gjennom en rask, tilgjengelig prosess,
der dette vil eliminere de fleste pasienters eller pårørendes impuls om å gå til
søksmål, og der dette vil anspore til institusjonell læring og forbedring av sikkerheten.
• Modellene er ulike med hensyn til den spesifikke tilnærmingen til erstatning.
Andre foregangsorganisasjoner omfatter Veterans Health Administration System
(107), Stanford University Medical Center (se Vedlegg E), University of Illinois
(108), CRICO Medical Malpractice Company som arbeider for Harvards medisinske
fagmiljø (se Vedlegg F), og Kaiser Permanente Healthcare Ombudsman/Mediator
Program (109).
Visse tidlige data tyder på at åpenhet ikke vil øke erstatningskostnadene, men kan
redusere kostnadene(110). Imidlertid gjenstår en grundig debatt om den totale innvirkningen (111).
I det internasjonale samfunnet, og spesielt i Danmark, New Zealand og Sverige, tilbys erstatning raskere og til et større antall skadde pasienter, samt mer effektive
prosesser for klagebehandling og tjenesteyters ansvar (112, 113, 114, 115). Denne erfaringen sammen med nye diskusjoner i en rekke land, deriblant Skottland (116),
kan gi nyttig informasjon til den nødvendige reformen av dagens amerikanske system.
Ifølge Frank Testa, System Director for Risk Management ved Cook Children's
Health System; “I løpet av de siste fem årene har vi lykkes godt med denne framgangsmåten for å håndtere alvorlige hendelser med respekt. Vi har brukt denne
framgangsmåten for å løse erstatningssaker og tror denne framgangsmåten har gitt
betydelige innsparinger og er en effektiv strategi for å unngå søksmål. Vi mener at
31
4. juni 2015
39
det er vårt etiske og moralske ansvar å redegjøre åpent om negative hendelser på en
betimelig og medfølende måte, gi beklagelse for alle skader og komme barn og foreldre i møte på en god måte.” (117)
Et system som kanaliserer flere ressurser til skadelidende parter og færre ressurser
til rettslige saksomkostninger, vil være overlegent dagens system for feilbehandling I
USA (118). Det er ingen tvil om at det er utfordrende å gå inn i arbeidet med refusjon
og erstatning etter en alvorlig klinisk hendelse. Men graden av misnøye med dagens
framgangsmåter i USA sammenholdt med de første resultatene til disse pionerene,
understreker behovet for proaktive undersøkelser og for å utforme nye organisatoriske framgangsmåter. I sin omfattende gjennomgang av medisinsk feilbehandling
sier Burkle dette: “En forpliktelse til moralsk og etisk høyverdighet og til å fortsette å
gjøre det riktige overfor våre pasienter, er kanskje det beste argumentet for en påkrevd reform av erstatningsretten.” (119)
Norsk Pasientskadeerstatning (NPE), opprettet i 1988, behandler erstatningssaker
for helsesektoren i Norge. All norsk helsetjeneste plikter å opplyse pasientene om
skade som er skjedd og om muligheten til å søke erstatning fra NPE. I saksbehandlingen i NPE blir pasientens sak vurdert av uavhengige fageksperter, og det er ikke
et krav at det foreligger skyld for at pasienten skal bli tilkjent erstatning. Se for øvrig Vedlegg 1.
Kommunikasjon om feil som opprinnelig oppstod andre steder
Det skjer stadig at hendelser som har inntruffet ved en helseinstitusjon, oppdages
eller håndteres rutinemessig ved en annen institusjon. Konteksten omfatter hele
spektret fra feildiagnose til ”sentinel events”. Det finnes imidlertid få publiserte retningslinjer for hvordan man best responderer. Enkelte innsiktsfulle kommentarer
har kommet i løpet av de siste 30 årene, men de gjengis sjelden i litteraturen (120,
121).
I 2008 ga Greenwall Foundation en flerårig bevilgning til University of Washington
(i Seattle), under ledelse av MD Thomas Gallagher, for å undersøke feltet "pasienter
om feil annet helsepersonell har gjort -"Talking with Patients about Other Healthcare Workers’ Errors: Ethical, Legal, and Practical Considerations.” Vi avventer resultatene fra denne avanserte, tverrfaglige undersøkelsen, men de tidlige resultatene
fra forskningsteamet, tyder på følgende: (122)
• Pasienter og pårørende kommer først: Når man responderer på situasjoner
hvor det muligens har forekommet feilbehandling andre steder, skal personalet
prioritere pasientens og de pårørendes behov for ærlig og medfølende behandling preget av respekt. Pasienter og pårørende skal ikke bære byrden med å
innhente fakta og grave etter informasjon om mulig problemer med behandlingen.
• Undersøk, ikke ignorer: Når helsepersonell er alvorlig bekymret for mulig
feilbehandling som involverer annet helsepersonell eller en annen institusjon,
32
4. juni 2015
40
har de et yrkesmessig ansvar for å undersøke situasjonen proaktivt og grundig,
uten å konkludere for raskt. Ideelt sett skal denne undersøkelsen omfatte en
samtale med den involverte kollegaen ansikt til ansikt, under veiledning av en
rådgiver for institusjonen. Opplæring i god kommunikasjon kan hjelpe helsepersonell med å navigere under slike utfordrende diskusjoner.
• Opprett institusjonell støtte: Institusjoner bør utvikle støttemekanismer for
helsepersonell under forberedelsene til samtaler med kolleger om problemer
med behandlingskvaliteten, samt upartiske mekanismer for gransking av saker
som involverer flere aktører i helsesektoren og institusjoner. Det bør også utvikles mekanismer for samarbeid med andre institusjoner for å undersøke og
løse problemer med behandlingskvaliteten i hele behandlingssystemet.
• Fremme læring for framtida: Profesjonen bør arbeide for en kultur med kollektivt ansvar der problemer med behandlingskvaliteten som involverer flere
ansatte og institusjoner brukes som en anledning for å lære.
Ekstern rapportering og uanmeldte besøk
Alvorlige kliniske hendelser er utfordrende, men kan bli enda mer komplekse dersom man unnlater å gi viktige eksterne rapporter. Selv om det er ulikheter mellom
ansvarlige myndigheter og rettslige infrastrukturer internasjonalt, er de underliggende prinsippene de samme. Etter en alvorlig klinisk hendelse må all obligatorisk
eller frivillig rapportering pålagt av nasjonalt lovverk, ansvarlige myndigheter og
akkrediteringsorganer, oppfylles eller vurderes. I USA er 2007-rapporten fra National Academy of State Health Policy (123), nyttig for rapportering (merk at det i New
Hampshire er tilføyd krav om rapportering til det offentlige etter publisering av
denne rapporten). Dersom det foreligger tvil om hvorvidt en hendelse skal rapporteres, er det mye enklere å forespørre en myndighetsinstans om dette enn å bruke tid
på endeløse diskusjoner og kanskje bidra til overrapportering.
I USA kan dette innebære å rapportere til hendelsen til The Joint Commission (124),
FDA’s Medical Product Safety Network (MedSun) (125), og private institutter som
The National Institutes of Health. Når det gjelder internasjonale organisasjoner, bør
egnede sentra vurderes. Før man rapporterer bør en vurdere egen organisasjons erfaringer med det aktuelle senteret og se på tidligere respons og samarbeid.
Mange organisasjoner, inkludert Institute for Safe Medication Practices, vil sørge for
at andre blir informert om deres rapport og dermed kan dra nytte av læringen (126).
I Norge skal helseforetak og virksomheter som har avtale med helseforetak eller
regionale helseforetak straks varsle om alvorlige hendelser til Statens helsetilsyn.
Med alvorlig hendelse menes dødsfall eller betydelig skade på pasient hvor utfallet
er uventet i forhold til påregnelig risiko. I tillegg skal institusjoner i spesialisthelsetjenesten rapportere om hendelser med betydelig skade på pasient til Nasjonalt
kunnskapssenter for helsetjenesten. Det skal også rapporteres om hendelser som
kunne ha medført slik skade (spesialisthelsetjenesteloven §§ 3-3 a og 3-3).
33
4. juni 2015
41
Alt ut fra hva slags utstyr mv som er involvert i hendelsen, er det også en hel rekke
andre meldesteder på nasjonalt nivå for uønskede hendelser i helsetjenesten.
Se vedlegg 1.
Organisasjoner bør også forberede seg på uanmeldte besøk fra akkrediteringsorganer og ansvarlige myndigheter. Uanmeldte besøk kan også utløses av mediene, telefonhenvendelser fra pasienten eller de pårørende eller fra bekymrede ansatte ved
den berørte organisasjonen.
Retningslinjer for rapportering av hendelser som rammer flere pasienter og/eller når pasienter som enda ikke er rammet, kan være utsatt for
risiko
Siden alvorlige kliniske hendelser kan være komplekse, kan mange særskilte omstendigheter gjøre dem mye mer kompliserte. Øverst på listen finner vi negative
hendelser der titalls, hundrevis eller tusenvis av pasienter er rammet på grunn av
omfattende svikt i helsesystemet, f.eks. på grunn av sviktende steriliseringspraksis
eller kontaminering av endoskopisk utstyr, hepatittutbrudd, tolkninger av diagnostiske studier, pseudomonasutbrudd, strålingsoverdoser, og saker der det ikke kan
fastslås hvor mange pasienter som er rammet (127, 128, 129). Ved håndtering av
disse sakene, er det flere enn pasientene som er rammet, og det må settes opp regler
for når man skal varsle og når man skal tilby pasienter alternative behandlingssteder, sentre, programmer eller til og med helseorganisasjoner.
En detaljert beskrivelse av en god respons faller utenfor denne rapportens område,
men enkelte nyttige artikler er angitt. Chafe, Levinson og Sullivan har gitt en meget
god veiledning for tilfeller som omfatter flere pasienter (130), Centers for Disease
Control and Prevention (131) og World Health Organizations Outbreak Communication Guidelines (132) er nyttige for et bredt spekter av omstendigheter. Patel med
flere gir en grundig metodikk for håndtering av brudd på smittevern, inkludert pasientkommunikasjon (133) Rutala og Weber har utviklet en 14-trinns protokoll for å
hjelpe personell innen smittevern med å evaluere mulig svikt i desinfiserings- og steriliseringsrutiner. De gir også en modell som kan bidra til å bestemme hvordan pasienten skal varsles om den potensielle negative hendelsen, og eksempler på formuleringer og brev som kan brukes for kommunikasjon med allmennheten og enkeltpasienter (134). I en studie fra 2010, støttet av Agency for Healthcare Research and Quality, gir Dudzinski med flere en grundig gjennomgang av disse hendelsene og håndteringen av dem, med anbefalinger. De anfører at en åpen redegjørelse bør være normen, også når sannsynligheten for skade er ekstremt lav (135). I enkelte tilfeller er
anbefalingene støttet av Association of State and Territorial Health Officials, National Association of County and City Health Officials samt av Association of Health
Care Journalists, og gir relevant veiledning for informasjon om dødsfall, epidemier
eller sykdomsutbrudd (136).
34
4. juni 2015
42
I Norge er det lovbestemt at pasienter ha informasjon dersom det etter at behandlingen er avsluttet, oppdages at pasienten kan ha blitt påført betydelig skade som
følge av helsehjelpen. De skal ha denne informasjonen bl.a. for å kunne fremme erstatningskrav mot NPE, og for å kunne få adekvat oppfølging og behandling.
35
4. juni 2015
43
Tiltak når en krise oppstår
og det ikke finnes noen plan
Mange helseorganisasjoner har ingen krisehåndteringsplan for alvorlige kliniske
hendelser. For disse organisasjonene anbefaler vi følgende:
1. Varsle administrativ ledelse og styre.
2. Etablere en forståelse av at det haster.
3. Samle et foreløpig krisehåndteringsteam under toppleder eller en annen ansvarlig leder.
4. Bruke Vedlegg A og B i denne rapporten som en rettledning for hva som skal
gjøres første time, dag, uke og måned, og deretter gjøre endringer i samsvar
med særskilte behov og omstendigheter.
5. Gjennomgå hele denne rapporten for totaloversikt, referanser, kontakter og
andre ressurser.
6. Vurdere nøye å be om ekstern hjelp til krisehåndtering.
7. Kontakt ansvarlige ledere i lokalsamfunnet og nasjonalt som har opplevd lignende situasjoner og som er høyt respektert for sin respons (se Vedlegg D).
8. Mist aldri pasienten og de pårørende, personalet og organisasjonen av syne.
36
4. juni 2015
44
Respons ved alvorlige hendelser
i andre deler av helsetjenesten
Støtte til helsetjeneste som håndterer alvorlige kliniske hendelser
Ofte rapporterer organisasjoner og enkeltpersoner som håndterer en alvorlig klinisk
krise, at det ikke bare var en vanskelig utfordring, men også hvor ensomt det kan
være. Personer utenfor organisasjonen vet ikke hva de skal si, så de sier ingenting.
Liksom pasientene kan de pårørende og personalet som er direkte involvert i hendelsen, og andre i organisasjonen, oppleve distanse mens de trenger støtte og hjelp.
Dette er noen grunnleggende retningslinjer:
• Dersom en tjenesteyter i ditt lokalsamfunn gjennomgår en alvorlig krise, bør
du vise medfølelse ved å sende et brev eller en e-post, eller ved å ta kontakt på
telefon. La dem vite at du tenker på dem og tilby din hjelp.
• Dersom en av dine venner er involvert i responsen på og håndteringen av en
alvorlig hendelse i hans eller hennes virksomhet, bør du ringe og høre hvordan
det går.
• Ta kontakt igjen over en lengre periode.
• Når ting har roet seg, bør du kontakte tjenesteyteren og spørre om hva de
lærte slik at du kan sørge for at det samme ikke skjer i din organisasjon. Inviter
ledere fra organisasjonen på møter for å snakke om hva de lærte. Slik formidling av kunnskap bidrar også til forsoning for de involverte.
Læring fra hendelser i andre organisasjoner: Kan det skje hos oss?
Nyhetsoppslaget er overalt: en tragisk hendelse med et legemiddel har drept et lite
barn. Slike tragedier blir i stadig oftere blikkfang i aviser og alle typer "døgnåpne"
elektroniske medier. Mens nyheten går sin gang, bør andre helseorganisasjoner
spørre seg selv; “Kunne det skjedd her?” (137, 138) I de nylige tilfellene der flere
spedbarn ble alvorlig skadd eller døde på grunn av heparinoverdose, ble ikke historien, spørsmålene og handlingene formidlet umiddelbart og pålitelig gjennom hele
helsesystemet, til tross for stor åpenhet. Å være oppmerksom på alvorlige kliniske
hendelser i andre organisasjoner, er enda et effektivt læringsverktøy for sikker behandling med hensyn til pasienter, pårørende og personale. Dette er noen grunnleggende skritt for læring fra hendelser i andre organisasjoner: (139)
• Skap en forventning om at du ønsker å få vite om eksterne hendelser.
37
4. juni 2015
45
• Etabler et system for læring fra slike hendelser og avtal hva undersøkelsen
skal fokusere på.
• Opparbeid pålitelige kilder og sørg for å få orden på fakta.
• Spør deg selv; “Kan det skje her?” Spør på nytt.
• Fortell innad din organisasjon om hvordan du brukte hendelsen til å oppnå
læring og forbedring.
Etter en ”sentinel event” ved et sykehus i det sørvestlige USA i 2009, der flere barn
ble alvorlig skadd, stilte man seg følgende spørsmål i Midtvestens sykehussystem;
“Kan det skje her?” De oppdaget raskt at det kunne skje ved 18 av deres sykehus og
greide å redusere risikoen raskt og effektivt.
38
4. juni 2015
46
Konklusjon:
En alvorlig klinisk hendelse er en krise for alle de involverte. Myndighetsinstanser
og administrativ ledelse bærer byrden fra disse hendelsene for alltid, men å bære en
byrde er ikke nok. De har også et ansvar for å sikre at alt er gjort for å forstå hva som
skjedde og hvorfor det skjedde, og for å hindre at det skjer igjen. Disse krisene har
potensialet til å forvandle organisasjonen til en langt bedre organisasjon. Vi er ansvarlige for å møte pasienten, de pårørende, personalet, organisasjonen og lokalsamfunnet med empati, åpenhet, støtte, evaluering, løsning, læring og forbedring.
Enkeltpersonene og organisasjonene som er nevnt under Bidragsytere, Vedlegg D,
samt kildene i denne hvitboken, kan bidra til å vise oss veien. Dette er den verdibaserte og riktige kursen (140) for en håndtering preget av respekt ved alvorlige kliniske hendelser — en respons som bidrar til en tilhelende prosess som ledere ville
ønsket for seg selv og dem de er glad i. Ledere i helsesektoren skylder intet mindre
til pasienter, pårørende, personale og samfunn (141).
39
4. juni 2015
47
Vedlegg
Amerikanske vedlegg
A. Appendix A: Respectful Management of Serious Clinical Adverse Events
Checklist
B. Appendix B: Respectful Management of Serious Clinical Adverse Events
Work Plan
C. Appendix C: Respectful Management of Serious Clinical Adverse Events
Disclosure Culture Assessment Tool
D. Appendix D: Respectful Management of Serious Clinical Adverse Events:
Organizations from Which to Draw Courage and Learning
E. Appendix E: Stanford University Medical Center Process for Early
Assessment and Resolution of Loss
F. Appendix F: CRICO Statement of Disclosure of Medical Errors and
Compensation
Norsk vedlegg
1.
Norske ordninger
40
4. juni 2015
48
Amerikanske vedlegg A - F
41
4. juni 2015
49
42
4. juni 2015
50
43
4. juni 2015
51
44
4. juni 2015
52
45
4. juni 2015
53
46
4. juni 2015
54
47
4. juni 2015
55
48
4. juni 2015
56
49
4. juni 2015
57
50
4. juni 2015
58
51
4. juni 2015
59
52
4. juni 2015
60
Vedlegg 1
Norske ordninger
Meldeordningen
Ved lov 24. juni 2011 nr 30 (helse- og omsorgstjenesteloven) vedtok Stortinget at
meldeordningen for uønskede hendelser i spesialisthelsetjenesten (spesialisthelsetjenesteloven § 3-3) skal flyttes fra Helsetilsynet til Kunnskapssenteret.
www.melde.no. Formålet med meldeplikten er å bedre pasientsikkerheten. Meldingene skal brukes for å avklare årsaken til hendelsene og for å forebygge at tilsvarende skjer igjen.
Helseinstitusjoner som driver spesialisthelsetjeneste skal melde fra om «betydelig
personskade på pasient som følge av ytelse av helsetjeneste eller ved at en pasient
skader en annen. Det skal også meldes fra om hendelser som kunne ha ført til betydelig personskade.» En slik melding «kan ikke i seg selv danne grunnlag for å innlede sak eller fatte vedtak om reaksjon i medhold av helsepersonellloven kapittel 11.»
Meldeordningen i Kunnskapssenteret har i løpet av vel to år mottatt over 20.000
meldinger. De fleste sykehus har nå systemer der meldinger fra deres eget elektroniske avvikssystem videresendes til Kunnskapssenteret, men uten navn på pasient
eller melder. Hver melding besvares, og det lages også læringsnotater om områder
med avdekket risiko som følge av meldingene; disse finnes her:
http://www.melde.no/l%C3%A6re. På meldeordningens nettsider; www.melde.no,
finnes også andre kunnskapsressurser for arbeid med å bedre pasientsikkerheten.
Det er sykehuset selv som har ansvaret for å sette inn tiltak for å forebygge lignende
hendelser.
Samarbeidsrutiner, grenseflater og varslingsplikt
etter spesialisthelsetjenesteloven § 3-3 a
Kunnskapssenteret varsler Statens helsetilsyn om alvorlig systemsvikt iht. sphlsl. §
3-3 femte ledd når Kunnskapssenteret på bakgrunn av en eller flere meldinger vurderer at det kan foreligge
 alvorlig systemsvikt
 stor risiko for framtidig skade
 behov for at tilsynsmyndigheten vurderer å gripe inn for å avverge framtidig
skade
53
4. juni 2015
61
Alle vilkårene må være oppfylt for at varslingsplikten inntrer. Varslet gis i alminnelighet skriftlig og må inneholde tilstrekkelige opplysninger til at Statens helsetilsyn
kan utøve sitt tilsynsmandat. Senest samtidig med varsel til Statens helsetilsyn orienterer Kunnskapssenteret aktuelle virksomhet(er) i de tilfellene Statens helsetilsyn
får opplysninger som identifiserer denne (dem).
Helsetilsynet
Varsel om alvorlige hendelser i spesialisthelsetjenesten (sphlsl § 3-3a)
Helseforetak og virksomheter som har avtale med helseforetak eller regionale helseforetak har plikt til å varsle Statens helsetilsyn om alvorlige hendelser som skjer i
spesialisthelsetjenesten. Med alvorlig hendelse menes dødsfall eller betydelig skade
på pasient hvor utfallet er uventet i forhold til påregnelig risiko. Undersøkelsesenheten ble etablert som en prøveordning for to år fra 1. juni 2010 og ble lovfestet fra 1.
januar 2012. Varsling gjøres på epost: [email protected], der helseforetakets
navn og kontaktperson for varselet samt telefonnummer oppgis.
http://www.helsetilsynet.no/no/Tilsyn/Undersokelsesenheten/
Norsk pasientskadeerstatning (NPE)
NPE er en statlig etat som er underlagt Helse- og omsorgsdepartementet. NPE behandler erstatningskrav fra pasienter som mener de har fått en skade etter behandlingssvikt i helsetjenesten; både primærhelsetjenesten og spesialisthelsetjenesten,
inklusive de private tilbyderne. Saksbehandlingen er gratis.
Alle pasientskader som har skjedd etter 1.1.2009 behandles etter pasientskadeloven.
For skader som har skjedd tidligere gjelder andre regler, avhengig om det er privat
eller offentlig sektor. Alle pasienter det kan være aktuelt for skal ha informasjon fra
behandler om muligheten til å søke erstatning fra NPE. Les mer om NPE her:
http://www.npe.no/.
Andre meldeordninger
Helsetjenesten har flere meldeordninger å forholde seg til, for eksempel om det er
medisinsk teknisk utstyr eller medikamentelle bivirkninger involvert. Les mer om
andre meldeordninger: http://www.helsebiblioteket.no/kvalitetsforbedring/pasientsikkerhet/alle-meldeordninger
54
4. juni 2015
62
References
1. Conway JB, Sadler BL, Stewart K. Planning for a clinical crisis. Healthcare
Executive. 2010 Nov/Dec;25(6):78-81.
2. Chang A, Schyve PM, Croteau RJ, O’Leary DS, Loeb JM. The JCAHO patient
safety event taxonomy: A standardized terminology and classification schema for
near misses and adverse events. International Journal for Quality in Health
Care. 2005 Apr;17(2):95-105.
3. NCC MERP Taxonomy of Medication Errors. National Coordinating Council for
Medication Error Reporting and Prevention (NCC MERP); 1998. Available at:
http://www.nccmerp.org/pdf/ taxo2001-07-31.pdf
4. Serious Reportable Events in Healthcare 2011 Update. National Quality Forum;
June 2011. Available at:
http://www.qualityforum.org/News_And_Resources/Press_Releases/2011/NQ
F_ Releases_Updated_Serious_Reportable_Events.asp
5. Throop C, Stockmeier C. SEC & SSER Patient Safety Measurement System for
Healthcare. HPI White Paper Series. Healthcare Performance Improvement
(HPI); December 2009. Available at:
http://hpiresults.com/docs/PatientSafetyMeasurementSystem.pdf
6. Sadler B. How a children’s hospital discovered child pornographers in its midst.
Health Affairs. 2011;30(9):1795-1798.
7. Senge PM. The leader’s new work: Building learning organizations. MIT Sloan
Management Review. 1990;32(1):7-23.
8. Conway J. Patient advocacy in patient safety. In: Earp J, French E, Gilkey M.
Patient Advocacy: Patient-Centered Strategies for Improving Health Care
Quality. Sudbury, MA: Jones & Bartlett; 2007.
9. Cooper JB, Cullen DJ, Eichhorn H, Philip JH, Holzman RS. Administrative
guidelines for response to an adverse anesthesia event. Journal of Clinical
Anesthesia. 1993;5:79-84.
10. Mitroff I, Diamond M, Alpaslan CM. How prepared are America’s colleges and
universities for major crises? Change. 2006;38(1):60-67.
11. Kaufmann JB, Kesner IF, Hazen TL. The myth of full disclosure: A look at
organizational communications during crises. Business Horizons.
1994;37(4):29-39.
12. Wojcieszak D, Saxton JW, Finkelstein MM. Sorry Works! Disclosure, Apology,
and Relationships Prevent Medical Malpractice Claims. Bloomington, IN:
AuthorHouse; 2010.
55
4. juni 2015
63
13. O’Toole J, Bennis W. What’s needed next: A culture of candor. Harvard Business
Review. 2009 Jun;87(6):54-61,113.
14. Augustine N. Managing the crisis you tried to prevent. Harvard Business Review.
1995;73(6):147-158.
15. National Infrastructure Protection Plan: Partnering to Enhance Protection and
Resiliency. United States Department of Homeland Security; 2009. Available at:
http://www.dhs.gov/xlibrary/assets/nipp_executive_summary_2009.pdf.
16. Shaw G. Business Crisis and Continuity Management. The George Washington
University Institute for Crisis, Disaster, and Risk Management; 2005. Available
at: http://www.gwu.edu/~icdrm/publications/ShawTextbook011105.pdf.
17. Zane RD, Prestipino AL. Implementing the Hospital Emergency Incident
Command System: An integrated delivery system’s experience. Prehospital and
Disaster Medicine. 2004;19(4):311-317.
18. Personal communication with Michael Leonard, Physician Leader for Patient
Safety at Kaiser Permanente in Colorado. July 13, 2010.
19. Hudson DW, Berenholtz SM, Thomas EJ, Sexton JB. A safety culture primer for
the critical care clinician: The role of culture in patient safety and quality
improvement. Contemporary Critical Care. 2009;7(5):1-12.
20. Shapiro E. Disclosing Medical Errors: Best Practices from the “Leading Edge.”
Unpublished manuscript; March 2008. Available at:
http://www.ihi.org/knowledge/pages/publications/disclosing
medicalerrorsbestpracticesleadingedge.aspx
21. TMIT. NQF Safe Practice #4 Risks and Hazards. Available at:
http://www.safetyleaders.org/pages/QuickStart.jsp?step=0&spnum=4
22. Schein EH. Organizational Culture and Leadership. 2nd Edition. San Francisco:
Jossey-Bass; 1992:231.
23. Institute for Healthcare Improvement. Patient Safety Leadership WalkRounds.
Available at:
http://www.ihi.org/knowledge/pages/tools/patientsafetyleadershipwalkrounds.
aspx
24. 2010 Principles of Corporate Governance. The Business Roundtable; April 2010.
Available at: http://businessroundtable.org/studies-and-reports/2010principles-of-corporate-governance/
25. Conway JB. Getting boards on board: Engaging governing boards in quality and
safety. Joint Commission Journal on Quality and Patient Safety.
2008;34(4):214-220.
26. Augustine N. Managing the crisis you tried to prevent. Harvard Business Review.
1995;73(6):147-158.
27. Gladstone J. Executive decisions: Persuading CEOs to do the right thing during a
crisis. The Public Relations Strategist. Summer 2009.
28. Marcus LJ, Dorn BC, Ashkenazi I, et al. Meta-Leadership: A Primer (A Working
Paper). Cambridge, MA: National Preparedness Leadership Initiative, Harvard
School of Public Health; 2009. Expressed written permission granted by authors
for citation. Available at: http://www.hsph.harvard.edu/npli/ files/meta56
4. juni 2015
64
leadership_primer.pdf See also: Marcus LJ, Dorn BC, McNulty EJ. Chapter 10:
Meta-leadership. In: Renegotiating Healthcare: Resolving Conflict to Build
Collaboration. Second Edition. San Francisco: Jossey-Bass; 2011.
29. “The Healthcare Executive’s Role in Ensuring Quality and Patient Safety.” Policy
Statement. American College of Healthcare Executives; November 2008.
Available at: http://www.ache.org/policy/exec-ensure-patsafe.cfm
30. Leadership Committed to Safety. The Joint Commission Sentinel Event Alert.
Issue 43. September 8, 2009 (revised). Available at:
http://www.jointcommission.org/sentinel_event_alert_issue_43_leadership_c
ommitted_to_safety/
31. George W, Denham CR, Burgess L, Angood P, Keohane C. Leading in crisis:
Lessons for safety leaders. Journal of Patient Safety. 2010;6(1):24-30.
32. TMIT. NQF Safe Practice #1: Culture of Safety Leadership Structures and
Systems. Available at:
http://www.safetyleaders.org/pages/QuickStart.jsp?step=0&spnum=1
33. Bowley D. Man dies of overdose at hospital. Bangor Daily News. June 11, 2010
(updated June 14, 2010). Available at:
http://www.bangordailynews.com/detail/145760.html.
34. CEO Accountability and ICU Deaths. Case Study. VHA Foundation. Available at:
https://www.vhafoundation.org/documents/ceo_accountability_and_icu_deat
hs.pdf.
35. Kahn WA. Treating organizational wounds. Organizational Dynamics.
2011;40(2):75-84.
36. Iedema R, Allen S, Britton K, et al. Patients’ and family members’ experiences of
open disclosure following adverse events. International Journal for Quality in
Health Care. 2011;20(6):421-432.
37. Institute for Healthcare Improvement. Disclosure Toolkit and Disclosure Culture
Assessment Tool. Available at:
http://www.ihi.org/knowledge/Pages/Tools/DisclosureToolkitandDisclosureCul
ture AssessmentTool.aspx
38. Institute for Healthcare Improvement. Web&ACTION: Effective Crisis
Management of Serious Clinical Events. Available at:
http://www.ihi.org/offerings/VirtualPrograms/Webinars/Web_Action/
EffectiveCrisisManagement/Pages/default.aspx.
39. Crisis Management: Master the Skills to Prevent Disasters. Boston: Harvard
Business Publishing; 2004.
40. The Joint Commission. Emergency Management. Available at:
http://www.jointcommission.org/standards_information/jcfaqdetails.aspx?Sta
ndardsFaqId=70&Progr amId=1
41. Mitroff II, Anagnos G. Managing Crises Before They Happen: What Every
Executive and Manager Needs to Know About Crisis Management. New York:
AMACOM; 2005.
42. Social media and crisis communication: Hospitals taking wait-and-see attitude.
Spectrum. November/December 2008. Available at:
57
4. juni 2015
65
http://www.noblis.org/MissionAreas/HI/ThoughtLeader
ship/Documents/SpectrumAvoidingImpasses.pdf.
43. Institute for Healthcare Improvement. Leadership Response to a Sentinel Event:
Respectful, Effective Crisis Management. Available at:
http://www.ihi.org/knowledge/Pages/Tools/Leadership
ResponseSentinelEventEffectiveCrisisMgmt.aspx
44. Personal communication with Jana Deen, Patient Safety Officer at Catholic
Health Partners in Ohio. August 24, 2010.
45. Personal communication with Michele Campbell, Corporate Director of Patient
Safety and Accreditation Services at Christiana Care Health System in Delaware.
August 25, 2010.
46. Personal communication with Geri Denterlein of Denterlein Worldwide in
Boston, MA. August 19, 2010.
47. Sheridan S, Conrad N, King S, Dingman J, Denham C. Disclosure through our
eyes. Journal of Patient Safety. 2008;4(1):18-26.
48. Peto RR, Tenerowicz LM, Benjamin EM, Morsi DS, Burger PK. One system’s
journey in creating a disclosure and apology program. Journal of Quality and
Safety. 2009;35(10):487-496.
49. Disclosure: The next step in better communication with patients (part 1 of 3,
May 2003); Disclosure: Creating an effective patient communication policy (part
2 of 3, November 2003); Disclosure: What works now and what can work even
better (part 3 of 3, February 2004). American Society for Healthcare Risk
Management of the American Hospital Association. Available at:
http://www.ashrm.org/ashrm/education/development/monographs/
50. Corina I, D’Angelo L. Critical Communication: Using Plain Language to Reduce
Medical Errors. Wantaugh, NY: Pulse of New York, Inc.; March 2009. Available
at: http://www.pulseofny.org/resources/PULSE_CCbook.pdf.
51. 51 Being Open: Communicating Patient Safety Incidents with Patients, Their
Families, and Carers. National Patient Safety Agency (UK), National Reporting
and Learning Service. Available at:
http://www.nrls.npsa.nhs.uk/resources/?entryid45=65077
52. Bell SK, Moorman DW, Delbanco T. Improving the patient, family, and clinician
experience after harmful events: The “When Things Go Wrong” curriculum.
Academic Medicine. 2010;85(6):1010¬ 1017.
53. Communicating with Your Patient about Harm: Disclosure of Adverse Events.
The Canadian Medical Protective Agency. Available at: http://www.cmpaacpm.ca/cmpapd04/docs/resource_files/ml_guides/
disclosure/introduction/index-e.html.
54. Disclosure Working Group. Canadian Disclosure Guidelines. Canadian Patient
Safety Institute; 2008. Available at:
http://www.patientsafetyinstitute.ca/English/toolsResources/disclosure/Pages/
default.aspx
55. When Things Go Wrong: Responding to Adverse Events. A Consensus Statement
of the Harvard Hospitals. Burlington, MA: Massachusetts Coalition for the
58
4. juni 2015
66
Prevention of Medical Errors; March 2006. Available at:
http://www.macoalition.org/documents/respondingToAdverseEvents.pdf.
56. Brandom BW, Callahan P, Micalizzi DA. What happens when things go wrong.
Pediatric Anesthesia. 2011;21(7):730-736.
57. Conway J, Nathan DG, Benz EJ, et al. Key learning from the Dana-Farber Cancer
Institute’s 10-year patient safety journey. American Society of Clinical Oncology
2006 Educational Book, 42nd Annual Meeting, June 2-6, 2006, in Atlanta, GA.
2006:615-619. Available at:
http://www.ihi.org/knowledge/Pages/Publications/KeylearningfromtheDanaFa
rberCancerInstitutes 10yearpatientsafetyjourney.aspx
58. McDonald TB, Helmchen LA, Smith KM, et al. Responding to patient safety
incidents: The “seven pillars.” Quality and Safety in Health Care. 2010;19:1-4.
59. Wojcieszak D, Saxton JW, Finkelstein MM. Sorry Works! Disclosure, Apology,
and Relationships Prevent Medical Malpractice Claims. Bloomington, IN:
AuthorHouse; 2010.
60. Schyve P. “Expert Commentary: Hospitals Create a Culture of Safety and Trust
by Being Transparent about Medical Errors.” Innovation Profile: Full Disclosure
of Medical Errors Reduces Malpractice Claims and Claim Costs for Health
System. AHRQ Healthcare Innovations Exchange; June 23, 2010. Available at:
http://www.innovations.ahrq.gov/content.aspx?id=2673&tab=2
61. Lamo A. Disclosure of Medical Errors: The Right Thing to Do But What Is the
Cost? Lockton; Winter 2011. Available at: http://www.lockton.com/InsightsAnd-Publications/White-Papers/Disclo sure-of-Medical-Errors-The-RightThing-to-Do-But-What-is-the-Cost.
62. Iedema R, Allen S, et al. What prevents incident disclosure, and what can be
done to promote it? Joint Commission Journal on Quality and Patient Safety.
2011;37(9):409-417.
63. Lazare A. On Apology. Oxford University Press. 2004:35.
64. Chesterton GK. “A stiff apology is a second insult...” Available at:
http://thinkexist.com/ quotation/a_stiff_apology_is_a_second_insultthe_injured/207881.html
65. Lopez L, Weissman JS, Schneider EC, Weingart SN, Cohen AP, Epstein AM.
Disclosure of hospital adverse events and its association with patients’ ratings of
the quality of care. Archives of Internal Medicine. 2009;169(20):1888-1894.
66. Houk C, Edelstein L. Beyond apology to early non-judicial resolution: The
MedicOm program as a patient safety-focused alternative to malpractice
litigation. Hamline Journal of Law and Public Policy, Fall 2007 Symposium on
Advanced Issues in Dispute Resolution. 2008;29(2):411-422.
67. Hyman CS, Liebman CB, Schechter CB, Sage WM. Interest-based mediation of
medical malpractice lawsuits: A route to improved patient safety? Journal of
Health Politics, Policy, and Law. 2010 Oct;35(5):797-828.
68. Conway JB, Weingart SN. Leadership: Assuring respect and compassion to
clinicians involved in medical error. Swiss Medical Weekly. 2009;139(1-2):3.
59
4. juni 2015
67
69. Wu A. Medical error: The second victim. The doctor who makes the mistake
needs help too. British Medical Journal. 2000;320(7237):726-727.
70. Wu AW, Sexton JD, Pham JC. Healthcare providers: The second victims of
medical error in patient safety. In: Patient Safety. Philadelphia: Wolters Kluwer,
Lippincott Williams & Wilkins; 2010.
71. Wolf ZR. Health care providers’ experience with making medication errors
resulting in the death of patients. In: Cohen M (ed.). Medication Errors.
Washington, DC: American Pharmaceutical Association; 2007:43-51.
72. Edrees HH, Paine LA, Feroli ER, Wu AW. Health care workers as second victims
of medical errors. Polskie Archiwum Medycyny Wewnetrznej. 2011
Apr;121(4):101-108.
73. Carr S. Disclosure and Apology: What’s Missing. Medically Induced Trauma
Support Services; 2009. Available at:
http://www.mitss.org/MITSS_WhatsMissing.pdf.
74. Scott SD, Hirschinger LE, Cox KR, McCoig M, Brandt J, Hall LW. The natural
history of recovery for the healthcare provider “second victim” after adverse
patient events. Quality and Safety in Health Care. 2009;18(5):325-330.
75. Roesler R. Supporting staff recovery and reintegration after a critical incident
resulting in infant death. Advances in Neonatal Care. 2009;9(4):163-171.
76. Effective support for patients, families, and staff after traumatic medical events.
AIG Viewpoint. 2009;19(1):1.
77. Iedema R, Mallock N, Sorensen R, et al. Final Report: Evaluation of the Pilot of
the National Open Disclosure Standard. University of Technology, Sydney; 2007.
Available at: http://www.safetyandqual
ity.gov.au/internet/safety/publishing.nsf/Content/com-pubs_Eval-PilotNODstd
78. Wolf ZR. Health care providers’ experience with making medication errors
resulting in the death of patients. In: Cohen M (ed.). Medication Errors.
Washington, DC: American Pharmaceutical Association; 2007:43-51.
79. The Incident Decision Tree: Information and Advice on Use. National Health
Service National Patient Safety Agency, UK; 2003. Available at:
http://www.chpso.org/just/IDTadvice2003.pdf
80. Medically Induced Trauma Support Services. Tools for Building Clinician and
Staff Support Programs. Available at: http://www.mitsstools.org/tool-kit-forstaff-support-for-healthcare-organiza¬tions1.html
81. TMIT. NQF Safe Practice #8: Care of the Caregivers. Available at:
http://www.safetyleaders.org/ pages/QuickStart.jsp?step=0&spnum=8
82. Agency for Healthcare Research and Quality. TeamSTEPPS Fundamentals
Course: Module 3. Available at:
http://www.ahrq.gov/teamsteppstools/instructor/fundamentals/module3/sllea
dership. htm.
83. Andersen B, Fagerhaug T, Beltz M. Root Cause Analysis and Improvement in the
Healthcare Sector: A Step-by-Step Guide. Milwaukee, WI: American Society for
Quality; 2010.
60
4. juni 2015
68
84. The Joint Commission. Sentinel Event Forms and Tools. Available at:
www.jointcommission.org/sentinel_event.aspx
85. Serrat O. The Five Whys Technique. Available at:
http://www.adb.org/documents/information/ knowledge-solutions/the-fivewhys-technique.pdf.
86. Zimmerman T, Amori G. Including patients in root cause and system failure
analysis: Legal and psychological implications. Journal of Healthcare Risk
Management. 2007;27(2):27-33.
87. Millman EA, Pronovost PJ, Makary MA, Wu AW. Patient-assisted incident
reporting: Including the patient in patient safety. Journal of Patient Safety. 2011
Jun;7(2):106-108.
88. Resar R. IHI 90-Day R&D Project Final Report: System for Safety
Considerations. Internal report. Institute for Healthcare Improvement; January
2008.
89. Nicolini D, Waring J, Mengis J. Policy and practice in the use of root cause
analysis to investigate clinical adverse events: Mind the gap. Social Science &
Medicine. 2011;73(2):217-225.
90. Edmondson AC. Strategies of learning from failure. Harvard Business Review.
2011;89(4): 48-55, 137.
91. Hughes C, Travaglia JF, Braithwaite J. Republished paper: Bad stars or guiding
lights? Learning from disasters to improve patient safety. Postgraduate Medical
Journal. 2010;86(1021):675-679.
92. The crisis issue. The Public Relations Strategist. Summer 2009. Available at:
http://www.prsa.org/Intelligence/TheStrategist/Issues/view/15/3.
93. Dutton J. Leading in times of trauma. Harvard Business Review. 2002;80(1):5461,125.
94. Lukaszewski JE. Establishing individual and corporate crisis communication
standards: The principles and protocols. Public Relations
Quarterly.1997;42(3):7-15.
95. Merchant RM, Elmer S, Lurie N. Integrating social media into emergencypreparedness efforts. New England Journal of Medicine. 2011;365:289-291.
96. Pelletier E, Robson R. Giving back the pen: Disclosure, apology and early
compensation discussions after harm in the healthcare setting. Healthcare
Quarterly. 2008;11(3 Spec No.):85-90.
97. Agency for Healthcare Research and Quality. The CAHPS Improvement Guide.
Practical Strategies for Improving the Patient Care Experience. Service Recovery
Programs. Available at: https://www.
cahps.ahrq.gov/qiguide/content/interventions/ServiceRecoverySystems.aspx.
98. Lembitz A. Litigation alternative: COPIC’s 3Rs program. AAOS Now. September
2010. Available at:
http://www6.aaos.org/news/PDFopen/PDFopen.cfm?page_url=http://www.aa
os.org/news/aaos now/sep10/managing7.asp
61
4. juni 2015
69
99. Coverys REACT Program. Available at:
http://coverys.com/portal/page/portal/Public%20Site/
Solutions/REACT%20Program/REACT%20FAQ
100. Leape LL, Brennan TA, Laird N, et al. The nature of adverse events in
hospitalized patients. Results of the Harvard Medical Practice Study II. New
England Journal of Medicine. 1991;324(6): 377-384.
101. Personal communication with Lucian Leape, Harvard School of Public Health.
June 21, 2011.
102. Disclosure: The next step in better communication with patients (part 1 of 3,
May 2003); Disclosure: Creating an effective patient communication policy (part
2 of 3, November 2003); Disclosure: What works now and what can work even
better (part 3 of 3, February 2004). American Society for Healthcare Risk
Management of the American Hospital Association. Available at:
http://www.ashrm.org/ashrm/education/development/monographs/
103. Personal communication with Richard Boothman, University of Michigan
Medical Center. June 20, 2011.
104. Kraman SS, Hamm G. Risk management: Extreme honesty may be the best
policy. Annals of Internal Medicine. 1999;131:963- 967.
105. Kachalia L, Kaufman S, Boothman R, et al. Liability claims and costs before
and after implementation of a medical error disclosure program. Annals of
Internal Medicine. 2010;153:213-221.
106. Mello MM, Gallagher TH. Malpractice reform—opportunities for leadership by
health care institutions and liability insurers. New England Journal of Medicine.
2010;362:1353-1356.
107. Veterans Health Administration. Disclosure of Adverse Events to Patients.
January 2008. Available at:
http://www.ethics.va.gov/docs/policy/VHA_Directive_2008002_Disclosure_of_Ad verse_Events_20080118.pdf.
108. McDonald TB, Helmchen LA, Smith KM, et al. Responding to patient safety
incidents: The “seven pillars.” Quality and Safety in Health Care. 2010;19:1-4.
109. Houk C, Edelstein L. Beyond apology to early non-judicial resolution: The
MedicOm program as a patient safety-focused alternative to malpractice
litigation. Hamline Journal of Law and Public Policy, Fall 2007 Symposium on
Advanced Issues in Dispute Resolution. 2008;29(2):411-422.
110. Lamo A. Disclosure of Medical Errors: The Right Thing to Do But What Is the
Cost? Lockton; Winter 2011. Available at: http://www.lockton.com/InsightsAnd-Publications/White-Papers/Disclo sure-of-Medical-Errors-The-RightThing-to-Do-But-What-is-the-Cost
111. Studdert D, Mello M, Gawande A, Brennan T, Wang YC. Disclosure of medical
injury to patients: An improbable risk management strategy. Health Affairs.
2007;26(1):215-226, 222.
112. Appelbaum PS. Law and psychiatry: Reforming malpractice—the prospects for
change. Psychiatric Services. 2011;62:6-8.
62
4. juni 2015
70
113. Localio AR. Patient compensation without litigation: A promising
development. Annals of Internal Medicine. 2010;153(4):266-267.
114. Bismark M, Paterson R. No-fault compensation in New Zealand: Harmonizing
injury compensation, provider accountability, and patient safety. Health Affairs.
2006;25(1):278-283.
115. Mello MM, Kachalia A, Studdert DM. Administrative compensation for medical
injuries: Lessons from three foreign systems. Issues in International Health
Policy. The Commonwealth Fund; July 2011. Available at:
http://www.commonwealthfund.org/~/media/Files/Publications/Issue%20
Brief/2011/Jul/1517_Mello_admin_compensation_med_injuries.pdf.
116. No Fault Compensation Review Group Report. The Scottish Government. NHS
Report. February 20, 2011. Available at:
http://www.scotland.gov.uk/Topics/Health/NHS-Scotland/No-fault
Compensation/NFCGReport.
117.Personal communication with Frank Testa, System Director for Risk
Management, Cook Children’s Health System in Texas. August 30, 2011.
118. Dresser R. The limits of apology laws. Hastings Center Report. 2008;38(3):6-7.
119. Burkle CM. Medical malpractice: Can we rescue a decaying system? Mayo
Clinical Proceedings. 2011 Apr;86(4):326-332.
120. Berlin L. Reporting the “missed” radiologic diagnosis: Medicolegal and ethical
considerations. Radiology. 1994;192(1):183-187.
121. Gallagher TH. Duty to disclose someone else’s error. AHRQ WebMeaM [online
journal]. May 2011. Available at:
http://www.webmm.ahrq.gov/case.aspx?caseID=239
122. Personal correspondence with Thomas Gallagher, University of Washington in
Seattle. August 8, 2011. For further information, contact [email protected].
123. Rosenthal J, Takach M. 2007 Guide to State Adverse Event Reporting Systems.
National Academy of State Health Policy; December 2007. Available at:
http://nashp.org/sites/default/files/shpsurveyreport_adverse2007.pdf.
124. The Joint Commission. Sentinel Event Policy and Procedures. Available at:
http://www.jointcommission.org/Sentinel_Event_Policy_and_Procedures/.
125. MedSun Resources. Available at: http://www.medsun.net/
126. Institute for Safe Medication Practices (ISMP) Resources. Available at:
http://www.ismp.org/
127. Walshe K, Shortell SM. When things go wrong: How health care organizations
deal with major failures. Health Affairs. 2004;23(3):103-111.
128. Mundell EJ. VA faces questions over tainted colonoscopies. US News and
World Report Health. June 16, 2009.
129. Galvin J. 58,000 x-rays not reviewed in Tallaght Hospital. Politico. March 9,
2010.
130. Chafe R, Levinson W, Sullivan T. Disclosing errors that affect multiple patients.
Canadian Medical Association Journal. 2009;180(11):1125-1127.
63
4. juni 2015
71
131. Centers for Disease Control and Prevention. Steps for Evaluating an Infection
Control Breach. Available at:
http://www.cdc.gov/HAI/surveillance/steps_for_eval_IC_breach.html
132. WHO Outbreak Communication Guidelines. World Health Organization
(WHO); 2005. Available at: http://www.who.int/infectious-diseasenews/IDdocs/whocds200528/whocds200528en. pdf.
133. Patel PR, Srinivasan A, Perz J. Developing a broader approach to management
of infection control breaches in health care settings. American Journal of
Infection Control. 2008;36(10):685-690.
134. Rutala WA, Weber DJ. How to assess risk of disease transmission to patients
when there is a failure to follow recommended disinfection and sterilization
guidelines. Infection Control and Hospital Epidemiology. 2007 Feb;28(2):146155. Epub 2007 Jan 24.
135. Dudzinski DM, Hebert PH, Foglia MB, Gallagher TH. The disclosure dilemma:
Large-scale adverse events. New England Journal of Medicine. 2010;363:978996.
136. Guidance on the Release of Information Concerning Deaths, Epidemics or
Emerging Diseases. Association of Health Care Journalists; 2010. Available at:
http://www.healthjournalism.org/secondarypage-details.php?id=965.
137. Zipperer L, Sykes J. Engaging as partners in patient safety: The experience of
librarians. Patient Safety and Quality Healthcare. 2009;6:28-30, 32-33.
138. Another Heparin Error: Learning from Mistakes So We Don’t Repeat Them.
ISMP Medication Safety Alert; November 27, 2009. Available at:
http://www.ismp.org/Newsletters/acutecare/articles/20071129.asp.
139. Conway JB. Could it happen here? Learning from other organizations safety
errors. Healthcare Executive. 2008;23(6):64, 66-67.
140. George B. Seven Lessons for Leading in Crisis. San Francisco: Jossey-Bass;
2009.
141. Leape L, Berwick D, Clancy C, et al. Transforming health care: A safety
imperative. Quality and Safety in Health Care. 2009;18(6):424-428.
White Papers in IHI’s Innovation Series
1 Move Your DotTM: Measuring, Evaluating, and Reducing Hospital Mortality Rates
(Part 1)
2 Optimizing Patient Flow: Moving Patients Smoothly Through Acute Care Settings
3 The Breakthrough Series: IHI’s Collaborative Model for Achieving Breakthrough
Improvement
4 Improving the Reliability of Health Care
5 Transforming Care at the Bedside
6 Seven Leadership Leverage Points for Organization-Level Improvement in Health
Care (Second Edition)
7 Going Lean in Health Care
64
4. juni 2015
72
8 Reducing Hospital Mortality Rates (Part 2)
9 Idealized Design of Perinatal Care
10 Innovations in Planned Care
11 A Framework for Spread: From Local Improvements to System-Wide Change
12 Leadership Guide to Patient Safety
13 IHI Global Trigger Tool for Measuring Adverse Events (Second Edition)
14 Engaging Physicians in a Shared Quality Agenda
15 Execution of Strategic Improvement Initiatives to Produce System-Level Results
16 Whole System Measures
17 Planning for Scale: A Guide for Designing Large-Scale Improvement Initiatives
18 Using Evidence-Based Environmental Design to Enhance Safety and Quality
19 Increasing Efficiency and Enhancing Value in Health Care: Ways to Achieve Savings in Operating Costs per Year
20 Reducing Costs Through the Appropriate Use of Specialty Services
21 Respectful Management of Serious Clinical Adverse Events (Second Edition)
22 The Pursuing Perfection Initiative: Lessons on Transforming Health Care
23 Achieving an Exceptional Patient and Family Experience of Inpatient Hospital
Care
24 Hospital Inpatient Waste Identification Tool
25 Care Coordination Model: Better Care at Lower Cost for People with Multiple
Health and Social Needs
All white papers in IHI’s Innovation Series are available online at
www.ihi.org and can be downloaded at no charge.
65
4. juni 2015
73
Postboks 7004, St. Olavs plass
N-0130 Oslo
(+47) 23 25 50 00
www.kunnskapssenteret.no
Notat: ISBN 978-82-8121-900-7
November 2014
4. juni 2015
74
Kritiske feil – erfaring og læring
v/ direktør Espen Mælen Hauge
Styremøte 4. juni2015, Sykehusapotek Nord HF
4. juni 2015
75
Kritiske feil - erfaring og læring
• Oppstarten
• Mediaoppmerksomhet
• Informasjon og
samtaler
– Hva gjorde vi riktig?
– Burde vi gjort noe
annerledes?
– Hva lærte vi av det?
4. juni 2015
76
Apotek Dag -1
• Rekvisisjon: Methotrexat 12 mg i.t. til to pasienter
• Farmasøyt A reekspederer tidligere arbeidssedler på
disse pasientene
• Hetteglasset som skal brukes inneholder
15 mg/3ml
• På arbeidsseddelen står det Methotrexate deldose
12 mg, konsentrasjon 5 mg/ml og overføringsvolum
2.4 ml.
4. juni 2015
77
Apotek Dag -1
• Det ble plukket to
hetteglass med
Methotrexate Teva
100 mg/ml 10 ml
4. juni 2015
78
Apotek Dag 1
• Tekniker B trekker opp 2,4 ml Methotrexate 100
mg/ml
– Det vil si 240 mg
• Opptrekket kontrolleres av farmasøyt A underveis i
produksjonen
• Begge signerer arbeidsseddelen etter produksjonen
• Farmasøyt A utfører etterkontroll og signerer for det
4. juni 2015
79
Barneavdelinga - dag 1
• Kurene adminstreres til
begge pasientene
• Under oppvåkningen
responderte ikke
pasientene som normalt
• Apoteket ble kontaktet –
feilen ble oppdaget
4. juni 2015
80
Barneavdelinga - dag 1
• Pasientene ble gitt:
– Kalsiumfolinat
– Sterioder
• Spinalvæsken ble skyllet
• Deretter ble det gitt Voraxaze
(glucarbidase)
– Rekvirert fra Oslo
4. juni 2015
81
Dag 2
• Møte mellom apotek og Barneavdelinga
– Pasientenes tilstand
– Hva gjøres videre?
• Apoteket meldte hendelsen til SLV og
Helsetilsynet
• Kontakt med kommunikasjonsavdelinga
på UNN
• Informasjon til alle ansatte på apoteket
4. juni 2015
82
Første varsel om hendelsen
• Det aller viktigste:
– Hvordan går det
med pasientene?
– Hvordan har den/de
ansatte det?
• Planlegg: Hva må vi
gjøre nå?
 Vi burde hatt et krisemøte
4. juni 2015
83
Media
• Forberedte svar
– Pressemelding
– Fakta
• Mediastorm
• Åpenhet, troverdighet,
beklagelse
• Tilgjengelighet
 Vi burde vært bedre
forberedt
4. juni 2015
84
Informasjon og samtaler
• For apotekledelsen har saken første
prioritet
• Tilgjengelighet
• Fortløpende informasjons- og
dialogmøter med
–
–
–
–
Alle ansatte
Avdelingens ansatte
Enkeltansatte
Klinikken, RHF og Styret
 Det burde vært første prioritet
allerede ved første varsel
 Vi burde ha engasjert proff bistand
4. juni 2015
85
Hva har vi lært av vår erfaring med å gjøre en kritisk
feil?
•
•
•
•
•
Fokus
Kvalitetsystem
Forberedelse
Støtte
Lytt, les, lær
4. juni 2015
86
Utkast til strategi for Sykehusapotek Nord
Styresak nr:
Møtedato:
Saksbehandler:
Vedlegg:
23 – 2015
4. juni 2015
Tekstforslag til strategibrosjyre
Kort saksresyme
Strategisk ledelse er å formulere og formidle en visjon for virksomheten man leder og
legge en strategi som beveger virksomheten i retning av realisering av en visjon. Dette
strategidokumentet legges frem for styret for diskusjon og innspill. Opptakten til ny
strategiplan har vart lenge. Gjeldende strategi er gjennomført, evaluert og prolongert i
påvente av denne. Evalueringen som er foretatt både av styret og en samlet ledergruppe
viser at alle sjekkpunkter er huket av og målene oppfylt. Samtidig erkjennes at
målsetningene er fornybare og på en rekke områder fortsatt viktige å videreføre.
For å skape eierskap til en fornyet strategi har det vært gjennomført en rekke
arbeidsmøter for alle ansatte ved alle foretakets enheter, herunder både ledersamling og
avdelingsvise samlinger. Spørsmålene vi ønsket å besvare var: Hva ser vi for oss at
Sykehusapotek Nord skal skape i neste strategiperiode; hva er det viktigste vi skal oppnå;
og hva har vi lyst til å oppnå utover må-oppgavene?
Strategien er bygget opp rundt følgende hovedlinjer:
•
•
•
•
Sykehusapotek Nord HF er Helse Nords strategiske verktøy for å sikre
legemiddelforsyning og riktig legemiddelbruk i regionen. Sykehusapotekets
hovedoppgave er å levere farmasøytiske tjenester for å kvalitetssikre
legemiddelbruk og sørge for en sikker legemiddeldistribusjon slik at kostnadene
for helseforetakene holdes så lave som mulig.
Visjon og verdigrunnlag: Kunnskap gir kvalitet - Trygg legemiddelhåndtering skal
være en integrert del av alle pasientforløp.
Tre hovedmålsetninger:
o Bedre pasientsikkerhet gjennom trygg legemiddelbruk
o God sykehusøkonomi gjennom faglig og økonomisk rasjonell
legemiddelhåndtering
o God samhandling
For måloppnåelse fokuseres fire innsatsområder:
o Pasientfokus
o Kompetanseutvikling
o Infrastruktur og teknologi
o Organisasjonsutvikling
4. juni 2015
87
Styret for Sykehusapotek Nord HF har diskutert utkast til ny strategi og er fornøyd
med den strategiske retningen Sykehusapotek Nord går. Med de innspill som
fremkom under møtet bes direktøren legge frem et endelig forslag til ny strategi til
neste styremøte.
Espen Mælen Hauge
direktør
4. juni 2015
88
Saksfremlegg
Ny strategiplan
Strategisk ledelse er å formulere og formidle en visjon for virksomheten man leder og
legge en strategi som beveger virksomheten i retning av realisering av en visjon. Visjonen
er et attraktivt bilde av en framtidig tilstand som man bestreber seg på å nå, men kan være
vanskelig å oppnå. Strategi handler både om å vise vei og å begi seg på vei.
Denne strategien har sitt utspring i Sykehusapotek Nords ledelse ved direktør og styre,
men en forutsetning for at den realiseres er at den omsettes til praktisk handling i hele
organisasjonen. Gjennomføringen er ikke mulig uten en rekke konkrete delstrategier nede
i og på tvers av organisasjonen. Når den overordnede strategien nedbrytes i delstrategier
og deretter konkrete handlingsplaner og tiltak på ethvert organisatorisk nivå, i apotekene
og avdelingene, vil alle ha en andel i den overordnede strategi. Denne formen for
operasjonalisering og konkret tiltaksarbeid er nødvendige virkemidler for å kunne
oppfylle strategien. Handlingsplanene utarbeides og følges opp administrativt og vil ikke
forelegges for styret.
Opptakten til denne strategiplanen har vart lenge. Gjeldende strategiplan er gjennomført,
evaluert og prolongert i påvente av denne. Evalueringen som er foretatt både av styre og
en samlet ledergruppe viser at alle sjekkpunkter er huket av og målene oppfylt. Samtidig
erkjennes at målsetningene er fornybare og på en rekke områder fortsatt viktig å
videreføre.
For å skape eierskap til en fornyet strategi har det vært gjennomført en rekke
arbeidsmøter for alle ansatte ved alle foretakets enheter, herunder både ledersamling og
avdelingsvise samlinger. Spørsmålene vi ønsket å besvare var: Hva ser vi for oss at
Sykehusapotek Nord skal skape i neste strategiperiode; hva er det viktigste vi skal oppnå;
og hva har vi lyst til å oppnå utover må-oppgavene?
De ansatte har vært brukt som strategikonsulenter og svarene de har gitt danner
grunnstammen i det foreliggende forslaget til strategidokument, nærmere beskrevet i
dette saksfremlegget og i vedlagte strategidokument i kortversjon (brosjyremateriale).
Strategien er bygget opp rundt følgende hovedlinjer:
•
•
•
Sykehusapotek Nord HF er Helse Nords strategiske verktøy for å sikre
legemiddelforsyning og riktig legemiddelbruk i regionen. Sykehusapotekets
hovedoppgave er å levere farmasøytiske tjenester for å kvalitetssikre
legemiddelbruk og sørge for en sikker legemiddeldistribusjon slik at kostnadene
for helseforetakene holdes så lave som mulig.
Visjon og verdigrunnlag: Kunnskap gir kvalitet - Trygg legemiddelhåndtering skal
være en integrert del av alle pasientforløp.
Tre hovedmålsetninger:
o Bedre pasientsikkerhet gjennom trygg legemiddelbruk
4. juni 2015
89
o
o
•
God sykehusøkonomi gjennom faglig og økonomisk rasjonell
God samhandling
For måloppnåelsen fokuseres fire innsatsområder:
o Pasientfokus
o Kompetanseutvikling
o Infrastruktur og teknologi
o Organisasjonsutvikling
Fremtidsbilde- hvorfor må noe gjøres?
Som basis for de strategiske behov er det gjort en vurdering av legemiddelpolitiske
målsettinger, andre sykehusapotekforetaks strategiske utfordringer, følgende
helseutfordringer og et fremtidsbilde som Sykehusapotek Nord skal kunne være med på å
løse:
•
•
•
•
•
•
•
•
Pasientene blir eldre, og sykdomsbildet blir mer sammensatt.
Både fra et pasientperspektiv og i et samfunnsøkonomisk perspektiv vil det være
krav til helhetlige helsetjenester med samhandling mellom faggrupper og nivå i
helsetjenesten.
Pasientsikkerhet står i økende grad på agendaen og vil bli en pådriver for effektive
og sikre system i heile verdikjeden fra leverandør til pasient.
Forskning og utvikling vil i større grad være koordinert mellom fagmiljø og i større
grad være målstyrt med fokus på prioriterte pasientgrupper og diagnoser.
Fokus på kostnader og effektivitet blir stadig viktigere og vil være en pådriver for
nye teknologi- og logistikkløsninger, herunder automatisering og økt bruk av
elektronisk samhandling.
Nye og dyre behandlingsformer tvinger fram et særskilt fokus på kostnader og
prioritering av behandlingsformer/ pasientgrupper.
Framtidige endringer i politiske rammevilkår vil kunne gi nye muligheter og
utfordringer for aktørene i legemiddelforsyninga: Leverandør/ grossist, apotek og
sykehus/ kunder.
Nasjonalt samarbeid i helsesektoren har vært i sterk utvikling allerede i noen år,
og denne utviklinga vil sannsynligvis fortsette.
Legemiddelmeldingen – Riktig bruk – bedre helse
•
Hovedmål
4. juni 2015
90
Hovedmålsettinger for dagens legemiddelpolitikk har ligget fast lenge. Det er 10 år siden
den forrige stortingsmeldingen om legemidler ble lagt fram 1. I denne meldingen ble de
overordnede målsettingene formulert på følgende måte:
•
•
•
Befolkningen skal ha tilgang til sikre og effektive legemidler uavhengig av
betalingsevne
Legemidler skal brukes riktig, faglig og økonomisk
Det skal være lavest mulig pris på legemidler
Regjeringen la den 22. mai 2015 fram stortingsmeldingen Riktig bruk – bedre helse. 2
Gjennom denne vil regjeringen oppdatere målene slik at de blir mer i tråd med de
generelle helsepolitiske målene, samtidig som hovedintensjonen i de eksisterende målene
videreføres. Den nye visjonen og de nye målene innebærer at legemiddelpolitikken
knyttes opp mot målene om å skape pasientens helsetjeneste, om å legge til rette for en
god folkehelse, med flere sunne år og økt livskvalitet for befolkningen, om å styrke den
medisinske forskningen og øke finansieringen av og tilgangen til utprøvende behandling.
•
Visjon
Regjeringen foreslår at den overordnede visjonen for legemiddelpolitikken er at den skal
bidra til bedre folkehelse. Visjonen innebærer at politikken får et befolkningsperspektiv,
og det er i tråd med målsettingene som er løftet fram i folkehelsemeldingen og
primærhelsetjenestemeldingen. Dagens målformuleringer har ikke et tydelig
befolkningsperspektiv.
•
Målsettingene
Regjeringen foreslår følgende mål:
•
•
•
•
sikre god kvalitet ved behandling med legemidler
legemidler skal ha lavest mulig pris
likeverdig og rask tilgang til effektive legemidler
legge til rette for forskning og innovasjon
Apotekene sikrer tilgang til legemidler og god rådgivning
Apotekbransjen, herunder ikke bare private apotek, men også de offentlige
sykehusapotekenes hovedoppgave, er å medvirke til riktig legemiddelbruk gjennom
veiledning og farmasøytiske tjenester. Apotekene har leveringsplikt og sørger for
1
2
St.meld. nr. 18 (2004–2005) Rett kurs mot riktigere legemiddelbruk
Meld.St. 28 (2014-2015)
4. juni 2015
91
tilgjengelighet for alle legemidler. Apotekene har ansvaret for at befolkningen og landets
sykehus til enhver tid har tilgang til de ledemidlene de trenger, og tilfører gjennom sin
kompetanse økt verdi til befolkningens helsetilbud.
De ansatte i sykehusapotekene informerer pasienter, pårørende og helsepersonell om
blant annet riktig bruk av legemidler, interaksjon mellom ulike legemidler, regelverket for
refusjon, egenandeler og generisk bytte. Apotekteknikere og farmasøyter er autorisert
helsepersonell og veileder blant annet om valg og bruk av reseptfrie legemidler og
handelsvarer i egenomsorg, og samarbeider med leger og annet helsepersonell når det er
relevant.
Sykehusfarmasøyten foretar i tillegg blant annet faglig vurdering av innleverte resepter
for å fange opp eventuelle feil, og påser at reseptpliktige legemidler utleveres i tråd med
gyldig resept.
Sykehusapotek Nords formål og hovedoppgave
Helse Nord RHF har gjennom Sykehusapotek Nords foretaksmøter, vedtekter og årlige
oppdragsdokument besluttet å bruke Sykehusapotek Nord HF som sitt prioriterte,
strategiske verktøy for å sikre legemiddelforsyning og riktig legemiddelbruk i regionen.
Sykehusapotekets hovedoppgave er å levere farmasøytiske tjenester for å kvalitetssikre
legemiddelbruk og sørge for en sikker legemiddeldistribusjon slik at kostnadene for
helseforetakene holdes så lave som mulig.
Sykehusapotek Nord er et annerledes helseforetak enn sykehusforetakene i Helse Nord for
øvrig. Vi er etablert i de øvrige sykehusforetakene med våre tjenester og driver utstrakt og
gjensidig samhandling med disse for å oppnå bedre pasientsikkerhet på
legemiddelområdet. I Helse Nords kvalitetsstrategi er denne egenskapen tydelig holdt
frem som et viktig strategisk grep.
Dette samsvarer med at Helse Nord har valgt samarbeid mellom enheter og nivåer som
hovedretning i sin gjeldende strategi: Tydelig nordnorsk profil med forbedring gjennom
samarbeid. Fordi enhetene hver for seg lett blir små og sårbare; for å få til sømløse
overganger mellom første og andre linjen; for å få en bedre utnyttelse og deling av
kunnskap og andre ressurser; for bedre å utnytte fellesløsninger og nettverk der de er
tjenlige, samt for bedre å utnytte den fordelen som ligger i en mer oversiktlig organisert
helsetjeneste.
Sykehusapotekets samfunnsoppdrag utføres ved å være en leverandør av legemidler og
apotekvarer som helseforetakene i regionen bestiller, drive apotekutsalg til sykehusenes
brukere, produsere legemidler som må lages og pakkes til den enkelte pasient, gi
rådgivning om riktig legemiddelbruk til helsepersonell og pasienter, samt samordne
farmasifaglige tjenester i hele Helse Nord.
Visjon og verdigrunnlag
Kunnskap gir kvalitet - Trygg legemiddelbehandling skal være en integrert del av alle
pasientforløp.
4. juni 2015
92
Kvalitet, trygghet og respekt er nedfelt som de tre nasjonale kjerneverdiene for
spesialisthelsetjenesten. Sykehusapotek Nord skal bidra til en spesialisthelsetjeneste i
Nord-Norge som ivaretar kjerneverdiene. Gjennom delvisjonen - Kunnskap gir kvalitet fører sykehusapotekets kunnskap og kompetanse til kvalitet og trygghet i
legemiddelbehandlingen i spesialist- og kommunehelsetjenesten i Nord-Norge.
Verdigrunnlaget i Sykehusapotek Nord er videre tuftet på tanken om å muliggjøre
kompetanseutvikling og god opplæring til våre ansatte, vise respekt overfor de oppgaver
hver enkelt løser, samt våre brukere, både sykehus og individ. Sykehusapotek Nords
visjon er verdigrunnlaget, verdigrunnlaget er visjonen: Kunnskap gir kvalitet.
Dette samsvarer med Helse Nords visjon - pasientene skal bli møtt med rett kompetanse
til rett tid og foretrekke undersøkelse og behandling i Helse Nord.
Hovedmål
Bedre pasientsikkerhet gjennom trygg legemiddelbruk
Målet skal sikre at det iverksettes tiltak som bidrar til økt pasientsikkerhet gjennom bedre
legemiddelbruk i hele pasientforløpet.
God sykehus- og samfunnsøkonomi gjennom faglig og økonomisk rasjonell
Målet skal sikre at det iverksettes tiltak som bidrar til at sykehusenes kostnader forbundet
med legemiddelanskaffelse, -distribusjon, -produksjon og -bruk holdes så lave som mulig.
God samhandling
Målet skal sikre at Sykehusapotek Nord er leverandør av varer og tjenester til alle
helseforetakene i regionen, og iverksette tjenestetilbud som bidrar til kvalitetsforbedring
av legemiddelhåndteringen for pasientene i Helse Nord.
Innsatsområder
Sykehusapotek Nord skal høsten 2015 vedta en ny strategiplan som skal gjelde frem mot
2020. De strategiske grep for å realisere hovedmålene tar vi ved å rette særlig
oppmerksomhet mot følgende fire innsatsområder:
1) Pasientfokus
I strategiperioden vil det være viktig å skape et løsningsorientert fokus rundt pasientens
behov, slik at vi oppnår god kundetilfredshet og prioritering av vår kjernevirksomhet.
Sykehusapotek Nord skal være en del av det tverrfaglige samarbeidet i hele
pasientforløpet. Vi skal være noe ekstra for den som trenger noe ekstra, og skal, på en
trygg og forsvarlig måte, sørge for så god tilgjengelighet til legemidler som mulig. Gjennom
bevisst og målrettet arbeid med å oppnå en helhetlig kultur som bygger på vår felles visjon
og strategi skal vi sørge for flere ASL-avdelinger 3, bedre samarbeid med
sykehusavdelingene om kliniske farmasitjenester, reseptservice ved utskrivning, og at
3
ASL er forkortelse for apotekstyrt legemiddellager
4. juni 2015
93
apotekproduksjon er med i pasientforløpene. Vi skal også tilby å produsere for
kommunehelsetjenesten og utvide produksjonen for UNN når vi får nye lokaler. Et viktig
verktøy vil være å arbeide videre med å sikre et enhetlig kvalitetssystem.
For å oppnå dette og gjøre legemiddelbruken og pasientbehandlingen bedre må vi
prioritere å:
•
•
•
•
•
•
levere klinisk farmasi og rådgivningstjenester til sykehusene.
bidra med legemiddelkompetanse i kliniske team, samstemte legemiddellister og
riktig legemiddelbruk ved overføring mellom behandlingsnivåene.
ivareta legemiddelberedskap for å sikre tilgangen til legemidler.
sikre sporbarhet i hele forsyningskjeden (lukket legemiddelsløyfe).
veilede pasienter og kunder om egen legemiddelbruk.
involvere brukere i alle faser.
2) Kompetanseutvikling
Sykehusapotek Nord tilfører gjennom sin kompetanse en økt verdi til den nordnorske
pasientens helsetilbud. For å holde på posisjonen som det fremste kompetansesenter
innen sykehusfarmasi i Helse Nord, og ivareta en sentral plass i faglige nettverk i
landsdelen, må det etableres en evaluerende forbedringskultur basert på beste praksis og
dokumentasjon av egen virksomhet. Forbedringsarbeidet forutsetter både organisatorisk
og individuell læring, og det må derfor etableres systemer og rutiner for kvalitetssikring,
avvikshåndtering og kvalitetsforbedring som er tuftet på dokumentasjon, åpenhet og
læring.
Apotekpersonalets kompetanse er høg, men må vedlikeholdes og utvikles. Vi skal derfor gi
muligheter for kompetanseutvikling for alle ansatte ved å legge til rette for fagutvikling og
FoU. Dermed vil vi oppnå å:
•
•
•
•
•
sikre riktig tilgang til og rett kompetanse til rett tid og rett sted.
være en aktiv bidragsyter i tverrfaglige team.
oppfylle framtidige faglige behov.
tilpasse kompetanseprofilene hos ansatte for å utnytte teknologi på en effektiv
måte.
utøve forskning, innovasjon og framtidstenkning, enten i egen regi eller regionale
og nasjonale samarbeid.
3) Infrastruktur og teknologi
Sykehusapotek Nord skal ha tilfredsstillende lokaler for alle sine enheter,
publikumsavdelinger som foretrekkes for trygghet, respekt og diskresjon i
kundebehandlingen og produksjonslokaler som oppfyller de til enhver til gjeldende
standarder og krav til god tilvirkningspraksis. Foruten å holde til i tidsriktige lokaler skal
Sykehusapotek Nord være et foretak som effektivt bruker og tilbyr teknologiske løsninger.
Vi skal ha tilgang til og ta i bruk informasjonsteknologi som verktøy for bedre
tilgjengelighet og arbeidsflyt, samarbeid og effektivitet.
Sykehusapotek Nord skal nyttiggjøre seg kostnadseffektive og brukervennlige
teknologiske løsninger ved:
4. juni 2015
94
•
•
•
•
effektiv drift av alle prosesser ved automatisering og bruk av kvalitetssikrede
elektroniske verktøy.
å delta aktivt i utviklingen av elektronisk forskrivningssystemer, herunder e-kurve
og e-system for bestilling og produksjon av infusjoner.
å overvåke teknologisk utvikling, etablere en tilpasningsdyktig teknologisk
plattform og ivareta informasjonssikkerhet.
å ha en forutsigbar og bærekraftig økonomi og et driftsresultat som sikrer
fremtidig investeringer og faglige aktiviteter.
4) Organisasjonsutvikling
Sykehusapotek Nord skal være en attraktiv arbeidsplass med høy faglig profil som
medarbeiderne er stolte av. Vi ønsker å legge vekt på god ledelse og organisering som
viktige virkemidler i ressursforvaltning og kvalitetsarbeid, samt ivaretakelse av
arbeidstakernes helse, miljø og sikkerhet, trivsel og arbeidsglede.
Vi skal ha et kontinuerlig fokus på utvikling og etablering av en enhetlig kultur i foretaket.
Dette bidrar til at ansatte i alle våre enheter vil ha en trygghet i forhold til tilhørlighet og
eierskap til Sykehusapotek Nord.
Vi skal sikre optimal utnyttelse av organisasjonens ressurser ved å:
•
•
•
•
•
være riktig organisert i forhold til interne behov og omgivelser i endring
utvikle en samlet kultur for endring, forbedring og gjennomføringskraft, samt gode
interne samarbeidsrelasjoner og en åpen og konstruktiv bedriftskultur
tilrettelegge for god ledelse.
være tydelig på forventning og oppfølging.
sikre motivasjon, lagånd og tillit, og måle medarbeidertilfredshet regelmessig.
4. juni 2015
95
Sykehusapotek Nord: Mål og strategier 2015 - 2020
Formål og hovedoppgave
Helse Nord RHF vil som eier benytte Sykehusapotek Nord HF som et strategisk verktøy for å sikre
legemiddelforsyning og riktig legemiddelbruk i regionen. Hovedoppgaven er å levere farmasøytiske
tjenester for å kvalitetssikre legemiddelbruk og sørge for en sikker legemiddeldistribusjon slik at
kostnadene for helseforetaket holdes så lave som mulig.
Dette utføres ved å være en leverandør av de legemidler og apotekvarer som helseforetakene i
regionen bestiller, drive apotekutsalg til sykehusenes brukere, produsere alle legemidler som må
lages og pakkes til den enkelte pasient, gi rådgivning om riktig legemiddelbruk til helsepersonell og
pasienter, samt samordne sykehusapotektjenestene i hele Helse Nord.
Visjon og verdigrunnlag
Vår visjon er vårt verdigrunnlag, vårt verdigrunnlag er vår visjon:
Kunnskap gir kvalitet - Trygg legemiddelhåndtering skal være en integrert del av alle pasientforløp.
Kvalitet, trygghet og respekt er nedfelt som de tre nasjonale kjerneverdiene for
spesialisthelsetjenesten. Sykehusapotek Nord skal bidra til en spesialisthelsetjeneste i Nord-Norge
som ivaretar kjerneverdiene. Gjennom visjonen Kunnskap gir kvalitet fører sykehusapotekets
kunnskap og kompetanse til kvalitet i legemiddelbehandlingen i spesialist- og
kommunehelsetjenesten.
Hovedmål
• Bedre pasientsikkerhet gjennom sikker legemiddelbruk
Målet skal sikre at det iversettes tiltak som bidrar til økt pasientsikkerhet gjennom bedre
legemiddelbruk i hele pasientforløpet.
• God sykehusøkonomi gjennom faglig og økonomisk rasjonell legemiddelhåndtering
Målet skal sikre at det iversettes tiltak som bidrar til at sykehusenes kostnader forbundet med
legemiddelanskaffelse, -distribusjon, -produksjon og -bruk holdes så lave som mulig.
• God samhandling
Målet skal sikre at Sykehusapotek Nord er leverandør av varer og tjenester til alle helseforetakene i
regionen og iverksette tjenestetilbud som bidrar til kvalitetsforbedring av legemiddelhåndteringen
for pasientene i Helse Nord.
Innsatsområder
Sykehusapotek Nord har høsten 2015 vedtatt en ny strategiplan som skal gjelde frem mot 2020. I
strategiperioden skal vi ha særlig oppmerksomhet mot følgende fire innsatsområder:
1. Pasientfokus
Sykehusapotek Nord skal være en del av det tverrfaglige samarbeidet i hele pasientforløpet. Vi skal
gjøre legemiddelbruken og pasientbehandlingen bedre ved å:
•
Levere klinisk farmasi og rådgivningstjenester til sykehusene og bidra med
legemiddelkompetanse i kliniske team
1
4. juni 2015
96
•
•
•
•
•
Sykehusapotek Nord: Mål og strategier 2015 - 2020
Sikre samstemte legemiddellister og riktig legemiddelbruk ved overføring mellom
behandlingsnivåene
Ivareta legemiddelberedskap for å sikre tilgangen til legemidler
Sikre sporbarhet i hele forsyningskjeden (lukket legemiddelsløyfe)
Veilede pasienten om egen legemiddelbruk
Involvere brukere i alle faser
2. Kompetanseutvikling
Sykehusapotek Nord HF skal være det fremste kompetansesenter innen sykehusfarmasi i Helse Nord,
og skal ivareta en sentral plass i faglige nettverk i landsdelen. Vi skal gi muligheter for
kompetanseutvikling for alle ansatte for å:
•
•
•
•
•
Sikre riktig kompetanse på rett sted
Være en aktiv bidragsyter i tverrfaglige team
Oppfylle framtidige faglige behov
Tilpasse kompetanseprofilene hos ansatte for å utnytte teknologi på en effektiv måte
Utøve forskning, innovasjon og framtidstenkning
3. Infrastruktur og teknologi
Sykehusapotek Nord skal holde til i tidsriktige lokaler og være et foretak som effektivt bruker og
tilbyr teknologiske løsninger. Vi skal nyttiggjøre kostnadseffektive og brukervennlige teknologiske
løsninger ved å:
•
•
•
•
Effektiv drift av alle prosesser ved automatisering og bruk av elektroniske verktøy.
Delta aktivt i utviklingen av elektronisk forskrivningssystemer, herunder e-kurve og e-system
for bestilling og produksjon av infusjoner
Overvåke teknologisk utvikling og etablere en tilpasningsdyktig teknologisk plattform
Ha et driftsresultat som sikrer fremtidig investeringer og faglige aktiviteter
4. Organisasjonsutvikling
Sykehusapotek Nord skal være en attraktiv arbeidsplass med høy faglig profil som medarbeiderne er
stolte av. Vi skal sikre optimal utnyttelse av organisasjonens ressurser ved å:
•
•
•
•
•
Være riktig organisert i forhold til interne behov og omgivelser i endring
Utvikle en samlet kultur for endring, forbedring og gjennomføringskraft, samt gode interne
samarbeidsrelasjoner og en åpen og konstruktiv bedriftskultur
Tilrettelegge for god ledelse.
Være tydelig på forventning og oppfølging
Sikre motivasjon, lagånd og tillit, og måle medarbeidertilfredshet regelmessig
Vi vil være noe ekstra for de som trenger noe ekstra.
2
4. juni 2015
97
Virksomhetsrapport per april 2015
Styresak nr:
Møtedato:
Saksbehandler:
Vedlegg:
24 – 2015
4. juni 2015
Målekort (u.off. § 23 første ledd)
I henhold til oppdragsdokument legges virksomhetsrapport per april 2015 fram for
styret til orientering. Rapporten er oversendt Helse Nord RHF administrativt.
Styret for Sykehusapotek Nord HF tar økonomirapporten til orientering.
Espen Mælen Hauge
direktør
4. juni 2015
98
Saksfremlegg
Regnskapet per april 2015 viser et overskudd på 0,55 millioner. For samme periode i
2014 var resultatet et underskudd på 0,01 millioner. Det er budsjettert med et
underskudd på 1,24 millioner per april, slik at resultatet er 1,78 millioner høyere enn
budsjettert.
April
Regn.
Bud.
Omsetning
34 910
32 897
2 012
31 024
Varekjøp
27 430
26 033
1 397
Pers.kost.
5 891
6 025
-134
Andre kost.
1 238
1 262
441
85,1 %
Resultat
Vareforbruk
Avvik
Januar - april
2014
Endr.
Regn.
Bud.
4,3 %
140 505
131 019
Avvik
9 486
123 875
2014
Endr.
13,4 %
24 334
1,9 %
111 382
103 503
7 879
98 426
13,2 %
5 207
14,0 %
23 672
24 139
-467
20 975
12,9 %
-24
1 066
23,6 %
5 270
5 011
259
4 874
8,1 %
-322
763
498
-21,5 %
546
-1 235
1 780
-67
917,1 %
86,4 %
-1,3 %
84,9 %
0,2 %
85,8 %
86,4 %
-0,6 %
86,4 %
-0,6 %
Resultatet for april er et overskudd på 0,44 millioner. Det var budsjettert med et
underskudd på 0,32 millioner, slik at resultatet er 0,76 millioner høyere enn budsjettert.
For april 2014 var resultatet et overskudd på 0,50 millioner.
Inntekter
Inntektene er 9,49 millioner høyere enn budsjettert, og 16,63 millioner høyere enn på
samme tidspunkt i 2014.
April
Sykehuseksp.
Produksjon
Publikum
Rådgivning
Regn.
Bud.
Avvik
12 369
13 774
-1 405
3 523
4 572
-1 049
17 538
13 147
Januar - april
2014
Endr.
Regn.
Bud.
Avvik
2014
Endr.
13 205
-6,3 %
54 928
55 701
-772
53 660
2,4 %
4 380
-19,6 %
14 427
18 117
-3 690
17 331
-16,8 %
4 391
12 358
41,9 %
65 873
51 639
14 234
48 457
35,9 %
1 199
1 122
77
779
53,9 %
4 287
4 488
-202
2 928
46,4 %
Annet
281
282
-1
302
-7,0 %
990
1 074
-84
1 500
-34,0 %
Totalt
32 359
32 897
-538
31 024
4,3 %
140 505
131 019
9 486
123 875
13,4 %
Tabellen over viser inntektene fordelt på virksomhetsområde. Endringene blir nærmere
kommentert nedenfor.
4. juni 2015
99
Salg av medikamenter til sykehusene
12 000 000
10 000 000
8 000 000
UNN 2014
6 000 000
UNN 2015
NLSH 2014
4 000 000
NLSH 2015
2 000 000
0
Jan Feb Mar Apr Mai Jun
Jul Aug Sep Okt Nov Des
Figuren over viser utviklingen i salg av medikamenter (både fra sykehusekspedisjoner
og produksjonsavdelinger) til UNN og NLSH i 2014 og hittil i 2015.
Det har vært en økning i salget av medikamenter til NLSH på 9,0 %. Det er en økning
på 12,4 % i Bodø og på 6,9 % i Vesterålen, mens det er en reduksjon på 10,9 % i
Lofoten.
Økningen i Bodø er forårsaket av en økning i salg fra sykehusekspedisjonen på 20,4 %,
mens det har vært en reduksjon i salg til NLSH på 10,8 % i produksjonsavdelingen.
Endringen i salg til NLSH kommer hovedsakelig av følgende legemidler:
Sykehus
Bodø
Lofoten
Stokmarknes
Legemiddel
Remsima
Entyvio
Yervoy
Lemtrada
Eylea
Remicade
Diverse
Remsima
Herceptin
Diverse
Nplate
Remicade
Remsima
Octagam
Velcade
Soliris
Herceptin
Remicade
Endring
593 660
360 115
339 475
257 506
257 122
-304 807
322 000
87 019
-108 857
-115 000
-195 336
-248 796
149 026
130 743
114 631
72 341
-214 273
-218 371
Kommentar
Erstatter remicade
Ikke brukt i 2014, behandling av ulcerøs kolitt/Crohns
Ikke brukt i 2014, behandling av avansert melanom
Behandling av multippel sklerose
Behandling av våt AMD med mer.
Erstattes av remsima, mot leddgikt, bekhterev, m.m.
Ikke brukt i 2014 (avastin, actilyse med flere)
Erstatter remicade
Behandling av brystkreft
Ikke brukt i 2015
Beh. av splenektomerte pasienter med kronisk ITP
Erstatter remicade
Immunsviktsyndromer
Behandling av myelom
Behandling av paroksysmal nattlig hemoglobinuri
Behandling av brystkreft
Erstattes av remsima
En del legemidler som ikke var i bruk de fire første månedene av 2014 er brukt i 2015 i
Bodø. Det er også økning for en del andre legemidler, blant annet Eylea. Bruken av
Rremicade er redusert, dette kompenseres av økt bruk av Remsima.
4. juni 2015
100
I Lofoten har det vært nedgang i bruken av en del legemidler, blant annet Nplate,
Herceptin med flere. Samtidig er en del legemidler som ikke var brukt de fire første
månedene av 2014 tatt i bruk i 2015, også i Lofoten byttes Remicade med Remsima.
På Stokmarknes er det reduksjon i bruk av Remicade, denne erstattes av Remisma. I
tillegg er det økning i bruken av en del andre legemidler, blant annet Velcade og Soliris.
Det er nedgang i bruken av Herceptin.
Det har vært en reduksjon på 2,0 % i salget til UNN. Det har vært en reduksjon på 4,1
% i Tromsø og 0,5 % i Narvik, mens det har vært en økning på 12,2 % i Harstad.
I Tromsø har det vært en økning på 2,7 % i salget til UNN fra produksjonsavdelingen.
Salget av legemidler til UNN fra sykehusekspedisjonen i Tromsø er redusert med 6,2 %.
Sykehus
Tromsø
Harstad
Narvik
Legemiddel
Endring
Remsima
2 388 614
Herceptin
775 673
Yervoy
736 236
Entyvio
355 676
Avastin
283 106
Oncaspar
-255 802
Atgam
-263 799
Mabthera
-339 524
Tysabri
-341 773
Xiapex
-567 704
Velcade
-606 657
Remicade
-4 372 808
Remsima
180 346
Herceptin
146 184
Entyvio
146 184
Mabthera
-254 493
Remicade
-306 532
Ingen større endringer
Kommentar
Erstatter remicade
Behandling av bryskreft
Behandling av avansert melanom
Ikke brukt i 2014
Behandling av diverse kreftformer
Behandling av leukemi
Ikke brukt i 2015
Behandling av lymfom
Behandling av multippel sklerose
Ikke brukt i 2015, beh. av Dupuytrens kontraktur
Behandling etter organtransplantasjon
Erstatter remicade
Behandling av bryskreft
Ikke brukt i 2014
Behandling av lymfom
Også på UNN erstattes Remicade av Remsima. I Tromsø er det brukt legemidler som
ikke var i brukt de fire første månedene av 2014. En del legemidler som var i bruk i
2014 er ikke brukt hittil i 2015. I Harstad og Narvik er det bare mindre endringer med
unntak av Herceptin og Entyvio som øker i Harstad.
.
4. juni 2015
101
Omsetning publikum
10 000 000
Harstad 2014
8 000 000
Harstad 2015
6 000 000
Bodø 2014
4 000 000
Bodø 2015
2 000 000
Tromsø 2014
0
Tromsø 2015
Jan Feb Mar Apr Mai Jun Jul Aug Sep Okt Nov Des
Figuren over viser utviklingen av omsetningen i publikumsavdelingene i 2014 og hittil i
2015.
Omsetningen i publikumsavdelingene har økt med 35,9 % i forhold til samme periode i
2014. I Tromsø har det vært en økning på 30,6 %, i Bodø på 45,8 % mens det i Harstad
har vært en økning på 25,6 %.
En del av økningen er forårsaket av at regnskapsføringen av resepter ekspedert i
produksjonsavdelingene er endret i forhold til 2014, i 2014 ble disse regnskapsført i
produksjon, mens de fra og med 2015 er regnskapsført i publikumsavdelingene, dette på
grunn av ESA-saken.
Det er særlig nye medikamenter som forårsaker økningen i publikumsavdelingene. I
Tromsø gjelder dette blant annet Sovaldi som øker med 2,1 millioner (brukes mot
hepatitt), Daklinza (hepatitt) som øker med 1,4 millioner, Harvoni (hepatitt) som øker
med 0,9 millioner og Revlimid (leukemi) som øker med 0,7 millioner.
I Bodø øker Sovaldi med 2,5 millioner, Daklinza med 1,4 millioner, Harvoni med 1,0
millioner og Olysio (hepatitt) med 0,7 millioner.
I Harstad øker Enbrel med 0,2 millioner, Revlimid med 0,2 millioner, Humira med 0,1
millioner og Xtandi med 0,1 millioner.
Omsetningen av rådgivningstjenester har økt med 46,4 % i forhold til i 2014. Dette
kommer av økning i salget av tjenester til Helgelandssykehuset, oppstart av rådgivning i
Finnmark, prosjekt på geriatrisk avdeling i Tromsø og undervisning på Hadsel
videregående skole.
Varekostnader
Varekostnadene er 7,88 millioner høyere enn budsjettert, og 16,63 millioner høyere enn
per april 2014. Dette har sammenheng med den økte omsetningen.
4. juni 2015
102
Vareforbruket er på 85,8 % per april. Dette er 0,6 prosentpoeng lavere enn budsjettert.
Reduksjonen i vareforbruket henger sammen med reduserte innkjøpspriser som følge av
bedre innkjøpsavtaler.
Redusert vareforbruk og økt omsetning gjør at dekningsbidraget er 1,61 millioner
høyere enn budsjettert. Dekningsbidraget har økt med 3,67 millioner i forhold til 1.
tertial 2014.
Personalkostnader og bemanning
Personalkostnadene er 0,47 millioner lavere enn budsjettert. Dette kommer av at enkelte
stillinger er ubesatt, samt at sykelønns- og svangerskapsrefusjoner er 0,23 millioner
høyere enn budsjettert.
I forhold til 2014 har personalkostnadene økt med 2,70 millioner. Dette kommer av
økning i antall ansatte og av generell forventet lønnsøkning.
Antall brutto månedsverk per april 2015 er 102,3. Dette er en økning på 10,9
månedsverk i forhold til april 2014.
Bemanningen har økt i forbindelse med oppstart av rådgivning i Finnmark, styrking av
bemanningen i produksjonsavdelingen i Tromsø, og en stilling i foretaksledelsen. I
tillegg er det 2 prosjektstillinger, 0,5 farmasøyt i prosjekt på geriatrisk avdeling på
UNN, en ny postdoc og 0,5 farmasøyt i prosjekt SamStem. Resten av økningen er
svangerskapsvikariater og sykevikarer med refusjon.
Som følge av dette har antall midlertidige ansatte økt fra 8,2 per april 2014 til 12,5 per
april 2015.
Brutto månedsverk
110,0
105,0
100,0
95,0
90,0
85,0
80,0
Jan
Feb
Mar
Apr
Mai
2013
4. juni 2015
Jun
Jul
2014
Aug
Sep
Okt
Nov
Des
2015
103
Figuren over viser brutto månedsverk siste tre år.
Andre driftskostnader
Andre driftskostnader er 0,26 millioner høyere enn budsjettert. Dette kommer av
nødvendig utskifting av it-utstyr som følge av utfasing av Windows XP og kostnader i
forbindelse med bytte av grossist.
Investeringer
Det har ikke vært gjennomført investeringer hittil i 2015. Investeringer for 0,5 millioner
er ikke aktivert per april. Dette gjelder isolator til Sykehusapoteket i Tromsø,
ombygging av publikumsavdelingen i Tromsø, og flytting av Sykehusapoteket i
Harstad.
Nye lokaler for apoteket i Bodø og nye produksjonslokaler i Tromsø er under
planlegging i samarbeid med UNN og NLSH.
Det er i samarbeid med Sykehusapotekene i Midt-Norge utlyst anbud på anskaffelse av
lagerautomater til apotekene i Bodø og Tromsø.
Prognose
Prognostisert resultat er et resultat i tråd med styringsmålet, det vil si balanse. Foreløpig
tilsier utviklingen at dette er en realistisk prognose. Resultatene varier så pass mye fra
måned til måned at prognosen foreløpig ikke er endret som følge av at resultatet er
bedre enn budsjettert.
Sykefravær
Sykefraværet per mars 2015 var på 5,2 %. Per mars 2014 var sykefraværet på 7,2 %.
4. juni 2015
104
12,00 %
10,00 %
8,00 %
6,00 %
4,00 %
2,00 %
0,00 %
2014
2015
S.fravær 1-3 d
Fravær 4-16 d
Fravær 17-56 d
Fravær > 56 d
Sum fravær
1. kvartal 2014
0,9 %
0,5 %
1,9 %
3,9 %
7,2 %
1. kvartal 2015
1,9 %
0,7 %
0,5 %
2,2 %
5,2 %
Endring
1,0 %
0,2 %
-1,4 %
-1,7 %
-2,0 %
I forhold til 1. kvartal 2014 har det vært en økning i det korte fraværet, mens det lange
fraværet er redusert.
4. juni 2015
105
Rapport 1. tertial 2015 – godkjenning
Styresak nr:
Møtedato:
Saksbehandler:
25 - 2015
5. juni 2015
I henhold til oppdragsdokumentet skal Sykehusapotek Nord HF utarbeide en rapport per
tertial. Det skal rapporteres i henhold til mal fra Helse Nord RHF.
Rapporten skal behandles av styret før oversendelse til Helse Nord RHF
Styret for Sykehusapotek Nord HF vedtar vedlagte rapport som styrets rapport til Helse
Nord RHF for 1. tertial 2015.
Espen Mælen Hauge
direktør
4. juni 2015
112
Rapporteringsmal for
tertialrapport og årlig melding
2015
Fra Helse Nord RHF til Sykehusapotek Nord
4. juni 2015
113
Innhold
Innhold ....................................................................................................................................... 2
1
Om rapporteringen ............................................................................................................. 3
2
Felles økonomiske krav og rammebetingelser ................................................................... 4
2.1
3
Pasientens helsetjeneste...................................................................................................... 4
3.1
4
Offentliggjøre og bruke pasienterfaringer i systematisk forbedringsarbeid. ............... 4
Personell, utdanning og kompetanse .................................................................................. 5
4.1
5
Risikostyring og internkontroll .................................................................................... 4
Revidere sin kompetanseplan og implementere denne i helseforetaket. ..................... 5
Styringsparametre 2015...................................................................................................... 5
5.1
Rapporteringskrav ....................................................................................................... 5
5.2
Sak til HF styrebehandling .......................................................................................... 5
6 .................................................................................................................................................. 6
2
4. juni 2015
114
1 Om rapporteringen
Denne malen skal brukes til helseforetakets tertialrapport og årlige melding for 2015 til
Helse Nord RHF. De punkter som gjelder spesifikke foretak er merket med dette.
Nummereringen på overskriftene følger nummereringen i oppdragsdokumentet. Det er i
tillegg lagt inn nummerering på rapporteringskravene.
Rapportering fra helseforetakene på styringsparametre m.v. er innarbeidet i dokumentet, og
følger ikke som eget vedlegg. Vi har etter henstilling fra helseforetakene gjennomgått hvilke
styringsparametre det skal rapporteres på, og hvilke Helse Nord RHF kan svare HOD på
direkte.
Det skal gis tilbakemelding på alle rapporteringskrav i dette dokumentet. Tabellen under
rapporteringskrav viser hvilke krav som skal rapporteres tertialvis og hvilke kun i årlig
melding.
Rapporteringsteksten skal kort beskrive tiltak iverksatt for å oppfylle styringskrav og i hvilken
grad målet er nådd. Hvis målet ikke er nådd, hvorfor ikke?
Nyttige linker som kan brukes for innhenting av informasjon:
Lenke til nasjonale kvalitetsindikatorer: http://nesstar2.shdir.no/webview/
Lenke til statistikkalender Norsk pasientregister: http://helsedirektoratet.no/kvalitet-planlegging/norskpasientregister-npr/statistikkalender/Sider/default.aspx
Nasjonalt kunnskapssenter for helsetjeneste: http://www.kunnskapssenteret.no/
Helsenorge - Kvalitet i helsetjenesten – indikatorer
https://helsenorge.no/Helsetjenester/Sider/Kvalitet-i-helsetjenesten.aspx
Nasjonale medisinske kvalitetsregistrene - http://www.kvalitetsregistre.no/kvalitetsregistre/
3
4. juni 2015
115
2 Felles økonomiske krav og rammebetingelser
Økonomiske krav rapporteres ikke lenger i Årlig melding. Disse forholdene ivaretas gjennom
månedlige virksomhetsrapporteringer.
2.1 Risikostyring og internkontroll
Mål 2015:
2.1.1
Ledelsens gjennomgang av internkontroll skal styrebehandles. Gjennomgangen skal
være basert på sammenlignbar statistikk som omfatter kvalitet og pasientsikkerhet.
Gjennomgangen skal også inneholde:
- ROS- analyser
- gjennomgang av informasjonssikkerhet, klima og miljø, og beredskap
- oversikt over gjennomførte og planlagte interne og eksterne tilsyn og revisjoner
- status for pålegg eller avvik som er gitt av tilsynsorganer jf. styresak 148-2014
Risikostyring 2015 i foretaksgruppen – overordnede mål
- Som del av saken skal styret vurdere foretakets resultater, årsak til variasjon, samt
identifisere og prioritere tiltak.
Rapporteringstekst 1.tertial
Årlig gjennomgang av foretakets styring og kontroll ble gjennomført i desember 2014. Referat og handlingsplan
som gjennomgangen resulterte i ble styrebehandlet 19. februar 2015. Ny gjennomgang av internkontroll er
planlagt gjennomført primo juni 2015. Denne er planlagt styrebehandlet 24. september 2015.
Risikoanalyse i tråd med Helse Nords hovedområder for risikostyring for 2015 ble gjennomført 21. april.
3 Pasientens helsetjeneste
Mål 2015:
3.1 Offentliggjøre og bruke pasienterfaringer i systematisk
forbedringsarbeid.
Sykehusapotek Nord har ingen systematisk innsamling av pasienterfaringer som kan offentliggjøres, men
pasienterfaringer innhentes gjennom brukerutvalget, og disse erfaringene brukes i arbeidet med å forbedre
tilbudet til pasientene.
Brukerutvalget oppfordres til å komme med innspill til driften av publikumsavdelingene og andre forhold som
vil gjøre pasientenes kontakt med Sykehusapotek Nord bedre.
4
4. juni 2015
116
4 Personell, utdanning og kompetanse
Foretaksspesifikke mål 2015:
Sykehusapotek Nord
4.1 Revidere sin kompetanseplan og implementere denne i
helseforetaket.
Kompetanseplanen er ferdig utarbeidet. Planen er utarbeidet av en partssammensatt gruppe bestående av
tillitsvalgte og foretaksledelsen. Implementeringsplan er nå under utarbeidelse.
5 Styringsparametre 2015
5.1 Rapporteringskrav
5.1.1
Antall legemiddelgjennomganger gjennomført av farmasøyt ansatt i Sykehusapotek
Nord.
Legemiddelgjennomganger er gjennomført i alle sykehusforetak med unntak av Finnmarkssykehuset der det
bare har vært gjort legemiddelsamstemminger. Legemiddelgjennomganger er gjort som en del av ordinær
klinisk farmasi.
Totalt har farmasøyter ansatt i Sykehusapotek Nord gjennomført 566 legemiddelgjennomganger 1. tertial 2015.
5.1.2
Antall legemiddelsamstemminger gjennomført av farmasøyt ansatt i Sykehusapotek
Nord.
Legemiddelsamstemminger er gjennomført i alle sykehusforetak. Legemiddelsamstemminger er gjort både i
prosjekt SamStem og som en del av ordinær klinisk farmasi.
I tillegg til samstemminger utført av farmasøyt gjøres samstemminger også av leger og sykepleiere i
Helgelandssykehuset, Nordlandssykehuset og Universitetssykehuset Nord-Norge, dette som en følge av prosjekt
SamStem.
Farmasøyter ansatt i Sykehusapotek Nord har gjennomført 159 legemiddelsamstemminger 1. tertial 2015.
5.2 Sak til HF styrebehandling
5
4. juni 2015
117
5.2.1
Tertialvis styrebehandling av status for oppfølging av oppdragsdokument 2015, med
fokus på krav som blir vanskelig å få gjennomført i 2015, med tiltak.
Styrebehandling av status for oppfølging av oppdragsdokument 2015 er ikke gjort i løpet av 1. tertial, men
oppdragsdokumentet ble behandlet i styremøte 19. februar 2015.
Ledelsens gjennomgang av status for oppfølging av oppdragsdokumentet er planlagt gjennomført 10. juni og
styrebehandles 24. september.
6
4. juni 2015
118
Avviksrapportering i Sykehusapotek Nord 2014
Styresak nr:
26 – 2015
Møtedato:
4. juni 2015
Saksbehandlere: Fagsjef Margaret A. Antonsen /
Konst. apoteker Cathrine Strømhaug
Kort saksresyme
Å gå igjennom meldte avvik er viktig i forbedringsarbeidet i foretaket, og kjennetegner blant annet en
lærende organisasjon. En forutsetning for dette forbedringsarbeidet er et godt avvikssystem som ivaretar
både den ansattes mulighet for å melde avvik og leders mulighet for å kunne vurdere og å bruke avvikene
i arbeidet.
Sykehusapotek Nord bruker DocMap som kvalitetssystem. Utviklingen av dette er et kontinuerlig arbeid,
nytt av 2014 var at samtlige avdelinger i foretaket innførte elektronisk avviksmelding. Alle ansatte i
foretaket skal melde avvik de avdekker eller får melding om, avvikene håndteres videre av nærmeste
leder.
Styret for Sykehusapotek Nord ber om at arbeidet med å skape en god meldekultur i
foretaket fortsetter, og at avvikene benyttes til videre kvalitetsarbeid.
Espen Mælen Hauge
direktør
4. juni 2015
119
Saksframlegg
Bakgrunn
Sykehusapotek Nord bruker DocMap som kvalitetssystem. Utviklingen av dette er et kontinuerlig arbeid,
nytt av 2014 var at samtlige avdelinger i foretaket innførte elektronisk avviksmelding. Alle ansatte i
foretaket skal melde avvik de avdekker eller får melding om, avvikene håndteres videre av nærmeste
leder.
En svakhet ved tilretteleggingen for å kunne melde avvik er at man må ha tilgang til pc som er koblet til
sykehusenes nettverk for å bruke det elektroniske meldesystemet. Alle ansatte har ikke umiddelbart slik
pc tilgjengelig da de vanligvis jobber mot FarmaPro som er i apotekets nett. Dette kan både påvirke
meldefrekvens og hvilke avvik som meldes. Videre kan det oppleves belastende for enkelte å melde avvik
som en selv, eller en nær kollega har gjort, til sin leder. En viktig del av kvalitetsarbeidet i foretaket er å
ufarliggjøre dette, og å framheve systemaspektet. Melding av avvik og oppfølging av disse er en viktig
del av det arbeidet som gjøres for å utvikle og forbedre Sykehusapotek Nords interne kvalitetssystem.
Hver enkelt avdeling har ansvar for å ha en jevnlig gjennomgang av avvikene som er meldt, og bruke
dette i forbedringsarbeidet i avdelingen. Dersom prosedyrer utarbeides eller endres som følge av
gjennomgangen, skal dette gjøres kjent for aktuelle interessenter i foretaket.
Avvikshåndtering og rutiner for melding av avvik er beskrevet i flere interne prosedyrer og disse er gjort
kjent for alle ansatte i foretaket.
Avvik meldt elektronisk i 2014
Konst. apoteker ved Sykehusapoteket i Bodø, Cathrine Strømhaug, har gjort en gjennomgang av
avvikene som er meldt elektronisk i 2014. Disse viser:
Bortsett fra Helgeland og Finnmark ble det meldt interne avvik fra alle enhetene i 2014.
Rådgivningsavdelingene har i liten grad tatt i bruk DocMap for å melde interne avvik, dette skyldes at
arbeidet som gjøres i rådgivningsavdelingene ikke gir opplagte avvik (undervisning, rådgivning, revisjon
og risikovurdering). Rådgivningsavdelingene har tatt i bruk DocMap for å melde avvik de finner ved
revisjon eller klinisk arbeid ute på avdelingene i sykehusene, men disse sendes da videre til den aktuelle
avdeling i sykehuset. Det arbeides videre med å utarbeide rutiner for hvordan interne avvik skal meldes
fra disse avdelingene.
Videre viser gjennomgangen at det totalt i foretaket ble meldt 172 avvik i Sykehusapotek Nord i DocMap.
En nærmere analyse av avvik knyttet til kjernevirksomheten ”leveranse av legemidler” viser at meldte
feilekspederinger 1 utgjør 0,01%-0,03% av ekspederte varelinjer/resepter/enheter.
Avdeling
Publikum
Sykehusekspedisjon
Produksjon
Total avvik
26
65
53
Feilekspedering
19
25
11
Total produksjon 2014
143 566 ekspederte resepter (0,01 %)
205 876 leverte varelinjer (0,01 %)
32 889 produserte enheter (0,03 %)
De fleste avvikene i produksjon er kategorisert som avvik som skyldes kontrollrutiner. Under
gjennomgangen av avvikene ble det oppdaget at dette blant annet skyltes feilregistringer ved
Produksjonsavdelingen i Bodø. Der var de fleste avvik som var registrert som brudd på kontrollrutiner,
avvik i mikrobiologiske kontroller, og hørte egentlig under punktet ”Kvalifisering/validering”. Dette er nå
rette opp slik at det registreres riktig. Til tross for dette, så underbygger de mange avvikene som er knyttet
til avvik i kontrollrutinene blant annet behovet for et elektronisk system for håndtering av produksjon av
legemidler.
1
Feilekspedering: Feil ved utlevering av legemiddel, oppdaget etter sluttkontroll enten av ansatt eller kunde. Jevnlig
oppfølging av feilekspederinger er den viktigste kvalitetsindikatoren i apotek
4. juni 2015
120
Videre ser vi at de fleste avvikene meldt i foretaket er meldt av egne ansatte, og at ansatte i
Harstad/Narvik melder forholdsvis flere avvik enn ansatte i Bodø og Tromsø. Dette kan ha flere årsaker,
det mest nærliggende er å tenke at de øvrige enhetene kan ha noe å lære mht. avvikshåndtering og fokus
på registrering avvik. Dette kan tyde på at de øvrige enhetene har en underrapportering av avvik, og at det
er viktig å ha et fortsatt fokus på avvikssystemet i foretaket. Ser vi på andel avvik meldt av sluttbruker
viser tallene at denne er høyest i Tromsø. Årsaken til dette bør analyseres, det kan skyldes ulike rutiner
for melding av avvik, men kan også skyldes svakhet i rutiner for sluttkontroll før utlevering fra apotek.
Risikovurderingene av avvikene avdekker i hovedsak ”middels” risiko ved de enkelte avvik. Dette
reflekterer blant annet at det er hvert enkelt avvik som risikovurderes, det vil si konsekvensen ved akkurat
denne hendelsen, ikke konsekvensen ved at denne hendelsen skjer igjen uten å bli oppdaget. Det bør
gjøres en vurdering av hvorvidt dette er korrekt praksis.
Anbefalte fokusområder i 2015:
- Fortsette arbeidet med å få opp antall meldte avvik. Mål: Alle aktuelle avvik i foretaket meldes.
En utflatet kurve over antall avvik pr år kan indikere at målet om at de fleste aktuelle avvik
meldes er oppnådd. Den enkelte avdeling må fokusere på hva som er avvik og hvordan avvik
meldes. Gjennomgang og videre arbeid med registrerte avvik og trender i avdelingene må
fortsette.
- Bruke registrerte avvik aktivt i å kartlegge risikoområder som det skal arbeides videre med, for
eksempel i risikovurderinger / internrevisjoner mv.
- Følge med antall feilekspederinger. Dette er en kvalitetsindikator i apotek. Se på utvikling per år.
Det er viktig at alle avvik registreres riktig med hensyn til avhaking på feilekspedering (ja/nei).
- Nærmeste leder må ha fokus på korrekt kategorisering slik at trending kan gjøres enda bedre.
Mange avvik er ikke kategorisert i 2014.
- Det er viktig med overskrifter som er beskrivende for avviket som har skjedd. En liste over avvik
med tittel bør kunne gi en god oversikt over status.
4. juni 2015
121
Styresak nr:
Møtedato:
Saksbehandler:
Vedlegg:
Risikostyring – overordnede mål 2015
27 – 2015
4. juni 2015
Risikoevalueringsskjemaer hhv målområde 1, 2 og 3
Kort saksresyme
Denne saken viser hvordan Sykehusapotek Nord har risikovurdert de tre overordnede
målområder for risikostyringen i 2015: 1) Oppfylle nasjonale krav til kvalitet og
pasientsikkerhet, 2) innfri de økonomiske mål i perioden, og 3) oppgradere utstyr og
utvikle bygg i samsvar med planer og faglig utvikling.
For å oppfylle nasjonale krav til kvalitet og pasientsikkerhet må Sykehusapotek Nord
sørge for at samstemming av legemiddellister tas i daglig bruk, herunder; samstemming
må ha ledelsesforankring i sykehusene; samstemming må gjøres i henhold til
prosedyrer; det må sette av ressurser ut over prosjektperioden for å følge opp
kvalitetsstudien. Videre kan vi bidra til redusert fallrisiko for aktuelle pasientgrupper
ved å innføre legemiddelgjennomgang i sykehus. Tiltak i 2015 slik at 0-visjonen for
sykehuspåførte infeksjoner nås innen utgangen av 2016 er at vi bidrar til at
antibiotikaveilederen følges og at ansatte er korrekt kledd når de er på jobb og har god
håndhygiene. Dessuten bidrar vi til god og effektiv kreftbehandling ved å overholde
tidsfrister for bestilling av cytostatikakurer, sørge for tilstrekkelig produksjonskapasitet
og sikre at legemidler finnes på sykehusapotekets lager.
For å innfri målområde to, de økonomiske mål i perioden må Sykehusapotek Nord
planlegge langsiktig med nøkterne forutsetninger og ha en gjennomarbeidet og god
strategiplan samt gjennomføre budsjettprosess i tråd med føringer fra Helse Nord. Vi
må dessuten ta ut gevinstene av investeringer ved å kartlegge mulige gevinster før
anskaffelse gjøres og lage en plan for hvordan gevinster kan realiseres.
Målområde 3 om oppgradert utstyr og utvikle bygg i samsvar med planer og faglig
utvikling, innfris ved å prioritere utstyr, herunder implementere effektive
logistikkløsninger, ha produksjonsutstyr som tilfredsstiller GMP 1 og gode
skrankeløsninger som ivaretar HMS, diskresjon og god kundeservice. Dessuten må vi
være med på utvikling av byggene slik at de blir mest mulig egnet for
sykehusapotekdrift. Dette gjelder særlig produksjonslokaler som oppfyller GMP,
publikumslokaler som er godt lokalisert og oppfyller lover og krav og tilfredsstiller
kundenes behov, samt bidra til at nye sykehus har bygg tilpasset god legemiddellogistikk.
Gjennomsnittsrisiko for alle disse målene er vurdert å ligge i gul sone og noen i rød
sone på risikovurderingsskjemaene og vil derfor kreve tiltak, se vedlagte skjema.
1
GMP er forkortelse for Good manufacturing practise
4. juni 2015
122
1. Styret for Sykehusapotek Nord tar informasjonen om de overordnede målene som
legges til grunn for risikostyringen i Helse Nord i 2015 til orientering.
2. Styret er fornøyd med tilpasningene av de overordnede mål til sykehusapotek Nords
virksomhet og ber adm. direktør om å iverksette nødvendige tiltak for å nå målene
som er satt for risikostyringen i Helse Nord i 2015.
Espen Mælen Hauge
direktør
4. juni 2015
123
Saksfremlegg
Formålet med denne sak er å orientere om de overordnede mål som legges til grunn for
risikostyringen i Helse Nord i 2015 og de tilpasninger Sykehusapotek Nord har gjort for
å bidra til at Helse Nord når disse målene. Styret i Helse Nord RHF ble orientert om de
overordnede risikostyringsmålene i sin styresak 148-2014, som dette saksfremlegget
delvis bygger på.
Risikostyring er et verktøy for proaktiv styring som gir grunnlag for å identifisere,
vurdere og håndtere potensiell risiko ved hjelp av en strukturert tilnærming.
Risikostyring tydeliggjør sammenhengen mellom de målene helseforetakene i Helse
Nord styrer etter og risikoer som kan true oppfyllingen av disse målene.
I tråd med årshjulet for risikostyring vedtatt i styret i Helse Nord RHF, jf. styresak 312009 Retningslinjer for risikostyring i Helse Nord 2, har adm. direktør i Helse Nord RHF
satt overordnede mål for risikostyring for 2015. Disse målene er satt ut fra de
utfordringene som er vurdert å kreve mest oppmerksomhet i 2015.
Helse Nord RHF skal sørge for en spesialisthelsetjeneste i Nord-Norge og på Svalbard
som bygger på verdiene kvalitet, trygghet og respekt. Med dette menes kvalitet i prosess
og resultat, trygghet for tilgjengelighet og omsorg, og respekt i møtet med pasienten.
Helse i nord, der vi bor er visjonen. Befolkningens helse og særskilte utfordringer skal
være sentralt for prioritering og utvikling av tjenesten. Befolkningen skal i all hovedsak
kunne få sine helsetjenester i nord. Helsetjenesten skal være nært der folk bor kombinert
med samling av oppgaver som krever høyspesialisert kompetanse.
Utvikling og forbedring av helsetjenesten skal skje i et samarbeid mellom
helseforetakene, kommunene og andre som yter helsetjenester. Helsetjenesten skal
baseres på nasjonale og regionale prioriteringer. Helseforetakene skal drive etter
gjeldende lovbestemmelser og myndighetskrav og bidra til at Helse Nord når sine mål
innen pasientbehandling, forskning, utdanning, innovasjon og opplæring av pasienter og
pårørende. Det skal arbeides etter systemer som sikrer at aktiviteten planlegges,
organiseres og utføres i samsvar med lovgivningen.
I dette samspillet bruker Helse Nord Sykehusapotek Nord som sitt prioriterte,
strategiske verktøy for å sikre legemiddelforsyning og riktig legemiddelbruk i regionen.
Sykehusapotekets hovedoppgave er å levere farmasøytiske tjenester for å kvalitetssikre
legemiddelbruk og sørge for en sikker legemiddeldistribusjon slik at kostnadene for
helseforetakene holdes så lave som mulig.
Gjennom høsten 2014 har en arbeidsgruppe risikovurdert alle delmålene i Helse Nords
viktigste mål for planperioden (2015-2018). De overordnede målene for planperioden
er:
• Oppfylle nasjonale krav til kvalitet og pasientsikkerhet
• Bedre samhandlingen med kommunehelsetjenesten og sikre helhetlige pasientforløp
• Realisere forskningsstrategien
• Bedre pasient- og brukermedvirkningen
2
Versjon 2.0 datert 20.01.15, Docmap RL1602
4. juni 2015
124
•
•
•
Sikre gode arbeidsforhold samt tilstrekkelig og kvalifisert personell
Innfri de økonomiske mål i perioden
Oppgradere utstyr og utvikle bygg i samsvar med planer og faglig utvikling
Delmålene er risikovurdert med hensyn til Helse Nord RHFs interne vurdering av
sannsynlighet og konsekvens for manglende oppfyllelse av delmål. Det er senere gjort
en vurdering av de områder som faller i rød sone.
Etter diskusjon i direktørmøte 3 8. desember 2014 har adm. direktør satt følgende tre
målområder for risikostyringen i 2015. Alle er i tråd med overordnede mål i plan for
Helse Nord 2015-2018 og vil bli omtalt nærmere nedenfor:
1. Oppfylle nasjonale krav til kvalitet og pasientsikkerhet
2. Innfri de økonomiske mål i perioden
3. Oppgradere utstyr og utvikle bygg i samsvar med planer og faglig utvikling
I Sykehusapotek Nords ledermøte 21. april 2015 er disse målene tilpasset og kritiske
suksessfaktorer er vurdert. Disse vil bli omtalt under hvert av de tre målområdene
nedenfor og i vedlagte ROS-analyser.
Målområde 1: Oppfylle nasjonale krav til kvalitet og pasientsikkerhet
Helse Nords delmål
o Iverksette tiltak for å redusere gjennomsnittlig ventetid til <= 65 dager og sikre at
det ikke forekommer fristbrudd.
o Sørge for at alle innsatsområder fra pasientsikkerhetsprogrammet videreføres og tas
i bruk i daglig drift.
o Iverksette tiltak i 2015 slik at vi når 0-visjonen for sykehuspåførte infeksjoner innen
utgangen av 2016.
o Oppfylle tidskravene i de nasjonale kreftforløpene, og implementere tiltak i regional
kreftplan.
Kunnskap om og resultater i helsetjenesten, som tidligere ikke fantes eller var
forbeholdt det interne liv, blir mer tilgjengelig for alle. Den økte åpenheten er en styrke
for tilliten til helsetjenestene. Kunnskap og resultater er grunnsteiner i arbeidet med
forbedring av kvalitet og pasientsikkerhet.
Tjenestetilbudet skal baseres på behov i befolkningen og sikre at ressursene rettes inn
mot de pasientgrupper som trenger tjenestene mest og hvor nytten er godt dokumentert.
I henhold til Stortingsmelding nr. 10 (2012-2013) God kvalitet - trygge tjenester, skal
helsetjenestene prioriteres og fordeles likeverdig. Helse Nord har en desentralisert
sykehus- og institusjonsstruktur. Eksisterende tekniske løsninger er ikke godt nok
utviklet for å understøtte samhandling for diagnostikk og informasjonsutveksling verken
mellom helseforetakene eller mellom spesialist- og kommunehelsetjenesten.
Direktørmøte: Forum for adm. direktører i helseforetakene i Helse Nord og adm. direktør i Helse Nord
RHF
3
4. juni 2015
125
Regionale fagplaner skal bidra til helhetlige pasientforløp, kortere ventetider og mest
mulig standardisert behandling, samtidig som individuelle behov ivaretas. Endringene i
pasient- og brukerrettighetsloven vil skjerpe kravene til ventetid og fristbrudd
ytterligere. Den nasjonale pasientsikkerhetskampanjen videreføres som et femårig
program fra 2014, hvor alle tiltakspakker videreføres.
Sykehusapotek Nords virkemidler under målområde 1:
For å oppfylle nasjonale krav til kvalitet og pasientsikkerhet må vi:
a) Sørge for at samstemming av legemiddellister tas i daglig bruk
For å lykkes med dette må vi sørge for at
• samstemming har ledelsesforankring i sykehusene.
• samstemming gjøres i henhold til prosedyrer
• det må sette av ressurser ut over prosjektperioden for å følge opp
kvalitetsstudien.
Gjennomsnittsrisiko for dette målet er vurdert å ligge i gul sone og vil kreve tiltak, se
vedlagte skjema.
b) Redusere fallrisiko for aktuelle pasientgrupper.
Dette får vi til ved å innføre legemiddelgjennomgang i sykehus.
Gjennomsnittsrisiko for dette målet er vurdert å ligge i rød sone og vil kreve tiltak, se
vedlagte skjema.
c) Iverksette tiltak i 2015 slik at 0-visjonen for sykehuspåførte infeksjoner nås
innen utgangen av 2016.
For å kunne nå dette målet må
• vi bidra til at antibiotikaveilederen følges.
• ansatte være korrekt kledd når de er på jobb.
• de ansatte har god håndhygiene.
Gjennomsnittsrisiko for dette målet er vurdert å ligge i gul sone og vil kreve tiltak, se
vedlagte skjema.
d) Bidra til god og effektiv kreftbehandling.
Dette vil kunne oppnås dersom
• tidsfrister for bestilling av cytostatikakurer følges av sykehusene
• sykehusapoteket har tilstrekkelig produksjonskapasitet
• legemidler finnes på sykehusapotekets lager
Gjennomsnittsrisiko for dette målet er vurdert å ligge i rød sone og vil kreve tiltak, se
vedlagte skjema.
Målområde 2: Innfri de økonomiske mål i perioden
Helse Nords delmål:
4. juni 2015
126
o Planlegge langsiktig med nøkterne forutsetninger. Dermed skjermes helseforetakene
mot større svingninger i inntektsforutsetningene.
o Ta ut gevinstene av FIKS–programmet og andre investeringer.
Økonomisk kontroll er viktig for en stabil og forutsigbar drift, utvikle
pasientbehandlingen og sørge for handlingsrom til nye investeringer. Helse Nord RHF
har et helhetlig ansvar for å prioritere og å avveie forholdet mellom drift og
investeringer.
Helse Nord skal videreutvikle og forbedre helsetilbudet. For å oppnå dette skal
foretaksgruppen ha økonomisk overskudd i en periode for å sikre bærekraft og likviditet
til å gjennomføre investeringene. Helse Nords konsernbestemmelser for investeringer
bidrar til et beslutningsgrunnlag som dekker kvalitet, økonomi, organisasjonsutvikling
og andre konsekvenser. Konsernbestemmelsene er derfor et viktig virkemiddel for å
prioritere riktig mellom drift og investeringer.
For å innfri de økonomiske mål i perioden må vi
a) Planlegge langsiktig med nøkterne forutsetninger.
Dette får vi til ved å
• ha en gjennomarbeidet og god strategiplan
• gjennomføre budsjettprosess i tråd med føringer fra Helse Nord
b) Ta ut gevinstene av investeringer.
Dette oppnås ved at
• mulige gevinster kartlegges før anskaffelse gjøres
• det lages en plan for hvordan gevinster kan realiseres
Gjennomsnittsrisiko for begge disse målene er vurdert å ligge i gul sone og vil derfor
kreve tiltak, se vedlagte skjema.
Målområde 3: Oppgradere utstyr og utvikle bygg i samsvar med planer og faglig
utvikling
Helse Nord delmål:
o Sikre at vedtatt investeringsplan inklusive endringer gjennomføres i henhold til plan.
Det er til dels store variasjoner i tilstanden for anlegg innenfor det enkelte helseforetak
og mellom helseforetakene i Helse Nord. Om lag 50 % av vedlikeholdsetterslepet løses
gjennom Helse Nords investeringsplan for nybygg og ombygginger, mens resterende
utfordring må håndteres i helseforetakenes årlige vedlikeholdsbudsjett.
Nybygg, ombygginger og vedlikehold skal gjennomføres slik at de samsvarer med den
faglige utviklingen. Faglig utvikling skjer løpende, og det stiller store krav til
fleksibilitet i utforming av bygg og tilrettelegging for bruk av medisinsk teknisk utstyr.
Det er et krav i oppdragsdokumentene til HF-ene at de skal ha et vedlikeholdsnivå som
opprettholder verdien av anleggene.
4. juni 2015
127
For å innfri det overordnede målet om oppgradert utstyr og utvikle bygg i samsvar med
planer og faglig utvikling, må Sykehusapotek Nord, som ikke selv eier bygg,
a) prioritere å oppdatere utstyr.
Dette vil vi lykkes med dersom vi
• implementerer effektive logistikkløsninger
• har produksjonsutstyr som tilfredsstiller GMP 4.
• Gode resepturer (skranker) som ivaretar HMS, diskresjon og god
kundeservice.
b)
utvikle byggene slik at de blir mest mulig egnet for sykehusapotekdrift.
Suksesskriteriene for dette vil være
• produksjonslokaler som oppfyller GMP
• publikumslokaler som
o er godt lokalisert
o oppfyller lover og krav
o tilfredsstiller kundenes behov
• at nye sykehus har bygg tilpasset god legemiddellogistikk
Gjennomsnittsrisiko for begge disse målene er vurdert å ligge i gul sone og vil derfor
kreve tiltak, se vedlagte skjema.
4
GMP er forkortelse for Good manufacturing practise
4. juni 2015
128
Samlet risikovurdering - målnivå
Hovedmeny
Enhet: Sykehusapotek Nord HF
Veileder
Dato: 21.04.2015
Konsekvens
Risiko-nivå
Risiko etter tiltak
Sannsynlighet
Målnr
Konsekvens
Mål / krav:
Sannsynlighet
Risiko før tiltak
Samlet vurdering - målnivå
Risiko-nivå
Svært
stor
Sørge for at samstemming av legemiddellister tas i daglig bruk
M1
2
4 Middels
Redusere fallrisiko for aktuelle pasientgrupper
M2
4
4 Høy
Iverksette tiltak i 2015 slik at 0-visjonen for sykehuspåførte infeksjoner
nås innen utgangen av 2016
M3
2
3 Middels
Bidra til god og effektiv kreftbehandling
M4
3
4 Høy
Sannsynlighet
M2
Stor
M4
Moderat
M3
Liten
M1
Meget
liten
Ubetydelig
M5
Lav
Moderat
Alvorlig
Konsekvens
M6
M7
4. juni 2015
129
Svært
alvorlig
Risikoidentifikasjon og analyse
Enhet:
Dato:
Mål / krav nr 1:
21.04.2015
Risiko før tiltak
Risikovurdering
Risiko Kritiske
nr
suksessfaktorer
R1
Risiko for manglende
måloppnåelse
Eksisterende tiltak/
merknad til risikoen
Samstemming har
ledelsesforankring i
sykehusene.
Samstemming har ikke
ledelsesforankring i
sykehusene.
Samstemming gjøres i
henhold til prosedyrer
Samstemming gjøres ikke i
henhold til prosedyrer
R2
SANO må sette av
ressurser ut over
prosjektperioden for å
følge opp kvalitetsstudien.
R3
Risiko ett
Risikovurdering
Risikonivå
Lederteam
S
K
2
4
Middels
S
K
RisikoRisikoeier: Nye tiltak:
nivå
3
3
Middels
3
4
Høy
1
4
Middels
SANO setter ikke av
ressurser ut over
prosjektperioden for å
følge opp kvalitetsstudien.
Risikovurdering
R4
Veiledning
Deltakere i prosessen:
Sørge for at samstemming av legemiddellister tas i daglig bruk
Gjsn risiko for målet:
Risikom
se un
Hovedmeny
Ansvarlig:
Ansvarlig:
Frist:
S
K
S
K
Økt kommunikasjon
med ledelsen i
sykehusene.
1. Gi god opplæring.
2. Jobbe for at
samstemming blir en
del av studieplanene.
1. Sette av ressurser i
forbindelse med
budsjettarbeidet. 2.
Innarbeides som en
del av avtalen om
rådgivning med
sykehusene.
R5
R6
R8
R9
R10
R11
R12
R13
R14
R15
Svært
Sannsynlighet
R7
Stor
R2
R1
Moderat
Gj sn
Liten
Meget
R3
Ubetydelig
Lav
Moderat
Alvorlig
Svært
R16
Konsekvens
R17
R18
R19
4. juni 2015
130
Enhet:
Mål / krav nr 2:
Dato:
21.04.2015
Risiko før tiltak
Risikovurdering
Redusere fallrisiko for aktuelle pasientgrupper
Risiko Kritiske
nr
suksessfaktorer
LMG gjøres i sykehus
Risiko for manglende Eksisterende tiltak/
måloppnåelse
S
K
4
4
Høy
S
K
RisikoRisikoeier:
nivå
4
4
Høy
Veiledning
Risikonivå
LMG gjøres ikke i
sykehus
R1
Risikoma
se und
Hovedmeny
Ansvarlig:
Risikovurdering
Lederteam
Nye tiltak:
Risiko ette
Ansvarlig:
Frist:
S
K
S
K
1. Farmasøyter
brukes til å gi
opplæring i lmg. 2.
Farmasøyter
brukes til å
gjennomføre lmg.
R2
Risikovurdering
R3
R4
R5
Svært
stor
R7
R8
R9
R10
R11
R12
R13
R14
Sannsynlighet
R6
R1 Gj sn
Stor
Moderat
Liten
Meget
R15
R16
Ubetydelig
R17
Lav
Moderat
Alvorlig
Svært
alvorlig
Konsekvens
R18
R19
R20
4. juni 2015
131
Dato: 21.04.2015
Enhet:
Mål / krav nr 3:
Risiko før tiltak
Iverksette tiltak i 2015 slik at 0-visjonen for sykehuspåførte infeksjoner nås
innen utgangen av 2016
Risiko Kritiske
suksessfaktorer
nr
Bidra til at
antibiotikaveilederen
følges.
R3
Risikonivå
K
2
3
Middels
måloppnåelse
S
K
RisikoRisikoeier:
nivå
Bidrar ikke til at
antibiotikaveilederen
følges.
Ansatte er ikke korrekt
Anstte er korrekt kledd
kledd når de er på jobb.
når de er på jobb.
De ansatte har god
håndhygiene.
Risikovurdering
De ansatte har ikke god
håndhygiene.
R4
2
3
Middels
3
2
Lav
2
4
Middels
Risikomat
se und
Veiledning
S
R1
R2
Hovedmeny
Ansvarlig:
Risiko ette
Risikovurdering
Lederteam
Nye tiltak:
Ansvarlig:
Frist:
S
K
S
K
1. Bidra i forbindelse
med
prevalensundersøkelser
. 2. Levere
forbruksstatistikk for
antibiotika til
sykehusene. 3. Gi råd
og undervisning om
riktig bruk av antibiotika.
E-læringskurs i
håndhygiene.
Risikovurdering
R5
R6
Svært
R8
R9
R10
R11
R12
R13
Sannsynlighet
R7
Stor
R2
Moderat
R1Gj sn
R3
Liten
Meget
R14
R15
Ubetydeli
R16
Lav
Modera Alvorlig
Svært
Konsekvens
R17
R18
4. juni 2015
132
Enhet:
Mål / krav nr 4:
merknad til
måloppnåelse
risikoen
Risiko Kritiske
suksessfaktorer
nr
Tidsfrister for bestilling
av cyt.kurer følges av
sykehusene
Tidsfrister for bestilling av
cyt.kurer følges ikke av
sykehusene
SANO har tilstrekkelig
produksjonskapasitet.
SANO har ikke
tilstrekkelig
produksjonskapasitet
Legemidler finnes på
SANOs lager
Legemidler finnes ikke på
SANOs lager.
R1
Risikovurdering
R2
R3
R4
R6
R7
R8
R9
R10
R11
21.04.2015
Risikovurdering
Veiledning
Risikonivå
S
K
3
4
Høy
S
K
RisikoRisikoeier:
nivå
3
4
Høy
5
3
Høy
2
4
Middels
Risikomat
se unde
Risiko etter
Risikovurdering
Lederteam
Nye tiltak:
1. Sørge for at
eksisterende avtaler
blir implementert og
fulgt. 2. Inngå avtaler
der dette mangler og
behovet er tilstede. 3.
Gjennomføre
forprosjekt for
anskaffelse av
elektronisk
bestillingssytem for
cyt.
1. En til isolator i
Tromsø. 2. Nye
produksjonslokaler.
1. Vurdere
leveringssituasjonen.
2. God dialog med
avdelingene om hvilke
legemidler som
trengs. 3. God
logistikk.
Ansvarlig:
Apotekere (1,
2, og 3) og
direktør (3)
Frist:
S
K
S
K
31.12.2015
Apotekere
Svær
Sannsynlighet
R5
Dato:
Risiko før tiltak
Bidra til god og effektiv kreftbehandling
R2
Hovedmeny
Ansvarlig:
Stor
R1Gj sn
Modera
Liten
R3
Mege
Ubetyde
La
Moder
Alvorli
Svært
Konsekvens
R12
4. juni 2015
133
Hovedmeny
Enhet: Sykehusapotek Nord
Veileder
Dato: 21.04.2015
Utvikle byggene slik at de blir mest mulig egnet for sykehusapotekdrift
M2
3
3
3 Middels
3 Middels
Risiko-nivå
Svært
stor
Sannsynlighet
M1
Konsekvens
Delmål. Oppgradere utstyr etter faglig utviklig.
Risiko-nivå
Risiko etter tiltak
Sannsynlighet
Målnr
Konsekvens
Mål / krav:
Sannsynlighet
Risiko før tiltak
Stor
M2
M1
Moderat
Liten
M3
M4
Meget
liten
Ubetydelig
M5
Lav
Moderat
Alvorlig
Konsekvens
M6
M7
M8
M9
M 10
4. juni 2015
134
Svært
alvorlig
Enhet:
Dato:
Mål / krav nr 1:
21.04.2015
Risiko før tiltak
Risikovurdering
R2
Implementere effektive
logistikkløsninger
måloppnåelse
Ikke effektive
logistikkløsninger
Anbud på lagerroboter
utlyses mai.
Ha produksjonsutstyr som Har ikke produksjonsutstyr Tromsø har en isolator, ikke
tilfredsstiller gmp.
som ikke tilfredsstiller gmp. Harstad og Bodø.
Gode resepturer som
ivaretar hms, diskresjon
og god kundeservice.
Risiko ett
Risikovurdering
S
K
3
3
Middels
S
K
RisikoRisikoeier: Nye tiltak: Ansvarlig:
nivå
2
3
Middels
4
4
Høy
Frist:
S
K
S
K
Anskaffe
roboter.
Isolatorer
Ikke gode respturer.
R3
4
R4
Veiledning
Lederteam
R1
Risikonivå
Delmål. Oppgradere utstyr etter faglig utviklig.
Risiko Kritiske
suksessfaktorer
nr
Risikom
se un
Hovedmeny
Ansvarlig:
3
Middels
Anskaffe
nye
respturer
ved
ombygging
og nybygg
Risikovurdering
R5
R6
Svært
R8
R9
R10
R11
R12
R13
R14
R15
R16
R17
Sannsynlighet
R7
R2
R3
Stor
Gj sn
Moderat
R1
Liten
Meget
Ubetydeli
Lav
Moderat Alvorlig
Svært
Konsekvens
R18
R19
R20
4. juni 2015
135
Sykehusapotek Nord
Enhet:
Dato:
Mål / krav nr 2:
Risiko Kritiske
nr
suksessfaktorer
R1
R2
R3
21.04.2015
Risiko før tiltak
Utvikle byggene slik at de blir mest mulig egnet for sykehusapotekdrift
måloppnåelse
Nye lokaler i Bodø i
2016, Tromsø i 2017.
Produksjonslokaler
Produksjonslokaler som Ingen planer for
som oppfyller GMP
ikke oppfyller GMP
tilfredsstillende lokaler i
Harstad, Harstad er
risikovurdert.
Publikumslokaler som Publikumslokaler som
er godt lokalisert
ikke er godt lokalisert
Publikumslokaler som
Publikumslokaler som
ikke oppfyller lover og
oppfyller lover og krav
krav
Risikovurdering
R5
Bidra til at nye
sykehus har bygg
tilpasset god
legemiddellogistikk
R6
Bidrar ikke til at nye
sykehus har bygg
tilpasset god
legemiddellogistikk
S
K
3
3
Middels
S
K
RisikoRisikoeier:
nivå
R14
R15
R16
R17
Ansvarlig:
Frist:
K
S
K
5
4
Høy
1
2
Lav
3
3
Middels
3
3
Middels
3
Middels
Ombygging
Tromsø, nybygg
Bodø
Ombygging
Tromsø, nybygg
Bodø, tettere dialog
med
brukerutvalget.
Komme tidlilg inn i
planleggingen av
nye sykehus.
R1
Sannsynlighet
R13
Nye tiltak:
S
Svært
R9
R12
Risikovurdering
Lederteam
Ombygging av
eksisterende
lokaler, eventuelle
nye lokaler.
4
R8
R11
Risiko ette
Risikovurdering
R7
R10
Veiledning
Risikonivå
Publikumslokaler som Publikumslokaler som
tilfredsstiller kundenes ikke tilfredsstiller
behov.
kundenes behov.
R4
Risikoma
se und
Hovedmeny
Ansvarlig:
R5
Stor
R4Gj sn
R3
Moderat
Liten
R2
Meget
Ubetydelig
Lav
Moderat
Alvorlig
Svært
R18
R19
Konsekvens
R20
4. juni 2015
136
Hovedmeny
Enhet: Sykehusapotek Nord HF
Veileder
Dato: 21.04.2015
Planlegge langsiktig med nøkterne forutsetninger
M1
2
4 Middels
Ta ut gevinstene av investeringer
M2
2
4 Middels
Risiko-nivå
Svært
stor
Sannsynlighet
Målnr
Konsekvens
Risiko-nivå
Mål / krav:
Risiko etter tiltak
Sannsynlighet
Konsekvens
Sannsynlighet
Risiko før tiltak
Stor
Moderat
M2
M1
Liten
M3
M4
Meget
liten
Ubetydelig
M5
Lav
Moderat
Alvorlig
Konsekvens
M6
M7
4. juni 2015
137
Svært
alvorlig
Enhet:
Dato:
Mål / krav nr 1:
21.04.2015
Risiko før tiltak
Risikovurdering
R2
måloppnåelse
Har ikke en
Ha en gjennomarbeidet og
gjennomarbeidet og god
god strategiplan
strategiplan
S
K
2
4
Middels
S
K
RisikoRisikoeier: Nye tiltak:
nivå
Forrige plan er utgått.
2
Gjennomføre
Ikke gjennomføre
Bærekraftsanalyse
budsjettprosess i tråd med budsjettprosess i tråd med
utarbeidet og vedtatt i styret.
føringer fra Helse Nord
føringer fra Helse Nord
R3
Risiko ett
Risikovurdering
Lederteam
R1
Veiledning
Risikonivå
Planlegge langsiktig med nøkterne forutsetninger
Risiko Kritiske
suksessfaktorer
nr
Risikom
se un
Hovedmeny
Ansvarlig:
2
3
4
Middels
Middels
Strategiplan er
under utarbeidelse
Ansvarlig:
Direktør
Frist:
S
K
S
K
05.12.2015
Videreutvikle
budsjettprosessen,
inkludere linja i
prosessen.
Risikovurdering
R4
R5
R6
Svært
stor
R8
R9
R10
R11
R12
R13
R14
Sannsynlighet
R7
Stor
Moderat
R1
Liten
R2
Gj sn
Meget
R15
R16
R17
Ubetydelig
Lav
Moderat
Alvorlig
Svært
Konsekvens
R18
R19
R20
4. juni 2015
138
Enhet:
Mål / krav nr 2:
21.04.2015
Risiko før tiltak
Risikovurdering
Ta ut gevinstene av investeringer
Risiko Kritiske
nr
suksessfaktorer
R1
Dato:
måloppnåelse
Mulige gevinster
kartlegges før
anskaffelse gjøres
Mulige gevinster
kartlegges ikke før
anskaffelse gjøres
Risikonivå
K
2
4
Middels
S
K
RisikoRisikoeier:
nivå
4
Middels
Lage en plan for
Lages ikke en plan for
hvordan gevinster kan hvordan gevinster kan
realiseres
realiseres
2
R2
R3
3
Middels
Veiledning
S
2
Risikoma
se und
Hovedmeny
Ansvarlig:
Risikovurdering
Lederteam
Nye tiltak:
Risiko ette
Ansvarlig:
Frist:
S
K
S
K
Større investerger
skal ha
gevinstkartlegging
Større investeringer
skal ha
gevinstrealiseringsp
lan.
Risikovurdering
R4
R5
R6
Svært
stor
R8
R9
R10
R11
R12
R13
R14
Sannsynlighet
R7
Stor
Moderat
R2
Liten
R1Gj sn
Meget
R15
R16
R17
Ubetydeli
g
Lav
Modera
t
Alvorlig
Svært
Konsekvens
R18
R19
R20
4. juni 2015
139
Status informasjonssikkerhet i Sykehusapotek Nord
Styresak nr:
Møtedato:
Saksbehandler:
Vedlegg:
28 – 2015
4. juni 2015
It-leder Stian Eilertsen
Notat om styringsystem for informasjonssikkerhet (SIS-HN)
Kort saksresymé
Denne saken orienterer om status for informasjonssikkerhet i Sykehusapotek Nord. Det
er ingenting som tyder på at Sykehusapotek Nord er i konflikt med gjeldene lovkrav og
forskrifter. Vi forventer at risikovurdering og internrevisjon vil avdekke forbedringspunkter, og at implementeringen av styringssystem for informasjonssikkerhet vil gi oss
en helhetlig tenkning om temaet informasjonssikkerhet. Fokus på nasjonalt samarbeid
og utveksling av erfaring med andre sykehusapotekforetak vil være viktig i tiden
fremover.
Styret for Sykehusapotek Nord tar status om informasjonssikkerhetsarbeidet til
orientering. Styret ber direktøren foreta nødvendig risikovurdering og implementering
av styringssystem for informasjonssikkerhet og legge frem en oppdatert status i
styremøtet 3. desember 2015.
Espen Mælen Hauge
direktør
4. juni 2015
140
Saksfremlegg
1.
Innledning
Det daglige operative ansvaret for informasjonssikkerheten ivaretas av it-leder, som
organisatorisk er plassert i ledergruppen. It-leder har også rolle som sikkerhetsansvarlig,
og er personvernombud med godkjennelse fra Datatilsynet. It-leder rapporterer til
administrerende direktør.
2.
Risikovurderinger, tilsyns- og sikkerhetsrevisjoner
I perioden 2014-2015, hittil i år, er det ikke gjennomført risikovurderinger (ROSanalyser) hva angår informasjonssikkerhet. Dette skyldes i hovedsak at ved nyansettelse
av it-leder medio 2014 ble det gjort en prioritering av virksomhetskritiske
oppgraderinger, som blant annet overgang fra operativsystem Windows XP til Windows
7. Risikovurdering av informasjonssikkerhet vil gjennomføres av sikkerhetsledelsen
(direktør, fagsjef, økonomisjef, apotekere, it-leder og hovedtillitsvalgt for NFF) i
Sykehusapotek Nord i løpet av høsten 2015.
Det er bestilt internrevisjon som skal gjennomføres av det regionale fagforumet for
informasjonssikkerhet (dette forumet er en regional arena der Helse Nord RHF, Helse
Nord IKT og helseforetakene drøfter saker av betydning for
informasjonssikkerhetsarbeidet). Det er imidlertid noe usikkert når dette kan
gjennomføres, grunnet den store oppdragsmengden til forumet. Vi forventer at
forestående ROS analyse og internrevisjon vil avdekke forbedringspunkter
3.
Status
• Generelt
Sykehusapotek Nord er kommet i gang med implementeringen av Styringssystem for
informasjonssikkerhet. Målet er at alle ansatte i Sykehusapotek Nord skal ha
gjennomført obligatorisk e-læring i informasjonssikkerhet i løpet av høsten 2015. Denne
opplæringen (sertifisering) er obligatorisk for alle ansatte. Videre implementering av
styringssystem for informasjonssikkerhet vil fortsette i 2015 og 2016.
• Bruk av sosiale medier
Økt bruk av sosiale medier blant ansatte både i privat- og jobb sammenheng øker
risikoen for uønskede hendelser. I sikkerhetsmiljøer ser en at virksomhetsrelaterte sider,
profiler og kontoer i sosiale medier er mest utsatt for svindel, phising, 1 hacking 2 og
datatyveri.
1
Phishing er en metode for å lure datamaskinbrukere til å avsløre personlig eller finansiell informasjon
gjennom en e-postmelding eller et webområde.
2
Angrep på datasystemer, ofte bare for å se om det er mulig å komme gjennom sikkerhetsbarrierene, men
kan også ha ondsinnede hensikter.
4. juni 2015
141
Undersøkelser viser at opptil 40 % av facebook-kontoer er falske, 20 % av Twitterkontoer er falske og spam på sosiale medier har økt med 658 % siden midten av 2013.
Sykehusapotek Nord vil bruke ressurser utover høsten 2015 og våren 2016 til
bevisstgjøring av ansatte om sikker bruk av denne type tjenester.
• Datavirus og hacking
Sykehusapotek Nord benytter infrastrukturen til de respektive sykehusforetak vi har
samarbeidsavtale med for e-post og internettilgang, og opplever stadig forsøk på
kompromittering av informasjonssikkerheten gjennom falske e-poster til ansatte og
andre direkte forsøk på å hacke seg inn i informasjonssystemene. Dataangrep blir mer
og mer målrettet og mer og mer avanserte. Samhandlingen med Helse Nord IKT er god
og må opprettholdes for å ha proaktive verktøy og tiltak for å avdekke svakheter og
forhindre inntrengning. Det er behov for en større test (penetration test) mot våre
informasjonssystemer for å kontrollere styrken i våre systemer.
Sikkerheten i Apoteknettet er godt ivaretatt, da det benyttes proxy-innstilinger som kun
tillater kommunikasjon mellom avtalepartnere. Apoteknettet drifter Sykehusapotek
Nord selv, med servere, reserveservere, rutere og oppsett av fagsystemet FarmaPro,
Apoteknettet er adskilt fra sykehuset sitt datanett.
• Jobb smartere
Sykehusapotek Nord følger aktivt med i Helse Nord IKTs prosjekt «Jobb smartere»,
hvor bl.a. ny autentiseringsløsning ved bruk av såkalt smartkort (à la bankkort) tas i
bruk. Dette kortet vil i første omgang ha følgende funksjonaliteter:
•
•
•
Adgangskort til dører
Sikker utskrift
Elektronisk sertifikat (elektronisk signatur – for bl.a. signering av resepter og
sikker samhandling elektronisk).
• Beredskap
Sykehusapotek Nord har iverksatt robustifisering av serverparken, nettverk og
overvåking av teknisk utstyr som kjøleskap og kjølerom, slik at vi er bedre rustet
dersom vi opplever bortfall av strøm, som kan forårsake kassasjon av medisiner. Dette
arbeidet fullføres utover 2015-2016.
• Personvern
Håndtering av personsensitive data er noe ulik mellom de ulike lokasjonene i
Sykehusapotek Nord. Det vil bli gjennomført en gjennomgang av rutinene for å få en lik
handtering for hele Sykehusapotek Nord.
4.
Oppsummering
4. juni 2015
142
Som databehandlingsansvarlige så er det ingen indikasjoner på at Sykehusapotek Nord
er i konflikt med gjeldene lovkrav og forskrifter per dags dato. Det forventes at
forestående ROS-analyse og internrevisjon vil avdekke forbedringspunkter.
Det forventes også at implementeringen av Styringssystem for informasjonssikkerhet vil
gi Sykehusapotek Nord en helhetlig tankegang om tema informasjonssikkerhet. Fokus
på nasjonalt samarbeid og utveksling av erfaringer med andre sykehusapotekforetak vil
være viktig i tiden fremover.
4. juni 2015
143
Sak:
Til:
Fra:
Dato:
STYRINGSSYSTEM FOR INFORMASJONSSIKKERHET
Styret
Stian Eilertsen, It-leder
22.5.2015
BAKGRUNN
Styringssystemet er initiert med bakgrunn i Nasjonal IKT sin vedtatte strategiplan; «Overordnet IKTstrategi for de regionale helseforetakene (versjon 2.5 april 2005)». Tiltakets mål er å etablere et felles
styringssystem for informasjonssikkerhet for de regionale helseforetakene/helseforetakene og Norsk
Helsenett AS.
HVA ER ET OVERORDNET STYRINGSSYSTEM FOR INFORMASJONSSIKKERHET
Nytt felles styringssystem for informasjonssikkerhet skal bidra til å sikre et felles nivå på
informasjonssikkerhet på tvers av virksomheter, og gir felles føringer for helseforetakene, regionale
helseforetak samt øvrige driftsenheter eid av disse. Styringssystemet med tilhørende
prosedyrer gir føringer for alle virksomheter som håndterer informasjon med krav til sikring for
spesialisthelsetjenesten.
Felles styringssystem skal benyttes i egen organisasjon.
Styringssystemet gir et minimum av sikkerhetskrav som må oppfylles og etterleves for å behandle helse/personopplysninger og for å kunne samhandle.
Felles styringssystem for informasjonssikkerhet med tilhørende prosedyrer er samlet i Docmap i
dokumentsamlingen: ”DS6121, Felles styringssystem informasjonssikkerhet”.
Som eksempler på innhold nevnes: Ansvarsbeskrivelse, fysisk sikring, håndtering av
informasjonssikkerhetsavvik, nødrutiner, pasientjournal, sikkerhetsinstruks, håndtering av
pasientopplysninger lagret i medisinsk-teknisk utstyr med mer.
Økt krav til samhandling på tvers av foretaksgrensene/regioner har gjort det nødvendig
å ha et overordnet styringssystem for informasjonssikkerhet for de regionale
helseforetakene/helseforetakene og Norsk Helsenett AS som tilrettelegger for en slik
samhandling. Styringssystemet skal oppfylle de krav lovverket som styrer aktørene
(Helseregisterlov, Personopplysningslov og forskrifter, med flere) inklusiv Norm for informasjonssikkerhet
og aktørenes behov stiller. Den nye helseinformasjonssikkerhetsforskriften er et slikt styringssystem og er
nødvendig for å kunne imøtekomme de krav som stilles, samt muliggjøre tilgang på tvers.
Et sentralt krav i den nye forskriften er at sikkerheten ved behandling av helseopplysninger på
tvers av foretak må være like sikker som behandling av opplysningene internt i eget foretak og
Styringssystem for informasjonssikkerhet for Helse Nord (SIS-HN) skal således bidra til å sikre dette.
SIS-HN er inndelt i 5 kapitler:
1. Innledning - Informasjon om bakgrunn, formål/hensikt, omfang, målgruppe og
dokumentasjon/revisjon.
2. Sikkerhetspolicy – overordnet målformulering/krav
3. Sikkerhetsmål – Beskrivelse av overordnede mål, akseptabel risiko, organisering av
informasjonssystemet.
4. juni 2015
144
4. Sikkerhetsstrategi – strategibeskrivelse med spesiell vekt på å beskrive ansvarsområdet for
det enkelte nivå i organisasjonen. Her stilles bl.a. krav til sertifisering før en bruker får tilgang til
informasjonssystemene i foretaket (se pkt. E-læring).
De endringer som kommer gjennom dette styringssystemet, samt andre sikkerhetsprosedyrer
(blant annet prosedyre for tilgangsstyring og passord-policy), medfører at administrering av
brukere må tilrettelegges på avdelingsnivå. Dette er en sentral funksjon i administreringen av
brukere og en forutsetning for å tilrettelegge for en effektiv og god samhandling på tvers av
foretakene.
5. Gjennomføring av risikovurdering og beskrivelse av tiltak – krav til når og hvordan
risikovurdering skal gjennomføres.
I tillegg er det 4 vedlegg som naturlig henger sammen med dette dokumentet, blant annet krav til felles
prosedyrer som må tas i bruk på alle foretak i regionen.
ANSVAR OG OPPGAVER
Administrerende direktør (AD) har det overordnede ansvar for at styringssystemet for
Informasjonssikkerhet blir implementert og vedlikeholdt. Videre har AD ansvar for organiseringen av
sikkerhetsarbeidet og for at det fastsettes akseptabelt risikonivå som minimum tilfredsstiller kravene i
styringssystemet.
Implementering av styringssystemet innebærer å iverksette tiltak for å sikre etterlevelse av
styringssystemet med tilhørende prosedyrer/retningslinjer samt konkretisere hvilke oppgaver som må
løses og av hvem.
IMPLEMENTERING I SYKEHUSAPOTEK NORD
Det vil bli utarbeidet en plan for implementering av styringssystemet i Sykehusapotek Nord HF i løpet av
høsten 2015.
4. juni 2015
145
Organisasjonsplan og samarbeidsavtale for innkjøp i Helse Nord
Styresak nr.:
Møtedato:
Saksbehandler:
Vedlegg:
29 – 2015
4. juni 2015
Helse Nord RHF ved Rune Sætermo/Jonny Jensen
1. Brev fra Helse Nord: ”Styresak 19-2014 Strategiplan for
innkjøp i Helse Nord 2014-2017
2. Organisasjonsplan – kategoristyring av innkjøp i Helse Nord
3. Samarbeidsavtale kategoristyring
4. Oversendelse 8.4.14
Helse Nord har utarbeidet ny organisasjonsplan for innkjøp i Helse Nord. Det er i den
forbindelse også utarbeidet en samarbeidsavtale om innkjøp som er styrende for
Sykehusapotek Nords samarbeid med det regionale helseforetaket samt de øvrige
helseforetakene i regionen.
Styret for Sykehusapotek Nord inviteres i denne saken til å vedta organisasjonsplanen
og samarbeidsavtalen.
1.
2.
Styret for Sykehusapotek Nord vedtar vedlagt organisasjonsplan som
retningsgivende for anskaffelsesvirksomheten i foretaket.
Styret for Sykehusapotek Nord vedtar vedlagt samarbeidsavtale som styrende for
foretakets samarbeid med det regionale helseforetaket samt de øvrige
helseforetakene i regionen.
Espen Mælen Hauge
direktør
4. juni 2015
146
Helseforetakene i Helse Nord
Deres ref.:
Vår ref.:
2013/382
Saksbehandler/dir.tlf.:
Rune Sætermo/ Jonny Jensen
Sted/Dato:
Bodø, 7.5.2015
Styresak 19-2014 Strategiplan for innkjøp i Helse Nord 2014-2017
Formål
Det vises til oversendelse av styresak 19-2014 i brev av 8.4.2014. Strategiplanen ble
oversendt til orientering i styrene i hvert HF i Helse Nord med vedlagt organisasjonsplan og
samarbeidsavtale mellom RHF og HFene.
På bakgrunn av at organisasjonsplanen og samarbeidsavtalen kun unntaksvis ble behandlet i
styrene i helseforetakene, samt strukturelle endringer som er gjort i mellomtiden, sendes
organisasjonsplanen og samarbeidsavtalen på nytt til orientering i de enkelte
helseforetakstyrene.
Styret i helseforetaket bes her gi sin tilslutning til organisasjonsmodellen og
samarbeidsavtalen slik den her foreligger.
Orienteringsgrunnlag
I styresaken som ble oversendt 8.4.2014 fremkom det at økte ressurser skulle organiseres
hos de enkelte HF. I ettertid er det konkludert med at de økte ressursene organiseres i Helse
Nord RHF, med kontor i Tromsø og Bodø. Dette har medført behov for justering både i
organisasjonsmodellen, samt samarbeidsavtalen mellom helseforetakene i Helse Nord.
Det er utarbeidet en korrigert versjon av organisasjonsplanen som reflekterer organisering
besluttet av styringsgruppen og forankret i Helse Nord direktørmøte, samt samarbeidsavtale
som forplikter RHFet og HFene i det videre arbeidet med innkjøp i regionen. Denne er
behandlet og godkjent av kategoristyringsprosjektets styringsgruppe.
Forslag til vedtak
1. Styret i helseforetaket vedtar vedlagt organisasjonsplan som retningsgivende for
anskaffelsesvirksomheten i foretaket.
2. Styret i helseforetaket vedtar vedlagt samarbeidsavtale som styrende for foretakets
samarbeid med det regionale helseforetaket samt de øvrige helseforetakene i regionen.
Postadresse:
Helse Nord RHF
8038 BODØ
Besøksadresse:
Sjøgata 10
8006 BODØ
4. juni 2015
Tlf.: 75 51 29 00
Faks: 75 51 29 01
www.helse-nord.no
[email protected]
Org.nr.: 883 658 752
147
Med vennlig hilsen
Rune Sætermo
signert
Innkjøpsjef
Vedlegg
- Organisasjonsplan
- Samarbeidsavtale mellom RHF og HFene
- Oversendelsesbrev av 8.4.2014.
4. juni 2015
2
148
Kategoristyring av innkjøp i Helse Nord
Beskrivelse av organisasjonsmodell og veiledning til kategoristyring i Helse
Nord
Oppdatert etter innspill fra Styringsgruppa 24. mai 2012,
oppdatert 6. desember 2013 av TAW etter møte i prosjektgruppa 4.
desember 2013,
Oppdatert 7. februar 2014 etter høringsrunde i foretaksgruppen Helse Nord
Samt oppdatert etter direktørmøte 13. juni 2014 av RSA
Oppdatert 31. oktober 2014 av JJE
Oppdatert 12. desember 2014 av JJE
4. juni 2015
149
Innhold
1
2
3
Kategoristyring ....................................................................................................................................... 3
1.1
1.2
Definisjon av kategoristyring .................................................................................................... 3
Oppbygging av kategoriteam ............................................................................................................ 5
Rollebeskrivelse ..................................................................................................................................... 6
3.1
Kategorileder ................................................................................................................................... 6
3.3
Fagstrateger ..................................................................................................................................... 7
3.2
4
Bakgrunn og mandat .................................................................................................................... 3
3.4
Innkjøpsrådgiver ............................................................................................................................ 6
Spesialisert støtte........................................................................................................................... 7
Kategoristrategiarbeidet ..................................................................................................................... 9
4.1
4.2
Målsetninger for kategoristrategiarbeidet........................................................................... 9
Metodikk......................................................................................................................................... 10
4.2.1
Vurdering og prioritering................................................................................................ 10
4.2.3
Implementering av strategi ............................................................................................ 12
4.2.2
4.2.4
Gjennomføring av strategisk analyse .................................................................................. 13
4.5
Fra strategi til handling ............................................................................................................ 16
4.6
4.7
6
Drifting og kontinuerlig forbedring ............................................................................ 12
4.3
4.4
5
Utvikling av strategi .......................................................................................................... 11
4.8
Innhold i kategoristrategien ................................................................................................... 15
Tilretteleggerrollen .................................................................................................................... 16
Gevinstrealisering og endringsledelse................................................................................ 16
Styringsgruppe i anskaffelsesprosessene.......................................................................... 17
Referansedokumenter ...................................................................................................................... 18
Vedlegg .................................................................................................................................................... 19
4. juni 2015
2
150
1 Kategoristyring
1.1 Bakgrunn og mandat
Styret i Helse Nord RHF ble i styresak 22-2011/5 orientert om prosjektet kategoristyrt
organisering av anskaffelsesvirksomheten i Helse Nord. Anbefalingene er kategoristyrt
organisering av anskaffelsesvirksomheten basert på prosjektgruppens rapport,
tilleggsutredningene, uttalelsene fra helseforetakene med styrebehandling og
styringsgruppens tilrådning.
Styringsgruppa for kategoristyringsprosjektet behandlet foreløpig organisasjonsplan i
møte 19. januar 2012 og tok den foreløpige planen til orientering. Styringsgruppas
øvrige innspill pr 24. mai 2012 til organisasjonsplanen er innarbeidet foreliggende plan.
1.2 Definisjon av kategoristyring
Kategoristyring er mer enn bare anskaffelser. Kategoristyring er en disiplin som
virksomheter benytter for å optimalisere pengestrømverdien som benyttes eksternt.
Inndeling av innkjøpsvolumet i kategorier gjør virksomheten i stand til å benytte
forskjellige innkjøpsstrategier på de forskjellige kategorier i stedet for å behandle alle
innkjøp og leverandører med samme sett av strategiske virkemidler. For eksempel kan
en virksomhet fokusere på konsolidering av leverandørbasen for en kategori, samtidig
som en fokuserer på å øke tilfanget av leverandører for en annen kategori. I en tredje
kategori kan fokus være å anvende strategier for å øke konkurranse mellom
leverandørene.
Effekten av en egen innkjøpsstrategi pr. kategori er at virksomheten settes i stand til å
velge mellom beste tilgjengelige innkjøpspraksis og egen organisasjons kompetanse for
å sikre best mulig bruk av midler. Kompetansen innen innkjøpsvirksomheten
spesialiseres innenfor den enkelte kategori.
Kategoristyring kan forstås som;
«En anskaffelsesfunksjons forsøk på å speile leverandørmarkedets egen segmentering, for å
sikre best mulig effekt av ressursene funksjonen besitter, i den hensikt å tilpasse best mulig
leverandørmarkedenes kompetanse og kjennskap til det aktuelle leverandørmarkedets
verdikjede.»
Helse Nord sitt overordnede mål med kategoristyring av innkjøp er;
«å etablere strategier som ivaretar helseregionens fremtidige behov for varer og tjenester»
Hovedmålet kan operasjonaliseres til to delmål:
«Alle innkjøpene i Helse Nord skal deles i definerte kategorier. Kategoristyring skal gi oversikt
og kontroll over samlet innkjøpsvolum i helseregionen. Dette skal hjelpe hver enkelt enhet til å
4. juni 2015
3
151
opptre korrekt i forhold til norsk lov og interne rutiner.»
«Det skal etableres anskaffelsesstrategier for hver enkelt kategori. Anskaffelsesstrategiene skal
etableres i samarbeid med fagmiljøet i foretakene, og skal identifisere satsnings- og
forbedringsområder innen kategoriene.»
Kategorilederne organiseres i Helse Nord RHF. Ansvaret for å utforme strategier,
handlingsplaner, gjennomføre felles tilbudskonkurranser, inngå kontrakter,
implementere og forvalte avtaler innenfor de ulike kategorier vil således bli liggende på
regionalt nivå i det enkelte kategoriteam.
Alle helseforetakene må sette av innkjøpsressurser og fagressurser til kategoriarbeidet.
4. juni 2015
4
152
2 Oppbygging av kategoriteam
Kategoriteamets rolle i innkjøpsfunksjonen er overordnet de operative
innkjøpsprosessene. Kategorileder skal i sin rolle ha fokus på kategorien som helhet,
planer for gjennomføring av anskaffelser i kategorien, leverandørmarkedene kategorien
forholder seg til, samt analyser av mulige områder for standardisering på tvers av
foretakene i regionen.
Kategoriteamene har mandat til å styre porteføljen i sin kategori. Med dette menes at
kategoriteamet:
•
Kjenner behovene til brukerne av artiklene som anskaffes, og utarbeider og
eier kategoriens behovsbeskrivelser
•
Bygger og deler innkjøpsfaglig kompetanse for sin kategori
•
Setter målsetninger for kategorien
•
Utarbeider handlingsplaner, herunder etablering av innkjøpsplaner
•
Utarbeider strategier, herunder prioriteringer og styring av etterspørsel
•
Organiserer arbeidet i kategorien, herunder etablering av underkategorier og
funksjonsteam for å få gjennomført anskaffelser
•
Driver fram og følger opp anskaffelsesprosesser
•
Definerer datafangst og analyserer innkjøpsdata
•
Følger opp leverandører og avtaler
•
Måler progresjon på målsetninger
•
Rapporterer resultater
Mandatet definerer hva som skal rapporteres, hvilke utslag av elementer/endringer som
krever rapportering, og hvem som skal motta ulike rapporter. På denne måten sikrer
man at problemstillinger og endringer, både for innkjøpsmiljøet og leverandørmarkedet,
som kan berøre andre kategorier fanges opp tidlig slik at man oppnår en «vital»
oppdatering på tvers av de respektive kategoriinndelingene.
4. juni 2015
5
153
3 Rollebeskrivelse
Kategoriteamet består av følgende roller:
Kategorileder
Innkjøpsrådgivere
Fagstrateger
Annen
kompetanse
3.1 Kategorileder
Rollen som kategorileder vil i de fleste tilfeller innehas av en innkjøper. Kategorileder
har et regionalt ansvar for innkjøp, kontrakt og forvaltning av alt innkjøp (inkludert
styring av leverandørkommunikasjon) i sin kategori. Kategorileder har ansvar for
framdrift i – og leveranse fra funksjonsteamene i kategorien. Viktige oppgaver for
kategorileder er å;
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Lede og drive fram arbeidet i kategorien
Sette kvalitative målsetninger for kategorien sammen med kategoriteamet
Utarbeidelse av strategier og planer for kategorien
Koordinering mot andre kategoriledere for å identifisere risiko i grensesnitt,
og muligheter for samarbeid og synergier
Identifisere områder for standardisering, og iverksette formålstjenelige tiltak.
Utvikle kategorien innkjøpsfaglig, samt bygge opp fagkompetanse til å
håndtere dialogen med fagmiljøene på en god måte
Utvikle kategorien administrativt, herunder å videreutvikle innkjøpshåndbok
og maler
Sikre grunnlagsdata løpende fra eksterne og interne kilder for kategorien, slik
at påfølgende konkurranseprosesser baseres på korrekt grunnlag
Rapportere i henhold til etablerte rutiner og på forespørsel, herunder å gi
input til årsbudsjett- og langtidsplanarbeidet i foretaksgruppen
Ivareta det overordnede ansvaret for organisering og gjennomføring av
anskaffelsene.
3.2 Innkjøpsrådgiver
Hvert kategoriteam må inneha tilstrekkelig kompetanse for å ivareta det kommersielle
innkjøps- og kontraktsansvar. Dette betyr at de innkjøpsfaglige representantene i
teamet i sum må dekke tre hovedkompetanseområder:
4. juni 2015
154
•
•
•
Det faglige ansvaret for at alle innkjøpsprosesser gjennomføres i henhold til
lov og forskrift om offentlige anskaffelser, samt andre formelle krav.
Det merkantile markedsansvaret
Forvaltningsansvaret
Det er som regel en og samme person som dekker flere eller alle tre
kompetanseområdene for kategoriteamet, men i store kategoriteam kan det være flere
enn en innkjøper som samarbeider.
3.3 Fagstrateger
Helseforetakene avgir faste fagstrateger til kategoriteamene. Fagstrategene innehar
rollene fordi de har spesielt god innsikt i fagområdet gjennom akademisk eller
stillingsmessig autoritet. Fagstrategene skal gi innspill til strategi og planer, men ikke ha
administrative oppgaver.
Formålet med å involvere fagstrateger i et kategoriteam er blant annet å sikre at
anskaffelser innen kategorien blir strukturert hensiktsmessig og faglig forsvarlig, at
representanter for brukerne blir hørt og involvert i en tidlig fase (før anbudsrundene
kjøres), samt tilføre kunnskap knyttet til satsings- og utfordringsområder innen
kategorien. Fagstrategene er således helt sentral i forhold til å sikre at de innkjøpsfaglige
strategiene er hensiktsmessige og formålstjenlige, samt at de er faglig forankret hos
brukerne. Dette er svært viktig med tanke på å sikre gode og produktive
anbudsprosesser.
3.4 Spesialisert støtte
Innkjøpsfunksjonen har behov for et sett av spesialistroller for å understøtte
kategoristrukturen. Dette gjelder:
•
•
•
•
•
•
Kvalitetssikring av prosess og dokumenter fram til beslutning i styringsgruppe.
Utarbeidelse og vedlikehold av felles prosesser, retningslinjer og rutiner,
Opplæring.
Service til de andre definerte rollene på spesifikke områder.
Utvikle og forbedre spesialistområdet
Bistand ved innføring av nye rutiner/systemer innen innenfor eget
spisskompetanseområde.
Støtterollene er ikke nødvendigvis tilknyttet kategoriteam på fast basis, men tilbyr støtte
i planlegging og gjennomføring av innkjøpsprosessen. Støtterollene kan helt eller delvis
være en del av innkjøpsfunksjonen. Rollene kan også bli supplert med kompetanse fra
det enkelte HF eller RHF.
Aktuelle støtte/spesialistområder er (representerer ikke antall stillinger):
•
Juridisk kompetanse på innkjøpsområdet samt sivilprosess
4. juni 2015
7
155
•
•
•
•
•
•
e-handel, kataloghåndtering
Miljø og etisk handel
Controllerfunksjon (oversikt over avtaleområdene m.m.)
Innsamling/analyse av grunndata
Systemeierskap til alle innkjøpsrelaterte system
Prosjektkompetanse
4. juni 2015
8
156
4 Kategoristrategiarbeidet
Alle kategorier skal ha et levende kategoristrategidokument. Kategoristrategien skal gi
føringer for hvordan kategoriarbeidet skal gjennomføres og har som formål å avdekke
interne og eksterne momenter og hensyn som vil påvirke hvordan Helse Nord skal
håndtere innkjøp innenfor hver kategori.
4.1 Målsetninger for kategoristrategiarbeidet
Helse Nord har et overordnet strategisk rammeverk for kjerneoppgavene til det
regionale helseforetaket, som Innkjøpsstrategi i Helse Nord 2014-2017 bygger på.
Kategoristyring skal være et verktøy som skal hjelpe HFene og RHFet i å nå de
målsetningene som overordnet strategi legger opp til.
Delmål for kategoriarbeidet:
• Gi en oversikt over avtaledekning innen kategorien
• Forbedret avtaleforvaltning og mer effektive innkjøpsprosesser
• Forankre innkjøpsstrategi i fagmiljøet
• Etablere innkjøpsstrategier som tar hensyn til faglig utvikling
• Identifisere mulige satsningsområdet innen anskaffelsesområdet til kategorien
• Utvikle gode leverandørmarkedsanalyser
Delmålene skal videre resultere til konkrete nytteeffekter:
• Økt verdiskapning ved anskaffelser av varer og tjenester i foretaksgruppen.
• Spesialisering innen kategoriområder,
• Standardisering og harmonisering av sortiment mot nasjonalt nivå,
• Tydelig ansvars- og fullmaktsstruktur.
• Bedre utnyttelse av ressursbruk (tid og kompetanse)
• Bedre avtaleforvaltning. Gode og effektive anbudsprosesser
• Fagstrategene representerer sitt fagområde og gir føringer for hvordan
helseregionen skal gjennomføre anskaffelser innen kategorien
• Innovasjon i anskaffelsesprosessen
4. juni 2015
9
157
4.2 Metodikk
Metodikken tilknyttet strategiarbeidet bygger på beste praksis innen kategoristyring.
Figur 2 Metodikk for strategiarbeid
Metodikken legger opp til fire sentrale hovedsteg i kategoristrategiarbeidet.
4.2.1 Vurdering og prioritering
Formålet med denne fasen er å utarbeide et nåsituasjonsbilde av kategorien. I denne
fasen avdekkes og systematiseres nøkkeltall og nåsituasjon i hvert foretak og på RHFnivå. Videre definerer og prioriterer kategoriteamet underkategorier i kategorien og
etablerer og forankrer et utfordringsbilde.
Vurdering og prioritering
Aksjon
1.
Bearbeide nøkketall og
kostnadsanalyse
3.
Forberede oppstartsmøte
2.
4.
5.
6.
7.
8.
Leveranser
Est. timer
24
Tegne opp et utfordringsbilde
4
8
Gjennomføre oppstartsmøte
8
Etterarbeid/dokumentere
oppstartsmøte
1. utkast nøkketall
Kostnadsanalyse
Dokumentert utfordingsbilde
Prioritert underkategorier
Omforent hypoteser om
utfordringsområder
4
Ev. oppfølgningsmøte på tlf.
4
Utarbeide prosjektplan
4
Kvalitetssikring
4. juni 2015
•
•
•
•
•
8
10
Endringsledelse og gev.realisering
•
•
•
Forankre kategoristrategiarbeidet
Tydeliggjøre rolle og ansvarsområde
Skape eierskap hos kategorileder og
fagstrateg
158
4.2.2 Utvikling av strategi
Basert på utfordringsbildet utarbeider kategoriteamet hypoteser om forbedrings- og
mulighetsområder. Deretter utarbeides en intern- og ekstern analyse for
underkategoriene som oppsummeres i strategisk posisjoner. Denne strategiske
posisjonen danner så grunnlaget for utarbeidelsen av strategiske tiltak, målsettinger og
måleparametere (KPI) for hver underkategori. Samtlige underkategorier med tilhørende
strategiske tiltak evalueres med hensyn på gjennomførbarheten og gevinstpotensial.
For faglige vurderinger og utviklingstrekk er det viktig å identifisere sentrale
(nasjonale), regionale og lokale føringer som påvirker kategorien.
Alle helseforetakene er eller er i ferd med å bli miljøsertifisert i henhold til ISO 14001 og
som følge av dette er det særlig kategoriens påvirkning på ytre miljø som skal
identifiseres og eventuelt foreslås tiltak for.
Utvikling av strategi
Aksjon
1.
Bearbeide nøkketall
3.
Foreberede møte 2 og 3
2.
4.
5.
6.
Leveranser
Est. timer
8
Gjennomføre
leverandørmarkedsanalyse
16
Gjennomføre møte 2 og 3
16
Etterarbeid/dokumentere møte 2
og 3
Kvalitetssikring
4. juni 2015
24
8
16
11
•
•
•
•
•
•
•
2. utkast nøkkeltall
Intern- og eksternanalyse
Oppsummering strategisk posisjon
for alle underkategorier
Faglige vurderinger og sentrale
utviklingstrekk tilknyttet
underkategorier
Beskrivelse av dagens organisering
Definisjon av strategiske tiltak
Målesetninger og måleparametre
•
•
Forankre kategoristrategiarbeidet
Skape eierskap hos kategorileder og
fagstrateger
159
4.2.3 Implementering av strategi
Basert på evalueringen av de strategiske tiltakene utarbeider kategoriteamet en
aksjonsplan for de prioriterte underkategoriene som tar hensyn til anskaffelsesbehov
innen underkategorien. Her defineres også fremtidige avtaleområder. Strategien
ferdigstilles og sendes for godkjenning til Styringsgruppen 1. Når planen er godkjent
implementeres den i Helse Nord i henhold til gjeldende aksjonsplan.
Implementering av strategi
Aksjon
Leveranser
Est. timer
1.
Bearbeide nøkketall
4
4.
Etterarbeide/dokumentere møte
4
4
2.
3.
5.
6.
7.
8.
Forberede møte 4
Gjennomføre møte 4
Ev. å avholde møte 5
Ferdigstille kategoristrategi
Korrigere etter høring
Kvalitetssikring
8
8
40
•
•
•
•
Ferdig utkast nøkkeltall
Evaluering av strategiske tiltak
Prioritering av underkategorier
Ferdigstille kategoristrategi
•
•
•
8
16
Ferdigstille aksjonsplan
Ferdigstille gevinstrealiseringsplan
Sikre at kategorileder føler eierskap
til strategidokument
4.2.4 Drifting og kontinuerlig forbedring
Etter hvert som strategien har gjort seg gjeldende i Helse Nord møtes kategoriteamet
igjen i forbedringsgrupper for å evaluere om strategien har fungert etter intensjonen.
Kategorileder presenterer målinger og realiserte gevinster innen relevante
underkategorier. Kategoriteamet utarbeider, hvis mulig, forbedringstiltak og lister
ytterligere gevinstområder. Kategoristrategien skal være et levende dokument som
oppdateres etter forbedringsgruppene. I enkelte tilfeller, hvor det foretas større
endringer, vil dette kunne medføre at kategoristrategien må godkjennes på nytt hos
Styringsgruppen 2.
Kategoriteamet skal gjennom arbeidet svare på hvilke strategiske tiltak som vil være
formålstjenlig i forhold til behovene som man forventer i tiden fremover.
Sluttproduktet er en begrunnet strategi- og handlingsplan for anskaffelser innen den
enkelte kategori. Aksjonsplanen skal være operasjonell og konkret i formen, både for de
tiltakene som det vil ta lengre tid å realisere og de tiltakene som raskt kan settes i verk.
Strategien skal være et levende dokument og det skal kontinuerlig arbeides med
fornyelse og oppdatering av strategien. Kategoriteamet vil videre ha telefonkonferanser
og fysiske samlinger der teamet gjennomgår status i kategorien, evaluerer strategien og
justerer/tilpasser dersom det er behov for det, oppsummerer gevinster og utarbeider
nye aksjoner og flere gevinstområder.
1
2
Nivå 2 lederne (eierdirektør og økonomisjefene) i RHF og HF
Nivå 2 lederne (eierdirektør og økonomisjefene) i RHF og HF
4. juni 2015
12
160
Implementering av strategi
Aksjon
Est. timer
1.
Oppdatere relevante nøkketall
8
3.
Forberede statusmøter
4
2.
Måle og dokumentere oppnådde
gevinster
8
4.
Gjennomføre statusmøter
4
6.
Oppdatere statusrapport
4
5.
Etterarbeid/dokumentere
statusmøte
4
Leveranser
• Regelmessig gevinstmåling og
rapportering
• Oppfølgningsmøter – leverandører
• Oppfølgningsmøter – brukere
• Ferdigstille statusrapport vedr.
fremdrift, tilbakemelding fra
fagstrateger, realiserte gevinster og
nye identifiserte gevinstområder
•
•
•
Oppdatert aksjonsplan
Oppdatert gevinstrealiseringsplan
Sikre eierskap hos brukerne
4.3 Gjennomføring av strategisk analyse
For hver underkategori gjennomføres det en strategisk analyse som identifiserer
strategisk posisjon for underkategorien. Strategisk posisjon er en kombinasjon av
resultatene fra intern og ekstern analyse. Basert på erfaring fra kategoriarbeidet har
analysen blitt tilpasset og justert slik at de treffer på hensiktsmessig nivå i forhold til
kategoriarbeidet.
Strategisk analyse gjennomføres ved at underkategoriene scores fra 1-6 på 3 interne
spørsmål knyttet til strategisk viktighet (Y1- Y3) og 3 eksterne spørsmål knyttet til
leverandørmarkedskompleksitet (X1- X3). Snittverdien av svarene utgjør
underkategoriens vurdering innen de to områdene.
Tema
X1 Regulatoriske barrierer
X2 Antall kvalifiserte
leverandører
X3 Økonomiske barrierer
Y1 Beredskapshensyn
Y2 Teknologisk utvikling
Y3 Virksomhetskritikalitet
Spørsmål
Er det vanskelig for nye aktører å etablere seg i
markedet?
Er det mange eller få kvalifiserte aktører i
regionen/lokalt?
Krever det store grunnlagsinvesteringer for å kunne
etablere seg i markedet?
Er det viktig å ha kort responstid/lokal tilstedeværelse
I hvilken grad er det stor utvikling innen teknologier som
er dominerende innen kategorien?
Vil teknisk nedetid ha direkte innvirkning på
virksomhetens kjernevirksomhet?
Snittverdiene plottes så i et diagram hvor interne faktorer utgjør X aksen og eksterne
faktorer utgjør Y aksen. Dette plasserer kategorien i en av fire kvadranter som vist i
figuren under.
4. juni 2015
13
161
Strategisk viktighet
Høy
Lav
Volumprodukter
Strategiske produkter
Konkurranse:
• Aktiv leverandørkonkurranse
• Fokus på enhetskostnad
• Sikre korrekt operativ
innkjøpsprosess (avrop)
• Standard produktspesifikasjon
Leverandørpartnerskap:
• Skreddersømprodukt –
spesif ikasjon er sentralt
• Samarbeid om produktutvikling
• Produktkvalitet er viktig
• Leveringsevne kritisk
• Kjøpe/Leie vurderinger
Ikke kritiske produkter
Flaskehalsprodukter
Forenkling:
• Aktiv leverandørkonkurranse
• Prising (strategisk prising, riktig
produkt til riktig pris, hindre
kjøp av overkvalitet)
• Konsolidere leverandørene
• Standardisering av produkter
Leveringssikkerhet:
• Gode leverandørrelasjoner
• Fokus på leveringssikkerhet
• Sikkerhetslager
• Produktspesifikasjon er sentral
Leverandørmarkedskompleksitet
Høy
En underkategori sin plassering i diagrammet gir innspill til hvilken strategi man skal
velge for underkategorien, og da spesielt hvilke type avtaler som er egnet.
Høy
Lokale avtaler
Lokale /regionale avtaler
Regionale/sentrale
avtaler
Regionale avtaler
Lav
Høy
Det er imidlertid viktig at ikke resultatene fra analysen brukes ukritisk, da det kan være
nyanser ved kategoriene som ikke kommer frem i analysene. Erfaringsmessig er
diskusjonene som oppstår i arbeidet med analysen like viktig som selve resultatet, da
metoden bidrar til å tilrettelegge diskusjonen rundt underkategorien. Den strategiske
analysen er også et viktig verktøy for å gjennomføre prioritering i kategorien.
4. juni 2015
14
162
For å oppsummere de strategiske posisjonene til alle underkategoriene i en kategori kan
resultatene plottes samlet i et diagram. Størrelsen på sirklene i diagrammet
representerer kjøpsvolumet i underkategorien. (Illustrert under).
6
STRATEGISKE PRODUKTER
VOLUMPRODUKTER
5
4
Kategori 1
Kategori 2
3
Kategori 3
2
Kategori 4
Kategori 5
1
FLASKEHALSPRODUKTER
IKKE KRITISKE PRODUKTER
0
0
1
2
3
4
5
6
4.4 Innhold i kategoristrategien
Innholdet i kategoristrategien varierer fra kategori til kategori og må tilpasses
kategoriens innhold og struktur. Det er likevel noen generelle aspekter som
kategoristrategien bør omfatte for at den skal gi ønsket effekt.
• Det er svært viktig med sterk faglig forankring gjennom faglige vurderinger og
vurdering av utviklingstrekk i kategorien. Det er viktig at dette fremheves tidlig i
kategoriarbeidet, slik at kompetansen til fagmiljøet gjennomsyrer arbeidet.
• Videre må de faglige vurderingene vurderes opp mot mulighetsområdet både
organisatorisk, administrativ og juridisk, for å sikre en realistisk og
gjennomførbar strategi.
• Det er viktig at man klarer å gå fra fremstilling og analyse av tall til å se på hva
funnene faktisk medfører og hvordan disse kan operasjonaliseres/håndteres. Det
har liten hensikt å presentere tall uten at deres betydning og påvirkning for
strategien fremheves.
• For å sikre at strategien blir operasjonalisert er det viktig at det lages konkrete
mål og handlingsplaner hvor det er frister og ansvarlige for gjennomføring.
Vedrørende gjennomføring må det fremkomme av strategien hvem som skal ha
ansvar for å planlegge anskaffelsesprosessen, gjennomføre anskaffelsen av
kontrakt og forvalte avtale, og at dette arbeidet kan være fordelt mellom HINAS,
HN RHF og HF-ene og HN IKT. Videre er det sentralt at disse planene blir fulgt
opp.
4. juni 2015
15
163
4.5 Fra strategi til handling
Ferdigstilt kategoristrategi må operasjonaliseres i linjen. For å beslutte endelig strategi
gjennomføres:
• Høringsrunde i HF-ene. Etter at eventuelle endringer er implementert gir
kategoriteamet gitt sin tilslutning til strategien.
• Strategien besluttes av regionalt styringsorgan, som er nivå 2 lederne
(eierdirektør og økonomisjefene) i RHF og HF med ansvar for innkjøp. Strategien
overleveres til «NN» for implementering og oppfølging
Etter kategorien er overlevert har «NN» ansvar for:
• Etterspørre anbefalinger fra kategorien til å oppdatere årlig anskaffelsesplan
• Sikre at kategoridokumentene blir jevnlig oppdatert
• Sikre at kategoristrategiene etterleves i alle helseforetakene og at tiltak
implementeres på tvers av regionen
• Sikre at fagstrateger er tilgjengelig for videre arbeid innen kategorien fra det
enkelte helseforetak
• Etterspørre gevinstmåling fra kategorileder
Kategorilederen og kategoriteamet skal gjennomføre oppdateringene.
4.6 Tilretteleggerrollen
Innføring av kategoritankegang er en ny og krevende øvelse for innkjøpsmiljøene. I
oppstartsfasen er det viktig at Helse Nord stiller til rådighet en egen
prosjektorganisasjon for å støtte kategorilederne i arbeidet. Prosjektorganisasjonen skal
sørge for at første fase av kategoriarbeidet blir gjennomført, påse kvaliteten i
leveransene, samt holde tempo oppe i prosessen. Samtidig er det viktig at eierskapet til
strategien ligger i kategoriteamet. Fremover er det viktig at Helse Nord bygger opp
kategoriledernes kompetanse for å sikre at arbeidet i større grad kan gjennomføres uten
støtte fra prosjektorganisasjonen.
4.7 Gevinstrealisering og endringsledelse
For å sikre at tiltakene fra kategoristrategien blir implementert og etterlevd er det viktig
at kategorilederne og kategoriteamet blir fulgt opp på en kontinuerlig basis.
Kategoriarbeidet skal sørge for god forankring og involvering av nøkkelpersonell/interessenter, oppfølgning og støtte til de ansatte fra ledere og mellomledere, riktig og
presis kommunikasjon og informasjon underveis, fortløpende måling og oppfølgning av
gevinster, samt sikre at de involverte i endringen får den opplæringen som eventuelt
behøves for å arbeide etter intensjonen. Helse Nord og tilhørende helseforetak har
investert tid og ressurser i dette arbeidet, og innkjøp står høyt på agendaen hos
topplederne i Helse Nord. Det vil derfor bli viktig å vise til resultater fra dette arbeidet så
snart som mulig.
Gjennom hele prosessen fokuseres det på endringsledelse og gevinstrealisering. For å
sikre forankring blant de involverte har det vært helt sentralt å involvere og sikre
eierskap underveis i prosessen. De strategiske tiltakene vil generere små og store
gevinster både for innkjøpsmiljøet og for brukerne. Gevinster her vil på overordnet nivå
4. juni 2015
16
164
kunne være bedre avtaledekning, mer effektive innkjøp gjennom koordinerte prosesser,
bedre kvalitet, bedre priser, mindre administrasjon, osv.
De potensielle gevinstene knyttet til hvert enkelt tiltak i strategiplanen vil innlemmes i
en gevinstrealiseringsplan, som fortløpende følges opp. Dette for å sikre at man faktisk
klarer å realisere strategiplanens intensjoner. Fortløpende kommunikasjon av realiserte
gevinster skaper større oppslutning om strategiplanen og forsterker også endringsviljen
blant de ansatte som er involvert i denne typen innkjøp.
Gevinster knyttet til tiltak i kategoristrategien identifiseres, dokumenteres og måles
fortløpende av kategorileder og kategorimedlemmene, med bistand fra
prosjektorganisasjonen. Etter hvert som gevinster realiseres, rapporteres disse i
henhold til gjeldende struktur.
Det vil være et positivt signal til samfunnet, styret og ledelsen ved helseforetakene og
Helse Nord at det er fokus på hvilke gevinster som skapes og at disse synliggjøres.
4.8 Styringsgruppe i anskaffelsesprosessene
Den enkelte anskaffelsesprosess gjennomføres som et prosjekt, der funksjonsteamet
utgjør prosjektgruppa. Det må gjøres en konkret vurdering på om det er nødvendig med
egen styringsgruppe. En styringsgruppe kan bestå av en eller flere personer avhengig av
anskaffelsens kompleksitet og omfang. I en anskaffelsesprosess vil styringsgruppen ha
følgende oppgaver og myndighet.
•
•
•
•
•
•
Prosjektplanlegging:
o Godkjenning av prosjektplan, herunder anskaffelsesstrategi og
fremdriftsplan
Konkurransegrunnlag:
o Godkjenning av konkurransegrunnlag
Avlysning:
o Godkjenne eventuell avlysning av konkurranse
Tildeling:
o Beslutning om tildeling og godkjenning av gevinstrealiseringsplan
Kontraktsperioden:
o Oppfølging av leverandører og godkjenne endringer i
kontraktsforhold
Prolongering:
o Godkjenne prolongering
Det må utvikles rutiner for juridisk kvalitetssikring og samhandling med juridisk
støttefunksjon i forkant av i forkant av beslutningspunktene.
4. juni 2015
17
165
5 Referansedokumenter
Referat fra styringsgruppemøte 8. juni 2011
Styringsdokument datert 10. april 2011
Sluttrapport fra fase 1
Referat fra styringsgruppemøte 16. juni 2010
Tilleggsnotat fra prosjektgruppen 30. september 2010
Referat fra styringsgruppemøte 20. desember 2010
Styresak 22-2011-5
4. juni 2015
18
166
6 Vedlegg
•
•
•
Excel-modell for intern og ekstern analyse
Mal for kategoristrategidokument
Samarbeidsavtale mellom RHF og HFene
4. juni 2015
19
167
SAMARBEIDSAVTALE
MELLOM
HELSE NORD RHF
OG
FINNMARKSSYKEHUSET HF
UNIVERSITETSSYKEHUSET NORD-NORGE HF
NORDLANDSSYKEHUSET HF
HELGELANDSYKEHUSET HF
SYKEHUSAPOTEK NORD HF
OM REGIONAL INNKJØPSORGANISERING
1. Innledning og bakgrunn
Det er besluttet å gjennomføre kategoristyring av innkjøp i Helse Nord, jfr styrevedtak
22-2011/5.
2. Formål med avtalen
Avtalen formaliserer samarbeidet mellom Helse Nord RHF og helseforetakene i Helse
Nord, og fastsetter rammer, rettigheter og plikter for samarbeidet. Helse Nord IKT
forpliktes som selvstendig deltaker gjennom egen signatur.
3. Prinsipper for deltakelse
Partene er enige om at forutsetningen for best mulig effekt av regional kategoristyring
og felles anbudsprosesser er at foretakene i Helse Nord forplikter seg til samarbeid.
Samtlige HF med underliggende virksomheter skal delta i de felles
anskaffelsesprosesser som blir anbefalt innen det enkelte kategoriområdet og som
besluttes av RHF.
Partene er enige om å delta felles i alle anskaffelsesprosesser, og at unntak fra dette skal
være begrunnet i særskilte forhold. Som særskilte forhold anses bl a:
a)
Postadresse:
Helse Nord RHF
8038 BODØ
at HFet har juridiske forpliktelser i forhold til annen avtale av slik
varighet at deltakelse er svært uhensiktsmessig. HFet tiltrer likevel
felles avtaler når eksisterende avtaler utløper.
Besøksadresse:
Sjøgata 10
8006 BODØ
4. juni 2015
Tlf.: 75 51 29 00
Faks: 75 51 29 01
www.helse-nord.no
[email protected]
Org.nr.: 883 658 752
168
b)
at det foreligger andre økonomiske, juridiske eller faglige forhold som
medfører at deltakelse anses som en vesentlig ulempe eller svært
uhensiktsmessig for det aktuelle HF.
Anmodning om unntak skal oversendes RHF. Dokumentasjon for at et eller begge
vilkårene over er innfridd skal vedlegges anmodningen. RHF beslutter om fritak fra
deltakelse skal gis.
4. Overordnede
forpliktelser
prinsipper
for
samarbeidet
/
partenes
gjensidige
Det forutsettes at partene stiller riktige og tilstrekkelige ressurser (personell)
tilgjengelig i det strategiske og operasjonelle arbeidet i kategoriteamene og
funksjonsteamene. Ressursbruken skal alltid stå i forhold til anskaffelsens kompleksitet.
Felles ansvars- og fullmaktsstruktur skal legges til grunn i arbeidet for kategoriledere
og kategoriteam, funksjonsteamledere og funksjonsteam.
5. Signering av avtaler
Tildelte avtaler signeres av det enkelte HF, i henhold til intern fullmaktsstruktur, med
mindre avtalen etter sin art skal inngås på konsernnivå.
6. Tvisteløsning
Partene er enige om at eventuell uenighet knyttet til denne avtale og i den enkelte
prosess, som ikke lar seg løse ved forhandlinger direkte mellom de involverte,
forelegges administrerende direktør i Helse Nord RHF for avgjørelse.
7. Vedlegg til avtalen
Følgende dokumenter skal legges til grunn for samarbeidet:
• Helse Nords innkjøpsstrategi med tilhørende handlingsplan
• Organisasjonsplan
Dato
Helse Nord RHF
4. juni 2015
Helse Finnmark HF
169
2
Universitetssykehuset Nord-Norge
HF
Nordlandssykehuset HF
Helgelandssykehuset HF
Helse Nord IKT
4. juni 2015
170
3
Helseforetakene i Helse Nord
Deres ref.:
Vår ref.:
2014/26 /016
Saksbehandler/dir.tlf.:
Jonny Jensen, 77 75 58 97
Sted/dato:
Bodø, 08.04.2014
Styresak 19-2014 Strategiplan for innkjøp i Helse Nord 2014-2017
Viser til vedlagt styresak 19-2014 «Strategiplan for innkjøp i Helse Nord
2014-2017» med vedlegg 1 «Strategiplan for innkjøp i Helse Nord 2014-2017», vedlegg 2
«Organisasjonsplan» og vedlegg 3 «Samarbeidsavtale mellom RHF og HFene».
I vedlegg 1 «Strategiplan for Helse Nord 2014-2017, pkt 7 Organisering» og fremkommer det at
innkjøpsområdene skal inndeles i kategorier der det enkelte helseforetak skal få ansvar for et
bestemt antall kategorier på tvers av foretaksgruppen. Funksjonaliteten i kategoristyrt
organiseringen fremkommer detaljert i vedlegg 2 «Organisasjonsplan».
Etter at styresak 19-2014 var forelagt styret i Helse Nord RHF har fagmiljøene (brukerne) blitt
involvert i prosessen med fordeling av kategoriansvaret mellom helseforetakene, noe som har
avstedkommet en annen oppfatning om plassering av kategoriansvar på tvers av foretaksgruppen.
Denne prosessen med fagmiljøene er ikke ferdigstilt.
Det er gjort nærmere vurderinger av styrke og svakhet ved organisatorisk spredning av
kategoriansvaret, vurdert i sammenheng med økende nasjonal samordning av anskaffelser,
samarbeid om utvikling av innkjøps- og logistikkområdet og fremtidig organisering av
samarbeidet mellom de regionale helseforetakene.
Uten at det for konsekvenser for funksjonaliteten i kategoristyrt organisering av
innkjøpsområdene – herunder det enkelte helseforetak og dets fagmiljøer sin innflytelse og
påvirkning – vil prosjektet vurdere samlokalisering av kategoriansvaret i Helse Nord basert på
følgende momenter:
•
Kategorilederne vil få ansvar for flere kategoriteam sammensatt av ulike fagmiljøer med
høy ledelsesmessig og faglig tyngde. Kategorilederne vil få sammenfallende
organisatoriske og prosessuelle utfordringer som forutsetter kunnskapsdeling gjennom
hyppige formelle, men også uformelle møter kategorilederne imellom.
•
Kategorilederne må ha mulighet til raske avklaringer med fagmiljø utover formell
aktivitet i kategoriteamene, noe som forutsetter effektiv tilgang på nødvendige fagmiljøer.
Helse Nord RHF
Sjøgata 10
Postadresse:
Styremøte
Nord
8038
Bodø Sykehusapotek
8038 Bodø
4. juni 2015
Telefon: 75 51 29 00
HF
Telefaks: 75 51 29 01
E-post:
Internett:
[email protected]
www.helse-nord.no
Org.nr: 883 658 752
171
•
Spredt lokalisering av ivaretakelsen av kategoriansvaret og kategorilederne som Side 2 av 2
spesialisert faggruppe vil kunne medføre at eventuelle stordriftsfordeler i mindre grad kan
tas ut. En samlokalisering vil i større grad kunne sikre at anskaffelsesvirksomheten
trekker i samme retning.
•
Samlokalisering av kategoriansvaret vil i større grad kunne bygge robuste fagmiljøer og
trekke til seg kompetanse som ønsker å bli værende over tid.
•
Tids- og reisekostnader i forbindelse med nødvendig samhandling mellom
helseforetakene må legges til grunn.
•
Samlokalisering av kategoriansvaret vil sette Helse Nord i stand til å imøtekomme
utviklingen nasjonalt med økende samordning av anskaffelser og ressurser, etablering av
nasjonalt kategoriansvar i regionene og regionsavdelinger i regi av HINAS.
I prosessen videre skal det etableres arbeidsgrupper som skal gjøre nærmere vurderinger av
enkelte kategoriområder, herunder lokalisering av kategoriansvar. Resultatet av fra
arbeidsgruppene skal deretter behandles i prosjektgruppen og styringsgruppen, før endelig
konklusjon sannsynligvis tas i direktørmøtet.
Det presiseres at en endelig konklusjon om lokalisering av kategoriansvaret i Helse Nord ikke får
betydning for helseforetaksstyrenes behandling av styresak 19-2014 som omfatter «Strategiplan
for innkjøp i Helse Nord 2014-2017», «Organisasjonsplan» og «Samarbeidsavtale mellom RHF
og HFene». Prinsippet om kategoristyrt organisering av innkjøpsvirksomheten blir ivaretatt
uavhengig av lokalisering av kategoriansvar.
Med vennlig hilsen
Hilde Rolandsen
signert
Eierdirektør
Vedlegg
- Styresak 19-2014 Strategiplan for innkjøp i Helse Nord
- Strategiplan for innkjøp i Helse Nord 2014-2017
- Organisasjonsplan
- Samarbeidsavtale mellom RHF og HFene
4. juni 2015
172
Saker til informasjon
Styresak nr.:
Møtedato:
Saksbehandler:
Vedlegg:
30 – 2015
4. juni 2015
Utkast til referat fra brukerutvalgsmøte 18. mars 2015
Saker til informasjon:
Fra direktør:
1. Driftsmodell radiofarmaka PET-senteret
2. Kompetanseplan for Sykehusapotek Nord
3. Nasjonal innkjøpsorganisasjon
4. Tariffoppgjør 2015
5. Status ESA-saken
6. Lederutvikling i Sykehusapotek Nord
7. Utkast til referat fra brukerutvalgsmøte 18. mars 2015
Styret for Sykehusapotek Nord HF tar informasjonssakene til orientering.
Espen Mælen Hauge
direktør
4. juni 2015
173
Referat brukerutvalget for Sykehusapotek Nord
Dato og klokkeslett
Sted
Tilstede
18.03.15 kl. 09.30-14.00
Sykehusapoteket i Tromsø
Martin A. Moe (leder)
Dag Utnes
Rita Sørensen
Carl Eliassen (vara for Kari Sletten)
Forfall
Referent
Neste møte
Fra administrasjonen
Espen Mælen Hauge
Helge K. Pettersen (sak 4-2015)
Margaret A. Antonsen (sak 5-2015))
Kari Sletten (vara møtt)
Ivar Pettersen
Espen Mælen Hauge
03.06.15 (videomøte eller fysisk møte i Bodø avklares senere)
Sak/beskrivelse
Tiltak / beslutning
Sak 1-2015
Godkjenning av innkalling
Brukerutvalget ved Sykehusapotek Nord godkjenner
innkallingen med følgende merknader: Utsendelse må
skje senest 7 dager før møtet og alle relevante vedlegg på
sendes med innkallelsen.
Sak 2/2015
Godkjenning av referat 01.12.2015
Brukerutvalget ved Sykehusapotek Nord godkjenner
innkallingen med følgende merknader: Korriger møtedato
i headingen.
Brukerutvalget ved Sykehusapotek Nord tar protokollen
til orientering.
Sak 3/2015
Gjennomgang av protokoll fra
styremøte 19.02.15
Side 1 av 3
4. juni 2015
Brukerutvalget ønsker å involveres under utarbeidelsen
av årlig melding slik at utkast fremlegges utvalget for
innspill og kommentarer. Brukerutvalget ønsker eller
involveres i saker der administrasjonen mener utvalgets
syn kan påvirke og gagne driften.
174
Sak 4/2015
Gjennomgang av saksliste til
styremøte 19.03.15
Økonomisjef Helge K Pettersen deltok i møtet og foretok
gjennomgang av styresakene 14-18/2015.
Orientering om styresak 17/2015 utsettes til neste
brukerutvalgsmøte.
Brukerutvalget ved Sykehusapotek Nord tar sakene til
orientering og gir sin tilslutning til direktørens innstilling
til vedtak.
Brukerutvalget mener det er viktig at vi har
sykehusapotek som både driver økonomisk lønnsomt og
gir trygghet og kvalitet for pasientene.
Sak 5/2015
Henvendelse fra brukerutvalget ved
Sykehusapotekene i Midt-Norge om
universell utforming og tilgjengelighet i
apotek for funksjonshemmede.
Fagsjef Margaret A Antonsen deltok på video under
behandlingen av denne sak.
Brukerutvalget tar anmodningen fra Midt-Norge om å ha
fokus på utfordringer for funksjonshemmede til
etterretning.
Brukerutvalget ved Sykehusapotek Nord ber om å bli
involvert/representert ved planlegging av ombygginger og
lignende, deltakelse i møter, presentasjon av planer,
tegninger m.v.
Brukerutvalget mener at apoteketiketter på små
legemiddelpakninger kan skjule viktig informasjon og
blindeskrift og bør unngås. Brukerutvalget vil derfor
sende et brev til publikumsavdelingene i Sykehusapotek
Nord og henstille til at dette blir ivaretatt. Direktøren
lager brevutkast.
Leder for brukerutvalget svarer på brevet fra
brukerutvalget ved Sykehusapotekene i Midt-Norge.
Side 2 av 3
4. juni 2015
175
Sak 6/2015
Handlingsplan for brukerutvalget
2015
Sak 7/2015
Brukerutvalget ved Sykehusapotek Nord diskuterte
innholdet i ny handlingsplan og foreslår følgene endringer
som redigeres inn i planen og legges fram for AU i god
tid før neste brukerutvalgsmøte:
•
•
•
Ny periode 2015 – 2018
Lag en liste over forkortelser i bruk
Til punkt 1.0: Videreføres med tilføyelse om
brukermedvirkning i forsknings- og
utviklingsarbeid
(- spørsmål om hvem som tar seg av samisk språk)
•
•
Til 2.1: tilføyelse ”samstemming”
Til 2.2: endre til ”aktuelle brukerrettede…”
Lag en tabell over det som er i bruk og det som er
potensialet.
•
Til 3.5: Vurder innholdet i dette avsnittet;
kommunikasjon hva er det, hva slags info bør
finnes på intranett (behov); hva med bruk av
sosiale medier?
•
Diskriminerende kommentarer fra kunder til
ansatte med mørk hudfarge eller religiøse
hodeplagg
Levering av legemidler til Helgelandsykehuset
Eventuelt
•
Side 3 av 3
4. juni 2015
176

off versjon - Sykehusapotek Nord

Transcription

Similar documents

Plasstillitsvalgtkurs

Styremøte 18-08-15 Referat

Referat fra styremøte Lillehammer brukshundklubb 10.03.2014

Sakliste

Styrereferat 15.08.2011 - Mathiasbakken Boligsameie

Møtekalender

Årsmelding 2006 - Kompetansenett Agder

Protokoll fra styremøte 0903

2015-02-23 Innkalling styremøte SØ

Referat fra styremøte