Beherbergungsgewerbe in Deutschland

Transcription

Beherbergungsgewerbe
in Deutschland
– Leitfaden für Immobiliengutachter –
2. Auflage
Oktober 2007
Beherbergungsgewerbe in Deutschland
Leitfaden für Immobiliengutachter
– VÖB-Komission für Bewertungsfragen (Immobilien) –
2. Auflage
Oktober 2007
Vorwort
Vorwort
Mit der zweiten, überarbeiteten Auflage des Leitfadens für Immobiliengutachter zum Beherbergungsgewerbe in Deutschland reagieren wir auf das
große Interesse an unserer Erstausgabe vom September 2004. Nach einer
damals schwierigen wirtschaftlichen Lage mit rückläufigen Auslastungen und
nachgebenden Zimmerpreisen sind deutsche Hotels inzwischen zu begehrten Investmentobjekten geworden. Dank des besonderen Impulses der Fußball-WM und der allgemein anspringenden Konjunktur hatte das Übernachtungsgeschäft im letzten Jahr um teilweise bis zu zehn Prozent zugelegt. Die
aktuellen Marktbeobachtungen lassen auch im laufenden Jahr weiter steigende Auslastungen erwarten.
Unser besonderer Dank gilt Frau Dipl.-Ing. Gaby Deike, die in Abstimmung
mit der Kommission für Bewertungsfragen (Immobilien) für die inhaltliche
Neukonzeption und Ergänzung mehrerer Kapitel verantwortlich zeichnet.
Ganz herzlich bedanken möchten wir uns ferner bei Frau Anett Gregorius,
Boardinghouse Consulting, Frau Martina Fidlschuster und Frau Christine
Mayer, HOTOUR GmbH, sowie Herrn Stephan Gerhard, TREUGAST für ihre
Unterstützung. Schließlich gilt unser Dank Frau Mandy Bothur, VÖB, für die
organisatorischen Arbeiten, die sie für die Fertigstellung der zweiten Auflage
geleistet hat.
Karl-Heinz Boos
Lothar Jerzembek
z z z z
Bundesverband Öffentlicher Banken Deutschlands
3
Inhaltsverzeichnis
Inhaltsverzeichnis
1 Betrachtungsperspektiven einer Hotelimmobilie
9
2 Konjunkturbarometer
18
3 Nachfragekomponenten
21
3.1 Tourismus
3.2 Geschäftsreisen
3.3 Kongress- und Tagungsreisen
4 Hotelbranche
4.1
4.2
4.3
4.4
4.5
4.6
4.7
Kapazitäten
Ankünfte, Übernachtungszahlen und Aufenthaltsdauer
Auslastung und Preis
Umsatzentwicklung
Investitionen in Hotelprojekte
Investitionen in bestehende Hotels
Entwicklung in ausgewählten Marktsegmenten
4.7.1 Stadthotellerie
4.7.2 Gesundheitstourismus/Wellness
4.7.3 Boardinghouses
4.7.4 Budgethotellerie
4.7.5 Markenhotellerie
4.8 Trends und Tendenzen
21
23
26
31
32
33
38
40
41
42
45
45
49
51
53
54
55
5 Standortkriterien
57
6 Betriebsarten und -typen
61
6.1 Gängige Hoteltypen
6.2 Konzeptionsformen
7 Deutsche Hotelklassifizierung
7.1 Kriterien
7.2 Kategorien
7.3 Sternekriterien und deren Punktewerte
63
66
70
72
73
73
z z z z
5
Inhaltsverzeichnis
8 Die rechtlichen Rahmenbedingungen von
Beherbergungsbetrieben
8.1
8.2
8.3
8.4
8.5
Der Pacht(Miet)vertrag
Der Hybridvertrag
Der Hotelleasingvertrag
Der Managementvertrag
Der Franchisevertrag
80
85
85
87
90
9 Investitionskosten
9.1
9.2
9.3
9.4
9.5
94
Grundstückskosten
Baukosten
Einrichtungs- und Ausstattungskosten (FF&E)
Vorinvestitionskosten
Pre-Opening-Costs
10 Kennzahlen, Pachtansätze, Benchmarks
10.1 Betriebswirtschaftliche Kennzahlen
10.2 Pachtwertmethoden
10.2.1 Renditeorientierte Pachtermittlung
10.2.2 Betreiberorientierte Pachtermittlung
10.2.3 Marktorientierte Pachtermittlung (komplett
Inventarisiert)
10.2.4 Benchmarks
96
97
97
98
98
101
101
104
104
105
106
106
11 Grundsätzliche Überlegungen zur Wertrelevanz
110
11.1 Anlass, Ziel und Gegenstand der Bewertung
11.2 Sachwertverfahren
11.3 Ertragswertverfahren
111
114
117
12 Die Bewertung
130
12.1 Vorbemerkungen
12.2 Das Pachtwertverfahren
12.2.1 Berücksichtigung von Inventar
12.2.2 Nutzungsdauer
12.2.3 Der Beleihungswert nach BelWertV
12.3 Die EOP-Methode
12.4 Zusammenfassung
6
79
130
131
134
135
136
142
145
z z z z
Inhaltsverzeichnis
13 Beispiel
147
14 Anhang
157
15 Internetadressen
169
15.1 Allgemeine Informationen
15.2 Unternehmensberatungen
15.3 Researchanbieter/Maklerunternehmen
169
170
170
16 Quellenangaben
171
17 Glossar
172
17.1
17.2
17.3
17.4
172
173
174
176
Ertrag/Revenue
Betriebsbedingter Aufwand – SKR 70
Bereichsaufwand – USALI
Kennzahlen
z z z z
7
Betrachtungsperspektiven einer Hotelimmobilie
1
Frage:
„Was ist an einer Hotelimmobilie so besonders?“
Antwort: “Das Hotel ist die einzige Immobilie die jeden Tag neu vermietet
werden muss!“
Frage:
„Was macht eine Hotelimmobilie so unbeliebt?“
Antwort: Hotelimmobilien
–
–
–
–
Frage:
sind Managementimmobilie par excellence,
sind kompliziert,
sind nur eingeschränkt drittverwendungsfähig,
erfordern eine hohe Vertragskreativität.
„Was macht eine Hotelimmobilie so beliebt?“
Antwort: Hotelimmobilien
–
–
–
–
–
–
–
sind Landmarkimmobilien,
fördern das Städtemarketing,
erhöhen die Standortattraktivität,
weisen Mixed-use-Konzepte auf,
haben einen sehr langen Lebenszyklus,
vollziehen täglich neue Preisbildungsprozesse,
wecken die Fantasie auf Wertentwicklung.
Hotelkapazitäten wie Gästezimmer, Konferenzräume, Restaurantplätze
usw. sind keine lagerfähigen Produkte und im übertragenen Sinn täglich
verderblich. Jedes nicht verkaufte Gästezimmer bzw. Bett ist für den Betrieb ein unwiederbringlicher Einnahmeverlust.
Diese Tatsache ist bei allen Überlegungen für eine neue Hotelplanung einer der ganz wesentlichen Aspekte. Sie verlangt von einem Hotelbetrieb
immer die Bereitstellung einer bestimmten Mindestkapazität, damit in
nachfragestarken Zeiten die Märkte vollständig abgeschöpft werden können und die Ertragsverluste in den nachfrageschwachen Perioden möglichst ausgeglichen werden können.
z z z z
9
Die fixen Betriebskosten liegen in der Hotellerie vergleichsweise hoch und
können die Bereitstellungskosten bei mangelnder Nachfrage nicht entlasten.
Eine weitere wesentliche Überlegung für die Planung eines Hotelbetriebes ist der Standort. Die Grundleistungen (Bett, Bad, Frühstück) erfüllen
die Hotelbetriebe im Allgemeinen problemlos. Häufig entscheiden Kriterien wie Autobahnnähe, Entfernung zum Konferenzzentrum oder Messegelände, Erreichbarkeit des Stadtzentrums und der Kultureinrichtungen
etc. neben den Grundbedürfnissen wie freundliches, helles Zimmer, Sanitärbereich, gutes und bequemes Bett, Ruhe, Sicherheit im und um den
Hotelbetrieb, Statusansprüche, etc. über die Auslastung eines Hotels.
Nicht zu vergessen ist hierbei die Qualität des Services.
Nicht selten werden prestigeträchtige Hotelmarken im Lagevergleich zu
anderen Beherbergungsbetrieben häufiger nachgefragt, auch wenn der
Standort dieser Hotels weniger attraktiv ist.
Mikrostandortbedingte Nachteile lassen sich letztendlich nur über die
Preisgestaltung kompensieren. Der Preis für Übernachtungsleistungen
zählt heute zum wichtigsten Kriterium bei der Auswahl des Hotels.
Bei der Planung einer Hotelimmobilie sind neben den finanzierenden Banken
meist drei weitere Hauptbeteiligte vorhanden: Projektentwickler, Investoren und Betreiber.
Projektentwickler, Investor, Betreiber, Kreditinstitut
Investoren für Immobilien suchen in aller Regel langfristige Anlagemöglichkeiten für ihr Kapital, die ein großes Maß an Inflations- und Krisensicherheit bieten. Zusätzlich möchten sie eine dem Risiko angemessene
Verzinsung des investierten Kapitals und einen Substanzzuwachs erzielen.
Bezieht man die Überlegung auf eine Hotelinvestition, so erhält der Investor die Verzinsung in Form einer Pacht abzüglich der Finanzierungskosten
oder aber die Erträge aus dem Ergebnis des Hotelbetriebes, falls er selbst
der Betreiber ist.
10
z z z z
Wenn das Hotel nicht selbst vom Hotelbetreiber oder Investor entwickelt
wurde, kommen Projektentwickler ins Spiel. Ihnen obliegt die Aufgabe,
den Bereich von Bau und Finanzierung für die Entwicklung eines Hotelprojektes abzudecken. Dieses können z. B. kleinere, regional tätige Projektentwickler oder auch große Baugesellschaften mit internationalem Tätigkeitsfeld sein (z. B. plante und realisierte Hochtief Development das Hotel
de Rome in Berlin). Bei der Spezialimmobilie Hotel ist es jedoch unerlässlich, dass die Projektentwickler über tiefe Branchenkenntnisse und entsprechende Kontakte in die Markenhotellerie verfügen.
Als Projektentwickler lassen sich drei Typen kategorisieren: Investor-, Trader- und Service-Developer. Investor-Developer können Hotelketten sein,
die ihre eigenen Betriebe projektieren. Der Investor-Developer übernimmt
die Immobilie in seinen Bestand wohingegen der Trader-Developer sie
veräußert. Der Service-Developer versteht sich als Dienstleister und erbringt die Entwicklung eines Projektkonzeptes bis zur Planungsreife bzw.
Baufreigabe.
Häufig am Markt anzutreffen sind die Trader-Developer. Diese sind oftmals große Baugesellschaften, die zunächst die Finanzierungsmittel für
die Investition aufbringen und dann zumeist noch während der Projektrealisierung das Hotel an einen anderen Investor oder an eine Hotelgesellschaft verkaufen. Bestenfalls wird bereits vor Baubeginn z. B. mit einem
Pacht- oder Managementvertrag der Betrieb des Hotels mit einem soliden
Betreiber, mit Laufzeiten zwischen 15 und 25 Jahren gesichert. Neben
den Hotelgesellschaften selbst kommen als typische Investoren z. B. Immobilienfonds, Versicherungsgesellschaften, Banken, Pensionsfonds sowie ausländische Investoren – private equity fonds, Privatinvestoren – in
Betracht.
Soll eine geplante Hotelimmobilie nicht von vornherein zum Scheitern
verurteilt sein, ist eine detaillierte Markt- und Standortuntersuchung die
unverzichtbare Grundlage einer jeden Hotelprojektentwicklung. Dabei wird
die generelle Eignung des Standortes untersucht und gleichzeitig die Basis für die Produktkonzeption und Positionierung geschaffen. Aus einer
Positionierung und der Kategorie des Hauses ergeben sich zwangsläufig
die benötigten Flächen und ein erster Anhalt einer erzielbaren Pachteinnahme.
z z z z
11
Grundsätzlich sind für eine Projektentwicklung drei Stufen der Analyse zu
unterscheiden (nach Hotour):
• Quick-Check,
• Standort- und Marktanalyse,
• Machbarkeitsstudie.
Folgende wesentliche Fragen sollten so klar wie möglich beantwortet
sein:
• Wie sind die Lage, der Imagefaktor und die Standortakzeptanz einzuschätzen?
• Wie verhalten sich Grundstücksgröße und zulässige Grundstücksauslastung zum geplanten Hotelprojekt?
• Wie ist die Sichtbeziehung (Blickfang) zum Hotel einzuschätzen?
• Wie ist die Erreichbarkeit des Grundstücks einzuschätzen?
Können alle vier Fragen positiv beantwortet werden, ist in jedem Fall eine
projektbezogene Markt- und Standortanalyse zu erstellen. Sollten nur drei
Kriterien erfüllt sein, kann sich ebenfalls eine Standortanalyse durch Experten lohnen. In allen anderen Fällen scheint der angedachte Standort für
eine Hotelentwicklung nur bedingt geeignet zu sein.
Der Name „Betreiberimmobilie“ beinhaltet bereits die wesentlichen Erfolgsfaktoren für ein Hotel: den fähigen Betreiber und eine seinem Konzept adäquate Immobilie. Durch eine detaillierte Standort- und Marktanalyse, in der die Marktanforderungen, eventuelle Angebotslücken sowie
mögliches Verdrängungspotential herausgearbeitet werden, lassen sich
Rückschlüsse auf die optimale Betriebskonzeption und Infrastruktur ziehen. Zu beachten ist, dass namhafte internationale Betreiber ein Hotelprojekt für ihr Portfolio erst dann prüfen, wenn sie aussagekräftige Standortund Marktuntersuchungen erhalten. Aussagekräftig heißt in diesem Zusammenhang, dass aus ihnen die Eignung des Standortes gerade für
ihr/ihre Produkt/Marke hervorgehen sollte. Idealerweise sollten die wichtigsten Eckdaten des Projektes wie Zimmeranzahl, Infrastruktur, Tiefgarage etc. enthalten sein. Im Folgenden werden die wichtigsten Fragestellungen zu Standort und Übernachtungsmarkt zusammengestellt, die
internationale Betreiber auf jeden Fall beantwortet haben wollen.
• Wirtschaftliche Rahmenbedingungen der Stadt,
• Verkehr und Erreichbarkeit des Makrostandortes,
12
z z z z
•
•
•
•
•
•
Potenzial für Sonderkonjunkturen,
Mikrostandortanalyse (über den Quick-Check hinausgehend),
Nachfragegeneratoren im Umfeld,
Entwicklung des Hotelmarktes – Angebot,
Entwicklung des Hotelmarktes – Nachfrage,
Grobkonzeption (Hotelkategorie, Hoteltyp, Zimmeranzahl und -größe,
Gastronomiekonzept, Tagungsangebot, weitere Infrastruktur und Wirtschaftsbereiche),
• Andienung und Zuwegung des Grundstücks.
Darüber hinaus sollte sich der Projektentwickler über die Art des Betreibervertrages Gedanken machen. Ist für das Projekt ein Pacht-, ein Management- oder ein Franchisevertrag gleichermaßen attraktiv? Die meisten
internationalen Betreibergesellschaften tendieren zu Management- oder
Hybridverträgen (Mischformen, vgl. Kap. 8), die – obwohl sie höhere Renditen ermöglichen – nicht den Anforderungen aller Endinvestoren entsprechen und daher von Projektentwicklern häufig vermieden werden.
Doch mittlerweile finden sich auch für diese Vertragsformen zunehmend
Investoren. Der Projektentwickler sollte daher im Vorfeld recherchieren,
welche Hotelgesellschaften und Investoren für welche Lösungen bzw.
Konstellationen gewonnen werden können.
Die Hotelgesellschaft hat mit einer umfassenden Markt- und Standortanalyse alle Entscheidungskriterien in den Händen, so dass Verhandlungen
mit dem Projektentwickler bis zur Abgabe eines Letter of Intent (LOI) bestenfalls in Begleitung eines Experten (Unternehmen wie Hotour, Treugast,
Jones Lang LaSalle Hotels, Christie & Co., etc.) geführt werden können.
Der langfristige Markterfolg eines Hotelprojektes hängt im Wesentlichen
von der Kompetenz des Hotelbetreibers ab. Der Betreiber muss daher in
einer sehr frühen Entwicklungsphase möglichst von Anfang an eingebunden werden.
Jedes Hotelprojekt stellt sich anders dar und wird den individuellen Gegebenheiten angepasst. Es gibt keine standardisierte Hotelarchitektur. Daher
sind nur wenige Architekten in der Lage ohne entsprechende Beratung
ein langfristig funktionsfähiges Hotel zu realisieren. Normalerweise wird
der Architekt von einer hotelfachlichen Beratung und Bauleitung begleitet,
die ein maßgeschneidertes Raum- und Funktionsprogramm entwickelt,
z z z z
13
Optimierungen vornimmt und korrigierend auf die Bausitzungen Einfluss
nimmt.
Die Notwendigkeit hierfür ergibt sich zwingend aus drei Gründen:
• Spezifische Anforderungen des späteren Hotelbetreibers sind bei der
Projektierung (Zimmergröße, Restaurantarten und -größe, Umfang und
Ausstattung der Lobby usw.) mit einzubeziehen.
• Spezifische Anforderungen an räumliche Funktionalitäten sind zu berücksichtigen (Anbindung der Kücheneinheit an die Konferenzbereiche
oder gastronomischen Outlets, kreuzungsfreie Wege zwischen Gästen
und Hotelmitarbeitern, störungsfreier Ver- und Entsorgungsbereich
hinsichtlich Warenanlieferung, Lärm und Küchengeruch, störungsfreie
Abwicklung des Busverkehrs auf der Hotelzufahrt, gute Erreichbarkeit
der Gästeparkplätze, usw.).
• Die Hotelimmobilie wird an den Betreiber voll eingerichtet übergeben.
Bis auf das individuelle Kleininventar übernimmt der Betreiber das Hotel also inklusive des so genannten Furnitures, Fixtures und Equipments (FF&E).
Üblicherweise würde ein Projektentwickler anstreben, das Hotel mit möglichst geringem Mitteleinsatz zu realisieren, es an einen Betreiber zu vermieten und zu einem möglichst hohen Preis an einen Endinvestor zu veräußern. Das Projekt wird durch sehr starke Einflussnahme auf und in
Abstimmung mit dem Investor durch Generalübernehmer realisiert. Große, internationale Hotelgesellschaften stellen ihre Bauplanungsunterlagen
dem Architekten zur Verfügung, so dass dieser in hohem Maße gebunden
ist. Damit ist die Markenpolitik, der Wiedererkennungswert und die Vervielfältigung des Produktes der Gesellschaft weltweit gesichert.
Grundlage jeder Investition ist eine erste Schätzung der zu erwartenden
Kosten, die der potentielle Betreiber mit seinen Erfahrungen ergänzt. Es
hat sich in der Hotelpraxis bewährt, den zukünftigen Betreiber in die Verantwortung für die Investitionskosten einzubinden.
Erfahrungsgemäß sind Fremdkapitalgeber (z. B. Banken) kooperativer,
wenn sie umfassend über die Stärken und Schwächen sowie Risiken und
Chancen des Projektes informiert werden sowie eine markt- und branchengerechte Rentabilitätsanalyse (u. a. mit Wirtschaftlichkeitsbetrachtung) erhalten. Es wird entweder der Betreiber oder der Investor eine
14
z z z z
bankfähige Feasibility-Studie erarbeiten lassen, die ihm die erwartete
Renditesicherheit dokumentiert. Hierin sind Aussagen zu folgenden Punkten enthalten:
•
•
•
•
•
•
•
Detaillierte Markt- und Standortanalyse,
Fachkenntnis (Kreditnehmer),
Benchmarks, Vergleichswerte ähnlicher Objekte,
Wirtschaftlichkeitsvorausschau,
Investitionskostenschätzung (DIN 276),
Planungsunterlagen,
Vorstellung des Betreibers.
Es ist in jedem Falle zu beachten, dass die Mindererlöse und Anlaufkosten
in die Finanzierung einzubeziehen sind, da sie nicht durch den regulären
Geschäftsbetrieb aufgefangen werden können. Die Annahmen der Wirtschaftlichkeitsberechnung zu den Erlösen (Auslastung, nachhaltig erzielbarer Preis) sollten durch die Markt- und Wettbewerbsanalyse in nachvollziehbarer Weise erhärtet sein.
Der Investor zielt darauf ab, die Gesamtkosten auf ein Minimum zu beschränken. Das geht häufig zu Lasten der Funktionalität der Immobilie und
verursacht beim Betreiber vermeidbare hohe Betriebskosten. Je nach Vertragsart zwischen Investor und Betreiber (z. B. Managementvertrag) wird
diese geringe Funktionalität auch die Rendite des Investors schmälern;
bei anderen Vertragsarten (z. B. Pachtvertrag) ist ausschließlich der
Betreiber betroffen.
Es ist wichtig, dass das Verhältnis zwischen der Gesamtinvestition und
der betrieblichen Ertragserwartung ausgeglichen ist. Will ein durchschnittliches Hotel wirtschaftlich bestehen, sollte es grob überschlägig ein Tausendstel der Investitionskosten pro Zimmer als durchschnittlichen Zimmerpreis (Average Room Rate) realisieren. Diese Faustformel unterstellt
eine günstige Auslastung von mindestens 60 %. Sie bezieht sich auf die
kompletten Gestehungskosten, d. h. vom Grundstück über das Gebäude
bis zur Einrichtung und Inventar („löffelfertig“). Da nicht die Investition den
Markt bestimmt, sondern der Markt die Investition, muss man in der Praxis umgekehrt kalkulieren. Konkret wird so der durchschnittliche NettoZimmerpreis der jeweiligen Kategorie Maßstab für die vertretbaren Investitionskosten pro Einheit.
z z z z
15
Für die Bank, die das Fremdkapitel für die Betreiberimmobilie gibt, sind
neben der notwendigen guten Bonität des Investors oder Projektentwicklers auch eine gute Bonität des Betreibers sowie folgende Punkte wichtig:
•
•
•
•
Risikogerechter Loan to Value,
Kapitaldienstfähigkeit,
Fertigstellungs- und Vermietungsrisiko,
langfristiger Pachtvertrag.
Der langfristige Pachtvertrag wird heute allerdings immer weniger – vor allem von der Markenhotellerie – vereinbart (siehe Kapitel 8 Vertragsgestaltung).
Im Rahmen der Marktwertermittlung der Immobilie ist die Sichtweise eines Investors, der als Bestandhalter die Immobilie in seinem Eigentum
hält, zentral. Die Trennung zwischen der Betreiber- und der Investorensicht und die entsprechenden Anpassungen und Aufteilungen der Zahlungsströme einer Hotelimmobilie sind somit wichtig, um im Ergebnis nur
die den Marktwert der Immobilie bestimmenden Bestandteile in die Bewertung einfließen zu lassen. Hierbei kann es zu Missverständnissen und
Schwierigkeiten kommen, da grundsätzlich zwei Konstellationen in unterschiedlichen Ausprägungen bei einem Hotel denkbar sind:
• Eigenbetrieb: Das Hotel wird vom Eigentümer selbst betrieben. Hierzu
wird ggf. eine Vereinbarung zum Franchise abgeschlossen, wenn der
Eigentümer nicht selbst eine Hotelkette ist.
• Fremdbetrieb: Das Hotel wird von jemand anderem als dem Eigentümer betrieben. Hierzu hat er einen Vertrag mit dem Betreiber abgeschlossen (Management, Pacht oder Mischform).
Wie bei sonstigen Gewerbeimmobilien branchenüblich, sollte beim
Fremdbetrieb bereits in einem frühen Stadium der Entwicklung ein erstklassiger Mieter/Nutzer – also ein Hotelbetreiber – gefunden werden. Somit wird die sorgfältige Auswahl des Betreibers zur zentralen Bedingung
für den nachhaltigen Erfolg des Hotelbetriebes.
Wesentliche Auswahlkriterien für einen Betreiber sollten sein:
• Seriosität und Bonität,
• Finanzstärke,
• Branchenerfahrung,
16
z z z z
• vorhandene Netzwerke zu bedeutenden Marktteilnehmern,
• Management Know-how,
• klare Unternehmensstrategie.
Fehler bei neuen Hotelprojekten können vom Entwickler in der Hinsicht
gemacht werden, dass Endinvestoren und potentielle Betreiber oftmals zu
spät in den Entwicklungsprozess und die Konzeption eingebunden werden. Die geschaffenen Tatsachen können dann ggf. nicht mit deren
Markteinschätzung konform gehen. Finanzierungszusagen von Banken erfolgen häufig erst dann, wenn auch eine Exit-Strategie erarbeitet wurde.
z z z z
17
Konjunkturbarometer
2
Konjunkturbarometer
Im Vergleich zu anderen Branchen sind die Hotellerie sowie das gesamte
Gastgewerbe besonders konjunkturabhängige Wirtschaftszweige. Als
standortabhängiges Dienstleistungsgewerbe reagiert das Gastgewerbe
unmittelbar auf konjunkturelle Entwicklungen. Bei einem gesamtwirtschaftlichen Aufschwung zieht die Nachfrage in der Regel nur verzögert
an. Im konjunkturellen Abschwung hingegen ist unmittelbar mit Nachfragerückgängen zu rechnen.
Bereits seit dem Jahr 2001 sind die Umsatzrückgänge im Gastgewerbe
seit dem Boomjahr 2000 (Expo 2000, Festspiele Oberammergau, etc.) signifikant und konnten erstmals erfreulicherweise zumindest in der Hotellerie im Jahr 2004 gestoppt werden. Das Beherbergungsgewerbe hatte
erstmals nach 3 Jahren einen leichten Umsatzzuwachs zu verzeichnen.
Auch im Jahre 2005 hielt der Trend an, und das Beherbergungsgewerbe
konnte nochmals einen nominalen Anstieg von 0,5 % verzeichnen. Dennoch konnte der konjunkturelle Durchbruch in der Branche nicht erzielt
werden. Bezogen auf das gesamte Gastgewerbe war sowohl in 2004 als
auch in 2005 ein Umsatzrückgang zu verzeichnen.
Entwicklung der Beherbergungsbetriebe im Jahr 2005:
• Die Bilanz für das Beherbergungsgewerbe war insgesamt positiv. Die
Zahl der Übernachtungen im klassischen Beherbergungsgewerbe stieg
um 1,5 %. Dabei erhöhte sich die Anzahl der Übernachtungen in der
Hotellerie um 3 % auf 200,9 Mio.
• Die Anzahl der Auslandsübernachtungen verzeichnete einen erfreulichen Anstieg um 6,6 % auf 27,8 Mio. (Inlandsanstieg um 3,4 %).
• Die durchschnittliche Bettenauslastung stieg auf 36,3 %, der RevPar
(Umsatz je verfügbarem Zimmer) um 1,5 % auf 50 €. Dennoch ging der
leichte Anstieg zu Lasten der durchschnittlichen Zimmerpreise. Das
Betriebsergebnis vor Zinsen, Abschreibungen und Einkommens- und
Ertragssteuer sank um 3,2 % pro verfügbarem Zimmer.
Im Jahre 2006 konnten die klassischen Beherbergungsbetriebe von der
allgemeinen positiven wirtschaftlichen Entwicklung profitieren und verzeichneten einen nominalen Umsatz von + 4,0 %. Die positive gesamtwirtschaftliche Entwicklung profitierte verstärkt von der Fußball-WM. Die
Hoteliers und Gastronomen sind zuversichtlich, die Steigerung auch im
18
z z z z
Konjunkturbarometer
Jahr 2007 – in leicht abgeschwächter Form – fortzusetzen [Quelle: IHA,
Hotelmarkt Deutschland 2007]. Ursächlich verantwortlich für eine moderatere Ergebnissteigerung werden die Kostenexplosion bei den Energiekosten, GEZ und andere Gebühren und auch die Mehrwertsteuererhöhung
sowie das Kapazitätswachstum um ca. 8.500 Zimmer bundesweit sein.
Nach Auswertungen des IHA Konjunkturbarometer Hotelmarkt Deutschland 2007 lässt sich vor allem für das Jahr 2006 folgendes feststellen:
• Das Bruttoinlandsprodukt in Deutschland stieg um 2,7 %. Prognose für
die Folgejahre moderat um 1,6 % in 2007 bzw. 1,9 % für das Jahr
2008. Die konjunkturabhängige Hotellerie wird weiterhin davon profitieren können. Vor allem durch die „Steilvorlage“ der Fußball-WM
2006. Dennoch sind die Erwartungen zu reduzieren, so dass mit einer
Steigerung der Zimmerauslastung von 1,5 bis 2,0 % in 2007 bei moderatem Preisanstieg zu rechnen ist.
• Die Zimmerauslastung stieg von 61,2 % auf 62,8 %, der Durchschnittszimmerpreis von 81 € auf 87 €. Daher Rekordanstieg des RevPar um 10,7 % auf 55 € (Vorjahr 50 €). Die Steigerung des Umsatzes
des klassischen Beherbergungsgewerbes lag bei 4,0 % bereinigt um
die Inflation ergab das eine reale Steigerung um 2,4 %.
• Die Übernachtungszahlen stiegen auf 208,2 Mio. (Vorjahr 200,0 Mio.)
an. Dabei wurde ein überproportionaler Anstieg des Incoming-Tourismus
(Anzahl an Auslandsübernachtungen) verzeichnet, der auf 21 % zugenommen hat. Dies entspricht fast 50 Mio. ausländischen Gästen, die
2006 in Deutschland übernachtet haben.
• Das Betriebsergebnis (EBITDA) vor Zinsen, Abschreibung und Einkommens- und Ertragssteuern stieg gegenüber dem Vorjahr um knapp
12 % je verfügbarem Zimmer.
• Die Marktanteile der Markenhotellerie nahmen zu. Ihr umsatzbezogener Anteil liegt aktuell bei 53,6 % (Vorjahr: 49,3 %).
Prognose für das Jahr 2007: erneute Steigerung der durchschnittlichen
Zimmerauslastung bei moderat steigenden Preisen.
Das Hotelkonjunkturbarometer vom Sommer 2007 der IHA konnte bisher
den Trend des Vorjahres nur bedingt bestätigen.
Die durchschnittliche Auslastung stieg auf 61,8 % an, jedoch waren die
Durchschnittspreise rückläufig und sanken auf 85 €, so dass der durch-
z z z z
19
Konjunkturbarometer
schnittliche Zimmerertrag bis dato nicht das Vorjahresniveau erreichen
konnte und zum Sommer bei 52 € lag.
Die Zahl der Übernachtungen sowohl der inländischen (+2,5 %) als auch
der ausländischen Gäste (+7,2 %) stiegen an.
Bisher konnten der Trend des Städtetourismus und der Budgethotellerie
bestätigt werden.
Die Städte mit den größten Zugewinnen im Bereich der Zimmerauslastung waren
• Rostock (+ 15,3 %)
• Berlin (+ 7,1 %)
• Freiburg im Breisgau (+ 6,9 %)
Am unteren Ende der Tabelle finden sich Hannover, Dresden und Stuttgart mit einem Minus zwischen rd. 4 % und 6 % wieder.
In der gesamten Branche konnten im ersten Halbjahr 2007 überwiegend
rückläufige Raten verzeichnet werden. Dabei waren die Preisrückgänge im
Luxussegment am stärksten (-2,6 %), wo hingegen die Budgethotellerie
ihre Preise annähernd halten konnte.
Im ersten Halbjahr 2007 lässt sich nun feststellen, dass die positiven Konjunktureffekte und auch die Auswirkungen der Fußball-WM nur ein paar
Monate lang ins Jahr 2007 mitgenommen werden konnten. Der vorhandene Kaufkraftentzug durch die Erhöhung der Mehrwertsteuer scheint mit
Verspätung beim Konsumenten angekommen zu sein [Quelle: IHA, Sommer 2007].
20
z z z z
Nachfragekomponenten
3
Die Geschäftsentwicklung der Hotellerie ist eng mit der allgemeinen Wirtschaftslage im Bereich Business- und Tagungsgäste bzw. der Konsumstimmung im Bereich der Ferien-Hotellerie bzw. der Tourismuswirtschaft
verbunden. Im Folgenden wird die derzeitige Stimmung der Teilbereiche
dargestellt.
3.1 Tourismus
Die Reisegewohnheiten der Deutschen haben sich in den letzten sechs
Jahren dahingehend verändert, dass heute kürzer aber öfter verreist wird.
Die Kennzahl „Reisehäufigkeit“ (Anzahl der Reisen pro Reisenden, Reisedauer mindestens 5 Tage) lag in den letzten Jahren mehr oder weniger
konstant bei 1,30 und hat in 2005 bis auf 1,34 zugenommen.
Auch die Reisedauer, die Anfang der 80er Jahre noch bei 18,2 Tagen lag,
hat sich kontinuierlich bis zum Jahre 2004 auf 12,8 Tage reduziert. Mittlerweile ist eine leichte Umkehr des Trends zu verzeichnen, so dass die
Reisedauer nun bei 13,3 Tagen liegt.
Dieses wird auch von Untersuchungen des B.A.T.-Freizeit-Forschungsinstituts bestätigt. Sie ermittelten, dass die Gründe für diesen Trend im
gestiegenen Interesse an Fernreisezielen liegen. Im Vergleich zur übrigen
Bevölkerung nehmen sich immer mehr Singles und kinderlose Paare mehr
Zeit für Reisen.
Auch die Reiseintensität ist wieder gestiegen. Im Jahre 2004 verbrachten
53 % aller Reisenden mehr als zwei Wochen am Stück im Urlaub (1992
waren es noch 81 %), hingegen sind es 2005 bereits wieder 64 %.
Deutschland bleibt das beliebteste Urlaubsland bei den Deutschen und
gewinnt bei den ausländischen Touristen auch wegen der positiven Auswirkungen der Fußball-WM immer mehr an Zuspruch. Neben den Kulturund Städtereisen profiliert sich Deutschland zunehmend stärker auch für
den sportlichen und naturnahen Urlauber (z. B. Rad- und Wanderurlaube,
Nordic Walking).
z z z z
21
Trotz allem verzeichnet der Inlandsurlaub einen rückläufigen Trend. Sein
Anteil ist seit 1996 von 41 % aller Reisen auf 32 % aller Reisen im Jahre
2005 gesunken.
Die beliebtesten Bundesländer für Urlaubsreisen sind seit Jahren Bayern
und die Bundesländer an der Ostseeküste. Obwohl bisher umfangreiche
Analysen fehlen, scheint sich als besonderer Trend vor allem bei den solventeren deutschen Touristen die hochwertigen Ferienresorts z. B. auf
Rügen oder Sylt zu etablieren. Familien mit Kindern und begrenztem Urlaubsbudget bevorzugen die preiswerten All-Inclusive-Angebote im Ausland (z. B. Bulgarien, Mallorca).
Jedoch haben mit rund zweidrittel die Auslandsreisen nach wie vor den
größten Anteil an den Urlaubsreisen. Gemäß Tourismusanalyse 2006 der
Forschungsgemeinschaft Urlaub und Reisen (F.U.R.) sind die beliebtesten
Auslandsreiseziele der Deutschen Italien (8,4 %), dicht gefolgt von Spanien (8,2 %) und Österreich (5,3 %).
Der positive Trend des Urlaubsreisemarktes wird auch zukünftig anhalten
und Zuwächse bei den Inlands- und Auslandsreisen verzeichnen. Der Anteil der Auslandsreisen wird überwiegen. Ein Indiz für diese Entwicklung
sind die steigende Mobilität und fundierte Reiseerfahrung, im Besonderen
bei der immer größer werdenden Gesellschaftsgruppe der Senioren bzw.
Best Agers. Von einer moderaten Entwicklung der Inlandsreisen im Verhältnis zu den Auslandsreisen wird ausgegangen. Dieses wird primär
durch die gestiegene Attraktivität des Inlands für Familien mit Kindern bedingt.
Der Tourismus und insbesondere der Incoming-Tourismus zählt neben
Wellness und der 50plus-Generation zu den wichtigen Säulen der Wachstumsdynamik in Deutschland. Gemäß der Deutschen Zentrale für Tourismus schlägt der Tourismus mit einem gesamtwirtschaftlichen Produktionswert von mehr als 185 Mrd. € bzw. 3,2 % am Bruttoinlandsprodukt zu
Buche und ist damit im internationalen Vergleich gut aufgestellt. Trotz
schwieriger allgemeiner Wirtschaftslage stieg die Anzahl der Übernachtungen im Vergleich zum Vorjahr um 6,4 % an, so dass im Jahr 2005 rd.
48,2 Mio. ausländische Gäste in deutschen Beherbergungsunternehmen
übernachteten. In 2006 konnte diese positive Tendenz noch mal um 8,2 %
auf fast 50 Millionen Gäste gesteigert werden. Dieses entspricht einem
Incoming-Anteil der Übernachtungen von 21 %. Der größte und wichtigs-
22
z z z z
te Quellmarkt für Deutschland ist Europa. In 2006 wurden hier rd. 64 % aller Übernachtungen generiert, auf Platz zwei folgt Amerika mit 10 %. Innerhalb Europas ist der wichtigste Quellmarkt nach wie vor die Niederlande mit 6,8 Mio. Übernachtungen.
Es bleibt zu bedenken, dass vom Incoming-Tourismus bisher nur Teile der
Regionen in Deutschland und damit auch der Hotellerie profitieren.
Beim Städtevergleich ist Berlin mit rd. 6,0 Mio. Übernachtungen (Incoming) Spitzenreiter vor München (4,0 Mio.) und Frankfurt/Main (2,5 Mio.).
TREUGAST leitet in seinem Trendgutachten Hospitality 2006/2007 folgendes ab:
• All-Inclusive-Urlaub (44 %) steht an erster Stelle der Beliebtheitsskala
der Deutschen, gefolgt von Natururlaub (36 %) und Städtereisen
(34 %).
• Trend zu Kurz- und Städtereisen hält an.
• Trend geht weg von der klassischen Pauschalreise, hin zur selbst zusammengestellten Reise.
• Online-Buchungen bleiben auf Erfolgskurs; dies gilt sowohl für Flug als
auch für Hotelbuchungen.
• Neue Urlauber-Generation: „Lohas“ (Lifestyle of Health and Sustainability).
• Low-Cost fliegen und First-Class wohnen.
Die neue Urlaubergeneration, auch als postmoderne Welteroberer bezeichnet, sind beruflich ausgesprochen mobil, verfügen über reichlich
Geld, wenig Zeit und wählen daher ihren Urlaub ausgesprochen serviceorientiert aus. Diese werden mit dem Kunstwort „Lohas“, welches für
Lifstyle of Health and Sustainability steht, bezeichnet.
3.2 Geschäftsreisen
Das große Potenzial des Geschäftsreisemarktes wurde noch vor einigen
Jahren unterschätzt. Mittlerweile besuchen sogar rund ein Viertel der ausländischen Gäste Deutschland, um geschäftliche Termine wahrzunehmen.
Der Verband Deutsches Reisemanagement e.V. (VDR) gibt seit 2003 jährlich eine „Geschäftsreiseanalyse“ heraus. Aus der Analyse des Jahres
z z z z
23
2006 geht hervor, dass die Ausgaben für Geschäftsreisen in Deutschland
im Jahr 2005 bei 46,2 Mrd. € lagen, welches einen Anstieg zum Vorjahr
von 5 % bedeutet. Deutsche Geschäftsreisende gaben im Jahr 2005
11,3 Mrd. € in der weltweiten Hotellerie aus. Davon verbleiben etwa 76 %
der Übernachtungsausgaben (8,6 Mrd. €) im Inland. Das ist etwa die Hälfte der Gesamtumsätze im klassischen Beherbergungsgewerbe. Die Geschäftsreisenden sorgen demnach für eine stabile Nachfrage in der Hotellerie. Die Gesamtzahl der Übernachtungen auf Grund von Geschäftsreisen
gibt der VDR mit 51,3 Mio. an. Als Gründe für Geschäftsreisen werden zu
65 % „klassische“ Anlässe wie Kundenbesuche, Akquisition und Vertrieb
genannt. Veranstaltungen wie Messen, Kongresse, Firmenevents, Schulungen und Seminare bilden den Grund für 35 % der Geschäftsreisen.
Die Tendenz geht zu weniger Geschäftsreisen mit kürzerer Aufenthaltsdauer (durchschnittlich 2,3 Tage), welches einem Rückgang von 4,2 %
gegenüber dem Vorjahr entspricht. Gleichermaßen stiegen die Tagesdurchschnittsausgaben pro Person um gut 40 % auf 148 € an (über doppelt so viel wie ein Urlauber mit 66 €).
In der VDR-Geschäftsreiseanalyse 2006 wurden Unternehmen befragt, welche Städte im Inland in ihrem Unternehmen in 2008 an Bedeutung gewinnen werden. Von den Befragten gaben rd. 50 % an, dass mindestens eine
deutsche Stadt in 2008 für Geschäftsreisen an Bedeutung gewinnen wird.
Dabei sind besonders Berlin und München mit 42 % zunehmend attraktive Ziele für Geschäftsreisen. Als Gastgeber für Tagungen, Kongresse und
Messen sind diese Städte nicht nur im Bundesgebiet gefragt. Besonders
Berlin bleibt unter den internationalen Meetingdestinationen erfolgreich.
Daneben zählen Lobbyarbeit und politische Kontakte ebenfalls zu den
wichtigen Reiseanlässen. 41 % der befragten Unternehmen gaben an,
dass sie in 2008 mindestens in eine ausländische Stadt mehr geschäftlich
reisen werden. Obwohl London (17 %) die Befragung anführt, liegen drei
der ersten fünf Wachstumsstädte für Geschäftsreisen im Osten, zwei davon in China:
•
•
•
•
•
24
London 17 %
Shanghai 16 %
Paris 16 %
Peking 9 %
Moskau 8 %
z z z z
Die Hotellerie lebt in großem Maße von den Geschäftsreisenden. Demnach müssen auch deren Bedürfnisse erfüllt werden. Der VDR hat bereits
im Jahr 2001 eine Zertifizierung für geschäftsreisegeeignete Hotels eingeführt. Zu den zehn Pflichtkriterien, die solch ein zertifiziertes Hotel erfüllen
muss, gehören:
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Mobilfunkerreichbarkeit,
Internetzugang,
Kreditkartenakzeptanz,
Check-in ab 1500 Uhr,
TV mit Nachrichtensender,
Parkplatz am Haus,
Arbeitsfläche im Zimmer,
auf Wunsch kleines Frühstück,
Rechnung nach Firmenreisepolitik,
geprüfte Matratzenqualität.
Doch auch in diesem Segment herrscht Kostendruck und Preiskampf. Innovative Ideen, wie z. B. Gratisreinigung des Hemdes oder der Bluse, Late
check-out bis 1600 Uhr oder Take-Away-Frühstück sind gefragt. Es gilt den
Geschäftsreisenden anzulocken und dauerhaft an das Haus zu binden.
Der bereits genannte Internetzugang, optimal als WLAN, gehört heute
schon zur Standardausstattung in deutschen Geschäftsreisehotels.
Im Geschäftsreisemarkt werden die Ansprüche immer höher. Gleichzeitig
wird ein niedriges Preisniveau erwartet. Ist heute WLAN im 3-Sterne-Segment selbstverständlich, wird morgen dieser Service bereits im 2-SterneBereich Einzug halten.
Der Marktführer IBIS will alle seine Häuser in Deutschland verkabeln. Die
Gewinnmargen werden somit jedoch immer kleiner, da höhere Aufwendungen notwendig sind, um diesen Anforderungen, vor allem im technischen Bereich und Dienstleistungssektor, zu entsprechen.
Trends:
• Stärkerer Kostendruck bei Geschäfts- und Dienstreisen in Deutschland.
Die Design- und Budgethotels liegen dabei im Trend.
• Die Bedeutung von Boarding- und Appartementhouses als Alternative
zu Hotelbuchungen nimmt zu.
z z z z
25
• Anstieg der Zahl der Reisen auf 150,7 Millionen (Vorjahr 146,5 Millionen).
Insgesamt sind die Geschäfts- und Dienstreisen trotz sinkendem Ausgabevolumen immer noch teurer als Urlaubsreisen.
• Gleichbleibende bis leicht wachsende Geschäftsreisetätigkeit wird für
2007 von der großen Mehrheit der Unternehmen erwartet.
• Anstieg der Tagesdurchschnittsausgaben auf über 150 € pro Person
wird erwartet.
3.3 Kongress- und Tagungsreisen
Deutschland konnte sich als Tagungsort für Meetings, Incentives, Kongresse und Events (MICE) weltweit etablieren. Das gelang trotz internationaler politischer Unsicherheiten und Rezession, die als wichtige Einflussfaktoren auf das internationale Tagungsgeschäft zu nennen sind.
Nach einer zuletzt veröffentlichten Studie aus dem Jahr 2002/2003 (erscheint im fünfjährigem Rhythmus) der German Convention Bureau e.V.
(GCB), die Deutschland national und international als Standort für Kongresse, Tagungen, Incentives und Events vermarkten, gab es deutschlandweit rd. 69 Mio. Teilnehmer an 1,3 Mio. Kongressen, Tagungen und
Seminaren, die ein Umsatzvolumen von 49,3 Mrd. € generierten.
Einer aktuellen Untersuchung der ghh consult GmbH Wiesbaden zufolge,
initiierten im Jahre 2006 deutschlandweit 91 Mio. Veranstaltungsteilnehmer bei 1,9 Mio. Veranstaltungen ein Umsatzvolumen von 58 Mrd. €. Verglichen mit den Erhebungen aus 2002/2003 ist das ein Umsatzplus von
rd. 18 %. Von den insgesamt 1,9 Mio. Veranstaltungen entfallen rd. 88 %
auf Hotels.
Von den Tagungs- und Kongressteilnehmern wurden 74,0 Mio. Übernachtungen getätigt. Der Anteil der Hotelübernachtungen, die aus dem Meeting- und Kongressbereich resultieren, liegt demnach bei 35,5 %. (Gesamtübernachtungen 208,2 Mio.). Das bedeutet, dass jeder dritte Hotelgast ein
Tagungs- und Kongressteilnehmer ist.
Am Boom des MICE Marktes wollen immer mehr profitieren. Neben den
klassischen Anbietern wie Tagungshotels, Tagungszentren und Kongresszentren finden sich zunehmend auch Veranstaltungshallen, Flughäfen und
Veranstaltungslocations wie z. B. Burgen, Schlösser, Theater als Mitbe-
26
z z z z
werber. Nicht zu vergessen ist die Reihe von firmeneigenen Veranstaltungszentren.
Insgesamt hat die Anzahl der Tagungsstätten zugelegt, so dass derzeit
11.070 Stätten mit Platz für mindestens 20 Personen zur Verfügung stehen. Davon befinden sich knapp 93 % in Hotels, der Rest verteilt sich auf
Kongresszentren und Hallen sowie Hochschulen und Flughäfen. Insgesamt werden 63.000 Veranstaltungsräume unterschiedlicher Größenordnung angeboten. In der Summe werden 3,23 Mio. Sitzplätze vermarktet,
die sich zu 53 % auf die Hotellerie und zu 41 % auf Kongresszentren verteilen. Der Großteil der Anbieter (vornehmlich Hotels) verfügt über Kapazitäten bis 250 Personen, nur 12 % der einzelnen Anbieter stellen Räume
für Veranstaltungen mit mehr als 250 Personen zur Verfügung. Unter Berücksichtigung der positiven Entwicklung des Tagungsmarktes und des
Incoming-Tourismus könnte ein Ausbau der Kapazitäten Erfolg versprechend sein.
Strukturell ist die Angebotskapazität in Deutschland entsprechend der
Nachfrage in erster Linie auf kleine Veranstaltungen ausgerichtet. 56 %
der Veranstaltungsstätten können auf Grund ihrer Raumstruktur nur Veranstaltungen für bis zu maximal 50 Personen ausrichten. Rd. 6 % der Veranstaltungsstätten, darunter natürlich alle Kongresszentren, bieten Platz
für Großveranstaltungen für 500 und mehr Personen. Grundsätzlich ist die
Tendenz erkennbar, dass das Angebot den Veranstalteranforderungen an
ein großzügiges Raumangebot mit höherer Qualität in zunehmendem
Maß gerecht wird.
Ausgesprochen dynamisch hat sich das Segment der außergewöhnlichen
Veranstaltungsstätten in den letzten Jahren entwickelt, zu denen Schlösser und Burgen ebenso wie Klöster, Weingüter, Fabrikgebäude, Kinos, etc.
gehören. Detaillierte statistische Erhebungen über dieses spezielle Segment liegen bisher noch nicht vor.
Gemäß dem Trendgutachten 2006/2007 der TREUGAST und der ghh consult
Studie liegen 87 % der Tagungsfacilities im 3-Sterne- und 4-Sterne-Segment. Der durchschnittlich akzeptierte Übernachtungspreis im Kongressbereich liegt bei 100 €. Als durchschnittliche Veranstaltungsdauer werden
1,6 Tage genannt.
z z z z
27
60 % aller Veranstaltungen dauern maximal einen Tag. Etwa jede achte
Veranstaltung erstreckt sich über drei und mehr Tage. Die Dauer der Veranstaltung wird stark vom Veranstaltungstyp beeinflusst. Während sich
Kongresse tendenziell über mehrere Tage erstrecken, sind Weiterbildungsveranstaltungen in der Regel auf drei Tage und weniger beschränkt.
Die durchschnittliche Veranstaltungsgröße ist im Vergleich zum Vorjahr relativ konstant bei 48 Personen geblieben. Der Anteil der Großveranstaltungen mit mehr als 1.000 Personen macht am Gesamtmarkt mit
15.000 Veranstaltungen pro Jahr nur einen Anteil von knapp 1 % aus.
An den saisonalen Veranstaltungsschwerpunkten im Jahresverlauf hat
sich nur wenig geändert. Die Spitzenauslastungen befinden sich in den
Monaten März, April, Mai sowie September, Oktober, November, Jahresanfang und -ende verlaufen schleppend, im Sommer ist regelmäßig ein
herber Einbruch zu verzeichnen. In Bezug auf die Wochentage ist eine Buchungskonzentration in der Wochenmitte mit Spitzenzeiten am Donnerstag zu verzeichnen.
Das bevorzugte Verkehrsmittel zum Veranstaltungsort ist mit über 70 %
der Pkw, gefolgt von der Bahn mit knapp über 10 %. Die Anreise mit dem
Flugzeug erfolgt – trotz Low-Cost-Carrier – bei lediglich 8 % der Teilnehmer.
Argumente, die für den Tagungsstandort Deutschland sprechen, sind neben dem flächendeckenden Angebot, der hervorragenden Infrastruktur,
einmalige Locations, ausgezeichnete Tagungsfacilities, Professionalität,
Zuverlässigkeit, Sicherheit des Standortes, Perfektion, hoher Imagewert,
vielfältiges Kultur- und touristisches Angebot und nicht zuletzt das im internationalen Vergleich überdurchschnittliche Preis-Leistungs-Verhältnis.
Das Angebot an Tagungsmöglichkeiten entwickelt sich beständig, vor allem im gehobenen Segment (4-Sterne). Es zeichnet sich ein deutlicher
Trend zur Modernisierung und Ausbau der vorhandenen Kapazitäten bei
Tagungseinrichtungen – bei Hotels und Kongresszentren – ab.
28
z z z z
Als wesentliche Anforderungen an eine Veranstaltungsstätte sind zu nennen (nach ghh consult GmbH):
• Infrastruktur
(z. B. ausreichende Anzahl an Parkplätzen)
• Raumangebot
größte Nachfrage nach Räumen zwischen 51 und 100 m², Räume zwischen 1.001 und 2.000 m² werden von rd. 13 % der Veranstalter als
gewünschte Raumgröße genannt
• Zusatzeinrichtungen
gastronomische Versorgung hat mit knapp 80 % bei den Veranstaltungsteilnehmern den höchsten Stellenwert, gefolgt von WLAN mit 52 %
• Tagungstechnik
Internetzugang ist selbstverständlich, ebeso Beamer und Mikrofonanlage
Die größten deutschen Tagungsmärkte sind
•
•
•
•
•
Berlin,
Frankfurt/Main,
Hamburg,
München,
Düsseldorf.
Hinzu kommen die internationalen Messezentren mit angeschlossenen
Kongress- und Tagungskapazitäten in verschiedenen Städten wie z. B.
Leipzig, Hannover, Stuttgart. Messestandorte und Tagungshotels profitieren vor allem durch Besucher und Aussteller aus dem In- und Ausland. Bei
internationalen Messen kamen rd. 80.000 Aussteller und über 2 Mio. Gäste
aus dem Ausland. Nach Untersuchungen der Auma (Ausstellungs- und
Messe-Ausschuss der deutschen Wirtschaft e.V.) sei Deutschland unverändert der wichtigste Messestandort weltweit.
Trends:
•
•
•
•
•
Steigendes Veranstaltungsvolumen,
wachsende Internationalisierung der Veranstaltungen,
geringere Teilnehmerzahl pro Veranstaltung,
verkürzte Veranstaltungsdauer,
steigendes Kostenbewusstsein seitens Veranstalter und Teilnehmer,
z z z z
29
• Bereitschaft für Standardtagungstechnik zu zahlen verringert sich zunehmend,
• Entwicklung der Kongress- und Tagungshotellerie vom geeigneten Ort
der Wissensvermittlung zur Tagungs-Event-Hotellerie.
30
z z z z
Hotelbranche
4
Hotelbranche
Die Indikatoren der Branche sind:
•
•
•
•
•
Kapazitäten,
Übernachtungszahlen,
Hotelprojekte,
Betten- bzw. Zimmerauslastung,
Preis- und Umsatzentwicklung.
Um jedoch die Kapazitäten des Beherbergungsgewerbes beurteilen zu
können, bedarf es einer Darstellung der Größenklassen des deutschen
Beherbergungsgewerbes.
Das klassische Beherbergungsgewerbe in Deutschland ist mittelständisch, zum Teil auch weitgehend kleinbetrieblich strukturiert. Fast drei
Viertel (72,5 %) aller Hotels, Hotel garni, Pensionen und Gasthöfe (klassische Beherbergungsgewerbe) weisen einen Jahresumsatz von weniger
als 250.000 € aus. Auf der anderen Seite ergibt die Auswertung des statistischen Bundesamtes, dass knapp mehr als die Hälfte der Gesamtumsätze von nur 5,3 % der Betriebe erzielt werden, die einen Jahresumsatz von
mehr als 1,0 Mio. € aufweisen. Erfahrungsgemäß finden sich bei diesen
Betrieben die Hotelkooperationen und die Kettenhotellerie wieder. Die
nachstehende Tabelle verdeutlicht den Sachverhalt (letzte Erhebungen).
z z z z
31
Hotelbranche
Tabelle 1:
Klassisches Beherbergungsgewerbe in Deutschland nach Umsatzgrößenklassen 2000 und 2003:
Größenklasse
der Lieferungen und Leistungen
Von (in €)
17.500
Bis unter (in €)
50.000
Anteil der
Betriebe (in %)
Umsatzanteil (in %)
2003
2000
2003
2000
23,0
23,1
2,0
2,0
50.000
100.000
21,6
21,5
4,3
4,3
100.000
250.000
27,9
28,0
12,3
12,4
250.000
500.000
14,6
14,6
14,0
14,1
500.000
1 Mio.
7,4
7,4
13,9
14,0
1 Mio.
2 Mio.
3,3
3,2
12,4
12,2
2 Mio.
5 Mio.
1,6
1,5
12,8
12,4
5 Mio.
10 Mio.
0,3
0,3
6,0
5,7
10 Mio.
25 Mio.
0,1
0,2
5,7
6,4
25 Mio.
50 Mio.
0,0
0,0
2,1
2,9
50 Mio.
100 Mio.
0,0
0,0
3,4
2,7
k.A.
0,0
k.A.
10,9
100,0
100,0
100,0
100,0
>100 Mio.
Zusammen
Quelle: Hotelmarkt Deutschland 2007 IHA
4.1 Kapazitäten
Auf dem klassischen Beherbergungsmarkt bieten im Jahr 2006 insgesamt
36.201 (Vorjahr: 37.357) Betriebe rd. 900.000 Zimmer mit ca. 1,58 Mio.
Gästebetten an. Dies entspricht gemessen an der Bettenkapazität einem
Marktanteil von 66,5 %. Die restlichen 33,5 % der Betten sind in Beherbergungsstätten der so genannten Parahotellerie aufgeschlagen (gem.
Statistischem Bundesamt fallen auch die Boardinghouses / Serviced Appartements in die Kategorie der Parahotellerie). Der Beherbergungsmarkt in
Deutschland ist weitgehend von erheblichen Überkapazitäten geprägt.
Dieses dokumentiert nachfolgende Tabelle. Die „angebotenen Bettentage“ ergeben sich aus dem Produkt aus Anzahl angebotener Betten und
Tage.
32
z z z z
Hotelbranche
Tabelle 2:
Übernachtungen, angebotene Bettentage und nicht belegte Betten im klassischen Beherbergungsgewerbe in Deutschland 2000 bis 2006:
Jahr
Übernachtungen
in Mio.
Verfügb. Potenzial
(„Angebotene Bettentage“)
(in Mio.)
Nicht belegte
Betten
(in Mio.)
2000
198,1
566,0
367,9
2001
196,9
567,5
370,6
2002
189,5
570,8
381,3
2003
189,5
527,9
338,4
2004
195,0
570,2
375,2
2005
200,9
564,3
363,4
2006
208,2
579,9
371,7
4.2 Ankünfte, Übernachtungszahlen und Aufenthaltsdauer
Die Zahl der Gästeankünfte in Betrieben des klassischen Beherbergungsgewerbes hat sich seit 1980 um rd. 155 % gesteigert. Dabei entfällt auf
die Hotels mit 66,4 Mio. oder 68,5 % der größte Anteil. Die Gasthöfe
konnten über den langen Zeitraum nur eine Steigerung von rd. 21,5 % erzielen und verzeichnen etwa 8,3 Mio. Gästeankünfte. Besonders erwähnenswert ist der enorme Anstieg der Gästezahlen bei den Boardinghouses um knapp 90 %. Dieser extreme Anstieg wird u. a. mit den durch die
Fußball-WM 2006 verbundenen Langzeitaufenthalten vieler Fernsehteams
und Verbandsfunktionäre erklärt. Insgesamt verzeichnete das klassische
Beherbergungsgewerbe im Vergleich zum Vorjahr einen Zuwachs von ca.
5 %. Im Jahr 2000 konnten mit rd. 198,1 Mio. fast 13 % mehr Übernachtungen gezählt werden als 1992. Im Jahr 2005 konnte die Rekordmarke
mit 200,9 Mio. Übernachtungen übertroffen werden und liegt unter dem
WM-Einfluß für 2006 bei 208,2 Mio. Übernachtungen (Hotelmarkt
Deutschland IHA 2007). Die Gesamtzahl der Übernachtungen im Beherbergungsgewerbe betrug in 2006 über 350 Mio. Die Übernachtungen im
klassischen Beherbergungsgewerbe (Hotels, Hotels garni, Gasthöfe, Pensionen) machten einen Anteil von rd. 60 % aus.
Auf der Beliebtheitsskala der Reiseländer in Deutschland ist Bayern zum
wiederholten Mal das Reiseziel Nr. 1 mit 21,3 %. An zweiter Stelle folgt
Baden-Württemberg mit 11,6 % und NRW mit 11,2 %. Berlin bleibt eine
z z z z
33
Hotelbranche
der beliebtesten Reiseziele in Deutschland und kann seine Übernachtungszahlen um rd. 8,8 % auf 15,9 Mio. Übernachtungen steigern.
Die meisten Beherbergungsmärkte sind von der einheimischen Bevölkerung geprägt. In Deutschland beträgt der Anteil der Inländer an den Übernachtungen in 2006 knapp 85 %. Der Anteil der Übernachtungen ausländischer Gäste in Beherbergungsbetrieben liegt gemäß Erhebungen des
Bundesamtes für Statistik bei 15,1 %. Den höchsten Anteil an Auslandsübernachtungen konnte die Hauptstadt Berlin mit 37,2 % bzw. rd. 6,0 Mio.
Übernachtungen auf sich vereinen. Eine Betrachtung der Übernachtungen
nach Herkunftsländern zeigt, dass auch in 2006 der mit Abstand bedeutendste Quellmarkt die Niederlande mit 16,6 % bzw. 6,8 Mio. Übernachtungen sind. Aus den USA kamen rd. 5 % (rd. 4,6 Mio.) mehr Übernachtungen
als in 2005. Den größten prozentualen Zuwachs weisen Australien, Neuseeland und Ozeanien (+30,2 %), Polen (+18,2 %) und Israel (+17,8 %) auf.
Dennoch werden bei knapp 74 % aller ausländischen Übernachtungen europäische Gäste gezählt.
Tabelle 3:
Übernachtungen der Gäste in Beherbergungsbetrieben (einschl. Camping)
Land
────
Ständiger Wohnsitz der Gäste
innerhalb/außerhalb
von Deutschland
Schleswig-Holstein
Deutschland ............................
Anderer Wohnsitz ....................
Zusammen .............
Hamburg
Deutschland ............................
Zusammen .............
Niedersachsen
Deutschland ............................
Zusammen .............
Bremen
Deutschland ............................
Zusammen .............
34
Januar bis Dezember 2006
Übernachtungen
VerändeLänderAnteil an den
rung gespezifische
gesamten
genüber
ÜbernachÜbernachinsgesamt
dem Vortungsanteil
tungen
jahreszeitraum
Anzahl
%
%
%
21 818 573
1 225 444
23 044 017
2,6
11,1
3,1
94,7
5,3
100,0
6,6
5 615 758
1 561 569
7 177 327
9,6
19,1
11,5
78,2
21,8
100,0
2,0
32 279 993
2 604 831
34 884 824
1,5
5,8
1,8
92,5
7,5
100,0
9,9
1 120 374
349 080
1 469 454
4,6
14,6
6,8
76,2
23,8
100,0
0,4
z z z z
Hotelbranche
Land
────
von Deutschland
Nordrhein-Westfalen
Deutschland ............................
Zusammen .............
Hessen
Deutschland ............................
Zusammen .............
Rheinland-Pfalz
Deutschland ............................
Zusammen .............
Baden-Württemberg
Deutschland ............................
Zusammen .............
Bayern
Deutschland ............................
Zusammen .............
Saarland
Deutschland ............................
Zusammen .............
Berlin
Deutschland ............................
Zusammen .............
Brandenburg
Deutschland ............................
Zusammen .............
Mecklenburg-Vorpommern
Deutschland ............................
Zusammen .............
Sachsen
Deutschland ............................
Zusammen .............
Übernachtungen
rung gespezifische
gesamten
genüber
dem Vortungsanteil
tungen
jahreszeitraum
Anzahl
%
%
%
31 524 033
7 740 167
39 264 200
0,6
9,0
2,2
80,3
19,7
100,0
11,2
20 527 010
5 441 170
25 968 180
2,2
6,9
3,2
79,0
21,0
100,0
7,4
15 060 194
4 856 122
19 916 316
- 0,8
2,6
0,0
75,6
24,4
100,0
5,7
33 596 218
7 260 638
40 856 856
- 1,0
10,5
0,9
82,2
17,8
100,0
11,6
62 636 318
12 054 852
74 691 170
- 1,4
9,5
0,2
83,9
16,1
100,0
21,3
1 909 222
285 336
2 194 558
1,3
6,2
1,9
87,0
13,0
100,0
0,6
9 985 179
5 925 193
15 910 372
4,1
17,9
8,8
62,8
37,2
100
4,5
8 885 995
665 648
9 551 643
1,1
12,3
1,8
93,0
7,0
100,0
2,7
24 076 041
695 505
24 771 546
1,0
7,6
1,1
97,2
2,8
100,0
7,1
15 051 778
1 326 602
16 378 380
5,7
13,5
6,3
91,9
8,1
100,0
4,7
z z z z
35
Hotelbranche
Land
────
von Deutschland
Übernachtungen
rung gespezifische
gesamten
genüber
dem Vortungsanteil
tungen
jahreszeitraum
Anzahl
%
%
%
Sachsen-Anhalt
Deutschland ............................
5 989 789
Anderer Wohnsitz .................... 424 276
Zusammen .............
6 414 065
Thüringen
Deutschland ............................
8 200 122
530 940
Zusammen .............
8 731 062
Bundesgebiet
Deutschland ............................ 298 276 597
Anderer Wohnsitz .................... 52 947 373
Insgesamt .............. 351 223 970
5,6
25,4
6,7
93,4
6,6
100,0
1,8
- 1,8
4,6
- 1,4
93,9
6,1
100,0
2,5
0,9
9,8
2,1
84,9
15,1
100,0
100,0
Quelle: Bundesamt für Statistik und eigene Berechnungen
36
z z z z
Hotelbranche
Die durchschnittliche Aufenthaltsdauer der Gäste ist in den vergangenen
zwanzig Jahren stetig gesunken und liegt im klassischen Beherbergungsgewerbe nunmehr bei 2,1 Tagen. Dies reflektiert in erster Linie den nach
wie vor zunehmenden Trend zu kürzeren Reisen sowie den Trend, seinen
Zweit- oder Dritturlaub in Deutschland zu verbringen.
Tabelle 4:
Durchschnittliche Aufenthaltsdauer in Tagen in Beherbergungsstätten in
Deutschland von 2004 bis 2006
Betriebsart
2006
2005
2004
Hotels
2,1
2,1
2,1
Hotels garnis
2,2
2,3
2,3
2,3
Gasthöfe
2,2
2,2
Pensionen
3,2
3,3
3,5
Hotels, Hotels garni, Gasthöfe, Pensionen zusammen
2,1
2,2
2,2
Boardinghouses
3,7
4,2
3,4
Erholungs-, Ferienheime, Schulungsheime
3,2
3,3
3,3
Ferienzentren
4,5
4,5
4,8
Ferienhäuser, -wohnungen
6,5
6,6
6,8
Hütten, Jugendherbergen
2,5
2,5
2,5
Erholungsheime, Ferienzentren usw. zusammen
Vorsorge- und Reha-Kliniken
Beherbergungsstätten zusammen
2,5
2,5
3,9
20,4
20,3
20,8
2,8
2,9
2,9
z z z z
37
Hotelbranche
4.3 Auslastung und Preis
Gegen den ausdrücklichen Willen der gesamten Hotellerie wurde der zum
1. Januar 2003 in die amtliche Beherbergungsstatistik eingeführte Nachweis der Zimmerauslastung zum 1. Juli 2005 bereits wieder gestrichen.
Damit stehen Angaben aus amtlichen Quellen zur Zimmerauslastung seit
2005 nicht mehr zur Verfügung. Dementsprechend fehlt in der Beherbergungsstatistik eine wichtige Kennziffer. Es wird nur die für die Branche
weniger aussagekräftigere Bettenauslastung in der Statistik geführt. Daher wird auf die Bettenauslastung Bezug genommen.
Mit 35,9 % lag die Bettenauslastung im Jahr 2003 erstmals wieder über
dem Wert des Expo-Jahres 2000 von 35,0 % und hat sich in 2004 mit
36,3 % annähernd stabilisieren können. Nach einem kleinen Einbruch in
2005 konnten in 2006 Bettenauslastungen für das Beherbergungsgewerbe von 37,2 % erreicht werden. Damit bewegt sich die Auslastung langsam auf die „Schallmauer“ von 40 % zu.
Erfahrungsgemäß liegt die Zimmerauslastung rd. 15 % bis 18 % über der
Bettenauslastung in Stadthotels. Die Angaben zur Bettenauslastung beziehen sich auf alle Beherbergungsbetriebe und dürfen nur als Durchschnittswert verstanden werden. Als Alternative zur amtlichen Beherbergungsstatistik dienen die Betriebsvergleiche von Deloitte & Touche im
deutschen Hotelmarkt. In Zusammenarbeit mit dem Hotelverband
Deutschland wird auf der Basis von monatlichen Umfragen bei über 700
Hotels mit fast 120.000 Zimmern eine verlässliche Datenbasis erhoben. Es
nehmen jedoch größere Hotels höherer Kategorien in Städtedestinationen
überproportional häufig am „Hotelbenchmark“ teil. Insofern sind die
Benchmarks zwar für den Hotelmarkt repräsentativ, jedoch nicht für den
Beherbergungsmarkt in seiner gesamten Bandbreite (IHA 2007).
Der Positivtrend der vergangenen Jahre hat sich auch 2006 fortgesetzt, so
dass die durchschnittliche Zimmerauslastung um 2,6 % auf 62,8 % gestiegen ist. In allen Hotelbereichen konnte eine Steigerung der Auslastungszahlen verbucht werden. Vor allem Hotels in Großstädten und Häuser mit Durchschnittspreisen unter 50 € konnten dank starker Nachfrage
ihre Auslastungszahlen überproportional steigern. Der positive Schub der
Fußball-WM lässt sich an diesen Zahlen ablesen.
38
z z z z
Hotelbranche
Die Durchschnittspreise haben sich in den letzten Jahren eher uneinheitlich entwickelt und in 2006 um 8 % auf 87 Euro erhöht. Den größten Anteil daran tragen die Hotels in den Großstädten, die ihre Durchschnittsraten um 8,9 % steigern konnten. Die Hotellerie mit Durchschnittspreisen
über 100 € legt sogar um 9,1 % auf 138 € zu.
Tabelle 5:
Durchschnittlich erzielte Zimmerpreise (ARR) Deutscher Hotels in €
Marktsegment
2006
2005
2004
2003
Größere Städte
Mittlere Städte
Kleinere Städte
Flughafenhotels
Durchschnittlich erzielter
Zimmerpreis
über 100 €
Zimmerpreis
zwischen 50 € und 100 €
Zimmerpreis
unter 50 €
Alle Hotels
98
71
71
91
138
90
67
68
87
128
91
68
68
87
128
86
64
67
81
122
Veränderung
2005 zu 2006
(in %)
8,9
5,6
4,9
4,5
9,1
78
73
74
68
7,1
43
41
41
42
5,6
87
81
82
77
7,9
Die höheren Zimmerpreise in Verbindung mit den gestiegenen Auslastungen führen zu höheren Erträgen. Von der Steigerung des Zimmerertrages
haben am meisten die Großstadthotellerie, die Luxushotels sowie die
Budgetanbieter profitiert. Diese Steigerungen sind gewinnbringend für die
Hotellerie. Sie war über Jahre größten Ertragsschwierigkeiten ausgesetzt.
z z z z
39
Hotelbranche
Tabelle 6:
Durchschnittlich erzielte Zimmererträge (RevPar) Deutscher Hotels in €
Marktsegment
Größere Städte
Mittlere Städte
Kleinere Städte
Flughafenhotels
Zimmerpreis
über 100 €
Zimmerpreis
zwischen 50 und 100 €
Zimmerpreis
unter 50 €
Alle Hotels
2006
2005
2004
65
42
41
61
92
58
39
39
57
82
57
38
38
55
82
Veränderung
2005 zu 2006
(in %)
11,9
8,2
7,1
7
12,7
50
45
45
9,1
24
21
21
10,5
55
50
49
10,7
Quelle: IHA 2007
4.4 Umsatzentwicklung
Die Betriebsergebnisse (nach USALI = Uniform Systems of Account of
the Lodging Industry) der Hotellerie in Deutschland des Jahres 2006 weisen erhebliche regionale Unterschiede auf. Der Bundesdurchschnitt vor
Zinsen, Abschreibung und Einkommen-/Ertragssteuern liegt bei 31,4 %
und weist damit eine Steigerung von rd. 15 % zu dem Bundesdurchschnitt des Jahres 2003 (27,2 %) auf. Der Hotelmarkt in Berlin liegt mit
35,2 % deutlich über dem Bundesdurchschnitt und in Düsseldorf mit
27,2 % dagegen unterhalb des Durchschnitts. Auch im Vergleich zum Vorjahr musste Düsseldorf Verluste im EBiDTA von -12,5 % je verfügbarem
Zimmer hinnehmen.
40
z z z z
Hotelbranche
Tabelle 7:
Betriebsergebnisse der Hotellerie an ausgewählten Standorten des Jahres 2006
Stadt
Gesamtumsatz je
verfügbaren Zimmer
2006
Berlin
Düsseldorf
Hamburg
München
Deutschland
gesamt
EBITDA* je verfügbaren
Zimmer
Veränd.
Vorjahr
(in %)
13,5
-4,6
11,5
5,4
6,3
(in €)
55.093
37.556
49.161
48.624
40.106
2006
Veränd.
Vorjahr
(in %)
22,5
-12,5
23,5
9,2
11,8
(in €)
19.419
10.214
16.041
19.909
10.367
Verhältnis
EBITDA* zu
Umsatz
2006
(in %)
32,5
27,2
32,6
40,9
31,4
*EBITDA = Earnings before Interest, Taxes, Depreciation and Amortization
4.5 Investitionen in Hotelprojekte
Trotz bestehender Überkapazitäten, die nun seit mehreren Jahren mit im
europäischen Vergleich geringer Auslastung, niedrigen Zimmerpreisen
und damit verbunden verhältnismäßig geringen Zimmererträgen einhergehen, wird in der Branche auch weiterhin in neue Projekte investiert (vgl.
Tabelle 8a). Allerdings wachsen die neuen Kapazitäten im Hotelmarkt weit
weniger stark als in den Jahren zuvor. Dennoch ist erstmals seit den vergangenen Jahren die Zahl der geplanten Investitionen wieder ansteigend
(+ 5 %).
Tabelle 8a: Investitionen in Hotelprojekte
Hotelkategorie
Projektanzahl
2004
* bis**
2005
Zimmeranzahl
2006
2004
2005
2006
34
41
68
2.754
3.002
4.212
***
163
177
119
14.073
13.600
13.406
****
104
82
113
13.020
11.215
14.369
*****
22
14
30
4.266
2.841
6.153
323
314
330
34.113
30.658
38.140
zusammen
Quelle: IHA 2007
z z z z
41
Hotelbranche
Deutliche Verschiebungen sind im Vergleich der Investitionsschwerpunkte
zu erkennen. Im 3-Sterne-Bereich ist ein erheblicher Einbruch von rd. 33 %
zu verzeichnen, wo hingegen der Anteil der Projekte im Luxussegment auf
mehr als das Doppelte im Vergleich zum Vorjahr anstieg. An den Zahlen
ist zu erkennen, dass Investoren sich häufig auf die beiden Extreme Luxus
oder Budget konzentrieren.
Tabelle 8b: Investitionen in Hotelprojekte
Hotelkategorie
* bis**
***
****
*****
zusammen
Investitionssumme
(in Mio. €)
Investitionssumme pro Hotel
(in Mio. €)
2004
2005
2006
2004
2005
2006
223,1
1.179,2
1.705,6
789,2
4.097,1
252,2
1.373,0
1.514,0
541,4
3.681,2
385,4
1.421,0
2.097,9
1.224,5
5.128,8
6,6
8,5
16,4
35,9
12,7
6,1
7,8
18,5
38,7
11,7
5,7
11,9
18,6
40,8
15,5
Quelle: IHA 2007
Regionale Investitionsschwerpunkte für neue Hotelprojekte liegen gemäß
IHA 2007 in den Bundesländern Mecklenburg-Vorpommern (+ 221 %),
Hessen (+ 177 %) und Schleswig-Holstein (+ 153 %).
Die meisten Hotelprojekte werden dabei nach wie vor in den wichtigsten
deutschen Großstädten geplant bzw. befinden sich in der Realisierung.
Trotz der bestehenden Überkapazitäten und des hohen Preisdrucks halten
Investoren den Standort Deutschland offensichtlich für attraktiv genug,
um weiter in Hotelprojekte zu investieren. Dem moderateren Wachstum
auf der Angebotsseite steht ein schnelleres Wachstum auf der Nachfrageseite gegenüber.
4.6 Investitionen in bestehende Hotels
Die zurückhaltende Investitionsbereitschaft der letzten Jahre führte zu einer Erhöhung des Investitionsstaus. Die Spirale Preissensibilität-Preisverfall-Kostendruck dreht sich weiter. Hoteliers, die keine Rücklagen für Instandhaltung und Modernisierungsmaßnahmen gebildet haben, sind
kaum in der Lage, diese aus dem laufenden Geschäft zu finanzieren. Die
42
z z z z
Hotelbranche
zunehmende Konzentration des Marktes verstärkt den Druck auf die Branche. Die Folge ist das „Aus“ für Hotels, die in Hinblick auf Angebot, Ambiente und Ausstattung dem „state of the art“ nicht gerecht werden.
Mittlerweile ist bei den deutschen Hoteliers das Bewusstsein gewachsen,
dass Investitionen und Renovierungen dringend notwendig sind. Ein wesentlicher Faktor dafür war die Fußball-WM 2006 und die anziehende Konjunktur in Deutschland.
Die Investitionsvorhaben nahmen bereits im Jahre 2005 zu, so dass sich
der Instandhaltungsstau bereits merklich reduziert hat. Auf dem umkämpften Markt können bestehende Hotels ohne umfangreiche Renovierungen nicht mit den vielen neuen Projekten konkurrieren.
Veröffentlichte Zahlen der Marktplatz GmbH belegen, dass im Jahr 2006
in 1.897 Hotels investiert worden ist. Dieses ist ein Anstieg um knapp
13 % und damit deutlich geringer als im Vergleich zum Vorjahr (+25 %).
Das positive Investitionsklima in der Branche wird dennoch deutlich.
Auswertungen der Marktplatz GmbH ergeben eine Verschiebung der Investitionsanteile innerhalb der Sternekategorien. Die im 1-Sterne- und
2-Sterne-Bereich geplanten Investitionen ziehen auf niedrigem Niveau
leicht an. Dagegen ist ein Zuwachs von gut 20 % an Investitionen im 4Sterne-Bereich zu verzeichnen.
Tabelle 9a: Investitionsprojekte der Hotellerie in Deutschland nach Kategorien 2004 bis
2006
Investitionsprojekte im Jahr
Hotelkategorie
*
**
***
****
*****
gesamt
2004
19
48
644
549
87
1.347
2005
9
21
721
777
125
1.680
2006
14
31
781
937
134
1.897
Quelle: IHA 2007
z z z z
43
Hotelbranche
Tabelle 9b: Investitionsvorhaben nach Hotelbereichen 2005 bis 2006
Hotelbereich
Investitionsvorhaben 2005
Anteil
(in %)
Investitionsvorhaben 2006
Anteil
(in %)
Bad- und Sanitäranlagen
174
10,4
302
15,9
Daten-, Kommunikations- und Informationssysteme
122
7,3
111
5,9
Inneneinrichtung, Ausstattung, Design
698
41,4
734
38,7
Küchentechnik allgemein
109
6,5
142
7,5
Technische Einrichtunen, Geräte,
Anlagen
236
14,0
363
19,1
46
2,7
32
1,7
Wäsche
Wellness, Fitness, Beauty
Zusammen
295
17,6
213
11,2
1.680
100,0
1.897
100,0
Quelle IHA 2007
Bei den 1.897 Investitionsvorhaben nimmt wie im vergangenen Jahr der
Bereich für Inneneinrichtung, Ausstattung und Design den größten Anteil
mit 38,7 % ein. Die Branche beginnt den Investitionsstau dort aufzulösen,
wo es für den Gast unmittelbar sichtbar ist. Dem Ausbau der Wellnessund Fitnesseinrichtungen wird mit 11,2 % ein deutlich geringerer Anteil
eingeräumt und ist erstmalig seit 2003 gesunken (-36,4 %). Kräftige Zuwächse verzeichnen dagegen die Bereiche „Technische Einrichtungen“
sowie „Bad- und Sanitäranlagen“ mit einem Plus von + 52,9 %.
Obige Tabelle bestätigt die Aussage vieler Branchenkenner, dass bereits
schwerpunktmäßig in absolut notwendige Instandhaltung / Modernisierung – vornehmlich in die für den Gast sichtbaren Bereiche – investiert
wurde und nun die technischen Einrichtungen sowie die Badausstattungen mehr in den Focus rücken.
Umfragen der IHA bei den Hoteliers haben ergeben, dass die Notwendigkeit der Investitionen selbstverständlich bekannt ist. In der Vielzahl der Fälle ist die Finanzierung das Problem. Wurden zusätzlich nicht genug Rücklagen für Modernisierungen gebildet, sind Investitionsvorhaben immer
mehr in die Zukunft verschoben worden.
44
z z z z
Hotelbranche
Trotzdem ist die Grundstimmung positiv. Unterstrichen wird dies von Einzelmeldungen wie z. B. die der Steigenberger Hotel AG, welche bis einschließlich 2008 100 Mio. € in bestehende Häuser investieren will oder die
des Berliner Park Inn Alexanderplatz, welche 20 Mio. € in die Neugestaltung von 700 Gästeeinheiten investiert. Auch das Berliner Intercontinental
in der Budapester Straße hat für ca. 4 Mio. € einen Veranstaltungspavillon
mit über 750 m² Grundfläche errichtet.
Für die Hotellerie ist es wichtig, neben der Innenausstattung auch innovative Modernisierungen in den Bereichen Technik (W-LAN, High-End Konferenzlösungen) sowie anderen Hotelbereichen (Wellness und Spa, Gastronomiekonzepte) umzusetzen, um langfristig wettbewerbsfähig zu sein.
4.7 Entwicklung in ausgewählten Marktsegmenten
4.7.1 Stadthotellerie
Der Städtetourismus hat sich innerhalb Deutschlands positiv entwickelt.
Dieses ist das Ergebnis des anhaltenden Trends zu Kurzreisen, der stärkeren Anbindung der Städte über Flugrouten der Low-Cost-Carrier und der
steigenden Zahl von Geschäftsreisen.
81,46 Mio. Übernachtungen wurden im Jahr 2005 in Großstädten (über
100.000 EW) realisiert, welches einem Zuwachs von über 6 % entspricht.
Deutschlandweit lag die Zuwachsrate der Übernachtungen nur bei 0,3 %.
Das Weltmeisterschaftsjahr führte zu einem Besucheransturm, vor allem
in den Großstädten und Ballungsgebieten. Eine Untersuchung der Hotour
GmbH auf Basis der Daten der statistischen Landesämter und eigener
Hochrechnungen dokumentiert die Entwicklungen in den übernachtungsstärksten deutschen Städten Berlin, München, Hamburg, Frankfurt am
Main, Köln, Düsseldorf, Dresden, Stuttgart und Hannover der letzten sieben Jahre. Im Jahr 2006 konnten diese Städte rd. 53 Mio. Übernachtungen auf sich vereinen. Dabei stieg die Anzahl der inländischen Übernachtungen um 6,2 % und die der ausländischen sogar um 14 %.
Die drei Städte Berlin (+ 91 %), Dresden (+ 85 %) und Hamburg (+ 60 %)
erzielten die höchsten Steigerungen bei den Übernachtungszahlen seit
1998. Nach Angaben der Berlin Tourismus Marketing GmbH gilt der Berlinbesuch inzwischen über die Grenzen Deutschlands hinaus als „muss“.
z z z z
45
Hotelbranche
Nach London und Paris nimmt die Spreemetropole bereits Platz 3 des
Städtetourismus in Europa ein. Insgesamt konnte Berlin in 2006 rd. 15,9 Mio.
Übernachtungen verzeichnen und liegt damit auf Platz 1 der o. g. Städte,
gefolgt von München (8,6 Mio.), Hamburg (7,2 Mio.) und Frankfurt am
Main (5,3 Mio.).
Dabei profitierten die Städte neben dem Kongress- und Tagungsreiseverkehr vor allem von privat motiviertem Reiseverkehr. Besonders sind hier
Berlin, München und Hamburg zu nennen, die mit ihren städtebaulichen
Attraktionen und Kulturevents sowohl im Individualreiseverkehr als auch
im Gruppentourismus beachtliche Zuwächse erzielten.
Jedoch haben nicht alle Städte gleichermaßen von der Steigerung der
Übernachtungszahlen profitiert. Die vier wichtigsten deutschen Metropolen Berlin, München, Hamburg und Frankfurt am Main erreichten mit rd.
37 Mio. Übernachtungen rd. 69 % des gesamten Aufkommens im deutschen Städtetourismus.
Trotz des positiven Trends bleibt die wirtschaftliche Situation der Stadthotellerie angesichts immer noch vorhandener Überkapazitäten angespannt.
Bis zum Jahre 2006 musste die Stadthotellerie sinkende Erlöse verkraften.
Das Sonderjahr 2006 mit seinen deutlichen Preissteigerungen hat eine
Trendwende eingeläutet.
In einem allgemein positiven Hotelmarkt bleiben dennoch städtespezifische Unterschiede bei der Entwicklung von Zimmerauslastung, Durchschnittspreis und RevPar erkennbar.
Spitzenreiter bei der Steigerung der durchschnittlichen Zimmerauslastung
ist Dresden mit einem Plus von 10 % gegenüber dem Vorjahr gefolgt von
Essen und Leipzig. Bei der Entwicklung der Zimmerpreise gliedern sich
die Spitzenwerte anders. Dort hat Berlin mit + 13 % das höchste Wachstum zu verzeichnen, gefolgt von Hamburg (+ 11,8 %) und Nürnberg
(+ 10,7 %). Auch die Ertragslage zeigt sich 2006 positiv. Hier liegt Dresden knapp vor Berlin mit Ertragssteigerungen von 19,2 bzw. 19,0 % zum
Vorjahr.
Berlin und München können aufgrund der städtischen Highlights zwar auf
deutlich wachsende Übernachtungszahlen verweisen. Aber durch die Vielzahl an Hotels und weiter wachsender Kapazitäten wächst auch der Druck
46
z z z z
Hotelbranche
auf die Stadthotels enorm. Zusätzliche Marktpotenziale müssen z. T.
durch deutliche Preisnachlässe erkämpft werden.
Die nachfolgende Tabelle gibt Zimmerauslastungszahlen sowie die durchschnittlichen Zimmerraten von zehn Deutschen Großstädten wieder. Die
Daten basieren auf Angaben von Hotels der 3-Sterne- bis 5-Sterne-Kategorie
und wurden von Deloitte & Touche sowie IHA Hotelmarkt Deutschland
2007 erhoben.
Tabelle 10: Zimmerauslastung, ARR, RevPar deutscher Hotels in ausgewählten Städten
aus dem Jahr 2006
Berlin
Bremen
Dresden
Düsseldorf
Ffm/ Main
Hamburg
Hannover
Köln
Leipzig
München
Zimmerauslastung
2006
Veränd.
(in %)
(in %)
67,1
5,4
67,2
5,6
74,0
10,0
60,2
-0,8
61,2
-2,2
74,5
4,3
50,8
1,8
64,2
1,1
63,9
8,8
70,4
1,3
2006
(in €)
97
90
77
97
109
100
92
95
63
110
ARR
Veränd.
(in %)
13,0
2,8
8,3
6,5
7,3
11,8
1,7
9,8
9,2
10,1
2006
(in €)
65
60
57
58
67
74
47
61
40
77
RevPar
Veränd.
(in %)
19,0
8,6
19,2
5,6
5,0
16,6
3,6
11,0
18,8
11,5
Quelle: IHA Hotelmarkt Deutschland 2007 und Deloitte & Touche
Zusammenfassend lässt sich feststellen, dass der Megatrend Kultur und
die Nachfrage aus dem Ausland die touristische Zukunft der Städte sichern. Hinzu kam 2006 als besonderes Highlight die Fußball-WM in
Deutschland. Bei weiterführender Vermarktung des Imagegewinns kann
daraus ein konjunktureller Aufschwung abgeleitet werden.
Neben dem anhaltenden Trend zu Kurzurlauben sind auch das dichtere
Flugnetz der Low-Cost-Carrier sowie eine erfolgreiche Vermarktung der
Städte als Erlebnis- und Eventziele auf den Boom im Städtetourismus zurückzuführen. Metropolen mit einem herausragenden kulturellen Angebot
wie Theaterfestivals, Opernpremieren, Kunst- und Museumsausstellungen
melden erstaunliche Zuwächse. Infolgedessen hat die Erhaltung der touristischen Attraktivität einer Stadt höchste Priorität. Sightseeing, Atmosphäre und Shopping sind die Hauptmotivatoren für Städtereisende.
z z z z
47
Hotelbranche
Rückblickend auf das Jahr 2006 mit der Fußball-WM im Fokus, hat sich
Deutschland in den 12 WM-Städten als würdiger Gastgeber gezeigt. Die
zahlreichen internationalen Gäste haben einen positiven Eindruck gewonnen, der voraussichtlich über die Fußball-WM hinaus wirken wird. Es ist
anzunehmen, dass der Anteil der ausländischen Gäste steigen und daran
vor allem der Städtetourismus partizipieren wird.
Internationaler Vergleich
Die föderale Struktur mit acht bis zehn regionalen Konglomerationen führt
in Deutschland zu einer anderen Preisbildung als in Europa. London, Paris,
Mailand oder Amsterdam sind höhere Preise gewohnt. Obwohl sich alle
europäischen Hotelmärkte derzeit im Aufschwung befinden, bleibt das
Gefälle in Bezug auf Auslastung und Preis zwischen den europäischen
Metropolen und Deutschlands Städten erhalten.
Gemäß einer Untersuchung der europäischen Hotelmärkte von JLL und
Deloitte stiegen die durchschnittlichen Zimmerpreise der 4- und 5-SterneHotels.
Trotz der positiven Entwicklung bei Durchschnittspreisen, Auslastung und
Ertrag muss im europäischen Vergleich ein eher nüchternes Bild gezeichnet werden. Die Ursache wird hier in den vergangenen Jahren aufgebauten Überkapazitäten gesehen, die neben der vergleichsweise niedrigen
Belegung auch lange zur Stagnation der Preise geführt hat. Die FußballWM hat auch hier den Schritt in die richtige Richtung bewirkt, auch wenn
die deutschen Spitzenpreise immer noch weit unterhalb dem europäischen Vergleich liegen.
Die höchsten durchschnittlichen Hotelpreise werden derzeit in London
und Mailand mit rd. 315 €, gefolgt von Paris (298 €) und Moskau (221 €)
erzielt. Auch die durchschnittliche Belegung ist an 17 der untersuchten 23
Standorten gestiegen oder zumindest stabil geblieben. Die für Hotelinvestoren relevante Kennziffer des Room Yield (RevPar) stieg in 21 der untersuchten 23 Hotelmärkte. Die hohen Zimmerpreise und hohen Auslastungszahlen haben den Room Yield in London um 25,5 % auf 256 €
getrieben. London alleine verzeichnet dreimal soviel Übernachtungen wie
Deutschland.
48
z z z z
Hotelbranche
Die deutschen Hotelmärkte profitierten nicht nur von der Fußball-WM,
sondern vor allem von der Konjunktur. Sie konnten im durchschnittlichen
Zimmerpreis zulegen.
Tabelle 11: Kennzahlen ausgewählter europäischer Großstädte im Vergleich zu Deutschland (sortiert nach RevPar)
Europäischer Hotelmarkt 2006
Rang
Hotelmarkt
RevPar
(in €)
+/- 05/06
(in %)
ARR
(in €)
Belegung
(in %)
1
London
256
25,5
314
81,6
6
Paris
229
15,1
298
77,0
7
Mailand
203
13,5
315
64,2
4
Moskau
158
16,9
221
71,2
9
Rom
148
12,0
192
77,1
8
Amsterdam
141
12,9
174
81,0
München
97
10,2
133
72,9
2
Berlin
95
23,1
140
68,2
5
Hamburg
95
16,8
128
74,1
17
Frankfurt
89
7,3
136
65,3
23
Düsseldorf
72
-1,6
111
64,5
12
Köln
70
9,7
110
63,8
Warschau
62
18,0
90
69,2
10
3
Quelle: JLL / Deloitte
4.7.2 Gesundheitstourismus/Wellness
Der Wellness-Trend hat viele Branchen erfasst und ist Impulsgeber für die
Märkte Tourismus, Ernährung, Bekleidung, Körperpflege und Wohnen.
Mittlerweile kann man davon ausgehen, dass es sich bei Wellness (Wellbeing und Fitness) nicht mehr um eine kurzfristige Modeerscheinung handelt, sondern um eine neue Lebenseinstellung, die zu nachhaltigen Verhaltensänderungen führen kann. Ursachen für diesen Trend können die
gestiegenen Anforderungen an die Flexibilität und Mobilität der Menschen, die wachsende Anzahl an Berufsjahren oder auch die zunehmende
Umweltbelastung sein. Beim Wellness-Tourismus steht die Stabilisierung
und gegebenenfalls Wiederherstellung des körperlichen, geistigen und
z z z z
49
Hotelbranche
sozialen Wohlbefindens (Einklang von Körper, Geist und Seele) im Mittelpunkt.
Die Spa- und Wellness-Anlagen in großen Hotels werden immer aufwendiger und luxuriöser. Gute Anlagen haben einen Wellnessbereich von ca.
2.000 m², wobei 1.000 m² als Minimum angesetzt werden sollten. Aufgrund der deutlich gestiegenen Quantität und Qualität dieser Einrichtungen gehen bereits nordamerikanische Hotelgruppen wie beispielsweise
Marriott, Hyatt bzw. asiatische Ketten wie Mandarin Oriental, Raffles dazu
über, ihre Spas komplett als eigene Profitcenter zu betreiben.
Das Thema Wellness wird sowohl von den großen Hotelketten wie auch
von den Hotelkooperationen strategisch angegangen. Seit 2004 können
sich z. B. die Mitgliedsbetriebe der „Leading Hotels of the World“ auf ihre
Spa-Einrichtungen hin untersuchen lassen und sich bei Erfüllung von 200
Kriterien mit dem Gütesiegel „Member of the Leading Spas“ zertifizieren
lassen. Darüber hinaus hat der Deutsche Hotel- und Gaststättenverband
zusammen mit dem Hotelverband Deutschland (IHA) die bereits bekannten „Verbandskriterien Wellness-Hotel“ erstellt. Darin werden die Hotels in
drei Kategorien von einfachem „W“ bis hin zum dreifachen „WWW“ unterteilt [Kriterien und Info unter www.wellnessverband.de].
Spricht man von Zukunftsmärkten im Wellnessbereich ist meist von „Medical-Wellness“ die Rede. Darunter wird die Verknüpfung von touristischen und medizinisch-therapeutischen Wellnessleistungen verstanden
(letztlich ein „Rebranding“ der Kur). Bei Medical-Wellness-Hotels steht der
„Privacy“ Gedanke im Vordergrund. Medizinisch-therapeutische Leistungen werden zukünftig in den Hotelzimmern und -suiten erbracht, womit
Gäste vollkommen ungestört bleiben. Rd. 43 % der Betriebe konnten in
der vergangenen Saison den Umsatz steigern und dadurch auch neue Arbeitsplätze schaffen. In etwa zwei Viertel der Betriebe erhöhte sich die
Auslastung und knapp 30 % konnten sogar den Durchschnittspreis anheben. Es wird derzeit davon ausgegangen, dass dieser positive Trend mittlerweile als „Zeitgeist“ bezeichnet werden kann und weiter anhält. Wellness ist ein Produkt für die Nische und den Spezialisten.
50
z z z z
Hotelbranche
4.7.3 Boardinghouses
Der internationale Trend zum „Wohnen auf Zeit“ setzt sich auch in Deutschland durch. Der Markt der Serviced Apartments erfreut sich in Deutschland einer positiven Entwicklung. Besondere Kennzeichen dieses in
Deutschland relativ jungen Nischensegmentes der Hotellerie sind zum einen natürlich vor allem die Möglichkeit zur Selbstversorgung durch in die
Apartments integrierte voll ausgestattete Küchen oder Kitchenettes, zum
anderen die großzügige Raumplanung, die in den meisten Einheiten eine
komfortable Trennung von Wohn- und Schlafraum vorsieht. Trotz dieses
Angebots von „mehr Raum, mehr Privatsphäre“ liegen die Preise oft deutlich unter denen qualitativ vergleichbarer Hotels. Obgleich das Apartmentkonzept ursprünglich für den Langzeitaufenthalt ausgelegt ist, sich also
vorwiegend an Gäste wendet, die einen Monat oder länger in der fremden
Stadt bleiben, stehen die Wohneinheiten in mehr als 90% der Häuser
mittlerweile auch schon für einzelne Nächte zur Verfügung. Entsprechend
vielfältig sind auch die Zielgruppen für ein Boardinghouse.
Auffällig am Markt ist eine enorm hohe Begriffsvielfalt: Neben den bereits
verwendeten Termini Boardinghouse und Serviced Apartment sind darüber hinaus Aparthotel, Apartmenthotel (in unterschiedlichen Schreibweisen), Apartmenthaus, Residences und City Suites weit verbreitet. Die Abgrenzung untereinander bleibt unscharf. Im Weiteren werden die Begriffe
Boardinghouse und Serviced Apartment gleichberechtigt verwendet und
gelten, sofern nicht eindeutige Differenzierungsmerkmale vorliegen, für
das Spektrum vom reinen Apartmenthaus bis hin zum im Hotel integrierten Apartment, da dies den marktrelevanten Rahmen abdeckt.
International hat sich für diese Angebotsform der Begriff „Serviced Apartments“ durchgesetzt; in Deutschland ist anders als im angloamerikanischen Raum auch der Begriff „Boardinghouse“ weit verbreitet.
Definition Serviced Apartments / Boardinghouse
„Beherbergungsstätten, die jedermann zugänglich sind und neben Kurzzeitaufenthalten insbesondere für längere Aufenthalte im urbanen Umfeld
konzipiert sind. Die Ausstattung orientiert sich an privaten Wohnungen,
eine Kochgelegenheit muss gegeben sein. Die Leistung wird durch einen
hotelähnlichen Service ergänzt (Reinigung, Serviceoffice).“
z z z z
51
Hotelbranche
Offizielle Definition des Hotelverbandes Deutschland, dient seit 1. Jan. 2003
als Grundlage für das Statistische Bundesamt, erarbeitet 2002 gemeinsam
mit Boardinghouse Consulting.
Konzeptvarianten
Haustypen
reines Apartmenthaus
Hotelkonzept mit Serviced Apartments im selben Gebäude
Hotelkonzept mit Serviced Apartments im separaten Gebäude
Das Boardinghouse gibt es nicht, weil nahezu alle Konzepte differieren.
Unterschiede in Ausstattung und Größe der Apartments, unterschiedliche
Serviceangebote und Zielgruppen sowie verschiedene Vermarktungsansätze machen aus jedem Haus ein individuelles Produkt.
Allen Konzeptionen ist jedoch Folgendes gemein:
• In der Regel werden gegenüber dem Hotelzimmer größere 1- und 2Zimmer-Apartments mit integrierter Kitchenette bzw. kompletter Küchenzeile angeboten.
• Die Ausstattung der Apartments orientiert sich an privaten Wohnungen.
• Gegenüber dem Hotelbetrieb ist der Dienstleistungsbereich deutlich
reduziert. Gegen separate Bezahlung werden einzelne Serviceleistungen angeboten.
• Das gastronomische Angebot ist auf ein Minimum reduziert.
• Infolgedessen liegt das Preisniveau unter dem qualitativ vergleichbarer
Hotelbetriebe.
Für mehr Transparenz im Segment und zur besseren Orientierungsmöglichkeit hat Boardinghouse Consulting gemeinsam mit der TÜV Rheinland
Group 2005 ein Zertifizierungssystem für Serviced Apartments entwickelt.
Kategorie
Excellent – für höchst Ansprüche
Superior – für gehobene Ansprüche
Value – für mittlere Ansprüche
Economy – für einfache Ansprüche
52
Kennzeichnung
Anteil in %
AAAAA
90
AAAA
80
AAA
65
AA
50
z z z z
Hotelbranche
Die Konzeptvielfalt in diesem Segment erschwert es allgemeingültige
Aussagen zu treffen bzw. entsprechende Benchmarks zu veröffentlichen.
Die Bildung von Durchschnittswerten für den Gesamtmarkt Deutschland
ist nach Einschätzung der Autoren nicht sinnvoll. Um eine seriöse Aussage zur Machbarkeit eines Objektes an einem Standort zu treffen, muss
eine Detailanalyse des Projektes unter Berücksichtigung von Standortund Marktgegebenheiten vorgenommen werden.
Vertragsmodelle: Es werden überwiegend Pacht- und Mietverträge geschlossen.
Die Kostenstruktur eines Boardinghouses schwankt ebenfalls stark in Abhängigkeit von der jeweiligen Konzeption (F&B in House hat beispielsweise einen großen Einfluss auf den prozentualen Anteil der Personalkosten).
4.7.4 Budgethotellerie
Die Verantwortlichen in der Budgethotellerie rechnen mit einem Anstieg
des Budgetsegments am Marktanteil auf bis zu 30 %. Gerade bei der
Budgethotellerie steht der Markenname im Vordergrund. Seit Jahren ist in
Deutschland der französische Konzern Accor mit seinen Marken Formule 1,
ETAP und Ibis Marktführer in diesem Segment. So auch wieder im Jahre
2006. Konkurrenz hat der Konzern mittlerweile durch die Budgetmarke
Motel One (Übernahme der Astron Hotels durch die spanische NH Hoteles Group und inzwischen 35 % Beteiligung der Morgan Stanley Real
Estate) bekommen, die neue Standorte, vermehrt auch in Innenstadtlagen, sucht. Bis Ende des Jahres 2007 sollen es 20 Häuser sein. Auch Express by Holiday Inn zählt zu den Mitbewerbern der Accor-Gruppe. Express by Holiday Inn gehört zur weltweit größten Hotelgesellschaft
InterContinental Hotels Group und plant bis Ende 2008 20 Häuser in
Deutschland. Ursprünglich waren die Budgethotels primär in Industriegebieten und an Verkehrsknotenpunkten zu finden. Mittlerweile drängt dieses Segment auch in die Innenstadtlagen. Das Image der früheren Budgetanbieter hat sich in den letzten Jahren hin zum Budgethotel in zentraler
Lage mit modernem Design entwickelt.
Im Jahr 2006 konnte ein Zuwachs von + 5,1 % bei den Auslastungszahlen
und von + 10,7 % beim Zimmerertrag erreicht werden, welches deutlich
auf die vorhandenen Potenziale dieses Hotelsegmentes hinweist.
z z z z
53
Hotelbranche
4.7.5 Markenhotellerie
Der Branchenreport des Hotelverbandes Deutschland (IHA) 2007 zeigt auf,
dass es derzeit insgesamt 121 (Vorjahr 118) Unternehmen der Markenhotellerie auf dem deutschen Markt gibt, die zusammen über 3.694 (Vorjahr
3.447) Häuser verfügen (historische Höchststände). Zu berücksichtigen
ist, dass es hierbei zu Doppelzählungen kommen kann, da einige Einzelhäuser teilweise mehreren Hotelkooperationen gleichzeitig angehören
und auch Kettenhotels Mitglieder von Kooperationen sein können. Mit ihren 3.694 Hotels hat die Markenhotellerie einen Marktanteil von 10 %. Die
Marktdurchdringung in Europa beträgt etwa 25 % und in den USA gar
70 %. In Bezug auf den Zimmeranteil hat die Markenhotellerie schon einen Anteil von 38,6 %. Je verfügbarem Zimmer liegt der Umsatz der Markenhotellerie bei rd. 8,0 Mrd. €, so dass sich ein umsatzbezogener Marktanteil von 53,6 % ergibt. Tendenz steigend!
Die Betreiberformen in der Markenhotellerie variieren zwischen Kooperationsbetrieben, Pacht- und Managementbetrieben sowie Franchisebetrieben. Auch gibt es noch eine geringe Anzahl an eigen geführten Betrieben
in der Markenhotellerie. Der größte Anteil liegt bei den Kooperationsbetrieben. Die wesentlichen Erfolgsfaktoren der Markenhotellerie:
• Kostenvorteile durch „Economies of scale“, also durch die Größenvorteile der Markenhotellerie z. B. in den Bereich Personalwesen und Einkauf
• Marketingsynergien durch die Nutzung (eigener) elektronischer Reservierungssysteme
• Headquarter Services, wie z. B. zentrales Rechnungswesen, Betriebsvergleiche und Marktforschung
Darüber hinaus garantiert ein Markenname für den Gast weltweit einen
einheitlichen Service und einen bekannten Qualitätsstandard.
Betrachtet man die Top Ten der umsatzstärksten Hotels in Deutschland,
so fällt auf, dass sieben Hotels der zehn Erstplazierten markengebundene
Hotels sind.
54
z z z z
Hotelbranche
Tabelle 12: Umsatzstärkste Hotels in Deutschland
2006
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
Betrieb
Estrel Berlin, Berlin
Sheraton Frankfurt Hotel & Towers,
Confernce Center, Frankfurt am
Main
Hotel Bayrischer Hof, München
InterContinental Berlin, Berlin
Hotel Adlon, Berlin
Sport- und Kurhotel Sonnenalp, Ofterschwang
ArabellaSheraton Grand Hotel
München, München
InterContinental Frankfurt, Frankfurt am Main
Hilton Berlin, Berlin
Marriott Frankfurt Hotel, Frankfurt
am Main
Zimmer /
Betten
1125 / 2250
Nettoumsatz
(in Mio €)
51,5
OCC
(in %)
59,8
1006 / –
373 / 691
584 / 1168
350 / 700
50,5*
49,2
42,3
37,6
–
70,2
67,3
61,5
234 / 444
34,7
82,4
629 / 1230
34,0
66,1
770 / 1535
589 / 1169
33,4
32,9
62,3
79,3
588 / -
30,1
73,8
*geschätzt, Quelle: Allgemeine Hotel und Gastronomiezeitung
4.8 Trends und Tendenzen
Zuwächse im Deutschlandtourismus sind vor allem wegen der ausländischen Besucher, dem Incoming-Tourismus, und der erfolgreichen Fußball-WM zu verzeichnen. Der Tourismus in Deutschland ist nachhaltig der
größte Nutznießer der Fußball-WM – und damit auch die Hotellerie und
Gastronomie.
Städtereisen – Das Interesse an Städtereisen ist überproportional gestiegen. Berlin verzeichnete ein Besucherwachstum von etwa 20 % sowie einen
Übernachtungszuwachs von 16 %. Die Top-Städte Frankfurt, Köln, München und Hamburg konnten ihre Übernachtungszahlen im Durchschnitt
um 10 % steigern. Die vier wichtigsten Metropolen Berlin, München,
Hamburg und Frankfurt erreichten mit 35 Mio. Übernachtungen rd. 40 %
des gesamten Aufkommens im deutschen Städtetourismus. Ausschlaggebend für dieses gute Ergebnis dürfte auch das kontinuierliche Wachstum im Tagungs- und Kongressgeschäft sowie die steigende Besucherund Ausstellerzahl in den Messestädten sein.
z z z z
55
Hotelbranche
Der Städteboom dürfte auch in der Zukunft weiter steigen. Die immer
bessere Erreichbarkeit der Städte, vor allem durch die Zunahme des Luftverkehrs und im besonderen der Low-Cost-Carrier sind ein Indiz dafür.
Wellness ist nach wie vor der Klassiker unter den Trends. Nachdem zuerst
die Frauen diese Domäne für sich erschlossen hatten, entdecken jetzt
immer mehr Männer die Vorzüge des Wellnesshotels. Besonders die
Kombination aus Wellness, Sport und Anti-Stress-Angeboten sind bei den
Männern favorisiert. Hinzu gekommen ist jetzt die Medical Wellness.
Nach einer Umfrage des B.A.T-Freizeit-Forschungsinstituts wird die gesundheitsorientierte Urlaubsform auch in Zukunft weiter zunehmen.
Mit dem Begriff Budget-Hotellerie verbindet der Gast heute überwiegend
einen Teil der Markenhotellerie, der sich mit einem standardisierten Angebot auf die reine Beherbergungsdienstleistung bei stark eingeschränktem Serviceangebot spezialisiert hat. Trend ist auch bei Budgetanbieter
die zentrale Lage und das moderne Design (z. B. Motel One in Berlin neben dem Theater des Westens). Die bisher überwiegend als Pacht- oder
Eigentümerbetriebe geführten Häuser der Markenhotellerie tendieren
mittlerweile immer mehr zu Franchise- und Managementbetrieben.
Ein weiterer Trend wird das Club-Konzept für Senioren. In den nächsten
25 Jahren wird der Bevölkerungsanteil der 50-plus-Generation stark zunehmen. Diese „Best Agers“ verstehen sich auch als Jungsenioren und sind
heute sportlicher, gesünder und aktiver als ihre Altersgenossen der vergangenen Jahrzehnte. Zusätzlich haben diese die finanziellen Möglichkeiten
vermehrt zu Reisen und können der Ferienhotellerie zum stärkeren Wachstum verhelfen. Damit sind sie eine wichtige Zielgruppe der Zukunft. Derzeit kümmern sich z. B. Marken wie „AROSA“ und der „TUI CLUB ELAN“
um dieses Zielgruppe, die eher über Qualität, das Image und eine anerkannte Marke angesprochen werden als über das reine Preisargument.
Dennoch ist zu beachten, dass gerade diese Zielgruppe nicht auf Grund
ihres Alters, sondern auf Grund ihrer Interessen angesprochen und geworben werden möchte.
56
z z z z
Standortkriterien
5
Standortkriterien
Der einmal für ein Hotel gewählte Standort ist in der Folge eines der wichtigsten Determinanten für Umsatz und Ertragskraft des Betriebes und
somit auch für den Wert der Immobilie. Die in Immobilienkreisen viel zitierte „Lage, Lage, Lage“ ist auch für Hotelimmobilien von höchster Priorität. Die Lagequalität in Verbindung mit der angestrebten Nutzungsart und
-qualität sowie die Einschätzung von Angebot und Nachfrage an dem gewählten Standort sind essentiell.
Darüber hinaus prägt der Standort wesentlich das Leistungsangebot und
die Aufenthaltsdauer der Gäste. Generell kann nach dem Standort unterschieden werden:
Ferienhotel (Resorthotel): Das Ferienhotel ist auf einen längerfristigen Urlaubstourismus ausgerichtet (Skihotel, Strandhotel, Sporthotel, Golfhotel
etc.). Ein Ferienhotel verfügt i.d.R. über eine Reihe von Freizeitanlagen
und Freizeitmöglichkeiten.
Stadthotel (Passantenhotel): Das Stadthotel ist auf einen kurzfristigen Aufenthalt ausgerichtet und weist einen relativen Anteil an Geschäftsreisenden (Tagungen, andere Businessaufenthalte) auf. Dennoch wird von
Stadthotels heute immer mehr auch das Angebot eines Wellnessbereiches (Schwimmbad, Sauna, Massagen, etc.) gefordert.
Kurhotel: Das Kurhotel basiert auf der Existenz natürlicher Heilfaktoren eines Standortes und dient einem längerfristigen Kuraufenthalt. Da der Aufenthalt in einem Kurhotel i.d.R. mit medizinischen Indikation verbunden
ist, bestehen Unterschiede im Leistungsumfang und in der Leistungsstruktur eines Ferien- oder Stadthotels. Durch die Zunahme der Entwicklung im Gesundheitstourismus verwischen die Grenzen doch zunehmend.
Grundsätzlich gilt es für eine Hotelimmobilienbewertung den Standort
nutzungsabhängig zu prüfen und zu hinterfragen. Zu den wichtigsten zu
überprüfenden Punkten zählen die in der folgenden Tabelle aufgeführten
Parameter.
z z z z
57
Standortkriterien
Tabelle 13: Wesentliche Parameter bei der Standortwahl für Hotels
Mikrolage
Lage
Makrolage
Angebot
Markt
Nachfrage
Erreichbarkeit/
Zentralität
Verkehrsnetzanbindung
gegenwärtige
Bettenanzahl
Fremdenverkehrsintensität,
Gästeankünfte
Image/
Bekanntheit
Wirtschaftsstärke
der Region
Betriebskennzahlen
der
Konkurrenz
Saisonalität,
Auslastung,
Zimmerpreise
Nachfragegeneratoren
rechtliche Rahmenbedingungen
Fluktuation, Marktdynamik, Eintrittsbarrieren
Entwicklung der Nachfragergruppen,
Umgebung
soziodemografische
Strukturen
Entwicklungstätigkeit Wechselkurse, Konsumneigung, etc.
Quelle: Bienert und eigene Darstellung
Bei der Standortwahl gilt es zu berücksichtigen, dass bei großen Hotelketten im Rahmen von Wachstumsstrategien das Prestige als Kriterium für
die Standortwahl eine wichtige Rolle spielt. So sind an aufstrebenden
Wirtschaftstandorten, Großstädten oder Citylagen Hotelkonzerne vertreten, nur um am Standort präsent zu sein. Der Prestigenutzen wird von den
Hotelketten dabei höher eingeschätzt als Gästebedürfnisse, Kostenkriterien oder Konkurrenzsituation. Dieses ist auch eines der Ursachen für
standortbezogene Überkapazitäten.
Standort und Betriebstyp sind eng miteinander verknüpft. Die Entscheidung für einen bestimmten Betriebstyp begründet klare Anforderungen an
den Standort.
Für ein Tagungs- und Kongresshotel sind bestimmte Anforderungen an
entsprechende Verkehrsanbindungen gegeben. Für ein Ferienhotel werden Standorte mit besonderen klimatischen Bedingungen oder topographischer Lage bevorzugt.
Im Folgenden werden die entscheidenden Standortkriterien in Abhängigkeit von der Sternekategorie eines Hotels skizziert und die damit verbundenen durchschnittlichen Betriebsgrößen inklusive Beispiele aus der Markenhotellerie genannt (Quelle: Hotour 2005).
58
z z z z
Standortkriterien
Kriterien für Luxushotels
•
•
•
•
•
Metropolen in Deutschland – Big Six,
exquisite Umgebung oder vornehme Distanz zur Umgebung,
löst beim Normalbürger Schwellenangst aus,
typische Betriebsgröße: 120 bis 180 Zimmer,
typische Marken: Four Seasons, Ritz Carlton, Rocco Forte, Park Hyatt,
Mandarin Oriental, Kempinski, Raffles.
Kriterien für 5*****Hotels
•
•
•
•
•
Auch größere Sekundärstandorte,
repräsentative Umgebung, die geeignet ist, Prestige aufzubauen,
ringt dem Normalbürger Respekt ab,
typische Marken: Hilton, InterContinental, Le Méridien, Sofitel, Marriott,
SAS Radisson, Steigenberger, Gran Meliá.
Kriterien für 4****Hotels
•
•
•
•
•
Auch kleinere Sekundärstandorte,
typische Marken: Maritim, Sol Meliá, NH, Crown Plaza, Steigenberger.
Kriterien für 4****Kongress-Hotels
•
•
•
•
•
Auch kleinere Sekundärstandorte,
typische Betriebsgröße: über 300 Zimmer,
typische Marken: Maritim, Sol Melia, NH, Crown Plaza.
Kriterien für 3*** bis 4****Hotels
• Auch größere Tertiärstandorte,
• durchschnittliche bis gehobene Umgebung, erschließt sich dem Normalbürger schnell,
• verursacht keine Schwellenangst,
• typische Betriebsgröße: 120 bis 200 Zimmer,
z z z z
59
Standortkriterien
• Typische Marken: Dorint-Novotel, Holiday Inn, Lindner, NH-Courtyard
by Marriott, Mercure.
Kriterien für 3***Hotels
• Auch größere Tertiärstandorte,
• durchschnittliche bis gehobene Umgebung, erschließt sich dem Normalbürger schnell,
• verursacht keine Schwellenangst,
• typische Marken: Mercure, InterCity, Park Inn, Tryp, Ramada.
Kriterien für 2**Hotels
• Auch in Kleinstädten,
• durchschnittliche bis einfache Umgebung, Ausfallstraßen, auch Innenstadtlagen,
• typische Marken. Ibis, Express by Holiday Inn.
Kriterien für 1*Hotels
• Auch Kleinstädte und Autobahnlagen,
• durchschnittliche bis einfachste Umgebung,
• typische Betriebsgröße: 60 bis 100 Zimmer, innerstädtisch bis 250
Zimmer,
• typische Marken: Etap, Motel One,
Klassifizierung der Standorte
• Als Metropolen gelten Städte mit mehr als 2,0 Mio. Übernachtungen p. a.
• größere Sekundärstandorte haben mehr als 1,5 Mio. Übernachtungen
p. a.
• kleinere Sekundärstandorte haben mehr als 1,0 Mio. Übernachtungen
p. a.
• Tertiärstandorte haben mehr als 500.000 Übernachtungen p. a.
• Kleinstädte haben mehr als 100.000 Übernachtungen p. a.
60
z z z z
Betriebsarten und -typen
6
Um sich mit den verschiedenen Betriebsarten und -typen des Beherbergungsgewerbes auseinander zu setzen, bedarf es zuerst eines Exkurses in
die Tourismuswirtschaft. Dort wird per Definition der Begriff des Beherbergungsgewerbes als die Summe aller Beherbergungsbetriebe verstanden. Die amtliche Statistik des Statistischen Bundesamtes für Tourismus
versteht unter Beherbergungsbetrieben bzw. -stätten: Betriebe, die nach
Einrichtung und Zweckbestimmung dazu dienen, mehr als acht Gäste (im
Reiseverkehr) gleichzeitig zu beherbergen. Hierzu zählen auch Unterkunftsstätten, die Gästebeherbergung nicht gewerblich und/oder als Nebenzweck betreiben. Diese Aufteilung erläutert nachstehende Tabelle.
Tabelle 14: Gliederung Beherbergungsgewerbe
Beherbergungsbetriebe (Beherbergungsgewerbe)
Beherbergungsstätten (Hotellerie bzw. klas- sonstige Beherbergungsstätten
sisches Beherbergungsgewerbe)
(Parahotellerie)
Hotels
Erholungs- und Ferienheime
Gasthöfe
Ferienzentren
Pensionen
Ferienhäuser und -wohnungen
Hotel garni
Campingplätze
Privatquartiere
Sanatorien / Kurkliniken
Quelle: Henschel
Die Tourismuswissenschaft differenziert das Beherbergungsgewerbe also
in die Hotellerie – auch klassisches Beherbergungsgewerbe genannt –
und die Parahotellerie, d. h. alle sonstigen Beherbergungsstätten.
Dabei versteht sich die Hotellerie als das Kernstück des Beherbergungsgewerbes. Es ist die funktionale Ganzheit der Einrichtungen, die den
komplexen Bedarf von Touristen nach Beherbergungs-, Bewirtungs- und
Komplementärleistungen während ihres Aufenthaltes am Tourismusort
decken.
Das Beherbergungsgewerbe ist nunmehr auch Teil des Gastgewerbes.
Neben der Hotellerie und der Parahotellerie gehören zum Gastgewerbe
ebenfalls das Gaststättengewerbe und die Kantinen einschließlich der Caterer. Das Statistische Bundesamt klassifiziert die Wirtschaftszweige wie
folgt:
z z z z
61
Tabelle 15: Gliederung Gastgewerbe
Beherbergungsgewerbe
Hotel
Gasthof
Pension
Hotel garni
Sonstige
Beherbergungsstätte
Gastgewerbe
Gaststättengewerbe
Restaurant
Café
Eisdiele
Imbisshalle
Kantinen &
Caterer
Sonstiges
Gaststättengewerbe
Quelle: Henschel
Zwischen dem Gastgewerbe und der Tourismuswirtschaft besteht ein
funktioneller Zusammenhang. Es gehören funktionell diejenigen Gastgewerbebetriebe zur Tourismuswirtschaft, die mit einem touristischen Vorgang verbunden sind, also wo die Inanspruchnahme von Leistungen auf
eine touristische Motivation (einschließlich des Geschäftstourismus) zurückzuführen ist.
Grundsätzlich kann man bei der Inanspruchnahme von Leistungen der
Beherbergungsbetriebe von einer touristischen Motivation ausgehen.
Lässt man den Tagestourismus unberücksichtigt, ist Tourismus ohne Beherbergungsgewerbe nicht möglich. Daraus folgt, dass das Beherbergungsgewerbe und darunter die Hotellerie einen bedeutenden Bereich
der Tourismuswirtschaft darstellt.
Zu beachten ist, dass Gaststätten nur dann funktionell zur Tourismuswirtschaft zählen, wenn sie von Ortsfremden in Anspruch genommen werden, da deren Motivation i.d.R. touristischer Art ist, unabhängig davon, ob
es sich um Urlaubs-, Freizeit- oder Geschäftstouristen handelt.
Es lässt sich auch erkennen, dass sich die Nachfrager nach dem Grad der
Komplexität ihrer Bedürfnisse bzw. in ihren Ansprüchen an Leistungen
von Gastgewerben unterscheiden. Üblicherweise hat der Ortsfremde den
höchsten Grad an Komplexität der Bedürfnisse, da ihm die Alternative des
persönlichen Haushalts während seines touristischen Aufenthalts fehlt.
Mit seinen Leistungen ist das Gastgewerbe ein wichtiger Leistungsträger
der deutschen Tourismuswirtschaft.
Es gibt ein vielfältiges Angebot im Beherbergungsgewerbe sowie im speziellen in der Hotellerie, das darauf zurückzuführen ist, dass die Bedürfnis-
62
z z z z
se nach Wohnen und Nahrung sowie weiterer Bedürfnisse, die Touristen
auf Reisen haben, auf unterschiedliche Art und Weise befriedigt werden
können. Zusätzlich unterliegen sie noch den unterschiedlichsten Einflüssen. Dieses führt dazu, dass es eine große Anzahl unterschiedlichster Beherbergungsbetriebe gibt sowie eine ausgeprägte Dynamik der Betriebsarten vorliegt, die sich an Veränderungen in den Verbrauchsgewohnheiten
der Gäste, Modeströme, etc. anpasst. Somit stellt sich das touristische
Übernachtungsangebot mit seinen unterschiedlichen Möglichkeiten und
den differenzierten Marktsegmenten besonders heterogen dar. Das Angebot ist – je nach Lage und Bedarf – umfangreich. Entsprechend den
Ansprüchen und Erwartungen des Nutzers ist das Preisniveau breit gefächert.
Die vorhandenen Betriebsarten können anhand unterschiedlicher Kriterien
differenziert werden.
Nach Funktion, Aufgabe, Leistungsangebot lässt sich wie folgt unterscheiden (Quelle: DEHOGA).
6.1 Gängige Hoteltypen
Hotel
Ein Hotel ist ein Beherbergungsbetrieb mit angeschlossenem Verpflegungsbetrieb für Hausgäste und Passanten. Es zeichnet sich durch einen
angemessenen Standard seines Angebots und auch mit entsprechenden
Dienstleistungen aus.
Ein Hotel sollte mindestens folgende Voraussetzungen erfüllen:
• Es werden wenigstens 20 Gästezimmer angeboten.
• Fast alle Gästezimmer sind mit eigenem Bad/Dusche und WC ausgestattet.
• Ein Hotelempfang steht zur Verfügung.
z z z z
63
Hotel garni
Ein Hotel garni ist ein Hotelbetrieb, der Beherbergung, Frühstück, Getränke und maximal kleine Speisen anbietet.
Hotelpension / Pension / Fremdenheim
Eine Hotelpension bzw. eine Pension ist ein Betrieb, der sich von Hotels
durch eingeschränkte Dienstleistungen unterscheidet. Mahlzeiten werden
nur an Hausgäste verabreicht. Die Betriebsbezeichnung „Hotelpension“ ist
häufiger in Städten zu finden.
Ein Fremdenheim ist ein Pensionsbetrieb einfacher Art.
Gasthof
Ein Gasthof ist ein Beherbergungsbetrieb, der einem Schank- und Speisebetrieb angeschlossen ist. Er unterscheidet sich vom Hotel dadurch, dass
meist neben dem Gastraum keine weiteren Aufenthaltsräume zur Verfügung stehen und der Schwerpunkt in der Gastronomie liegt. Derartige Betriebe befinden sich häufig in Stadtrandlagen, Kleinstädten sowie in ländlichen bzw. in Urlaubs- und Ausflugsgebieten.
Motel
Das Motel ist ein Beherbergungsbetrieb, der durch seine Straßenverkehrslage, seine Bauart und der Einrichtungen und Dienstleistungen speziell auf
die Bedürfnisse des Autotourismus bzw. des Fernverkehrs ausgerichtet ist.
Boardinghouse / Serviced Apartments
Das Angebot eines Serviced Apartments wendet sich meist an Langzeitnutzer im urbanen Umfeld. Die Zimmerausstattung entspricht eher privaten Wohnungen. Der Service schwankt von sehr geringem Angebot bis
hin zu einem hotelmäßigen Roomservice.
64
z z z z
Kurhotel
Das Kurhotel liegt in einem Heilbad oder Kurort. Es muss im Bedarfsfall
eine medizinische Versorgung gewährleistet sein sowie eine Diätkost verabreicht werden können.
Kurheim
Das Kurheim ist ein Beherbergungsbetrieb in einem Heilbad oder Kurort.
Der Betrieb weist die Merkmale einer Pension bzw. eines Fremdenheims
aus.
Veränderungen im Nachfrageverhalten des Touristen führen immer wieder
zu neuen und speziellen Leistungsangeboten, die sich z. B. an folgenden
Varianten zeigen:
•
•
•
•
•
•
Öko-Hotel,
Biohotel,
Frauenhotel,
Kunst- bzw. Arthotel,
Themenhotel,
Boutiquehotel u. ä.
Mit ihnen können und sollen Marktnischen besetzt werden. Die Ausweitung des Geschäftstourismus und die Zunahme von Tagungen, Kongressen und Seminaren führte zur Herausbildung von speziellen Tagungsbzw. Kongresshotels. Der zunehmenden Komplexität des Bedarfs passt
sich z. B. das Boardinghouse an, welches meist in Städten vorkommt und
eine typische Kombination von Schlaf- und Wohnraum aufweist.
Die Hotels dominieren jedoch die Betriebsart. Sie haben den höchsten
Anteil an Betrieben insgesamt als auch einen wachsenden Anteil in der
Hotellerie.
Durch das wettbewerbsintensive Marktumfeld versuchen die Unternehmen durch Produktinnovationen sich bestimmte Nischenmärkte zu erschließen. Dabei stehen bestimmte Zielgruppen mit ihren Nutzungsschwerpunkten und Ausstattungswünschen im Mittelpunkt der
Nischenausrichtung. Mittlerweile kann man bereits von einer Vernischung
z z z z
65
sprechen. Bekannte Nischenprodukte sind die bereits etablierten Luxusund Low-Budget-Hotels bzw. Budget-Design-Hotels, sowie Boardinghäuser, Boutique-Hotels, Wellness- und Beauty-Hotels und andere. Durch die
starke Vernischung wird die Zielgruppe jedoch immer spezieller und individueller. Fast jeder Gast findet in jeder Großstadt ein Hotel, welches seinen speziellen Bedürfnissen genügt.
6.2 Konzeptionsformen
Eine weitere Möglichkeit, die vorhandenen Betriebsarten anhand unterschiedlicher Kriterien zu differenzieren, ist die Unterscheidung nach seiner
unternehmerischen Konzeptionsform.
Es gibt das individuelle, vom Einzelunternehmer (oder seiner Familie) geführte Hotel (Individualhotellerie, Privathotellerie, mittelständische Hotellerie) und das von einer Konzernzentrale gesteuerte und von einem Manager geführte Hotel. Danach können unterschieden werden:
• Kettenhotellerie sind Hotels nationaler und internationaler Hotelgesellschaften bzw. Hotelkonzerne, die in unterschiedlichen Rechtsformen
oder Formen der Betriebsführung betrieben werden und eine einheitliche Konzeption, meist im Sinne einer Marke, verfolgen. In diesem Zusammenhang kann auch von der Markenhotellerie gesprochen werden.
• Individualhotellerie sind Einzelhotels, die stark von den Vorstellungen
des Unternehmers und seiner Persönlichkeit geprägt sind. Dabei werden sehr unterschiedliche Konzeptionen verfolgt.
• Hotelkooperationen sind Hotels, die dem Wesen nach Individualhotels
sind, d. h. juristisch und wirtschaftlich selbständige Hotels, die von einem Einzelunternehmer geführt werden. Sie haben sich jedoch freiwillig zusammengeschlossen, um betriebliche Aufgaben, wie z. B. Einkauf, Werbung, Reservierung, Personaltraining, Marktforschung, etc.
gemeinsam effizienter zu lösen. Dabei können einheitliche oder unterschiedliche Konzeptionen vom Unternehmer im Rahmen des Kooperationsfeldes verfolgt werden. Bei den Hotelkooperationen sind ebenfalls
deutliche Konzentrationstendenzen am deutschen Hotelmarkt zu verzeichnen.
66
z z z z
Beispiele bekannter Hotelkooperationen sind:
•
•
•
•
The Leading Hotels of the World (400 der weltweit besten Hotels)
Relaix & Chateaux
Small Luxury Hotels of the World
Romantik Hotels
Grundsätzlich überwiegt zwar die Individualhotellerie, aber die Tendenz
der Zunahme der Hotels, die zu Hotelketten oder Hotelkooperationen gehören, setzt sich immer stärker durch.
Kettenhotellerie
Unter der Kettenhotellerie ist die Summe der Hotels einer Hotelgesellschaft (Hotelkonzern, Hotelkette) zu verstehen, die unter einheitlicher Leitung (Zentrale) geführt werden. Die Kettenhotels verfolgen eine bestimmte einheitliche Konzeption im Sinne einer Marke. Daher wird häufig in
diesem Zusammenhang auch von Markenhotellerie gesprochen.
Merkmale der Kettenhotellerie:
• Die Hotels sind kapitalmäßig, organisatorisch und i.d.R. auch juristisch
miteinander verbunden.
• Die wirtschaftliche Selbständigkeit der einzelnen Hotels kann ganz oder teilweise eingeschränkt sein.
• Kettenhotels werden üblicherweise als Pachtbetriebe, Franchisebetriebe oder im Managementvertrag geführt.
• Die Führung des einzelnen Hotels obliegt einem Manager/Generalmanager, der beim Managementvertrag im Angestelltenverhältnis zum
Eigentümer steht.
Vorteile:
• Das unternehmerische Risiko kann innerhalb der Kette verteilt werden.
• Auf Grund der Betriebsgröße bestehen Rationalisierungsvorteile gegenüber der Individualhotellerie.
• Standardisierung von Leistungen und Einheitlichkeit von Leistungen
kommen der gesunkenen Risikobereitschaft der Gäste entgegen.
z z z z
67
• Zentralisierung wichtiger betrieblicher Funktionen z. B. Einkauf, Marketing, Marktforschung, Rechnungswesen/Controlling, etc. zur Nutzung
von Kostenvorteilen.
• Personalprobleme (z. B. Rotations- und Aufstiegsmöglichkeiten) können besser gelöst werden.
• Optimierung der Vertriebsmöglichkeiten durch Größe der Kette. Oftmals konzerneigene Computer-Reservierungssysteme.
• Hotels der jeweiligen Kette profitieren vom positiven Imagetransfer.
Nachteile:
• Ausgeprägte Hierarchien und damit eine gewisse Schwerfälligkeit.
• Verlust an Individualität verbunden mit weniger persönlicher Atmosphäre in den Hotels.
• Gefahr des negativen Imagetransfers zwischen den Hotels einer Kette.
Individualhotellerie
Unter Individualhotellerie ist die Summe der Einzelunternehmen zu verstehen, die vom Unternehmer oder der Familie des Unternehmers (Familienbetrieb) geführt werden. Das sind i.d.R. Eigentümerbetriebe und Pachtbetriebe.
Merkmale der Individualhotellerie:
• Es gibt die Einheit von Eigentum und Geschäftsführung (Eigentümerbetrieb) bzw. die Einheit von Inhaber und Geschäftsführung (Pachtbetrieb) in Person des Hoteliers.
• Der Einzelunternehmer trägt die volle Verantwortung, das volle Risiko
und die volle Haftung für den Erfolg der Unternehmung.
• Dominant im unteren und mittleren Preissegment.
• Es handelt sich überwiegend um kleinere und mittlere Unternehmen.
Vorteile:
• Unternehmer erhält den gesamten Gewinn (bestreitet auch seinen Lebensunterhalt daraus).
• Er kann allein entscheiden und sein unternehmerisches Können frei
entfalten.
68
z z z z
• Unternehmen ist stark von der Persönlichkeit des Unternehmers bzw.
der Unternehmerfamilie geprägt.
• Das Hotel besitzt flache Hierarchien und hohe Flexibilität.
• Direktkontakt zum Gast bietet ein hohes Maß an Individualität.
• Persönliche Anwesenheit des Hoteliers im Hotel ist für den Gast häufig
ein Qualitätsmerkmal.
Nachteile:
• Der Unternehmer haftet unbeschränkt, auch mit seinem Privatvermögen.
• Einzelkämpfersituation, Arbeitsteilung und Delegierung von Aufgaben
ist kaum möglich.
• Der Hotelier ist permanent überlastet, Tagesgeschäft dominiert, für eine strategische Ausrichtung bleibt kaum Zeit.
• Hohe familiäre Belastungen durch ständige Anwesenheit im Hotel und
unregelmäßige Arbeitszeiten.
• Teilweise fehlt Wissen in der Unternehmensführung, das betriebswirtschaftliche Denken hat nicht immer Vorrang.
• Probleme bei der Nachfolgeregelung.
• Eigenkapitalschwäche, begrenzte Kreditmöglichkeiten, Probleme bei der
Stellung von Kreditsicherheiten, permanente Gefahr der Verschuldung.
Es herrscht ein sehr unterschiedliches Qualitätsniveau bei den Individualhotels. Hotels, die in Qualität investieren und unverwechselbare Produkte
schaffen sowie flexibel auf den Markt und die Kundenwünsche reagieren,
sind wettbewerbsfähig. Jedoch unterliegen die Betriebe einem hohen
Wettbewerbsdruck und der Gefahr, aus dem Markt auszuscheiden, die
Qualitätsstandards nicht erfüllen können und austauschbare Produkte anbieten.
Ein Ausweg aus so einer Situation kann der Anschluss an Hotelkooperationen sein. Dort können u. a. betriebliche Aufgaben wie z. B. Einkauf, Marketing, Reservierung, Personaltraining gemeinsam effizienter gelöst werden.
z z z z
69
Deutsche Hotelklassifizierung
7
Im Bereich des Beherbergungsgewerbes differenziert man neben der bereits erläuterten Beherbergungsart auch nach der Beherbergungsqualität
und -kategorie. Die Hotelklassifizierung eröffnet den Beherbergungsbetrieben durch eine deutliche Produktpositionierung verbesserte Absatzchancen. Da in- und ausländische Gäste nach einer verlässlichen Hotelübersicht, insbesondere über die mittelständischen Unternehmen, verlangten,
hat der DEHOGA (Deutsche Hotel- und Gaststättenverband e. V.) im Jahre
1996 die bundesweit einheitliche Deutsche Hotelklassifizierung ins Leben gerufen. Deutschland zählte bis dahin zu den wenigen Ländern in Europa, die weder eine obligatorische noch freiwillige Hotelklassifizierung
kannten. Die deutsche Hotelklassifizierung bringt die verlangte Transparenz und Sicherheit, da der Gast bei einem klassifizierten Betrieb bereits
vor seiner Ankunft weiss, welche objektiven Angebote und Leistungen ihn
erwarten. Zusätzlich erfordern in der heutigen Zeit leistungsfähige, computergestützte Informations- und Reservierungssysteme die Verwendung
einheitlicher Kurzbeschreibungen zur Charakterisierung des Dienstleistungsangebotes der Hotels.
Diese Klassifizierung ist ein dynamisches, marktgerechtes System von internationalem Standard, das geeignet ist, ein aussagekräftiges Raster über
den gesamten Bestand an Beherbergungsbetrieben in Deutschland zu legen.
Die Charakterisierung der Hotels erfolgt in Form von Sternen ().
Bewertet werden ausschließlich objektive Kriterien wie Zimmerausstattung und Dienstleistungsangebot. Subjektive Eindrücke werden grundsätzlich nicht berücksichtigt.
Die Deutsche Hotelklassifizierung ist bewusst als Markenprodukt konzipiert worden. Dieser Marketingaussage sollen die Gäste dasselbe Vertrauen entgegenbringen können wie einer namenhaften Hotelmarke. Der
Fachbereich Hotellerie im DEHOGA legt die Bewertungskriterien und Bewertungsmodalitäten verbindlich fest und stellt deren bundesweit einheitliche Anwendung sicher.
Die Einstufung in die Klassifizierung erfolgt nur auf freiwilliger Basis und
ist kostenpflichtig. Es bleibt daher jedem Hotelbetrieb selbst überlassen,
ob er sich am Verfahren beteiligt. Die Auswertung erfolgt anhand eines
70
z z z z
Erhebungsbogens, den der Hotelier ausfüllt. Der Bogen wird per elektronischer Datenverarbeitung ausgewertet und der Betrieb in fünf international übliche Sternenkategorien eingeteilt. Hotels, die deutlich mehr Punkte
als für ihre Kategorie erforderlich erzielen, erhalten den Zusatz „Superior“.
Die Klassifizierung gilt für einen Zeitraum von drei Jahren und muss spätestens nach Ablauf neu durchgeführt werden. Ein Ausstieg ist zu jeder
Zeit möglich. Es werden in jedem einzelnen Fall Plausibilitätskontrollen
und zusätzlich ausreichend Stichproben nach dem Zufallsprinzip durch eigens gebildete Kommissionen durchgeführt. Um die Neutralität der Bewertung zu gewährleisten, gehören den entsprechenden Kommissionen
in der Regel sowohl Vertreter der zuständigen Tourismusverbände als
auch des Gastgewerbes an. Einer Eigenvergabe von Sternen durch die
Beherbergungsbetriebe selbst wird so ein wirksamer Riegel vorgeschoben.
Die klassifizierten Betriebe erhalten die Erlaubnis zur Anbringung eines
repräsentativen Schildes in ihrem Außenbereich, das neben dem Schriftzug der Deutschen Hotelklassifizierung die Anzahl der Sterne aufweist.
Das Ergebnis wird ferner durch eine Urkunde dokumentiert.
Im Sommer 2005 wurden die Kriterien der Deutschen Hotelklassifizierung
überarbeitet und ein weiteres Markenprodukt, die Klassifizierung für „Gästehäuser, Gasthöfe und Pensionen“ eingeführt.
Ein wesentlicher Grund für die Entwicklung eines weiteren Bewertungssystems war, dass bisher nur wenige kleinere Beherbergungsbetriebe an
der Deutschen Hotelklassifizierung teilgenommen haben, da eine Vielzahl
der Hotelkriterien, besonders im Bereich Tagung und Wellness, nicht zutreffend waren. Denn grundsätzlich können alle konzessionierten Beherbergungsbetriebe mit mehr als acht Betten, d. h. neben den klassischen
Hotels auch Hotels garni, Gasthöfe und Pensionen, an der Hotelklassifizierung teilnehmen.
An der neuen Klassifizierung für Gästehäuser, Gasthöfe und Pensionen
können nur Betriebe mit nicht mehr als 20 Gästezimmern teilnehmen, die
zu dem keinen Hotelcharakter aufweisen. Zur Unterscheidbarkeit der
Klassifizierungssysteme für den Gast wird den Sternen ein „G“ vorangestellt.
z z z z
71
7.1 Kriterien
Die Deutsche Hotelklassifizierung unterscheidet zwischen – für die einzelnen Kategorien verbindlich vorgegebenen – Mindestkriterien und zu erzielenden Mindestpunktwerten. Mit zunehmender Anzahl der Sterne werden
schärfere Anforderungen gestellt. Gepunktet werden kann bei insgesamt
280 Kriterien aus den Bereichen:
•
•
•
•
•
•
Gebäude / Raumangebot
Einrichtung / Ausstattung
Service
Freizeit
Angebotsgestaltung
Hauseigener Tagungsbereich
Es gilt das Prinzip: Je mehr Sterne, desto mehr Merkmale müssen vorhanden sein.
Tabelle 16: Mindestkriterien und Mindestpunktzahlen der Deutschen Hotelklassifizierung
Sterne

72
Anzahl Mindestkriterien
42
52
82
95
111
Punkte
90
170
250
380
570
z z z z
7.2 Kategorien
Die Beherbergungsbetriebe werden in fünf Sternekategorien eingeteilt:

Tourist
Standard
Komfort
First Class
Luxus
7.3 Sternekriterien und deren Punktewerte
Die Sternenkriterien untergliedern sich bei den Erhebungsbögen nach den
bereits erwähnten Mindestkriterien – je nach Art – von einem bis zum fünf
Sterne Betrieb. Zu diesen Schwerpunktthemen werden den Betrieben
dann weitere umfangreiche Abfragen zu Einzelmerkmalen des Unternehmens gestellt und mit Punkten bewertet. Die vorgeschriebene Mindestanzahl und die tatsächlich erreichten Bewertungspunkte ergibt dann das Ergebnis zur Einstufung in die Sternekategorie.
An ein Hotel garni sowie an Fremdenheime oder Frühstückspensionen
können maximal vier Sterne vergeben werden. Auch den Zusatz „Superior“ kann ein Hotel garni nicht erwerben, da für diese Häuser die Mindestkriterien „Restaurant“ und „Speisenservice“ nicht gelten. Daher ist es in
einem Hotel garni in aller Regel nicht möglich, eine ausreichende Gesamtpunktzahl zu erfüllen, um eine der Ausstattung angemessene Klassifizierung zu erreichen. Entsprechend benötigen diese Betriebe bei der
notwendigen Gesamtpunktzahl auch nur niedrigere Mindestpunktzahlen.
Bei jeder Werbung – im Zusammenhang mit der Deutschen Hotelklassifizierung – eines derartigen Betriebes muss neben der Angabe der
z z z z
73
Sterne immer zwingend der Zusatz „garni“, „Fremdenheim“ oder „Frühstückspension“ enthalten sein.
Die ausführliche Auflistung der Mindestkriterien und der rd. 280 Einzelkriterien sind im Internet unter www.hotelsterne.de einzusehen.
Die folgenden Tabellen zeigen Auszüge aus dem Kriterienkatalog der
Deutschen Hotelklassifizierung.
KOMFORT
Unterkunft für gehobene Ansprüche
• Einzelzimmer 14 qm, Doppelzimmer 18 qm
• 10 % Nichtraucherzimmer
• 14 Stunden besetzte separate Rezeption, 24 Stunden erreichbar
• Zweisprachige Mitarbeiter, Sitzgruppe am Empfang, Gepäckservice
• Getränkeangebot auf dem Zimmer
• Telefon auf dem Zimmer, Internetzugang
• Heizmöglichkeit im Bad, Haartrockner, Papiergesichtstücher
• Ankleidespiegel, Kofferablage, Safe
• Nähzeug, Schuhputzutensilien, Waschen und Bügeln der Gästewäsche
• Zusatzkissen und -decke auf Wunsch
• Systematischer Umgang mit Gästebeschwerden
74
z z z z
LUXUS
Unterkunft für höchste Ansprüche
• Einzelzimmer 18 qm, Doppelzimmer 26 qm, Suiten
• 24 Stunden besetzte Rezeption mit Concierge, mehrsprachige Mitarbeiter
• Doorman- oder Wagenmeisterservice
• Empfangshalle mit Sitzgelegenheiten und Getränkeservice
• Personalisierte Begrüßung mit frischen Blumen oder Präsent auf
dem Zimmer
• Minibar und 24 Stunden Speisen und Getränke im Roomservice
• Körperpflegeartikel in Einzelflacons
z z z z
75
Tabelle 17: Deutsche Hotelklassifizierung nach Sternekategorien

Tourist
Unterkunft für
einfache
Ansprüche
Einzelzimmer
8 m², Doppelzimmer 12 m²
Empfangsdienst

Standard
Unterkunft für
mittlere
Ansprüche
Einzelzimmer
Frühstücksbuffet

Komfort
First Class
Unterkunft für
Unterkunft für
hohe
gehobene
Ansprüche
Ansprüche
Einzelzimmer
Einzelzimmer
16 m², Doppel14 m², Doppelzimmer 22 m²
zimmer 18 m²
Frühstück und
Alle Zimmer
Speisen im
mit Bad oder
Roomservice
Dusche / WC
Minibar oder 24
12 Stunden
Erweitertes
70 % der
Stunden Roombesetzte
Frühstück
Zimmer mit
service
Rezeption,
Dusche oder
24 Stunden
Bad / WC
erreichbar
Getränkeangebot Bademantel auf
Etagendusche
70 % der
Wunsch,
auf
Etagen-WC
Zimmer mit
jedem Zimmer Kosmetikspiegel,
Farb-TV
Fön
Telefax am
Getränkeangebot Alle Zimmer mit Sessel / Couch
Empfang
im Betrieb
Farb-TV
Waschen und
Depotmöglichkeit Sitzgelegenheit
Bargeldloses
bügeln der
pro Bett, Tisch
Zahlen mit
Gästewäsche
Karten
Restaurant
Hotellobby,
Restaurant,
Hotelbar

Luxus
Unterkunft für
höchste
Ansprüche
Einzelzimmer
Suiten
24 Stunden
besetzte
Rezeption mit
Concierge
Zusätzliche
Waschbecken,
Kosmetikartikel
Safe im
Zimmer
Empfangshalle,
Restaurant,
Hotelbar
Quelle: Eigene Darstellung
Die Verteilung der freiwillig klassifizierten Hotels über die Sternekategorie
entspricht einer Gauß’schen Normalverteilung mit dem Schwerpunkt in
der 3-Sternekategorie. Über die in vorstehender Tabelle verzeichneten Beherbergungsbetriebe hinaus, gibt es in Deutschland noch viele Betriebe
aller Art, die hier nicht aufgelistet sind.
Laut Bundesamt für Statistik gab es in Deutschland insgesamt 36.805
klassische Beherbergungsbetriebe (Hotels, Hotel garni, Pensionen, Gasthöfe) und insgesamt 53.308 Beherbergungsstätten (Stand Juni 2007). Der
Anteil der klassifizierten DEHOGA-Betriebe beträgt rd. 22 % bezogen auf
das klassische Beherbergungsgewerbe.
76
z z z z
Tabelle 18: Ergebnisse der Deutschen Hotelklassifizierung nach Bundesländern zum
1. Januar 2007 [DEHOGA Bundesverband]
Land
BadenWürttemberg
Bayern
Berlin
Brandenburg
Bremen
Hamburg
Hessen
MecklenburgVorpommern
Niedersachsen
NordrheinWestfalen
Rheinland-Pfalz
Saarland
Sachsen
Sachsen-Anhalt
SchleswigHolstein
Thüringen
Summe
1
Stern
4
2
Sterne
113
3
Sterne
828
4
Sterne
261
5
Sterne
19
Gesamt
17
3
4
1
4
8
1
271
26
20
14
21
76
9
1.210
102
88
26
56
296
124
464
83
53
15
34
127
125
32
14
3
1
10
12
7
1994
228
168
57
125
519
266
7
26
114
114
487
540
196
291
10
10
814
981
8
1
5
3
6
97
7
29
5
44
359
24
210
128
206
116
13
104
68
84
5
1
8
2
7
585
46
356
206
347
2
100
20
980
143
4.827
68
2.102
4
145
237
8.154
1.225
Updates der Hotelklassifizierung
Da die Deutsche Hotelklassifizierung als dynamisches System entwickelt
worden ist, müssen sich veränderte Marktanforderungen in den Kriterien
der Klassifizierung widerspiegeln, um die notwendige Akzeptanz bei Gästen und Hoteliers sicherzustellen.
Deshalb beauftragt der DEHOGA in regelmäßigen Abständen das renommierte Institut TNS Emnid mit der Durchführung einer bundesweit repräsentativen Gästebefragung, deren Resultate die Grundlage für die
Fortschreibung der Deutschen Hotelklassifizierung bilden. Bereits 1998
wurde das Institut mit der Durchführung einer Untersuchung beauftragt.
Das Ergebnis der Modernisierung der Kriterien kommt einem Paradigmenwechsel gleich: wurden zunächst diejenigen Dinge hoch bewertet,
z z z z
77
die für den Hotelier teuer waren, so werden jetzt für die Ausstattungen
und Dienstleistungen die höchsten Punktwerte vergeben, auf die der Gast
den höchsten Wert legt. Insbesondere Serviceaspekte erfuhren eine erhebliche Aufwertung. Seit Anfang 2000 kommen bei allen Neu- und Nachklassifizierungen die modifizierten Kriterien zur Anwendung. Im Herbst
2003 wurde erneut eine Studie in Auftrag gegeben, die zur ITB 2004 veröffentlicht wurde und mittlerweile im Jahre 2005 fortgeschrieben wurde.
Die drei Top-Positionen blieben im Vergleich zu den Vorgängeranalysen
von 1999 und 2003 unverändert. Auf Platz 1 findet sich der „Sanitärkomfort“, Platz 2 „Ruhiges Schlafen“ und Platz 3 „Frühstücksbuffet“. Verschiebungen gab es auf den nachfolgenden Plätzen. Der Punkt „Farbfernseher
auf dem Zimmer“ kletterte von Platz 8 auf Platz 4.
78
z z z z
Die rechtlichen Rahmenbedingungen von Beherbergungsbetrieben
8
Wie bereits ausgeführt, ist für die wirtschaftlich erfolgreiche Nutzung einer
Hotelimmobilie die Wahl eines geeigneten Betreibers ganz entscheidend.
Der Betreiber schließt mit dem Investor einen Vertrag ab. Diese hotelbezogenen Verträge weisen unterschiedliche rechtliche Vertragsgestaltungen auf.
Die typischen Vertragsarten werden im Folgenden kurz erläutert.
Pachtvertrag
Miet- bzw. Pachtverträge regeln die zeitweilige Nutzung der Hotelimmobilie durch den Betreiber. Die Risiken und Chancen aus dem Hotelbetrieb
liegen weitgehend beim Mieter/Pächter.
Managementvertrag
Managementverträge regeln die Betriebsführung durch den Betreiber auf
Rechnung des Eigentümers. Die Risiken und Chancen bleiben überwiegend beim Eigentümer.
Hybridvertrag
Hybridverträge sind Mischformen, die den Ausgleich von Risiken und
Chancen zwischen Eigentümer und Betreiber darstellen.
Franchisevertrag
Franchiseverträge sind reine Dienstleistungsverträge für Hotelbetreiber
und Eigentümer.
Leasingvertrag
Dem Betreiber wird als Leasingnehmer das Hotelobjekt komplett überlassen.
Der wesentliche Unterschied der Hauptvertragsformen Management- und
Pachtvertrag ist folgender:
z z z z
79
Der Eigentümer wird beim Managementvertrag zum Hotelier und übernimmt deshalb per Definition mehr unternehmerisches Risiko als bei der
Verpachtung des Betriebes an einen Betreiber. Beim Managementvertrag
übernimmt der Manager die Erfüllung der Interessen des Eigentümers –
und verpflichtet diesen [Quelle: Bienert – Spezialimmobilien].
Kein Vertragstyp sollte aus Sicht des Gutachters/der Gutachterin eine Garantie für Erfolg oder Misserfolg eines Hotels sein.
International gibt es unterschiedliche Ausprägungen von Hotelbetreiberverträgen. Folgende Vertragsarten sind dominierend:
• USA
Franchise-Vertrag (70 %),
• Europa
Managementvertrag (19 %)
• UK
Pacht- und Managementvertrag
• Deutschland
Pachtvertrag
In Deutschland herrscht derzeit immer noch der Pachtvertrag vor. Im angloamerikanischen Raum ist es der Managementvertrag. Der Pachtvertrag
ist in den §§ 581 ff. BGB geregelt. Bei der vertraglichen Ausgestaltung des
Pachtvertrages gibt es folgende Formen:
• Festpacht
• Umsatzpacht
• Staffelpacht
8.1 Der Pacht(Miet)vertrag
Der Pachtvertrag ist derzeit noch die von den Investoren bevorzugte Vertragsart. Er sichert dem Investor fest kalkulierbare Einnahmen zu.
Der Inhaber (Verpächter) überlässt dem Pächter die eingerichtete und im
Regelfall auch vollständig ausgestattete Hotelimmobilie (inklusive Inventar
= Pacht; exklusive Inventar = Miete) und darüber hinaus sehr häufig sogar einen bereits existierenden, laufenden Hotelbetrieb, also ein gesamtes
Unternehmen.
80
z z z z
Der Verpächter erhält dafür ein im Voraus bestimmtes Entgelt (siehe unten). Der Pächter ist berechtigt, den Pachtgegenstand auf eigene Rechnung zu nutzen (Recht zum Fruchtgenuss, § 581 BGB). Ihm steht das wirtschaftliche Ergebnis des Hotels zu. Bei ihm liegt das Betriebsrisiko.
Die Komplexität des Pachtgegenstandes legt den Abschluss langfristiger
Verträge nahe. Dabei muss dem Schriftformerfordernis und der gesetzlichen Höchstgrenze für den Ausschluss des Kündigungsrechts (30 Jahre
gem. § 544 BGB) besondere Aufmerksamkeit gewidmet werden. In der
Regel werden Pachtverträge mit einer Laufzeit von 15 bis 20 Jahren abgeschlossen – sehr oft verknüpft mit (mehrmaligen) fünfjährigen Verlängerungsoptionen für den Pächter. Sämtliche Teile der Vertragsurkunde und
alle späteren Nachträge sind fest miteinander zu verbinden. Anderenfalls
besteht die Gefahr, dass der Vertrag mit gesetzlicher Kündigungsfrist gekündigt werden kann.
Nach § 580 BGB ist der Verpächter verpflichtet, die Immobilie instand zu
halten, instand zu setzen und zu renovieren sowie das Inventar zu ersetzen, wenn der Pächter dessen Beschädigung/Verlust nicht zu vertreten
hat. Wurde die Übernahme des Inventars „zum Schätzwert“ vereinbart,
obliegt gemäß § 582 a BGB dem Pächter die Haftung für das Inventar und
zwar selbst bei zufälligem Untergang.
In der Praxis werden diese Pflichten abweichend von den gesetzlichen
Vorgaben regelmäßig dem Pächter überbürdet, wobei die Verantwortung
für „Dach und Fach“ allerdings regelmäßig bei dem Verpächter verbleibt.
Im Vertrag sollte in jedem Fall konkret beschrieben sein, was unter diesem nicht eindeutig definierten Begriff im Einzelnen zu verstehen ist.
Praktisch bewährt haben sich Abgrenzungslisten, in denen aufgelistet
wird, welche Bestandteile des Pachtobjektes in wessen Verantwortung
fallen. Des Weiteren ist zu empfehlen, sorgfältige Einzeldefinitionen der
Unterhaltungs-, Renovierungs- und Ersetzungspflichten einschließlich einzuhaltender Zyklen vorzunehmen. Ebenfalls sollten detaillierte Inventarlisten Bestandteil des Vertrages bilden. Auch sollte der Standard des Hotelbetriebes (Sternekategorie) im Vertrag eindeutig geregelt sein.
Zusätzlich wird regelmäßig vereinbart, ca. 2 % bis 6 % der Gesamteinnahmen in einen so genannten „FF&E-Fond“ (Rücklage für Furniture, Fixture
& Equipment) einzuzahlen, der für notwendige Instandhaltungs- und
-setzungsarbeiten, Reparaturen sowie Ersatzbeschaffung von Inventar gez z z z
81
bildet wird. Der „FF&E-Fond“ wird im Regelfall auf einem Konto des Verpächters angesammelt, über das der Pächter zu den genannten Zwecken
verfügen darf.
Für jeden Pächter ergibt sich eine Betriebspflicht, wenn ein umsatzbzw.
gewinnbezogener Pachtzins geschuldet wird oder die Nutzung erforderlich ist, um den Wert der Immobilie zu erhalten. Der Klarheit halber sollte
die Betriebspflicht in dem Pachtvertrag ausdrücklich betont werden.
Im Sinne des Verpächters ist es erforderlich, Einzelheiten der Einwirkungsund Kontrollrechte vertraglich festzulegen. Damit soll sichergestellt werden, dass der Verpächter die Möglichkeit hat, sich über Stand und Standard des Unternehmens zu informieren, um gegebenenfalls eingreifen zu
können. Regelmäßig werden zumindest Bucheinsichtsrechte vertraglich
vereinbart. Darüber hinaus können quartalsmäßige oder monatliche Berichtspflichten bezüglich der wesentlichen Kenndaten des Unternehmens
festgelegt werden. Eine intensivere Kontrolle lässt sich z. B. in Form von
Zustimmungsbedürfnissen für bestimmte Geschäfte oder in Form von
Weisungsbefugnissen erreichen.
Im Falle des Verkaufs der Hotelimmobilie ist das Pachtrecht kraft gesetzlicher Regelung gesichert, da gemäß § 566 BGB i.V.m. § 581 Abs. 2 BGB
auch hier der Grundsatz „Kauf bricht nicht Miete (Pacht)“ gilt, das Pachtverhältnis also mit dem neuen Eigentümer fortgesetzt wird.
Bei Veräußerung des Pachtobjektes im Wege der Zwangsversteigerung
oder bei Insolvenz des Verpächters besteht jedoch die Gefahr einer vorzeitigen (Sonder-)Kündigung des Pachtvertrages durch den Ersteher oder
den Insolvenzverwalter – und zwar unabhängig von der vertraglichen Dauer – (§ 57 a ZVG und § 111 InsO).
Um das Nutzungsrecht des Pächters in den letztgenannten Fällen abzusichern, kann unter Umständen eine beschränkt persönliche Dienstbarkeit
zugunsten des Pächters im Grundbuch eingetragen werden. Häufig sind
jedoch Finanzierungsinstitute vorrangig gesichert, so dass der Pächter ihnen gegenüber im Falle der Zwangsversteigerung ungeschützt bleibt. Zu
beachten ist auch, dass manche Grundbuchämter Dienstbarkeiten nicht
eintragen, wenn sie den Eigentümer von seiner Einwirkung auf das Grundstück gänzlich ausschließen.
82
z z z z
Bei Abschluss eines längerfristigen Pachtvertrages lässt sich nicht absehen, in welchem Ausstattungszustand das Hotelobjekt bei Pachtende sein
wird. Um eine ordnungsgemäße Rückgabe der Immobilie zu gewährleisten, kann daher die Festlegung des bei Rückgabe geschuldeten Zustands
regelmäßig nur in allgemeiner Form erfolgen und sich etwa an dem zukünftigen Standard von Hotels gleicher Kategorie ausrichten. Die dem
Vertrag beizufügenden Inventarlisten sollten regelmäßig fortgeschrieben
werden. Soweit der Pächter das Hotel kettenspezifisch ausstattet (z. B.
Inventar mit Kettenlogo o. Ä.) sollte eine Pflicht zum Austausch gegen
neutrales Inventar vereinbart werden.
Die Übernahme eines Hotels durch einen neuen Pächter stellt einen Betriebsübergang gemäß § 613a BGB dar. Die bestehenden Arbeitsverhältnisse gehen – sofern vorhanden und die Arbeitnehmer nicht widersprechen – auf den neuen Betreiber des Hotels über.
Wird ein Hotel von einem neuen Pächter übernommen, das schon vorher
in Betrieb war und unter dem alten Namen weitergeführt, haftet der neue
Pächter nach § 25 HGB (Handelsgesetzbuch) auch für die Verbindlichkeiten seines Vorgängers. Das lässt sich durch die Eintragung einer abweichenden Vereinbarung im Handelsregister und deren Veröffentlichung
nach § 10 HGB vermeiden.
Der Abschluss eines Pachtvertrages mit dem Verpächter führt grundsätzlich noch nicht zu einer Haftung für Steuerschulden nach § 75 AO (Abgabenordnung). Übernimmt der Pächter (mit Einverständnis des Verpächters) den Pachtvertrag von einem früheren Pächter und kauft von ihm das
Inventar, kann hierin allerdings eine Betriebsveräußerung nach § 75 AO
gesehen werden. Das hat zur Folge, dass der neue Pächter für Steuerverbindlichkeiten seines Vorgängers haftet. Hier ist eine eingehende Prüfung
der steuerlichen Verhältnisse des Vorpächters, ggf. eine Sicherung durch
entsprechende Garantien geboten.
Für die zu vereinbarende Form des Pachtzinses sind die verschiedensten
Möglichkeiten gegeben. Das Pachtentgelt kann beispielsweise über eine
vertraglich vereinbarte Festpacht erhoben werden. Aber auch zahlreiche
andere Entgeltformen bis hin zu „Profit and Loss Sharing“-Modellen sind
möglich.
z z z z
83
Festpacht
Üblicherweise wird die Festpacht pro Zimmer auf Basis der Investitionskosten und unter Berücksichtigung der realistisch zu erwirtschaftenden
Ergebnisse aufgrund der Lage, der Konkurrenzsituation, der Kategorie
usw. hergeleitet. Die Problematik einer Festpacht bei länger laufenden
Verträgen besteht darin, dass sie einer möglichen wirtschaftlichen Veränderung des Betriebes keine Rechnung trägt. Bei Festpachten wird das
überwiegende Risiko aus dem Hotelbetrieb auf den Betreiber abgewälzt.
Jedoch kann mittlerweile von einer sinkenden Akzeptanz der Betreiber
ausgegangen werden, dieses Risiko zu tragen. Auch ist die Sinnhaftigkeit
eines solchen Vertrages aus Sicht des Eigentümers ebenfalls zu hinterfragen. Nur bei finanz- bzw. bonitätsstarken Hotelgesellschaften als Betreiber kann davon ausgegangen werden, dass auch dauerhaft eine hohe
Pachtzahlung geleistet wird, auch wenn diese aus dem laufenden Betrieb
tatsächlich nicht erwirtschaftet wird. Es ist jedoch möglicherweise mit
vertraglichen Nachverhandlungen zu rechnen, bei denen der Betreiber –
oftmals erfolgreich – versucht, die vereinbarte Festpacht auf ein wirtschaftlich vertretbares Maß zu senken. Somit bietet die Festpacht nur in
seltenen Fällen dem Eigentümer die vermeintliche „Sicherheit“ vor der
Übernahme des Risikos aus dem Hotelbetrieb.
Umsatzpacht
Bei der Umsatzpacht wird der Eigentümer stärker an den Chancen und Risiken des Hotelbetriebes beteiligt. Bei der Pachtzinsberechnung werden
in der Regel in Abhängigkeit der Profitcenter unterschiedliche Pachtansätze vereinbart. Beispielsweise kann sich die zu zahlende Pacht auf den Logisumsatz, auf den F&B-Umsatz oder auf den Gesamtumsatz beziehen.
Bei dieser Art der Vertragsgestaltung ist es für den Eigentümer wichtig
auf eine Betriebspflicht im Pachtvertrag zu drängen, da die vereinbarten
Pachtzahlungen vom Umsatz und Gewinn des Hotelbetriebes abhängen
(kein Betrieb – kein Umsatz – keine Gewinnbeteiligung).
Staffelpacht
Häufig wird eine Staffelpacht bei Hotelneubauten in der Anlaufphase gewählt. Sie lässt dem Betreiber in den ersten – meist vier Jahren – den
notwendigen finanziellen Spielraum. Hier differieren in Abhängigkeit vom
Umsatz die Prozentsätze der zu leistenden Pachtzahlung, bis hin zum sta-
84
z z z z
bil laufenden Hotelbetrieb. Von dem Zeitpunkt an wird eine feste Pachtzahlung geleistet, die üblicherweise, wie bei allen vorgenannten Pachtvarianten, indexiert ist.
Der allgemeine Trend geht mittlerweile weg von starren Festpachten und
hin zu performanceorientierten Vergütungsstrukturen. Darin sind meist
auch Mindestumsatz- und/oder Gewinngarantien durch den Betreiber vereinbart („Sockelpacht“). Diese Bestandteile der Verträge sind den Kreditinstituten geschuldet (Fremdkapitalgeber).
8.2 Der Hybridvertrag
Hybridverträge sind Mischformen aus garantierten Zahlungen und umsatzbzw. gewinnabhängigen Zahlungen an den Investor/Eigentümer. Sie sind
häufig vorzufinden und stellen eine Risikosplittung zwischen dem Eigentümer und dem Betreiber dar. In der Praxis ist ein eindeutiger Trend zum
Risk-and-Profit-Sharing zu beobachten. Es werden immer häufiger Umsatzpachtverträge mit Ergebnisgarantien abgeschlossen. Dabei ist der
Fixpachtanteil an der Zimmerzahl bemessen und indexiert. Darüber hinaus
gibt es einen variablen Zusatzpachtzins der vom GOP (gross operating
profit) bzw. vom erwirtschafteten „Ausschüttungsergebnis“ abhängt. Es
gibt Kündigungschancen für Pächter und Verpächter bei „Non-performance“.
Die so genannte Cap-Clause ist ebenfalls verstärkt in Hybridverträgen zu
finden. Mit der Cap-Clause wird eine vereinbarte Verlustobergrenze definiert. Kann die vereinbarte Jahresfestpacht nicht erwirtschaftet werden, ist
der Fehlbetrag vom Pächter (bzw. seiner Muttergesellschaft) auszugleichen
(Kompensationszahlung). Überschreiten die vom Pächter aufgebrachten
Kompensationszahlungen irgendwann eine zwischen den Vertragpartnern
festgelegte Obergrenze, kann der Verpächter den Pachtvertrag außerordentlich kündigen.
8.3 Der Hotelleasingvertrag
In zunehmendem Maße werden in der Hotellerie die Vorteile des Hotelleasings erkannt.
z z z z
85
Beim Hotelleasing ist zwischen folgenden Finanzierungsarten zu unterscheiden:
• Klassische Leasingfinanzierung
• Sale-and-Lease-back-Finanzierung
• Leasingfonds Finanzierung
Dem Betreiber wird als Leasingnehmer das Hotelobjekt komplett überlassen.
Er ist dadurch rechtlich zwar in eine größere Verantwortung eingebunden;
die Vorteile des Leasings für den Betreiber liegen aber in der Minderung
des Risikos durch die Möglichkeit eines Objekttauschs im Rahmen des
Portfolios des Leasinggebers.
Klassische Leasingfinanzierung
Bei der klassischen Leasingfinanzierung erstellt der Leasinggeber das Hotel nach den Vorstellungen und Planungen des Hotelbetreibers und least
es an den Leasingnehmer im Rahmen des Teilamortisationsleasings (buy
and lease). Teilamortisierendes Hotelleasing wird mit rd. 80 % bei einer
Laufzeit von 16 bis 25 Jahren kalkuliert. Nach Ablauf der Vertragsfrist erlaubt es dem Betreiber das Objekt zu übernehmen.
Dem Leasingnehmer wird somit eine Kaufoption am Ende der Vertragslaufzeit eingeräumt, oder der Leasinggeber behält sich ein Andienungsrecht vor. Für den Leasinggeber amortisiert sich ein derartiges Geschäft
erst mit der Ausübung der Kaufoption oder des Andienungsrechts.
Sale-and-Lease-back-Finanzierung
In diesen Fällen übereignet der Hotelbetreiber ein bereits bestehendes
Hotel auf den Leasinggeber und least es gleichzeitig wieder zurück. Saleand-Lease-back-Finanzierungen dienen der Erhöhung der Liquidität des
Hotelbetriebes.
Leasingfonds Finanzierung
Für die Finanzierung über einen Leasingfonds ist zunächst die Gründung
einer Leasingfondsgesellschaft erforderlich. Die Fondsgesellschaft erwirbt
86
z z z z
den Leasinggegenstand und vermietet ihn als Personengesellschaft im
Rahmen eines Leasingvertrages an den Leasingnehmer.
Durch die Einbeziehung von Steuervorteilen der Anleger kann der Leasingfonds dem Leasingnehmer günstigere Finanzierungskosten anbieten, als
beispielsweise ein bankfinanzierter Direkterwerb oder das traditionelle
Leasing. Die Steuervorteile resultieren hauptsächlich aus durch niedrige
Mietraten und degressive Abschreibungen bedingte Verlustzuweisungen
während der Mietzeit und steuerfreiem oder steuerbegünstigtem Gewinn
aus der Veräußerung des Leasinggegenstandes nach Ablauf der Mietzeit.
Betreiberinteresse und die gesonderten Anforderungen an den Leasinggegenstand ergeben die besondere Vertragsgestaltung des Hotelleasingvertrags. Der Betreiber bzw. die -gesellschaft wird überwiegend von den
Bauplanungen bis zur Fertigstellung des Hotels bis ins Detail mitwirken,
da ihnen an der hoteltechnischen Gesamtkonzeption ganz besonders gelegen sein wird. Diese Aspekte und Gegebenheiten finden dann auch im
Leasingvertrag ihren Niederschlag, zumal derartige Verträge bereits häufig
lange vor der Fertigstellung des Objektes abgeschlossen werden.
Beim Hotelleasing werden überwiegend die Betriebsvorrichtungen mit
übertragen (meistens die gesamte Inneneinrichtung).
8.4 Der Managementvertrag
Bei dieser Vertragsform handelt es sich um einen Betreibervertrag bzw.
einen Betriebsführungsvertrag. Der Managementvertrag ist seinem Wesen nach ein Geschäftsbesorgungsvertrag mit Dienstleistungscharakter,
bei dem der Manager die Interessen des Eigentümers wahrnimmt. Eine
Annäherung an den Werkvertrag liegt dann vor, wenn der Manager einen
bestimmten Leistungserfolg schuldet – etwa in Form eines bestimmten
Mindestumsatzes oder einer bestimmten Mindestperformance.
In einem Managementvertrag verpflichtet sich der Manager, gegen Vergütung ein fremdes Unternehmen auf fremde Rechnung zu führen. Die Leistung des Managers besteht primär darin, das Hotelunternehmen unter
Nutzung seines besonderen Know-hows zu organisieren und zu leiten.
Den Manager selbst trifft regelmäßig kein oder nur ein geringes Investitions- und ein vermindertes Geschäftsrisiko.
z z z z
87
Durch das verstärkte Auftreten der internationalen Betreiber in Deutschland kommt diese Vertragsart häufiger zum Einsatz. Etwa 95 % aller
weltweit existierenden Verträge sind heutzutage eine Variante des Managementvertrages [Quelle: Bienert].
Managementverträge können sehr unterschiedlich ausgestaltet sein. Sie
können Mindestgarantien in Bezug auf den wirtschaftlichen Erfolg und
auch den Ausschluss von Weisungs- und Zustimmungsrechten des Eigentümers beinhalten. Die Mindestgarantien können derart ausgestaltet sein,
dass der Manager sich verpflichtet, einen bestimmten Umsatz oder Gewinn oder GOP (gross operating profit) oder „RevPar“ (Revenue per available room) zu erwirtschaften. Maßstab für das zu erreichende wirtschaftliche Ergebnis bilden regelmäßig „benchmark projections“, also für
bestimmte Zeiten im Voraus getroffene Ergebnisprognosen. Erreicht der
Manager nach Ablauf einer gewissen Startphase dauerhaft die benchmark
projection nicht, können bestimmte Entgeltanteile des Managers ausgesetzt, also gestundet oder erlassen werden (so genannte „stand aside“
Regelung), oder der Hotelinhaber wird berechtigt, den Vertrag zu kündigen.
Hinter einem Manager steht i.d.R. eine Hotelkette, die mit dem Eigentümer den Vertrag ausgehandelt hat. Der Hotelmanager wird von der Hotelkette eingesetzt und handelt im Namen und auf Rechnung des Eigentümers. Der Eigentümer ist für die Erstellung des löffelfertigen Betriebes
verantwortlich. Der Eigentümer ist „Hotelier“ und erhält für seinen Arbeitgeberstatus und sein erhöhtes Risiko auch eine höhere Gewinnchance.
Darüber hinaus ist es ebenfalls üblich, dass sich der Eigentümer das
Recht vorbehält, das Jahresabschlussbudget zu genehmigen, wichtige
Personalentscheidungen mit zu treffen und/oder dass bei großen Investitionen seine Zustimmung eingeholt werden muss (z. B. auch Verwendung
der FF&E-Rücklage).
Dem Manager obliegen regelmäßig umfangreiche Berichts- und Informationspflichten gegenüber dem Hotelinhaber. Ihm obliegt die Budgetaufstellung für ein oder mehrere Jahre im Voraus.
Für die Dienstleistung des Managers wird eine Management-Fee vereinbart, die aus zwei Teilen besteht: die Basic-Fee, die üblicherweise zwischen 2 % und 4 % des Gesamtumsatzes (exkl. MwSt.) beträgt, und die
Incentive-Fee, die erfolgsabhängig ist und üblicherweise zwischen 7 %
88
z z z z
und 12 % des GOP (bzw. des Brutto-Betriebsgewinns) beträgt. Die Incentive-Fee wird dann gewährt, wenn der Betreiber auch gleich sein „Branding“ (Hotelmarken-Name) mitbringt. Ohne diese „Markierung“ müsste
noch ein Franchise-Vertrag abgeschlossen werden und der Manager erhielte nur die Basic-Fee.
Die Vertragslaufzeiten sind in der Regel langfristig und liegen zwischen 10
und 20 Jahren. Der Bundesgerichtshof hat in einem konkreten Fall („Holiday Inn“ Entscheidung) die Höchstdauer auf 20 Jahre begrenzt. Diese
Höchstgrenze ist zu beachten und sollte als absolut angesehen werden,
so dass auch eine Umgehung durch Verlängerungsoptionen in ihrer Wirkung zweifelhaft ist. Grundsätzlich sind Verlängerungsoptionen – zwei mal
5 Jahre – branchenüblich. Zu prüfen ist aus Gutachtersicht, ob bei den
Optionsvereinbarungen beide Parteien oder nur eine Seite zustimmen
muss. Hieraus können sich aus Eigentümersicht Vor- oder Nachteile ergeben, je nachdem ob er sich für einen starken oder schwachen Betreiber
entschieden hat.
Die Verträge können bestimmte Kündigungsklauseln wie „ohne Grund“
oder „im Verkaufsfalle“ enthalten. Grundsätzlich ist es ratsam im Vertrag
konkret vorab festzulegen, unter welchen Umständen dem Unternehmensinhaber ein Kündigungsrecht zustehen soll und welche Rechtsfolgen
(Abfindungen, etc.) hieran geknüpft werden.
Der Grundsatz „Kauf bricht nicht Miete (Pacht)“ findet auf Managementverträge regelmäßig keine Anwendung. Bei einem Verkauf oder im Falle
einer Zwangsversteigerung des Hotels geht der Managementvertrag nicht
automatisch auf den Erwerber über. Es ist also bei Verkauf der Immobilie
oder des Hotelunternehmens denkbar, dass ein Käufer an den Hotelmanagementvertrag nicht gebunden ist.
Dementsprechend besteht bei dem Hotelmanagementvertrag ein besonders
starkes Sicherungsbedürfnis für den Fall der Immobilien-/Geschäftsveräußerung. Daher empfiehlt es sich bei diesem Vertragstyp eine grundbuchliche Sicherung in Form einer beschränkten persönlichen Dienstbarkeit zu
vereinbaren oder – wenn die Eintragung einer solchen Dienstbarkeit von
den Finanzierungsinstituten oder vom zuständigen Grundbuchamt abgelehnt wird – andere geeignete Sicherungsmittel, etwa in Form direkter
Vereinbarungen mit den Finanzierungsbanken o. Ä. zu schaffen.
z z z z
89
Beim Managementvertrag ist es gängige Praxis, dass die Belegschaft des
Hotels beim Betriebsinhaber angestellt bleibt/wird, also der Manager das
Anstellungsrisiko nicht übernimmt. Die leitenden Angestellten eines Hotels unterstehen dennoch in erster Linie den Weisungen des Managers,
auch wenn sie auf der Payroll des Eigentümers geführt werden. Das restliche Personal ist beim Eigentümer angestellt.
Wenn der Manager dem Personal gegenüber als Arbeitgeber auftritt, kann
eine Betriebsübernahme im Sinne des § 613a BGB nicht ausgeschlossen
werden.
Will der Manager sich davor schützen, nach Beendigung des Managementvertrages den Angestellten des Hotels weiter den Lohn zahlen zu
müssen, sollte er den Eigentümer vertraglich verpflichten, ihn nach Beendigung des Managementvertrages aus den Verpflichtungen aus
§ 613a BGB freizustellen.
8.5 Der Franchisevertrag
Der Franchisenehmer ist Hotelier und handelt beim Betrieb des Hotels als
selbständiger und eigenverantwortlicher Unternehmer auf eigenen Namen
und auf eigene Rechung gemäß der Vorgaben des Franchisegebers, die
regelmäßig in Betriebshandbüchern („Manuals“) ausführlich niedergelegt
und vom Franchisenehmer dauerhaft zu beachten und umzusetzen sind.
Die Motive des Eigentümers zum Abschluss von Franchiseverträgen sind:
•
•
•
•
der Transfer von Know-how vom Franchisegeber,
die „Macht der Marke“,
Einheitlichkeit ohne Gleichheit,
Marketing durch nationale und internationale Werbekampagnen und
Verkaufsaktionen,
• Synergieeffekte durch Kooperationen mit Fluggesellschaften, Mietwagenverleihern, Kreditkartenunternehmen, etc.,
• Vorteile im Reservierungssystem durch professionellem Vertrieb und
Internetpräsenz.
Für Hotelketten bietet sich Franchising als Strategie an, die Markenpolitik
durchzusetzen, indem nicht in eigene Hotels investiert wird, sondern Hotelbetreibern ein Paket an Leistungen zur Verfügung gestellt wird. Hotel-
90
z z z z
ketten nutzen Franchising, um langfristiges Wachstum zu sichern. Für die
mittelständische Hotellerie kann es eine Möglichkeit der Existenzsicherung und -erhaltung darstellen, um dem wachsenden Konkurrenzdruck
standzuhalten.
Franchisenehmer kann nun der Eigentümer selbst oder ein qualifizierter
Betreiber sein. Viele Hotelketten verdienen mit ihren Franchisepartnern
bereits mehr Geld als durch den Betrieb eigener Häuser [Quelle: Bienert].
Das Franchising gewinnt in der Hotellerie immer mehr an Bedeutung. Der
Vorteil des Franchising besteht darin, dass der Franchisenehmer (in diesem Fall Hotelbetreiber) ein für diesen Standort geeignetes Betreiberkonzept erwirbt, das genau auf das Hotel zugeschnitten ist. Dabei kann er
sich ein etabliertes und weltweit kooperierendes System zunutze machen.
Der Franchisegeber stellt dem Franchisenehmer sein umfangreiches Wissen zur Verfügung (Franchisepaket) und unterstützt ihn aktiv bei der Führung des Hotels (Franchisebetrieb). Dem Franchisenehmer werden bestimmte Standards bis hin zu organisatorischen Abläufen vorgegeben.
Der Franchisenehmer (Betreiber) ist verpflichtet, diese Vorgaben einzuhalten und das vertraglich vereinbarte Entgelt zu leisten. Das Entgelt setzt
sich normalerweise aus der Aufnahmegebühr, der jährlichen Grundgebühr
und dem Umsatzanteil zusammen (siehe unten).
Dem Franchisenehmer obliegt die Verpflichtung, das Franchisesystem
(Betreiberkonzept) umzusetzen. Hierbei sind die lizenzierten Marken, die
offiziellen Geschäftsbezeichnungen sowie das vermittelte Know-how zu
nutzen. Die vorgegebenen Standards bei der Ausstattung des Hotels, die
Besonderheiten bei den hoteltypischen Leistungen, z. B. zu Speisen und
Getränken usw. sind zu beachten.
Es ist durchaus möglich, dass der Franchisegeber den Franchisenehmer
verpflichtet, die Hotelausstattung bzw. -zubehör oder bestimmte Produkte
nur bei autorisierten Lieferanten zu beziehen, um die Gewähr für die Einhaltung eines bestimmten Qualitätsstandards des Franchisebetriebs zu
sichern.
Franchisegeber und Franchisenehmer regeln im Rahmen eines vertraglichen Dauerschuldverhältnisses Rechte und Pflichten für beide Seiten. Im
z z z z
91
Mittelpunkt eines Vertrages steht das Leistungsprogramm, in das sich
Franchisenehmer und -geber einbringen.
Vor dem eigentlichen Vertragsabschluß hat der Franchisegeber dem zukünftigen Franchisenehmer gegenüber vorvertragliche Aufklärungs- und
Beratungspflichten. Verstöße gegen diese Pflichten können zu Schadensersatzansprüchen führen, bzw. zum Rücktritt vom Vertrag berechtigen.
Zur Beratungspflicht gehören z. B. Informationen über das Betreiberkonzept, Informationen zur Konkurrenzsituation vergleichbarer Hotelbetriebe,
Auskünfte zu durchgeführten Markt- und Standortanalysen, voraussichtlich erforderlicher Arbeits- und Investitionseinsatz usw.
Betriebsgeheimnisse oder wesentliche Bestandteile des Know-hows zählen nicht dazu.
Der Franchisegeber wird ebenfalls ständige Kontrollrechte mit dem Franchisenehmer vereinbaren. Neben den regelmäßigen Umsatzmeldepflichten des Nehmers und vereinbarten Einsichten des Gebers in die betrieblichen Bücher wird, zur Sicherstellung der einheitlichen Umsetzung des
Betreiberkonzeptes, dem Franchisegeber häufig das Recht eingeräumt,
den Hotelbetrieb in überschaubaren Zeitabständen zu überprüfen.
Für die Dauer der Vertragslaufzeit und darüber hinaus sind Wettbewerbsverbote für den Zeitraum von einem Jahr zulässig; im zweiten Fall allerdings nur gegen die Zahlung einer so genannten Karenzentschädigung.
Der Vollständigkeit halber soll nicht unerwähnt bleiben, dass während der
Laufzeit des Vertrages und auch für die Zeit nach Vertragsende Regelungen über die Geheimhaltungspflicht hinsichtlich des überlassenen Knowhows und Nutzungsbeschränkungen für den Franchisenehmer vereinbart
werden.
Nur so lässt sich verhindern, dass das erworbene Know-how an Konkurrenten weiter gegeben bzw. dem Franchisesystem selbst Konkurrenz gemacht wird.
Für die Nutzung des Know-hows des Franchisegebers zahlt der Franchisenehmer eine Gebühr. Die Franchisegebühr setzt sich aus mehreren Bestandteilen (fix oder variabel) zusammen und kann durchschnittlich 6 %
92
z z z z
bis 10 % des Umsatzes betragen, wobei sich hier üblicherweise auf den
Logisumsatz bezogen wird.
Die Franchisegebühr kann sich z. B. wie folgt zusammensetzen:
• Einmalige Eintrittsgebühr (Initial) – fix oder zimmerabhängig, mindestens 40.000 €,
• laufende Lizenzgebühr (Royalty) – umsatzabhängig, z. B. 4 % vom Logisumsatz,
• laufende Marketinggebühr – umsatzabhängig, z. B. 2 % vom Logisumsatz,
• laufende Gebühr für das Reservierungssystem – umsatzabhängig z. B.
2,5 % vom Logisumsatz.
Best Western ist mit Abstand der günstigste Anbieter mit 1,8 %, bezieht
man die Gesamtkosten auf den Umsatz. Hilton und Marriott mit 9,5 %
und 11,4 % sind dagegen am teuersten. Die große Bandbreite der Kosten
ist in der Varianz der Vertragsgestaltung begründet. Sie können u. a. die
Aspekte Branding, Reservierungssystem, Managementberatung, Personalschulungen, gemeinsames Marketing beinhalten. Vorteile im Franchisekonzept sind vor allem durch den einheitlichen Markenauftritt und den
damit verbundenen Bekanntheitsgrad gegeben sowie in den Kosteneinsparpotenzialen, die durch den gemeinsamen Einkauf gegeben sind.
z z z z
93
Investitionskosten
9
Investitionskosten
Grundsätzlich haben Investitionen in der Hotellerie einen hohen Kapitalbedarf. Das betrifft nicht nur Neubauten sondern auch Modernisierungen,
die als notwendige Konsequenz des Wettbewerbs in wiederkehrenden
Abständen unerlässlich sind.
Hinzu kommt häufig der Trend bei größeren Hotels zu einem Relaunch
oder Rebranding, welches dementsprechende Investitionen erfordert.
Eine Investitionskostenschätzung für ein Hotel gestaltet sich im Vergleich
zu einer Büroimmobilie komplizierter. Dieses liegt im Wesentlichen darin
begründet, dass in den Investitionskosten für ein Hotel bis zu maximal
20 % FF&E (Furniture, Fixture and Equipment) enthalten sind, d. h. Kosten
für den dekorativen Innenausbau, die sich kaum bis zum letzten Gegenstand spezifizieren lassen. Darüber hinaus kann dieser Kostenanteil auch
variabel sein, da sich während der Planungs- und Bauphase Änderungen
ergeben können.
Erfahrungsgemäß verteilen sich Investitionen in FF&E für ein Mittelklassehotel in Deutschland wie folgt:
•
•
•
•
•
Innenausstattung
Equipment
Küchentechnik
EDV-Technik
Reserve für Unvorhergesehenes
60 %
20 %
12 %
7%
1%
Es ist zu berücksichtigen, dass die Investitionshöhe für Hotels im Wesentlichen von der Kategorisierung und damit von der Ausstattungsqualität
des Hotels abhängt. Innerhalb der Branche wird die Investitionssumme
nicht auf den Quadratmeter Nutzfläche berechnet. Ausgangswert für einen geplanten Hotelneubau sind die Kosten pro zu erstellendem Zimmer.
Die Investitionssumme pro Zimmer stellt bei Beherbergungsgewerben eine Besonderheit dar und bedarf einer kurzen Erläuterung:
1. Anders als bei sonstigen Gewerbeimmobilien wird hier ein ganzer
Raum inkl. Einrichtung verpachtet und nicht nach Flächengröße berechnet.
94
z z z z
Investitionskosten
2. Bei der Berechnung des Preises wird nicht auf eine Monatspacht abgestellt. Grundlage ist die Tagespacht (der Zimmerpreis pro Übernachtung) des belegten Zimmers.
Die Baukosten nach DIN 276 umfassen alle zum Betrieb notwendigen Betriebsmittel, d. h. einschließlich Einrichtung, Kleininventar, Planungs- und
Beratungskosten. Baukosten schließen nach Definition der DIN selbst den
Kaffeelöffel ein. Erfahrungswerte zeigen, dass häufig von Baukosten nach
DIN gesprochen wird, oftmals aber nur der Ansatz für das Gebäude enthalten ist. Selbst wenn Einrichtungskosten ausgewiesen sind, sind diese
oftmals nicht ausreichend oder werden dem Komfortanspruch des Objektes nicht gerecht.
Die DIN 276 schließt in den Begriff „Baukosten“ alle nur denkbaren Aufwendungen für das fertige Objekt ein. Jedoch sind die so genannten PreOpening-Costs für ein Hotel nicht berücksichtigt. Möchte man eine erfolgreiche Etablierung eines Hotels am Markt sicherstellen und dramatische
Liquiditätsengpässe vermeiden, sind diese Mittel bei einer Finanzierung
eines Neubauprojektes einzukalkulieren. Grundsätzlich sollten die genannten Baukosten immer einer kritischen Betrachtung unterzogen werden.
Der Kapitalbedarf bzw. die Höhe der Investitionskosten wird von unterschiedlichen Kostengruppen beeinflusst. Am Beispiel eines Neubaus wird
im Folgenden auf diese Kostengruppen eingegangen:
1.
2.
3.
4.
5.
Grundstückskosten (Kostengruppe 100)
Baukosten (Kostengruppe 200 bis 500)
Einrichtungs- und Ausstattungskosten (Kostengruppe 600)
Vorinvestitionskosten (enthalten in Kostengruppe 700)
Voreröffnungskosten (Pre-Opening-Costs)
Die Kostengruppen 1 bis 4 sind gleichbedeutend mit den Kostengruppen
100 bis 700 nach DIN 276. In der Kostengruppe 200 ist das Herrichten und
Erschließen des Grundstücks, und in 500 sind die Außenanlagen enthalten. Die Kostengruppen 300 und 400 beinhalten die Kosten für die Baukonstruktion und die technischen Anlagen des Bauwerkes.
Unberücksichtigt bleibt bei der Aufsplittung der Kosten nach DIN 276 nur
der Part der Pre-Opening-Costs, denen bei einer Hotelneubaufinanzierung
besondere Beachtung geschenkt werden muss. Diese sind jedoch in den
z z z z
95
Investitionskosten
später genannten Vergleichsparametern nicht berücksichtigt, da sie projektabhängig stark schwanken können, und Benchmarks derzeit nicht zur
Verfügung stehen.
9.1 Grundstückskosten
Die Höhe der Grundstückskosten hängt vor allem ab vom
• Typ des Hotels
Stadthotels haben i.d.R. einen geringeren Flächenbedarf als Ressorthotels mit umfangreichen Freizeitanlagen. Dennoch müssen die Grundstückskosten für ein Stadthotel im Verhältnis zu den Investitionskosten
nicht zwingend geringer sein als die des Ressorthotels. Hohe Grundstückspreise in guten innerstädtischen Lagen können zu einem ebenso
hohen Grundstücksanteil an den Gesamtkosten führen.
Low-Budget-Hotels können ggf. einen höheren Flächenbedarf haben,
da sie auf die platz- und flächensparende (aber kostenintensivere) Tiefgarage bei der Lage an einem günstigen Standort (z. B. Stadtrand) verzichten und stattdessen Außenstellplätze (kostengünstiger) bauen.
Mittlerweile orientieren sich die Budget-Hotels immer mehr in die Innenstadtlagen, so dass sich der Grundstückskostenanteil an den Gestehungskosten erhöht.
• Standort des Hotels
Grundstücke in Innenstadtlagen weisen üblicherweise höhere Kosten
auf als Grundstücke in Stadtrandlagen oder in Gewerbegebieten. Eine
Ausnahme bilden hier Ferienhotels in guten bis sehr guten Lagen (z. B.
Strandlage, Flaniermeile, etc.). Auch bei diesen Ferien- oder Ressorthotels ist von höheren Grundstückskosten auszugehen.
• Verhältnis am Grundstücksmarkt
Aus betriebswirtschaftlicher Sicht sollte für den Preis des Grundstückes ausschließlich der Ertragswert entscheidend sein, aus dem der
tragbare Bodenwert abgeleitet werden kann. In der Praxis kommt es
jedoch häufig vor, dass Grundstücke weit über ihrem eigentlichen Wert
veräußert werden. Der Grundstückskostenanteil kann erfahrungsgemäß zwischen 10 % und 25 % schwanken, in Ausnahmefällen auch
darüber.
96
z z z z
Investitionskosten
9.2 Baukosten
Die Baukosten hängen von:
• dem Produkt-Markt-Konzept einschließlich des Qualitätsstandards sowie
• der äußeren und inneren Erschließung des Hotels, Konferenzflächenanteil u.a.m.
ab.
Die räumliche Konzeption eines Hotels, die eng mit dem Qualitätsstandard des Hotels verbunden ist, beeinflusst die Höhe der Baukosten. Das
untere Preissegment der Hotellerie verfügt neben den Gästezimmern
meist nur über einen kleinen Empfang, Frühstücksraum oder ein kleines
Restaurant, kleine Küchenräume usw. Im oberen Preissegment sind die
Dimensionen der o. g. Räume weitaus größer. Dazu kommen noch zusätzliche öffentliche Bereiche wie die Empfangshalle, Lobby, Lounge, weitere
Restaurants, Toiletten, aufwendige Treppenhäuser, Aufzüge, Wellnessbereich, Konferenzflächen, etc. Auch die unterschiedliche Anzahl und Größe
von Wirtschafts-, Technik- und Verwaltungsräumen beeinflusst die Höhe
der Baukosten.
Baukosten steigen mit wachsendem Qualitätsstandard. Dieser zeigt sich
neben den Zimmergrößen und -ausstattungen (vgl. Sternekategorisierung)
auch im Flächenbedarf der öffentlichen Bereiche. Der Trend geht zu größeren Zimmern inkl. der Bäder (d. h. Flächenangebot über Sternestandard).
Neben den Baukosten sind die Baunebenkosten (u. a. Gebühren für Architekten, Statiker, Behörden, etc.) zu rechnen, die üblicherweise zwischen
11 % und 18 % der Baukosten betragen.
9.3 Einrichtungs- und Ausstattungskosten (FF&E)
Diese Kosten sind ebenso stark von der Kategorisierung, der angestrebten
Konzeption sowie der Ausstattungsqualität des Hotels abhängig. Sie schließen neben der Zimmerausstattung auch die Einrichtung für den F&B-Bereich
sowie Küchen- und Technikräume mit ein. Es ist zu berücksichtigen, dass
z z z z
97
Investitionskosten
die zunehmende Technisierung und Computerisierung die Einrichtungsund Ausstattungskosten zusätzlich ansteigen lässt. Der FF&E-Anteil (furniture, fixture and equipment) an den Investitionskosten kann je nach Sternekategorie zwischen 10 % und 20 % schwanken und beinhaltet eine löffelfertige Herrichtung des Hotelbetriebes.
9.4 Vorinvestitionskosten
Beratungskosten, z. B. für Standortanalysen, und Notarkosten, z. B. für die
Protokollierung von Verträgen, verstehen sich als Vorinvestitionskosten.
Es müssen auch anfallende Zinsen für die Zwischenfinanzierung bezahlt
werden. Diese Positionen finden in der Kostengruppe 700 ihre Berücksichtigung. Sie sollten einen Anteil von 20 % der gesamten Investitionskosten nicht überschreiten.
9.5 Pre-Opening-Costs
Kosten, die für die Leistungsbereitschaft des Hotels zur Eröffnung anfallen, werden unter Pre-Opening-Costs subsumiert. Dieses sind Personalkosten einschließlich Personalbeschaffungskosten in der Pre-OpeningPhase, Energiekosten, Kosten für die Verwaltung, Marketingkosten, Kosten für die Erstausstattung des Warenlagers, der Küche und des Kellers.
Die Höhe dieser Kosten kann sehr unterschiedlich sein und hängt u. a.
von der Hotelgröße ab. Folgende Tabelle gibt eine Übersicht über die Verteilung der Kostenanteile in Bezug auf die DIN 276.
98
z z z z
Investitionskosten
Tabelle 19: Idealtypische Investitionskostenaufteilung für ein Mittelklassehotel
Idealtypische Investitionskostenaufteilung für ein Mittelklassehotel
DIN 276
Kostengruppen
100
Grundstück
200
Herrichten und Erschließen
300
Bauwerk – Konstruktion
35 % bis 40 %
400
Bauwerk – Technische Anlagen
16 % bis 18 %
500
Außenanlagen
600
Sonstige Ausstattung (FF&E)
700
10 % bis 25 % (max. 30 %)
1 % bis 2%
1 % bis 4 %
10 % bis 20 %
20 % Equipment
20 %
60 % Innenausstattung
60 %
12 % Küchentechnik
12 %
7 % EDV-Technik
7%
1 % Reserve für Unvorhergesehenes
1%
Baunebenkosten
11 % bis 18 %
Quelle: eigene Darstellung
Durchschnittliche Investitionskosten je Zimmer in Anhängigkeit der Sternekategorie exklusive Grundstückskosten, exklusive Tiefgarage jedoch inklusive Inventar und sämtlicher Baunebenkosten werden im Folgenden
genannt. Sie basieren auf eigenen Erfahrungswerten sowie auf der engen
Zusammenarbeit mit mehreren Unternehmensberatungsgesellschaften der
Hotellerie.
Investitionskosten pro Zimmer (Netto) = exklusive MwSt.
(DIN 276, Kostengruppen 200 bis 700 = alle Kosten einschließlich Ausstattung, BNK, ohne Grundstückskosten)
1 Sterne Hotel:
27.000 €
bis 30.000 €
2 Sterne Hotel:
50.000 €
bis 65.000 €
3 Sterne Hotel:
75.000 €
bis 90.000 €
4 Sterne Hotel:
100.000 €
bis 150.000 €
z z z z
99
Investitionskosten
5 Sterne Hotel:
150.000 €
bis 180.000 €
Luxushotel:
300.000 €
bis 500.000 €
Baukosten ohne Grundstücksanteil je m² BGF (Bruttogrundfläche)
1 Sterne Hotel
1.000 €
bis 1.150 €
2 Sterne Hotel
1.400 €
bis 1.600 €
3 Sterne Hotel
1.500 €
bis 1.600 €
4 Sterne Hotel
1.500 €
bis 1.700 €
5 Sterne Hotel
1.600 €
bis 1.800 €
Luxushotels
2.500 €
bis 2.800 €
Anmerkung: Alle Angaben sind ohne Berücksichtigung großer Tertiärflächen wie z. B. großer Wellnessbereich, große Konferenzflächen auszufassen.
100
z z z z
Kennzahlen, Pachtansätze, Benchmarks
10 Kennzahlen, Pachtansätze, Benchmarks
10.1 Betriebswirtschaftliche Kennzahlen
Die im Folgenden verwendeten Kennzahlen und Benchmarks dienen zur
Orientierung bei der Wertermittlung von Hotelimmobilien und Gastronomischen Betrieben. Sie besitzen keine Allgemeingültigkeit und sind in jedem Einzelfall auf ihre Relevanz zu überprüfen und mit dem jeweiligen
Mikromarkt abzugleichen.
Durchschnittswert Zimmerbelegung zu Bettenbelegung
Die durchschnittliche Zimmerbelegung liegt
• ca. 20 % über der Bettenbelegung in Städten und
• ca. 5 % – 10 % über der Bettenbelegung auf dem Land.
Produktivität: Leistung je Vollbeschäftigter
• Hotelkette:
• Privathotel:
70.000 € – 80.000 €
50.000 € – 70.000 €
Zimmer je Zimmermädchen
• 15 bis 20 Zimmer
• 10,5 Zimmer (z. B. Hotel Adlon/Berlin)
Zimmer je Vollbeschäftigte
• 1 bis 2-Sterne-Hotel
• Luxushotel
7 Zimmer
bis 0,5 Zimmer
Doppelbelegungsfaktor
• Stadthotel
• Ferienhotel
• Kurhotel
1,1 – 1,3
1,8
1,5
(z. B. München 1,4)
Jahres-Personalkosten je vollbeschäftigtem Arbeitnehmer
• Privathotellerie:
• Großhotellerie:
16.000 € – 19.500 €
22.000 € – 25.000 €
z z z z
101
Gastronomieumsatz pro Sitzplatz und Jahr
•
•
•
•
•
Restaurant:
Luxusgastronomie:
Hotelrestaurant:
Bistro:
Kneipe:
3.000 €
10.000 €
4.000 €
3.000 €
1.000 €
– 10.000 €
– 12.000 €
– 6.000 €
– 6.000 €
– 5.000 €
Nutzfläche pro Sitzplatz bezogen auf einen gastronomischen Betrieb
(Bruttoflächen inkl. Küche, Lager, Wege)
• Fastfoodrestaurants:
• Normale Restaurants:
• Gehobene Restaurants:
1,5 m² – 2,0 m²
2,5 m² – 3,5 m²
4,5 m² – 6,0 m²
Nutzfläche pro Sitzplatz im Restaurant/Gastraum
(reine Nettofläche, z. B. für Hotelbetriebe)
•
•
•
•
Bistro:
Gehobenes Restaurant:
Banketträume:
Nebenflächen
(Lager, Küche etc.)
ca. 1,6 m²
ca. 2,0 m²
ca. 1,5 m²
zzgl. ca. 30 %
Wareneinsatzquote
• bezogen auf Getränke
• bezogen auf Speisen
17 % – 23 %
24 % – 35 %
Betriebswirtschaftliche Berechnung nach USALI
Bereichsergebnis:
•
•
•
•
102
Logis:
Gastronomie:
Service:
Marketing:
67 % – 75 %
0 % – 40 %
ca. 10 %
ca. 3 % – 5 %
• Instandhaltung:
ca. 3 % – 3,5 %
vom Gesamtumsatz
vom Gesamtumsatz,
(ggf. zzgl. MarketingUmlage)
vom Gesamtumsatz
z z z z
• Rückstellung:
• Energie
• Folgekosten
Schwimmbad:
2% – 6%
v. Gesamtumsatz für
neue Zimmerausstattung etc., alle 8 bis
10 Jahre komplett sanieren
ca. 3,5 % – 6 %
mit Wellness bis 7 %,
mind. 25.000,00 €/Jahr für Energie, Wasser,
Sonstiges
Betriebsergebnis nach Gemeinkosten:
• Luxushotel:
• 4-5-Sterne-Hotel:
• 1-2-Sterne-Hotel:
ca. 15 % – 20 %
ca. 25 % – 34 %
ca. 40 %
• Privathotel:
ca. 20 % – 25 %
vom Umsatz
vom Umsatz
und darüber (auch
garni)
Investitionskosten pro Zimmer – Netto
(DIN 276, Kostengruppen 200 bis 700 = alle Kosten einschließlich Ausstattung, BNK, ohne Grundstückskosten)
•
•
•
•
•
•
1-Sterne-Hotel:
2-Sterne-Hotel:
3-Sterne-Hotel:
4-Sterne-Hotel:
5-Sterne-Hotel:
Luxushotel:
27.000 €
50.000 €
75.000 €
100.000 €
150.000 €
300.000 €
– 30.000 €
– 65.000 €
– 90.000 €
– 150.000 €
– 180.000 €
– 500.000 €
BGF (Bruttogrundfläche) pro Zimmer
(ohne Tiefgarage)
•
•
•
•
•
•
1-Sterne-Hotel:
2-Sterne-Hotel:
3-Sterne-Hotel:
4-Sterne-Hotel:
5-Sterne-Hotel:
Luxushotel:
ab 20 m²
30 m²
35 m²
50 m²
80 m²
ab 100 m²
–
–
–
–
35 m²
40 m²
80 m²
100 m²
z z z z
103
Einrichtungskosten pro Zimmer
(ohne Leasinggüter wie EDV, Telefon, Minibar etc.)
•
•
•
•
1- bis 2-Sterne-Hotel:
3- bis 4-Sterne-Hotel:
5-Sterne-Hotel:
Luxushotel:
2.500 € –
7.500 €
9.000 € –
17.000 €
25.000 €
ab 25.000 € – (nach oben hin offen)
Boardinghouses
Auslastung:
Durchschnitt
Aufenthaltsdauer:
ARR:
GOP:
tragbare Pacht:
erwarteter
Betreibergewinn:
FF&E-Anteil
zu Gesamtinvestition:
Vertragsmodelle:
im Mittel um die 70 %, Häuser mit A-Lagen in
den Hauptwirtschaftsdestinationen deutlich höher (bis 90 %)
Bandbreite zwischen 1,2 und 90 Tagen
variiert stark in Abhängigkeit der Aufenthaltsdauer und der jeweiligen Destination
40% – 50 % bei Häusern mit F&B-Anteil
60 %
bei Häusern ohne F&B-Anteil
ca. 30 %
10 %, bei Häusern ohne F&B-Anteil bis zu 20 %
5% – 8 %
Es werden überwiegend Pacht- und Mietverträge geschlossen.
Die Kostenstruktur eines Boardinghouses schwankt ebenfalls stark in Abhängigkeit von der jeweiligen Konzeption (F&B in House hat beispielsweise einen großen Einfluss auf den prozentualen Anteil der Personalkosten)
Weiterführende Informationen: Boardinghouse Consulting, Anett Gregorius
(siehe Internetadressen)
10.2 Pachtwertmethoden
10.2.1 Renditeorientierte Pachtermittlung
5 % – 8 % von der Gesamtinvestition in Deutschland
7 % – 10 % von der Gesamtinvestition in Europa
104
z z z z
(Der Zinssatz muss oberhalb des Zinssatzes für langfristige festverzinsliche Wertpapiere liegen.)
10.2.2 Betreiberorientierte Pachtermittlung
In der Literatur werden für die betreiberorientierte Pachtermittlung sehr unterschiedliche Zahlen genannt. Der Ursprung ist oftmals nicht nachvollziehbar und die Prozentsätze werden teilweise seit 20 Jahren unverändert
übernommen. Nicht geklärt ist häufig die Frage, ob es sich um Ansätze
inkl. oder exkl. Inventar handelt. Der prozentuale Pachtansatz wird oft in
Abhängigkeit von der Sternekategorie angegeben.
Was das Inventar betrifft, so ist die Frage eindeutig zu beantworten: Die
Pacht versteht sich immer inkl. Inventar, da der Begriff „Pacht“ eine Möblierung unterstellt. Wird als Rohertrag die (Leerraum-) Miete in Ansatz gebracht, so ist die nachhaltige Pacht um den Inventaranteil (10 % bis 20 %
der Pacht) zu reduzieren.
Beim Pachtanteil kann grundsätzlich von gleichen Prozentsätzen ausgegangen werden. Erhöhten Umsätzen stehen bei hochpreisigen Beherbergungsbetrieben auch erhöhte Kosten gegenüber und umgekehrt. Unter
dem Strich ergeben sich folgende Ansätze:
•
•
•
•
Logis:
F&B:
Tagung:
Wellness:
• Garage:
25 %
10 %
40 %
10 %
–
–
–
–
30 %
15 %
50 %
20 %
(Spassbad 20 %,
Medical 10 %)
50 % – 60 %
Die Differenzierung ergibt sich in erster Linie nicht aus den unterschiedlichen Sternekategorien, sondern aus der Verteilung der Bereiche (Logis,
F&B, Tagung) zueinander. Das heißt, ein Hotel mit einem hohen Restaurantanteil kann einen geringeren „Prozentsatz“ als Pacht erwirtschaften als
ein Hotel garni. Insbesondere in den „Randbereichen“ (Luxus und Budget)
können jedoch in Einzelfällen Abweichungen auftreten.
z z z z
105
Beispiel (Pachtansätze im oberen Bereich gewählt):
Bereiche
Pachtansatz
(in %)
Umsatzverteilung
(in %)
Beispiel 1
Beispiel 2
Beispiel 3
Logis
30
70
50
40
F&B
12
20
35
30
Tagung
50
durchschnittliche
Pacht
Inventaranteil
durchschnittliche Miete
12
10
15
30
100
100
100
28,4
26,7
30,6
3,4
3,2
3,7
25,0
23,5
26,9
Ob bei Beherbergungsbetrieben der Verkehrs- oder Beleihungswert inkl.
oder exkl. Einrichtung ermittelt wird, ist mit dem Auftraggeber abzustimmen. In jedem Fall muss aber im Gutachten nachvollziehbar dargestellt
werden, welcher Ansatz gewählt wurde. Es ist auch darauf zu achten,
dass das Verfahren für den Sach- und Ertragswert gleich gewählt wird.
10.2.3 Marktorientierte Pachtermittlung (komplett Inventarisiert)
Klassifizierung
1-Sterne-Hotel
2-Sterne-Hotel
3-Sterne-Hotel
4-Sterne-Hotel
5-Sterne-Hotel
Luxushotel
Pacht pro Zimmer und Monat (in €)
Von
Bis
200
300
400
700
900
1.500
250
400
600
1.200
1.500
3.000
10.2.4 Benchmarks
Die Angaben verstehen sich inkl. Grundstück und Baunebenkosten
(DIN 276, Kostengruppe 100 bis 700) und ohne Finanzierungskosten.
106
z z z z
Die durchschnittlichen Pachtangaben beziehen sich auf vertraglich vereinbarte Pachtzahlungen. Ob diese jeweils zu erwirtschaften sind, ist zu verifizieren [Quelle: in Anlehnung an Hotour 2005 und eigene Erhebungen].
Benchmarks bei Luxushotels
• 35 m² bis 45 m² durchschnittliches Standardzimmer (inkl. Bad)
• > 100 m² BGF/Zimmer
• > 400 T€ Investition, davon
> 40 T€ FF&E pro Zimmer
• > 180 € Average Room Rate
• 0,8 bis 1,4 Mitarbeiter/Zimmer
• > 1.500 € Pacht/Zimmer/Monat
• Typische Infrastruktur: 2 Restaurants, Bar, Tagungs- und Banketträume,
großes Spa, sehr großzügige öffentliche Flächen
Benchmarks bei 5***** Hotels
• 80 m² bis 100 m² BGF/Zimmer
• 200 T€ bis 250 T€ Investition, davon
20 T€ bis 25 T€ FF&E pro Zimmer
• 130 € bis 180 € Average Room Rate
• 900 € bis 1.500 € Pacht/Zimmer/Monat
• Typische Infrastruktur: 2 Restaurants, Bar, Tagungs- und Banketträume, Wellnessbereich, großzügige öffentliche Flächen
Benchmarks bei 4****Hotels
• Typische Infrastruktur: Meist 1 Restaurant, Bar, Tagungsräume, Saunaund Fitnessbereich, gestraffte öffentliche Flächen
z z z z
107
Benchmarks bei 4****Kongress-Hotels
• 75 m² bis 85 m² BGF/Zimmer (abhängig von Konferenzflächen)
• Typische Infrastruktur: 2 bis 3 Restaurants, Bars, über 1.500 m² Kongressbereich, großzügige öffentliche Flächen
Benchmarks bei 3*** bis 4****Hotels
• 500 € bis 800 € Pacht/Zimmer/Monat
• Typische Infrastruktur: 1 Restaurant, Bar, Tagungsräume, Sauna und
kleiner Fitnessbereich, gestraffte öffentliche Flächen
Benchmarks bei 3***Hotels
• Typische Infrastruktur: 1 Restaurants, Bar, Tagungsräume, kleiner Fitnessbereich, gestraffte öffentliche Flächen
Benchmarks bei 2**Hotels
5,5 T€ bis 7,5 T€ FF&E pro Zimmer
108
z z z z
•
•
•
•
40 € bis 60 € Average Room Rate
0,1 Mitarbeiter/Zimmer
300 € bis 400 € Pacht/Zimmer/Monat
Typische Infrastruktur: 1 Bistro-Bar, Tagungsräume, limitierte öffentliche
Flächen
Benchmarks bei 1*Hotels
3 T€ FF&E pro Zimmer
• < 0,1 Mitarbeiter/Zimmer
• Typische Infrastruktur: Frühstücksraum, Rezeption
z z z z
109
Grundsätzliche Überlegungen zur Wertrelevanz
11 Grundsätzliche Überlegungen zur Wertrelevanz
Der Sachverständige, der vor der Bewertung einer Hotelimmobilie steht,
sollte prüfen, welche Einflussfaktoren für den Erfolg oder Misserfolg eines
Hotelbetriebes verantwortlich sind. Mittlerweile ist es nicht mehr nur die
viel beschriebene Lage, sondern zusätzlich der Nutzer, das Objekt, der
Betreiber und das Branding, die über den Erfolg eines Hotelinvestments
entscheiden. Vom Gutachter wird erwartet, mit einer so genannten SWOTAnalyse (Strength, Weakness, Opportunities, Threats) alle branchen- und
umfeldbezogenen Chancen und gefahren zu analysieren.
Der Gutachter sollte neben den Standardunterlagen einer Immobilienbewertung auf folgende zusätzliche Quellen nicht verzichten:
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Investitionskostenaufstellung,
Machbarkeitsstudie (bei neuen Hotels),
Ausstattungsbeschreibung,
Zimmeranzahl (EZ, DZ, Suiten),
Sitzplatzanzahl in den Restaurants, Bar, etc.,
Größe der Konferenzflächen (in m² und Anzahl der mögl. Sitzplätze),
Konferenzpauschale,
Flächen- und Massenberechnung,
Grundrisse und Schnitte,
Business-/Marketingplan,
Konzeption,
Verträge (Pacht, Management, Franchise),
Interviews mit verantwortlichem Manager oder Hoteldirektor vor Ort
Hotelprospekt, Speisekarte, Internetauftritt,
GuV bzw. USALI, P&L der letzten drei Jahre,
ARR, OCC,
betriebswirtschaftliche Vorausschau,
Benchmarkinformationen zur Branche.
Um die vorhandenen Unterlagen gewinnbringend auszuwerten, sind sie
mit der geplanten Hotelkonzeption (In welcher Kategorie oder Marktnische will sich das Hotel positionieren? – bei Neubau) abzugleichen und
mit den Benchmarks oder Durchschnittsdaten der Branche zu vergleichen.
Handelt es sich um funktionale Grundrisse? Sind die Mindestzimmergrößen eingehalten? Stimmt die Konzeption (kurze Wege Küche/Gastraum)?
110
z z z z
Äußeres Erscheinungsbild? Flexibilität der Raumaufteilung (z. B. bei Konferenzflächen).
Die Verträge müssen eingesehen und auf ihre Wertrelevanz hinterfragt
werden. Besteht ein ausgewogenes Verhältnis zwischen Eigentümer und
Betreiber? Sind die Risiken und die Verteilung des Gewinns ausbalanciert?
Die beste Festpacht nützt einem Eigentümer wenig, wenn sie bereits
nach wenigen Jahren vom Betreiber nicht mehr zu erwirtschaften ist.
11.1 Anlass, Ziel und Gegenstand der Bewertung
Für den Gutachter ergeben sich in der Regel folgende Bewertungsanlässe:
1. Bewertung auf Grund von unternehmerischer Aktivitäten wie
• Verkauf oder Kauf,
• Finanzierung und
• Investitionsmaßnahmen.
2. Bewertung auf Grund von vertraglichen und gesetzlichen Regelungen
wie
• Zwangsversteigerung bzw. Insolvenz,
• Anwendung von Rechnungslegungsvorschriften und
• Gesellschaftsvertragliche Auseinandersetzungen.
Der/die Gutachter/in, der als Angestellter oder freier Gutachter/innen für
Banken tätig ist, wird üblicherweise mit den Anlässen auf Grund von unternehmerischen Aktivitäten konfrontiert. Die Bewertungen, die auf Basis
von vertraglichen und gesetzlichen Regelungen erfolgen, werden hier nur
der Vollständigkeit halber erwähnt, jedoch nicht weiter erörtert.
In erster Linie wird ein Marktwert der Immobilie auf Grund von unternehmerischen Aktivitäten und für Banken darüber hinaus noch der Beleihungswert ermittelt. Das Ziel der Wertermittlung ist es, den aktuellen
Marktwert der Hotelimmobilie zu bestimmen. Der Beleihungswert berücksichtigt den Sicherheitsgedanken einer Bank und stellt den nachhaltig zu
erzielenden Wert der Immobilie dar.
z z z z
111
Üblicherweise erfolgt hier die Wertermittlung nach dem Ertragswertverfahren. Dabei stehen die nachhaltig erzielbaren Erträge im Vordergrund,
die von einem jeden Dritten wirtschaftlich handelnden und denkenden
Menschen mit ausreichendem Know-how der Hotellerie zu erwirtschaften
sind.
Grundsätzlich können ein unbebautes Grundstück, auf dem eine Hotelplanung projektiert ist, oder aber ein bestehendes Hotel bewertet werden.
Es lässt sich natürlich jederzeit eine Alternativnutzung für das unbebaute
Grundstück denken. Konsequenterweise müsste man, sofern der Gutachter bereits in die Projektplanung eingebunden ist, prüfen, welches die
wirtschaftlichste Nutzungsart des unbebauten Grundstücks ist. Es gilt also Nutzungen z. B. Büro-, Einzelhandel- oder Hotelstandort auf ihre Rentabilität hin zu prüfen. Die Immobilienart mit der höchsten zu erwartenden
Rendite wird – sofern keine baurechtlichen oder politischen Rahmenbedingungen dagegen sprechen – realisiert.
Auch ein bestehender Hotelbetrieb kann mit Alternativnutzungen konkurrieren. Hotelimmobilien lassen sich üblicherweise nur mit großem Aufwand so umbauen, dass sie beispielsweise alternativ als Altenpflegeheim
oder Büroimmobilie genutzt werden können. Eine Alternativnutzug ist
dann besonders zu prüfen, wenn die Gebäudesubstanz technisch und/
oder wirtschaftlich verbraucht ist. Dafür sind ebenfalls sämtliche rechtlichen Rahmenbedingungen zu prüfen, ob eine Umnutzung überhaupt
möglich ist. Schwierigkeiten können in Innenstadtlagen und in touristischen Zentren auftreten. Eine umgekehrte Vorgehensweise, die Umnutzung von Büroimmobilien zu Hotels, wurde bereits mehrfach in der Praxis
– unterschiedlich erfolgreich – umgesetzt (positives Beispiel: Lindner am
Ku’damm in Berlin).
Die Bewertung eines bestehenden Hotelbetriebs wird – soweit o. g. Überlegungen nicht zutreffen – unter der Prämisse der Betriebsfortführung
durchgeführt. Ein up- oder ein downgrade kann in Einzelfällen berücksichtigt werden, soweit sich diese Verfahrensweise als wirtschaftlich sinnvoll
herausstellt. Im Folgenden sind die wichtigsten wirtschaftlichen Einflussfaktoren für die Bewertung genannt:
• Umbau-, Ausbau- und Erweiterungsmaßnahmen (welche sind rechtlich/tatsächlich möglich),
112
z z z z
•
•
•
•
•
•
(Re)Positionierung am Markt,
Potenzial aus einer teilweisen Umnutzung und/oder Zusatznutzung,
Optimierung der Hotelverträge (Laufzeit, Option, Ausstiegsklauseln, etc.),
Optimierung der Betriebsführung (Kostenstruktur),
Instandhaltungs- und Modernisierungsbedarf,
Relaunch/Rebranding.
Für die Bewertung können also auch geplante Umbau- und Erweiterungsmaßnahmen der Hotelimmobilie berücksichtigt werden. Diese können
ggf. zu einer Umsatzsteigerung führen. Dagegen stehen möglicherweise
höhere Betriebskosten, so dass sich die Investitionen nicht zwingend in
einem höheren Gewinn bemerkbar machen müssen. Oftmals wird mit einer Modernisierung der Hotelimmobilie eine Neupositionierung am Markt
angestrebt.
Die geplanten Investitionskosten sind grundsätzlich auf ihre Angemessenheit hin zu überprüfen.
Bei der Kettenhotellerie sind Hoteleigentümer und Hotelbetreiber verschiedene juristische Personen. Der Hotelbetrieb wird durch den Hotelvertrag mit dem Betreiber gewährleistet. Es gibt mehrere, bereits erwähnte, Vertragsarten. Durch die Vertragslaufzeiten von in der Regel 15 bis 25
Jahren zuzüglich einseitigen mehrjährigen Optionen, ist der Handlungsspielraum der Vertragspartner reglementiert. Wird eine Hotelimmobilie
verkauft, so wird auch der Betreibervertrag mit veräußert (Verkauf bricht
nicht Pacht/Miete).
Schöpfen Hotelbetriebe ihr wirtschaftliches Potential nicht aus, so kann
mit dem Wechsel des Managements mit einer Verbesserung der Wirtschaftlichkeit gerechnet werden. Gründe für eine Optimierung der Wirtschaftlichkeit können eine bessere Vermarktung sowie Kosteneinsparung
in den Bereichen Personal und Einkauf sein. Auch eine Änderung der Hotelkonzeption und eine damit einhergehende Neupositionierung am Markt
können zu einer wirtschaftlichen Verbesserung führen, die in die Hotelbewertung einfließen können.
Unterlassene Instandhaltung und Modernisierung können den Wert der
Immobilie besonders stark negativ beeinflussen.
z z z z
113
Grundsätzlich gilt es für den/die Immobiliengutachter/in an Hand der betriebswirtschaftlichen Kennzahlen des Betriebes zu überprüfen, ob die
vertraglich vereinbarten Pachtzahlungen auch tatsächlich langfristig erwirtschaftet werden können und branchenüblich sind. Aus Erfahrung lässt
sich sagen, dass Pachtverträge nur dann langfristig Bestand haben, wenn
sie von beiden Vertragspartnern als fair beurteilt werden. Verträge mit
Konditionen, die nicht marktkonform sind, werden häufig – auch mit äußersten juristischen und finanziellen Anstrengungen – vom benachteiligten Vertragspartner beendet.
Obwohl Hotelimmobilien als gewerbliche Spezialimmobilien in der Regel
nach dem Ertragswertverfahren zu bewerten sind, wird im Folgenden ebenso
auf das Sachwertverfahren eingegangen. Damit wird dem geforderten
2-Säulen-Prinzip der Bundesanstalt für Finanzdienstleistungsaufsicht (BaFin)
zur Ermittlung des Beleihungswertes Rechnung getragen.
11.2 Sachwertverfahren
Das Sachwertverfahren ist in den §§ 21 bis 25 der Wertermittlungsverordnung (WertV) geregelt. Es basiert auf den Wiederherstellungskosten für Hotelimmobilien und wird überwiegend als wertrelevantes Verfahren angewandt, wenn keine Renditeüberlegungen bei der Wertermittlung im
Vordergrund stehen. Deshalb ist jedoch dieses Verfahren für die Bewertung von Hotelimmobilien selten relevant. Der ermittelte Sachwert kann
im Wesentlichen zur Kostenkontrolle bei Neubauprojekten herangezogen
werden.
Der Herstellungswert der baulichen Anlagen kann mit Hilfe von typisierten
Normalherstellungskosten ermittelt werden. Unter Berücksichtigung des
Alters der Immobilie und ggf. vorhandenem Instandhaltungsstau als wertmindernde Faktoren ergibt sich nach Addition des Bodenwertes der Sachwert.
Zur Ermittlung des Sachwertes der Immobilie ist eine gebäudetechnische
Einschätzung der Immobilie und damit eigentlich auch spezielles Knowhow erforderlich, welches i.d.R. bei Architekten, Bauingenieuren und Gebäudetechnikern vorhanden ist, die sich mit der Planung und Bauausführung von Hotelimmobilien beschäftigen.
114
z z z z
Der aus Bodenwert, Bauwert, Baunebenkosten und Wert der Außenanlagen bestehende Sachwert einer Hotelimmobilie ist ein technischer Wert.
Die baulichen oder altersbedingten Wertberichtigungen berücksichtigen
objektspezifische Besonderheiten des Gebäudes.
Üblicherweise können die Baukosten für eine Immobilie in Anlehnung an
die Normalherstellungskosten NHK 2000 oder nach BKI ermittelt werden.
Zu bedenken ist an dieser Stelle jedoch, dass es sich gemäß DIN 276 ausschließlich um die Kostengruppen 300 und 400 handelt. Für einige Hoteltypen werden dort Kosten je BGF bzw. BRI veröffentlicht.
Normalerweise wird in der Fachwelt mit Hotelinvestitionskosten je Zimmereinheit als Vergleichsgröße gearbeitet (vgl. „Betriebswirtschaftliche
Kennzahlen“). Dabei handelt es sich um sämtliche Kosten nach DIN 276
Kostengruppen 200 bis 700, also inklusive der Kosten für FF&E (Kostengruppe 600). Die Grundstückskosten sind dabei nicht berücksichtigt.
Die Vergleichsgröße je Zimmereinheit beinhaltet sämtliche Gestehungskosten der Nebenbereiche wie z. B. die Hotelhalle, die Wellnesseinrichtungen und die Küche und legt sie auf die Anzahl der Zimmer um. Dadurch ergibt sich kategorieabhängig eine gute Vergleichbarkeit der
Hotelinvestitionskosten.
Zur Ermittlung des Sachwertes einer Hotelimmobilie können sowohl die
üblichen Baukosten gemäß der bekannten Veröffentlichungen als auch
die Investitionskosten je Zimmer verwendet werden. Dabei wird die Hotelimmobilie einmal ohne Inventar (Baukosten) und einmal mit Inventar (Investitionskosten) betrachtet. Die Ergebnisse werden entsprechend dem
FF&E-Anteil (zwischen 10 % und 20 %, abhängig von der Hotelkategorie)
differieren.
Der Gutachter hat die Aufgabe, sich für einen Bewertungsweg zu entscheiden und diesen konsequent weiterzuverfolgen. Das bedeutet für die
spätere Betrachtung des Ertragswertes, dass dort ebenfalls die wertrelevanten Parameter entweder exklusive oder inklusive Inventar Eingang finden sollten.
Zum Thema Gesamtnutzungsdauer von Hotels in Verbindung mit Modernisierungs-/Revitalisierungskosten wird in der Fachliteratur die wirtschaft-
z z z z
115
liche Gesamtnutzungsdauer in einer großen Spanne von 30 bis 80 Jahren
genannt.
Beherbergungsimmobilien werden normalerweise erheblich schneller „unmodern“ als z. B. Geschäfts-/Bürogebäude. Das bedeutet nicht, dass die
Gebäudesubstanz altert und verbraucht wird, aber die Erwartungen und
die Ansprüche der Gäste an angemessene und zeitgemäße Ausstattungen des Hauses unterliegen einem permanenten Wechsel.
Ein Pächter/Betreiber, der die „Ware“ Hotel vermarktet und hierfür langfristig einen angemessenen Ertrag erzielen will, muss bestrebt sein, den
Hotelbetrieb ständig wechselnden Erfordernissen anzupassen. Für diese
Aufwendungen entstehen erhebliche Kosten.
Die Kosten der Instandhaltung an „Dach und Fach“ trägt üblicherweise
der Verpächter. Mitunter werden aber auch dem Pächter die Instandhaltungskosten (oder Teile davon) vertraglich auferlegt. Hier kann ein zusätzliches Objektrisiko entstehen, wenn die erzielbaren Erträge für eine ordnungsgemäße Instandhaltung nicht ausreichen.
Hotelimmobilien, die permanent wettbewerbsfähig sein wollen, erfordern
innerhalb eines Zeitraumes von 8 bis 10 Jahren grundlegende Modernisierungs- und Revitalisierungsarbeiten. Dieser erhebliche Kostenaufwand
muss in der Wirtschaftlichkeitsberechnung entsprechend berücksichtigt
werden.
Unabhängig davon, welche Kosten an Dach und Fach vom Pächter übernommen werden, muss in der Wertermittlung ein entsprechender Betrag
in Ansatz gebracht werden. Dieser berücksichtigt zum einen das Risiko,
dass diese Kosten langfristig vom Pächter nicht erwirtschaftet werden
können. Gleichzeitig muss darauf hingewiesen werden, dass die Übernahme der Kosten für die Laufzeit des Pachtvertrages gilt. Ob der nächste
Pächter diese Kosten wieder übernimmt ist nicht gesichert. Auch kann
nicht ausgeschlossen werden, dass bei einem Pächterwechsel erhebliche
(ungeplante) Kosten anfallen.
Im Marktwertgutachten sollten die anzusetzenden Instandhaltungskosten
diese Umstände in angemessener Form berücksichtigen bzw. an entsprechender Stelle gesondert begründet werden.
116
z z z z
Bei der Ermittlung des Beleihungswertes nach § 16 Pfandbriefgesetz
(PfandBG) wird neben der Instandhaltung das Risiko einer erforderlichen
Revitalisierung zusätzlich abgebildet. Die Revitalisierungskosten werden
prozentual von den Neubauherstellungskosten des Gebäudes ohne Berücksichtigung der Außenanlagen und Baunebenkosten ermittelt.
Sie betragen bei innerstädtischen Hotels 0,5 % bis 2,0 % und bei Hotels
mit hohen Anforderungen (Ferienhotel, Wellness etc.) 0,75 % bis 3,0 %
der Herstellungskosten.
Als angemessene Gesamtnutzungsdauer für Hotels erscheinen unter wirtschaftlichen Gesichtspunkten – in Abhängigkeit der in Ansatz gebrachten
Modernisierungs- und Revitalisierungskosten – 40 bis max. 60 Jahre als
marktgerecht. Dieses schließt jedoch eine Einzelfallbetrachtung bei so
genannten „Landmarks“ nicht aus, bei denen von einer höheren Nutzungsdauer ausgegangen werden kann (z. B. Adlon in Berlin). Auch geringere Nutzungsdauern von ca. 20 bis 30 Jahren sind denkbar, wenn es sich
z. B. um die Low-Budget-Häuser handelt, bei denen das Baukastensystem
bzw. eine Art Containerbauweise vorherrscht. Grundsätzlich kann eine
vernachlässigte Instandhaltung im Umkehrsinn zu einer entsprechenden
Verkürzung der Restnutzungsdauer führen.
11.3 Ertragswertverfahren
Die Ertragswertmethode beruht auf dem Modell, dass der zukünftige Nutzen aus der Immobilie, in diesem Fall aus dem Hotelbetrieb, den Wert bestimmt.
Dabei wird ein Hotelbetrieb unterstellt und es wird von einer nachhaltig
erwirtschaftbaren Pacht ausgegangen. Diese nachhaltige Pacht – unabhängig ob es sich dabei um ein Kettenhotel mit Managementvertrag, ein
Individualhotel, bei dem der Eigentümer auch gleichzeitig der Hotelier ist,
oder einen Pachtvertrag mit einem Betreiber abgeschlossen hat, handelt –
soll von jedem Dritten mit Sachverstand der Hotellerie realisierbar sein.
Bei der Bewertung wird also ein durchschnittlich kompetentes Management unterstellt.
z z z z
117
Für Management- bzw. Betreiberimmobilien gibt es naturgemäß keine
Vergleichsmieten auf m²-Basis.
Die Ertragskraft solch einer Immobilie ist stark vom Management abhängig und bewegt sich im Grenzbereich zwischen Immobilien- und Unternehmensbewertung.
Die Preisfindung bzw. Wertfindung von Betreiberimmobilien beruht auf
der Grundlage des § 194 BauGB, der Preisfindung im gewöhnlichen Geschäftsverkehr. Der Markt gibt die Preisfindung vor!
Wenn also der Markt Betreiberimmobilien in großer Zahl veräußert und es
zur Bestimmung nachhaltiger Roherträge keine Vergleichsmieten je m²
Nutzfläche gibt, so muss der Rohertrag auf andere Weise ermittelt werden.
In der Praxis gibt es dafür die Pachtwertmethode und das Betriebswirtschaftliche Verfahren.
Die Pachtwertmethode geht von nachhaltigen Umsätzen aus um davon
einen branchenüblichen Pachtanteil als Rohertrag zu kapitalisieren.
Das Betriebswirtschaftliche Verfahren berücksichtigt neben den nachhaltigen Umsätzen auch die angemessenen Kosten des Hotelbetriebes und
generiert daraus den für die Kapitalisierung notwendigen Reinertrag oder
ohne Berücksichtigung der Bewirtschaftungskosten den notwendigen
Rohertrag. Demnach werden betriebsbedingte Einnahmen den betriebsbedingten Ausgaben gegenübergestellt. Dabei bleiben Fremd- und Eigenkapitalzinsen, Tilgung, Steuern von Einkommen und Ertrag sowie die Gebäudeabschreibung unberücksichtigt.
Nach Abzug der operativen Kosten vom Umsatz verbleibt ein Überschuss,
der nicht vollständig für die Ertragswertermittlung kapitalisiert werden
kann. Es muss noch ein angemessener Betreibergewinn übrigbleiben so
wie ein Puffer für Risiko (Wagnis und Gewinn).
Handelt es sich um einen laufenden Betrieb, zählen für den Gutachter die
bereits erwähnten betriebswirtschaftlichen Hotelauswertungen nach
USALI zu den wesentlichen Informationen.
118
z z z z
Was ist USALI? Das Uniform System of Accounts for the Lodging Industry
ist eine Grundlage zur Darstellung des finanzwirtschaftlichen sowie
leistungs- und kostenwirtschaftlichen Status von Hotelbetrieben.
Es wurde bereits 1926 von der Hotel Association of New York City für
amerikanische Hotels als Handbuch entwickelt. Das USALI wird vor allem
von Hotels genutzt, die international tätigen Ketten angehören.
Mit Hilfe der USALI kann die Betriebsabrechnung in der Hotellerie einheitlich erfolgen. Auf der Grundlage von Standardkontenrahmen und standardisierten Formularen können Finanzrechnungen, Erfolgsrechnungen,
Kennzahlen usw. erstellt werden, wodurch die Vergleichbarkeit von Hotelunternehmen gegeben ist.
Seit 2000 liegt eine deutsche Bearbeitung des USALI vor. Damit haben
auch deutsche Hotelbetriebe eine Grundlage für ein einheitliches Rechnungswesen, wodurch zugleich interne und externe Betriebsvergleiche erleichtert werden.
USALI basiert auf der Unterscheidung zwischen dem externen (u. a. Bilanz, GuV) und dem internen Rechnungswesen, welches den Schwerpunkt bildet. Die Abteilungsberichte stellen das Kernstück des Systems
dar. In ihnen wird das Ergebnis der einzelnen Abteilungen des Hotels ermittelt. Die Ergebnisrechnung basiert auf dem Prinzip der Teilkostenrechnung.
1. Zunächst erfolgt die Differenzierung der Abteilungen des Hotels in Profit Center (operative Abteilungen) und Serviceabteilungen (Gemeinkostenbereich). Unter Profit Center sind die Abteilungen zu verstehen, in
denen Erträge erwirtschaftet werden. Serviceabteilungen sind die Bereiche im Hotel, in denen keine Erträge, sondern nur Aufwendungen
entstehen. Das sind die Aufwendungen, die für die operative Tätigkeit
anfallen, aber nicht auf die einzelnen Profit Center umverteilt werden
und damit den Charakter von Gemeinkosten tragen.
Das USALI enthält detaillierte Vorgaben für 14 Abteilungsberichte, einschließlich sonstiger operativer Abteilungen und Vermietungen/Sonstiges. Es erfasst neun Bereiche, in denen Gemeinkosten anfallen (vgl.
nachstehende Tabelle).
z z z z
119
Die konkrete Differenzierung nach Operativen- und Serviceabteilungen
hängt vom Leistungsumfang des jeweiligen Hotels ab.
Tabelle 20: USALI Aufteilung in Profit Center und Service-Abteilungen
Profit Center
(operative Abteilungen)
Logis
Speisen
Getränke
Telekommunikation
Garagen und Parken
Golfplatz
Golf Shop
Gästewäsche
Fitness und Wellness
Schwimmbad
Tennisplätze
Tennis Shop
sonstige operative Abteilungen (z. B. Friseur, Zeitungskiosk, Boutique usw.)
Vermietungen/Sonstiges
Serviceabteilungen
(Gemeinkosten)
Verwaltung und Allgemeines
Personalabteilung
EDV
Sicherheitsdienst
Marketing
Franchisegebühren
Transport
Reparaturen und Instandhaltung
Energie und Wasser
120
z z z z
2. Im zweiten Schritt erfolgt die Differenzierung der Aufwendungen. Diese werden unterschieden nach den Aufwendungen, die den operativen
Abteilungen direkt zuzuordnen sind und den Aufwendungen, die nicht
auf die operativen Abteilungen umverteilt, sondern den Serviceabteilungen als Gemeinkosten zugerechnet werden.
Zu den Aufwendungen der operativen Abteilungen zählen der Wareneinsatz, die Personalaufwendungen und sonstige (direkt zurechenbare)
Aufwendungen.
Tabelle 21: Aufwendungen der operativen Abteilungen nach USALI
Operative Abteilungen
Personalaufwendungen
Löhne und Gehälter
Sonstige Personalaufwendungen
Sonstige Aufwendungen
Kabel-/Satellitenfernsehen
Provisionen
Aufmerksamkeiten
Fremddienstleistungen
Unterbringung von Gästen außer Haus
Gästebeförderung
Wäscherei und Reinigung
Wäsche
Betrieblicher Bedarf
Reservierung
Telekommunikation
Personalschulungen
Berufskleidung
Sonstiges
3. Zuordnung der Erträge und Aufwendungen zu den operativen Abteilungen und Ermittlung der einzelnen Abteilungsergebnisse.
4. Ermittlung der Ergebnisse der operativen Abteilungen
5. Zuordnung der nicht den operativen Abteilungen direkt zurechenbaren
Aufwendungen als Gemeinkosten zu den Serviceabteilungen. Die Difz z z z
121
ferenzierung der Aufwendungen erfolgt ebenfalls nach Personal- und
sonstigen Aufwendungen.
6. Ermittlung der Gemeinkosten der Serviceabteilungen insgesamt.
7. Ermittlung des Betriebsergebnisses nach Gemeinkosten.
Das erfolgt durch die Subtraktion der Summe der Serviceabteilungen
von der Summe der Abteilungsergebnisse. Das Ergebnis wird in der
Praxis als Gross operating profit (GOP) bezeichnet. Er gilt als Gradmesser für den Erfolg des Hotelmanagements und dient u. a. auch als
Berechnungsbasis für die Managementvergütung.
8. Ermittlung des Betriebsergebnisses vor Zinsen, Abschreibungen und
Einkommen-/Ertragssteuern, indem Managementgebühren und anlagebedingte Kosten, wie Pacht/Miete/Leasing, Betriebs- und Objektsteuern sowie Versicherungen vom Betriebsergebnis nach Gemeinkosten subtrahiert werden. Dieses Ergebnis wird auch als EBITDA
(Earnings before Interest, Taxes, Depreciation and Amortization) bezeichnet.
9. Ermittlung des Betriebsergebnisses vor Abschreibung und Einkommen-/
Ertragssteuern, indem die Zinsen in Abzug gebracht werden.
10. Ermittlung des Betriebsergebnisses vor Einkommen-/Ertragssteuern
durch Subtraktion der Werte für Abschreibungen und Veränderungen
des Anlagevermögens.
11. Durch Subtraktion der Steuern vom Einkommen und vom Ertrag wird
das Ergebnis ermittelt.
Tabelle 22 zeigt zusammenfassend eine Ergebnisübersicht nach USALI.
Tabelle 22: Ergebnisübersicht nach USALI
Erträge
Wareneinsatz
Person.Aufwend.
Sonst.
Aufwend.
Ergebnis
Operative Abteilungen
Logis
Speisen
122
z z z z
Erträge
Wareneinsatz
Person.Aufwend.
Sonst.
Aufwend.
Ergebnis
Getränke
Telekommunikation
Garagen und Parken
Fitness und Wellness
Schwimmbad
Sonstige Operative Abteilungen
Summe operative Abteilungen
Serviceabteilungen
(Gemeinkosten)
Verwaltung u. Allgemeines
Personalabteilung
EDV
Sicherheitsdienst
Marketing
Franchisegebühren
Transport
Reparaturen u. Instandhaltung
Energie u. Wasser
Summe Serviceabteilungen
Summen
Betriebsergebnis nach
Gemeinkosten
Managementvergütung
Pachten/Mieten/Leasing, Betriebsu. Objektsteuern, Versicherungen
Betriebsergebnis vor Zinsen,
Abschreibung und Einkommen-/
Ertragssteuern
Zinsen
Betriebsergebnis vor
Abschreibung und Einkommen-/
Ertragssteuern
Abschreibung
Veränderungen des
Anlagevermögens
z z z z
123
Erträge
Wareneinsatz
Person.Aufwend.
Sonst.
Aufwend.
Ergebnis
Betriebsergebnis vor
Einkommens-/Ertragssteuern
Steuern vom Einkommen u. Ertrag
Ergebnis
Auf der Grundlage der Struktur der Ergebnisrechnung können Verantwortlichkeiten für Ergebnisse – auch unter dem Aspekt der Beeinflussbarkeit
und Kontrollierbarkeit von Kosten – festgelegt werden. Welche Bereiche
beeinflussbar sind und welche nicht sowie durch wen sie zu kontrollieren
sind, wird in folgender Tabelle dargestellt.
Tabelle 23: Verantwortlichkeiten für Ergebnisse
Ergebnis/Kosten
Erträge
./. Wareneinsatz
Zu den
operativen Abteilungen zurechenbar
Im Hotel durch
Management beeinflussbar oder
kontrollierbar
direkt
beeinflussbar,
kontrollierbar
beeinflussbar,
kontrollierbar
beeinflussbar,
kontrollierbar
./. Personalaufwendungen
direkt
./. sonstige Aufwendungen
direkt
= Abteilungsergebnis
./. Gemeinkosten
Abteilungsleiter
nicht direkt
beeinflussbar,
kontrollierbar
= BE nach Gemeinkosten
Managementvergütung
nein
./. Pacht/Miete usw.
nein
./. Zinsen
nein
./. Abschreibungen
nein
nicht beeinflussbar,
nicht kontrollierbar
= BE vor Einkommen-/
Ertragssteuern
Verantwortlich
Generalmanager
Eigentümer,
Unternehmensleitung
124
z z z z
Die Kostenstruktur im Hotel ist dadurch geprägt, dass der überwiegende
Teil der Kosten fixe Kosten sind, die durch den spezifischen Leistungsprozess im Hotel in Form der Kapazitätskosten und Bereitschaftskosten entstehen.
Demnach kann die Ertrags- und Aufwandsstruktur eines Hotels nicht einfach aus Tabellen abgelesen werden. Dafür sind die Hotelbetriebe je nach
Betriebstyp und Kategorie viel zu unterschiedlich. Es lassen sich bestimmte marktübliche Relationen ermitteln, die u. a. im Kapitel der „Betriebswirtschaftlichen Kennzahlen“ genannt werden. Je nach betrieblichen Besonderheiten und Betriebsführung können die tatsächlichen Relationen
von den Benchmarks bzw. Durchschnittszahlen erheblich abweichen.
Des Weiteren wird ein Gutachter, der sich mit der Bewertung von Hotelimmobilien befasst, mittelfristig nicht umhinkommen, sich intensiver mit
dem Betriebsvergleich der Hotellerie auseinander zu setzen oder sich regelmäßig über die Publikationen der IHA Hotelmarkt Deutschland auf dem
Laufenden zu halten.
Nach umfassender Analyse des vorgelegten Datenmaterials für die Hotelimmobilien-Bewertung kann der Gutachter unter Berücksichtigung der Erträge der letzten 3 bis 5 Jahre aus Logis, F&B und Sonstigem eine branchenübliche und nachhaltig erzielbare Jahrespacht ableiten, die dem
Rohertrag entspricht.
Marktübliche Pachten für Hotels finden sich im Kapitel „Betriebswirtschaftliche Kennzahlen“ und wurden nach Recherchen mit bekannten
deutschen Hotel-Unternehmensberatungsagenturen ermittelt und verstehen sich inklusive Inventar.
Sollte das Inventar bereits im Sachwertverfahren ohne Berücksichtigung
geblieben sein, so ist der FF&E-Anteil kategorietypisch vom Pachtansatz in
Abzug zu bringen (Beispielrechnung in Kapitel 13 „Bewertung“). Wird die
Hotelimmobilie inklusive Inventar bewertet, ist eine Sicherungsübereignung des Inventars für die Bank empfehlenswert.
Am Markt wird ein Hotel inklusive Inventar erworben. Aus diesem Grunde
wird hier die Meinung vertreten, dass sich auch nur dann der von einem
Gutachter ermittelte Marktwert mit dem Kaufpreis vergleichen lässt, wenn
z z z z
125
der Gutachter dieselben Parameter wie der Markt berücksichtigt – also inklusive Inventar bewertet.
Die Bewirtschaftungskosten beinhalten die objektbezogenen Verwaltungskosten des (ggf. fiktiven) Verpächters bzw. Eigentümers, nicht auf
den Pächter umlagefähige Betriebskosten wie z. B. Grundsteuern und
Gebäudeversicherung, Instandhaltung an Dach und Fach und das Mietausfallwagnis. Branchenübliche Spannen liegen zwischen 15 % und 20 %
des Jahresrohertrages bzw. bei 12 % des Jahresrohertrages ohne Berücksichtigung des Mietausfallwagnisses.
Die Verwaltungskosten sind bei nur einer zu verwaltenden Partei, dem
Betreiber, sehr gering anzusetzen (z. B. 1 %). Das „Pachtausfallwagnis“ ist
ein rein kalkulatorischer Wert und orientiert sich an den Benchmarks für
das Mietausfallwagnis bei gewerblichen Immobilien. Obwohl hier die Abhängigkeit von nur einem Nutzer relativ hoch ist und gegebenenfalls mit
längeren Leerstandszeiten bis zur Neuverpachtung des Objektes zu rechnen ist, steht dem auf der anderen Seite ein üblicherweise komplett inventarisierter Betrieb gegenüber, der sofort und jederzeit von einem dritten Betreiber übernommen und weitergeführt werden kann. Der Ansatz
muss sich letztendlich an den einzelnen Gegebenheiten eines jeden Objektes ausrichten. Der Betreiber trägt die laufenden Betriebskosten (Betriebkostenverordnung). Bei der Bewertung ist jedoch im konkreten Fall
der jeweilige (Pacht-)Vertrag einzusehen, dem ggf. anderslautende Vereinbarungen beider Parteien zu entnehmen sind. Diese sind in der Bewertung entsprechend zu berücksichtigen.
Die Instandhaltungskosten für eine Hotelimmobilie liegen im Vergleich zu
anderen gewerblichen Immobilien häufig höher. Das Produkt „Hotel“ muss
auf Grund des erhöhten Wettbewerbsdrucks dauerhaft „attraktiv“ sein,
welches regelmäßige Instandhaltungs- und Modernisierungsarbeiten –
auch während des laufenden Betriebs – nach sich zieht. Auch werden die
Intervalle solcher auszuführenden Arbeiten immer kürzer (8 bis 10 Jahre),
was dem wechselnden Zeitgeist unserer schnelllebigen Gesellschaft geschuldet ist. Da vertraglich üblicherweise geregelt ist, dass der Pächter für
die Instandhaltung der Immobilie und die Erneuerung des Inventars zuständig ist, verbleiben dem Eigentümer im Regelfall die Kosten für die Instandhaltung an „Dach und Fach“. Dieses sind Kosten, die dem Eigentümer durch die Beseitigung der durch Abnutzung, Alterung und sonstiger
Witterungseinflüsse entstehenden baulichen und anderen Schäden am
126
z z z z
Bewertungsobjekt entstehen. Kalkulatorisch können diese Kosten zwischen ca. 5 % und 14 % des Rohertrages liegen (abhängig vom Zustand,
Alter, Qualität etc. der Immobilie).
Zwischen Verpächter und Pächter wird vertraglich die Bildung einer
FF&E-Rücklage beschlossen, um die Erneuerung des Inventars und die Instandhaltung der Einrichtung durch den Pächter zu gewährleisten. Bestenfalls räumt sich der Eigentümer eine Kontrollmöglichkeit über die Verwendung der FF&E-Rücklage ein. Die FF&E-Rücklage beträgt derzeit ca. 3 %
bis 6 % vom Gesamtumsatz.
Liegenschaftszinssätze werden in den meisten Fällen von den örtlichen
Gutachterausschüssen für Hotelimmobilien nicht ermittelt. Es bleiben daher die üblichen Veröffentlichungen, die nur sehr allgemeine Bandbreiten
zwischen 6,5 % und 7,5 % nennen.
An der Fachhochschule Sachsen-Anhalt hat sich Frau Anne Sanftenberg in
Zusammenarbeit mit der Berlin Hyp in einer Masterarbeit mit der empirischen Ermittlung von Liegenschaftszinssätzen für bebaute Hotelgrundstücke in Deutschland beschäftigt. Im Folgenden werden die wesentlichen
Erkenntnisse kurz zusammengefasst.
In der Arbeit wurden Stadthotels der 3- bis 5-Sternekategorie im Untersuchungszeitraum vom 1. Jan. 2004 bis 31. März 2007 berücksichtigt. Mittels eines Datenerfassungsbogens wurden u. a. Informationen zu Kaufpreisen in anonymisierter Form bei Banken, Gutachterausschüssen und
Immobilienfonds abgefragt. Die Rücklaufquote der qualitativ verwertbaren
Kauffälle war bei den Unternehmen und Banken am höchsten, bei den
Gutachterausschüssen am niedrigsten. Als Grund hierfür kann die hohe
Anzahl der institutionellen Anleger, Banken und privaten Investoren bei
den Käufergruppen von Hotelimmobilien gesehen werden.
Das Datenmaterial sowie die Berechnungsergebnisse konnten für Hotelgrundstücke mit einer langen Restnutzungsdauer eindeutige Ergebnisse
liefern. Der durchschnittliche Liegenschaftszinssatz für Stadthotels der 3bis 5-Sternekategorie in deutschen Städten mit mehr als 100.000 Einwohnern liegt im Zeitraum 2004 bis Anfang 2007 bei 6,48 % und damit bei rd.
6,5 %. Der Mittelwert von 6,48 % ist ein typischer Wert der Stichprobe,
da die Streuung der Einzelwerte im Hinblick auf die Schätzgenauigkeit in
der Grundstückswertermittlung als normal bezeichnet werden kann. Der
z z z z
127
wahrscheinlichste Wert des Liegenschaftszinssatzes für ein zu bewertendes Hotel der 3- bis 5-Sternekategorie beträgt damit 6,5 % und liegt mit
90%iger Wahrscheinlichkeit zwischen 6,2 % und 6,8 %. Weiterhin konnte
festgestellt werden, dass in einem Zeitraum mit regem Transaktionsvolumen der Zins eher niedriger ausfällt als in Zeiträumen mit einem eher
stagnierenden Markt.
Die Untersuchung der Stichprobe hat weiterhin gezeigt, dass der Mittelwert von 6,48 % insbesondere für die 3- und 4-Sterne-Hotels zutrifft und
die 5-Sterne-Hotels eher Werte an den unteren und oberen Intervallgrenzen annehmen.
Die Betrachtung möglicher Zusammenhänge zwischen dem Kaufpreis und
der Pacht ergab eindeutige Ergebnisse. Der Kaufpreis für ein Hotelgrundstück steigt linear mit zunehmender absoluter Jahrespacht. Diese Beobachtung trifft ebenfalls auf die Pacht pro Zimmer bis zu 12.000 €/Jahr zu.
Weiterhin konnte ein zunehmend kleiner werdender Liegenschaftszinssatz
bis zu einem absoluten Kaufpreis bis 60 Mio. € festgestellt werden. Gleiche Abhängigkeiten haben sich mit zunehmender Zimmeranzahl eines Hotels bis zu maximal 300 Zimmern ergeben. Damit wurde eine Abhängigkeit
des Liegenschaftszinssatzes vom Kaufpreis und der Anzahl der Zimmer
ermittelt.
Für den Zeitraum 2004 bis 2006 liegt der durchschnittliche Zinssatz bei
6,48 %, der jedoch von drei Extremwerten im oberen Bereich stark beeinflusst wird. Die häufigsten Zinssätze liegen im Bereich von 5,00 % bis
6,50 %, was für ein durchschnittliches 4-Sterne-Hotel mit ca. 150 Zimmern ca. dem 14- bis 16-fachen des Jahresrohertrages entspricht.
Da auch die vorgenannten Liegenschaftzinssätze nicht auf jede Hotelimmobilie übertragbar sind, kann sich der/die Gutachter/in auch von der „anderen Seite“ der Ermittlung des Zinssatzes nähern.
Üblicherweise möchte ein Investor sein in ein Hotel investiertes Kapital
angemessen verzinst sehen. Die bekannten Renditen (Bruttoanfangsrenditen) in Deutschland für Hotelimmobilien liegen derzeit zwischen 6 % und
8 %. Für Hotelimmobilien im Low-Budget-Bereich erwartet man auf Grund
der kürzeren Gesamtnutzungsdauer dieser Hotelimmobilien, eine höhere
Rendite von ca. 9 % bis 10 %. Bei den bereits erwähnten „Landmark-
128
z z z z
Immobilien“ kann sich ein Investor auch schon einmal mit einer geringeren Rendite von ggf. 4 % zufrieden geben.
Aus den Renditen ergeben sich auch die branchenüblichen Vielfachen für
Hotelimmobilien, die derzeit zwischen dem 12- und 14-fachen (2- bis
3-Sterne-Bereich), dem 14- bis 16-fachen (4-Sterne-Bereich) und dem 16bis 18-fachen (5-Sterne-Bereich) des Jahresrohertrages liegen. In der Regel sind diese Vergleichsfaktoren bei bonitätsstarken Pächtern (Markenhotellerie) an guten Standorten zu erzielen.
z z z z
129
Die Bewertung
12 Die Bewertung
12.1 Vorbemerkungen
Der Marktwert einer Immobilie wird nach § 194 Baugesetzbuch (BauGB)
durch den Preis bestimmt, der im gewöhnlichen Geschäftsverkehr zu erzielen wäre.
Im Wesentlichen wird er von der Art der Nutzung des Grundstückes – also
von den rechtlichen Gegebenheiten und den tatsächlichen Eigenschaften
– geprägt.
Beherbergungsbetriebe sind auf dem Teilmarkt der Gewerbeobjekte Spezialimmobilien mit komplexen Zusammenhängen. Die Wertermittlung derartiger Grundstücke erfordert branchenspezifische Kenntnisse im Hotelund Gastgewerbe sowie über Betriebsarten und Markt- und Standortbeurteilungen.
Es wird an dieser Stelle auf eine weitere ausführliche Beschreibung verzichtet und hierzu auf die umfangreichen Darstellungen und Veröffentlichungen in der entsprechenden Fachliteratur und den beigefügten Informationsquellen des Internetangebots verwiesen.
Bei komplexen Beherbergungsimmobilien wird empfohlen, im Vorfeld der
Bewertung eine Branchenanalyse durch einen Spezialisten zu beauftragen.
Die Bewertung derartiger Grundstücke ist für den Sachverständigen immer eine Herausforderung. Für ein Beherbergungsobjekt, das Bestandteil
eines Unternehmens ist, soll der Marktwert der Immobilie und nicht der
betriebswirtschaftliche Unternehmenswert ermittelt werden. Beide Bereiche liegen jedoch eng beieinander.
So ist nach Riedel/Bruss (1998, S. 7) der wichtigste Grundsatz, dass sich
der Miet-/Pachtwert eines gastgewerblichen Betriebes nie nach dem
Grundstückswert richtet, sondern nach der Ertragskraft.
Auch die aus dem angelsächsischen Raum stammenden betriebswirtschaftlichen Methoden, wie die GOP (Gross operating profit) und die Dis-
130
z z z z
Die Bewertung
counted-Cash-Flow-Methode (DCF) sind häufig das Ergebnis des kapitalisierten Bruttobetriebsgewinns und entsprechen dann in keiner Weise
dem Ertragswertverfahren im Sinne der Wertermittlungsverordnung
(WertV 98).
Nach einem Beschluss des Bundesverwaltungsgerichtes (BVerwG) vom
16. Jan. 1996 ist jedoch auch die Anwendung anderer geeigneter Maßstäbe zulässig, sofern eine der in der WertV beschriebenen Methoden
ausnahmsweise nicht angewendet werden kann.
Nachfolgend wird die Ermittlung des Marktwertes derartiger Spezialimmobilien, ausgehend vom Pachtwertverfahren dargestellt, das bei sachund fachgerechter Anwendung als modifiziertes Ertragswertverfahren
zu einem plausiblen Marktwert führt.
12.2 Das Pachtwertverfahren
Für die Ermittlung des Marktwertes von Beherbergungsbetrieben nach
dem Ertragswertverfahren fehlen in der Regel geeignete Vergleichsmieten
je m² Nutzfläche. Mit Hilfe des Pachtwertverfahrens (Pacht als Prozentsatz
vom Umsatz) kann jedoch ein Betrag für die Ermittlung des Jahresrohertrages ermittelt werden.
Der entscheidende Unterschied zwischen einem Miet- und einem Pachtvertrag besteht darin, dass bei einem Mietvertrag die Hotel- und Restauranträume leer übernommen werden, während bei einem Pachtvertrag
das Hotel bereits mit allem Inventar („löffelfertig“) ausgestattet ist. Hierzu
gehören die Einrichtung der Hotelzimmer, Mobiliar im Restaurant sowie
die sonstige Hotelausstattung.
In der Regel wird zwischen dem Pächter und Verpächter ein fester Pachtzins vereinbart, der zusätzlich mit einer umsatzabhängigen Pacht kombiniert sein kann; nicht selten bei kombinierten Hotel- und Restaurantbetrieben mit nach Umsatzarten differenzierten Prozentsätzen.
Bei Anwendung des Pachtwertverfahrens ist es erforderlich, die betriebswirtschaftliche Entwicklung (GuV) über mindestens drei, besser fünf
Jahre zu verfolgen.
z z z z
131
Die Bewertung
Der Umsatz bildet die Grundlage zur Ableitung einer umsatzabhängigen
Pacht (Pachtwert in % vom Umsatz ohne MwSt.) für den Jahresrohertrag.
Vgl. Kapitel 10: Betriebswirtschaftliche Kennzahlen.
Wesentliche Voraussetzung für die Umsatzgröße ist die Überprüfung auf
Plausibilität und Nachhaltigkeit, da diese Ergebnisse entscheidenden Einfluss auf den zu ermittelnden Wert haben.
Liegen z. B. bei projektierten Beherbergungsbetrieben keine Umsatzergebnisse vor, müssen diese anhand von Erfahrungssätzen geschätzt werden. Dabei ist zwingende Voraussetzung, dass eine Wirtschaftlichkeitsberechnung (i.d.R. über mindestens zehn Jahre) des zukünftigen Betreibers
vorgelegt wird. Diese wird auf Angemessenheit geprüft. Den Wert einer
projektierten Immobilie ausschließlich aufgrund eigener Berechnungen zu
ermitteln, ist mit deutlichen Risiken verbunden.
Während der Bauphase sind regelmäßige Kosten- und Bautenstandsüberwachungen bis zur Fertigstellung des Vorhabens erforderlich.
Bei Wertermittlungen für projektierte Immobilien wird empfohlen, zwei bis
drei Jahre nach Fertigstellung und in Betriebnahme des Hotels, eine Aktualisierung der Wertaussage auf der Grundlage konkreter Ertragszahlen
vorzunehmen.
Die Bestimmung des Jahresumsatzes eines Hotelbetriebes erfolgt unter
der Voraussetzung, dass dieser Umsatz von einem durchschnittlich begabten und qualifizierten Hotelier (Betreiber/Pächter) unter kritischer Würdigung des Niveaus des Beherbergungsbetriebes sowie ggf. der besonderen Betriebsart zu erwirtschaften ist.
Entscheidend für den Gesamtjahresumsatz eines Hotels ist der Grad der
Auslastung:
Grad der
=
Auslastung
Anzahl der tatsächlichen Übernachtungen pro Jahr
Anzahl der möglichen Übernachtungen pro Jahr
Zu beachten ist bei der Angabe der Kennziffern, ob es sich um die prozentuale Bettenauslastung oder um die Zimmerauslastung handelt. Während
verschiedene Fremdenverkehrsverbände die Bettenauslastung veröffentli-
132
z z z z
Die Bewertung
chen, wird üblicherweise in der Hotelbranche ausschließlich von Zimmerauslastung gesprochen.
Neben der Auslastung ist der durchschnittliche Zimmerpreis (average
room rate: ARR) für den wirtschaftlichen Erfolg von Bedeutung. Die ARR
wird wie folgt ermittelt:
ARR =
tatsächliche Zimmererlöse
verkaufte Zimmer
Diese Zahl hat jedoch nur eine begrenzte Aussagekraft, da sie nur Auskunft darüber gibt, zu welchem Preis ein Zimmer verkauft wurde, unabhängig davon, wie viele Zimmer insgesamt verkauft wurden. Deshalb gibt
es eine zweite wichtige Kenngröße: die RevPAR (Revenue per available
room), als den Ertrag je vorhandenem Zimmer:
RevPar =
tatsächliche Zimmererlöse
vorhandene Zimmer
Beispiel:
Hotel:
100 Zimmern
Öffnungszeit: 365 Tage
Auslastung
60 %
Logis-Umsatz: 2.555.000 €
ARR:
100 Zimmer x 365 = 36.500 vorhandene Zimmer p.a.
x 60% = 21.900 verkaufte Zimmer p.a.
2.555.000 € : 21.900 = 116,67 €
RevPAR:
2.555.000 € : 36.500 = 70,00 €
Die RevPAR berücksichtig also nicht nur die Leistung, zu welchem Preis
ein Zimmer vermietet werden konnte, sondern setzt diesen Preis zusätzlich noch ins Verhältnis zu den tatsächlich vorhandenen Zimmern.
z z z z
133
Die Bewertung
Bestimmende Faktoren für diese Vergleichzahlen sind u. a. Standort, Beherbergungsart, Gästestruktur, Ausstattung, Service und Konkurrenzsituation.
Die Zimmerpreise werden ohne MwSt. in Ansatz gebracht. Sofern das
Frühstück im Preis enthalten ist, wird es in Abzug gebracht und dem Gastronomieumsatz (F&B) zugeordnet.
Keinesfalls kann der Zimmerpreis aus den Angaben des Hotelprospekts
oder der im Zimmer hinter der Kleiderschranktür angebrachte Übernachtungspreis (so genannte Rack-Rates) unkritisch in Ansatz gebracht werden
kann.
Im Vergleich zu den aufgeführten Listenpreisen ergibt sich immer ein geringerer durchschnittlicher Zimmerpreis, da schätzungsweise nur ca. 15 %
bis 20 % aller Hotelgäste den „normalen Listenpreis“ bezahlen. Der meist
im Kleiderschrank veröffentlichte Preis ist der Betrag, der max. (z. B. an
Messetagen) verlangt werden kann, da „Messezuschläge“ nicht erlaubt
sind.“
Innerhalb des Hotel- und Gaststättenbereichs haben jede Betriebsart und
jeder Umsatzbereich ihre eigene Kostenstruktur. Hierzu steht der realisierbare Pachtansatz in Prozent des Umsatzes in direkter Abhängigkeit.
Vgl. Kap. 10: Betriebswirtschaftliche Kennzahlen.
Diese Basis-Pachtansätze sind gegebenenfalls durch Zu- oder Abschläge
aufgrund vertragsbedingter Kriterien oder objektbezogener Eigenschaften
wie z. B. das äußere Erscheinungsbild des Bewertungsobjektes, die Ausstattungsstandards oder die Funktionalität des Betriebes anzupassen.
12.2.1 Berücksichtigung von Inventar
Es gibt die Möglichkeit, den Verkehrs- und Beleihungswert sowohl mit als
auch ohne Inventar zu ermitteln. Entscheidend ist, dass die gewählte Variante im Gutachten nachvollziehbar dokumentiert wird.
Korrekt wird der Begriff „Pacht“ immer inkl. Inventar verwendet. Ist das
Inventar nicht Bestandteil, so ist der Begriff (Leerraum-) Miete sachgerecht.
134
z z z z
Die Bewertung
Je nach gewählter Variante ist von großer Bedeutung, dass die Vergleichsparameter (Bau- und Investitionskosten, Pachtanteil, etc.) auch aus
entsprechenden Vergleichszahlen mit oder ohne Inventar abgeleitet werden. Hier ist beim Studium der einschlägigen Literatur große Sorgfalt geboten.
Bei der Bewertung ohne Inventar ist darauf zu achten, dass am Markt Hotelimmobilien grundsätzlich inkl. Inventar gekauft bzw. verkauft werden.
Der Marktwert und der Kaufpreis können deshalb hier insbesondere bei
Neubauten deutlich auseinander liegen, wenn der Marktwert ohne Inventar ermittelt wurde.
Bewertet man ein Hotel inkl. Inventar, so ist beim Beleihungswert darauf
zu achten, dass der Kreditgeber in jedem Fall – z. B. über eine Sicherungsübereignung – Zugriff auf das Inventar hat.
Sollen Verkehrs- und Beleihungswert ohne Inventar ermittelt werden und
sind im Gutachten Pachtansätze inkl. Inventar in Ansatz gebracht worden,
so ist der Wert des Inventars vom ermittelten Ertragswert in Abzug zu
bringen.
Der Pachtanteil für Mobiliar kann – je nach Ausstattung – bis zu 20 %
betragen. Als eine Möglichkeit kann deshalb eine entsprechende Reduzierung auf den Pachtansatz vorgenommen werden.
z. B.: Pachtansatz für Hotel
abzgl. 20 % für Mobiliar
= 24,0 %,
= 4,8 % für Mobiliar
= 19,2 % Pachtansatz,
rd. 19 % für das Hotelgebäude
12.2.2 Nutzungsdauer
In der Ertragswertberechnung spielt die wirtschaftliche Nutzungsdauer eine wesentliche Rolle. Häufig ist der Vorwurf zu hören, dass insbesondere
bei Managementimmobilien (Hotel, Einkaufszentrum, etc.) die Gesamtnutzungsdauer zu hoch gewählt wird. Dieser Vorwurf ist nur teilweise berechtigt.
z z z z
135
Die Bewertung
Bei der Auswertung von Liegenschaftszinssätzen wird von den Gutachterausschüssen für die ausgewertete Objektart die Gesamtnutzungsdauer
festgelegt. Bei der Rückrechnung aus dem Kaufpreis und dem Reinertrag
fließt diese Nutzungsdauer als wesentliche Rechengröße in die Auswertung ein. Es macht deshalb keinen Sinn, plötzlich „die Pferde zu wechseln“. Wenn der Gutachter Liegenschaftszinssätze verwendet, die auf der
Basis der „bekannten“ Nutzungsdauern ermittelt wurden, so muss auch
diese Nutzungsdauer im Gutachten in Ansatz gebracht werden.
Langfristig kann man zwar überlegen, ob die Liegenschaftszinssätze nicht
auf der Basis von kürzeren Nutzungsdauern ermittelt werden sollten. Das
führt dann jedoch zu einem Bruch insbesondere bei der Darstellung von
Liegenschaftszinssätzen als Zeitreihe.
Es hindert den Gutachter jedoch grundsätzlich niemand daran, eine kürzere Nutzungsdauer und dadurch einen niedrigeren Liegenschaftszins (weniger Risiko) im Gutachten in Ansatz zu bringen. Die Tabelle „Abhängigkeit
von Liegenschaftszins und Nutzungsdauer“ (siehe Anhang) zeigt, wie sich
der Liegenschaftszins bei unterschiedlicher wirtschaftlicher Nutzungsdauer verhält. Wichtig ist jedoch, dass diese Vorgehensweise im Gutachten
dann nachvollziehbar dokumentiert wird.
Das setzt jedoch voraus, dass der Gutachter mit den marktüblichen Renditen/Kaufpreisen vertraut ist.
12.2.3 Der Beleihungswert nach BelWertV
Die Regelungen der Beleihungswertermittlungsverordnung (BelWertV)
haben deutliche Auswirkungen auf die Ermittlung des Beleihungswertes
für Hotelimmobilien. Hervorzuheben sind die Regelungen
• zur Nutzungsdauer von Hotelimmobilien (Anlage 2 der BelWertV) und
• zur Bewertung bei Restnutzungsdauern von Immobilien von weniger
als 30 Jahren nach § 13 (2) BelWertV.
Die enge Auslegung der Anlage 2 in Verbindung mit § 12 (1 und 2) kann zu
dem Ergebnis führen, dass insbesondere bei Hotelimmobilien der Beleihungswert in deutlicher Differenz zum Marktwert ermittelt wird. Ein Blick
136
z z z z
Die Bewertung
in die Wertermittlungsrichtlinien (WertR), Anlage 4 macht deutlich, dass bei
der Marktwertermittlung übliche Gesamtnutzungsdauern für Hotelimmobilien
zwischen 40 und 80 Jahren angegeben werden, für die Beleihungswertermittlung wird ein Zeitrahmen von 15 bis 40 Jahren als „Erfahrungssatz
für die Nutzungsdauer“ baulicher Anlagen benannt. Dies wirkt sich sowohl
auf die Höhe des Beleihungswertes, als auch auf das Verhältnis Marktwert/
Beleihungswert aus. In Verbindung mit der Regelung bei Nutzungsdauern unter 30 Jahren kann es hier zu deutlichen Wertreduzierungen kommen. Bei
enger Auslegung der Vorschriften ergibt sich folgende Beispielrechnung:
Beispiel: Neubau Stadthotel mit 150 Zimmern
Mindestansätze BelWertV:
40 Jahre GND
6,5% Kapitalisierungszinssatz
0,5% Modernisierungsrisiko
Tabelle 23a: Beispielrechnung Stadthotel
Nutzung
Ertrag p. a.
Li-Zins
Kap-Zins
1.036.800
–
5,50 %
6,50 %
1.036.800
1.036.800
Bewirtschaftungskosten
109.440
156.940
Reinertrag
Bodenwertverzinsung
Reinertrag des Gebäudes
Vervielfältiger bei
60 J. RND
40 J. RND
Ertragswert des Gebäudes
Bodenwert
927.360
211.750
715.610
17,45
Hotel, 150 Zi.
Einheit
6.400
Ertrag
m² x
St. x
13,50
x 12 =
x 12 =
Rohertrag
Grundstück m²
11.000
350
Baukosten
RND MW / BWT
Instandh. €/m²
9.500.000
60
40
9,00
0,50 %
1,00 %
4,00 %
€/m²
Mod.risiko (BWT)
Verwaltung (%)
Mietausfall (%)
10,6 %
12.487.290
3.850.000
24 %
16.337.290
Ertragswert des Grundstücks
Marktwert rd.
Beleihungswert rd.
16.300.000
BWT / MW
x-fache Miete
Rendite aus Reinertrag
€/m² WNfl
15,7
5,2 %
2.547
15,1 %
879.860
250.250
629.610
14,15
8.906.165
3.850.000
30 %
12.756.165
12.700.000
78 %
12,2
6,3 %
1.984
Auch bei hochwertigen Hotelimmobilien (Neubauten) besteht somit zwischen Beleihungs- und Marktwert künftig in der Regel eine Differenz von
mind. 20 %, die sich vergrößert, je höher der Marktwert (in Relation zum
z z z z
137
Die Bewertung
Jahresrohertrag) ist. Bei einem Marktwert zum 18-fachen des Rohertrags
liegt der Beleihungswert rd. 30 % niedriger.
Allerdings ist Folgendes anzumerken:
Auf der einen Seite wird zurzeit noch die Diskussion mit der BAFin hinsichtlich der „Erfahrungssätze für die Nutzungsdauer“ insbesondere auch bei
Hotelimmobilien geführt. Gleichzeitig gilt es zu überdenken, ob Nutzungsdauern von 60 Jahren als Grundlage für den Verkehrswert noch sachgerecht sind, wenn nach ca. 20 Jahren bereits ein komplettes Refurbishment
erforderlich wird. Eine künftig evtl. veränderte Nutzungsdauer ist jedoch
bei der Auswertung und Darstellung der Liegenschaftszinssätze – insbesondere als Zeitreihe – entsprechend zu dokumentieren.
Die Vorgaben der BelWertV bezüglich der Nutzungsdauer stellen im Ergebnis durch die Differenz zwischen Marktwert und Beleihungswert das
erhöhte Pfandbriefrisiko für Betreiberimmobilien heraus.
Besonders deutlich wird diese Differenz bei der Anwendung von Restnutzungsdauern unter 30 Jahren gem. § 13 (2) BelWertV.
Tabelle 23b: Beispielrechnung Stadthotel (RND < 30 Jahre)
Nutzung
Hotel, 150 Zi.
Einheit
6.400
Ertrag
m² x
St. x
13,50
x 12 =
x 12 =
Ertrag p. a.
Li-Zins
Kap-Zins
1.036.800
–
5,50 %
6,50 %
1.036.800
1.036.800
109.440
204.440
Rohertrag
Grundstück m²
11.000
350
Baukosten
RND MW / BWT
Instandh. €/m²
9.500.000
48
28
9,00
1,00 %
1,00 %
4,00 %
€/m²
Mod.risiko (BWT)
Verwaltung (%)
Mietausfall (%)
10,6 %
Reinertrag
Bodenwertverzinsung
48 J. RND
28 J. RND
Bodenwert
927.360
211.750
715.610
16,79
12.015.237
3.850.000
24 %
15.865.237
Marktwert rd.
Beleihungswert rd.
15.900.000
BWT / MW
x-fache Miete
Rendite aus Reinertrag
€/m² WNfl
15,3
5,3 %
2.484
19,7 %
832.360
832.360
12,75
10.609.657
10.609.657
10.600.000
67 %
10,2
7,1 %
1.656
138
z z z z
Die Bewertung
Bei einem zwölf Jahre alten Hotel ergibt sich mathematisch eine RND von
28 Jahren. Der Beleihungswert ist ohne Bodenwert zu berechnen. Der
Ansatz von Abbruchkosten ist keine sinnvolle Alternative. Die Differenz
zum Marktwert beträgt hier mehr als 30 %. Allerdings besteht die Möglichkeit, die RND sachgerecht festzulegen, unabhängig vom mathematischen Ergebnis. Ist eine wirtschaftliche RND von 30 (oder mehr) Jahren
sachgerecht, so kann diese RND für den Beleihungswert unabhängig vom
Alter der Immobilie in Ansatz gebracht werden. Im Gutachten ist diese
Vorgehensweise ausführlich zu begründen.
Für Wertüberprüfungen nach PfandBG/BelWertV gilt, dass sich die RND
im Rahmen der Überprüfung nach Aussage der BAFin nicht reduziert, sofern die ursprünglich in Ansatz gebrachte Nutzungsdauer zum Zeitpunkt
der Erstellung des Gutachtens sachgerecht war. Diese Vorgehensweise
(Reduzierung der RND) würde dazu führen, dass sich der Deckungsstock
in regelmäßigen Abständen automatisch reduziert, auch wenn alle anderen Umstände (Miete, Rendite) unverändert stabil sind, was dem nachhaltigen Gedanken des Beleihungswertes widerspricht.
Eine weiter Besonderheit besteht bei der Berechnung des Sachwertes:
Hier stellt sich die Frage nach dem Verhältnis von Gesamt- zu Restnutzungsdauer. Unterstellt man z. B. im Marktwert für eine 20 Jahre alte Immobilie eine GND von 60 Jahren und eine sachgerechte RND von 40 Jahren, so kann diese RND im Einzelfall auch für den Beleihungswert sowohl
für den Sach- als auch für den Ertragswert in Ansatz gebracht werden, sofern Lage und Objektqualität diese Einschätzung rechtfertigen.
MW
BWT
GND
60 Jahre
40 Jahre
RND
40 Jahre
40 Jahre
Wertminderung
22 %
00 %
Bei dieser Vorgehensweise wird im Beleihungswert jedoch ein zu hoher
Sachwert – ohne Alterswertminderung – erzeugt. Es gibt zwei Lösungsmöglichkeiten:
• Reduzierung des Sicherheitsabschlages in der Höhe, dass er im Ergebnis zur sachgerechten Alterswertminderung führt, oder
z z z z
139
Die Bewertung
• Erhöhung der GND im Sachwert – analog Marktwert – von 40 auf
60 Jahre, was gem. BAFin erlaubt ist, da die Festlegung der Nutzungsdauern nur für den Ertragswert gilt.
Am wenigsten sachgerecht ist die „Vergewaltigung“ des Marktwertes. Dieser
ist unabhängig von den Vorschriften der BelWertV so zu ermitteln, wie es
der WertV/WertR und den marktüblichen Gepflogenheiten entspricht.
140
z z z z
Die Bewertung
Abbildung 1: Schematische Darstellung der Wertermittlungsverfahren nach § 194 BauGB
und Unternehmensbewertung
Umsatz aus
Beherbergung
Umsatz aus
Gastronomie
Sonstiger Umsatz
(Telefon, Sauna, etc.)
Gesamtumsatz
Pachtwertverfahren
Betriebswirtschaftliche
Methode
Aufschlüsselung nach
Pachteinnahmen
(Umsatzpacht)
aus
- Beherbergung
- Gastronomie
- Sonstigem
abzüglich laufende
Betriebsaufwendungen
für
- Wareneinsatz
- Personalkosten
- sonstige Betriebs- und
Verwaltungskosten
- Instandhaltung usw.
Außer
=
- Fremd- und
Gesamtpachteinnahme*
pro Jahr
entspricht
Nettokaltmiete
(Grundmiete)
Eigenkapitalzinsen
- Tilgung
- Abschreibung (nicht auf
Einrichtungen)
- Steuern vom Einkommen
und Ertrag
=
Verpächter
Bruttobetriebsergebnis
G.O.P.
=
(Gross Operating Profit)
Jahresreinertrag
X
Normales
Ertragswertverfahren
nach §§ 15 - 19 WertV
Kapitalisierungsfaktor
Verkehrswert
§ 194 BauGB
Betriebswirtschaftlicher Ertragswert
(Unternehmens-/Firmenwert)
z z z z
141
Die Bewertung
12.3 Die EOP-Methode
(Ertragskraft orientierte Pachtwertfindung), BGH-Urteil 28.04.1999 – AZ XII
ZR 150/97:
Das Pachtwertverfahren wird häufig mit Hilfe der EOP-Methode (auch als
Investorenmethode bezeichnet) durchgeführt. Der BGH hat mit o. a. Urteil
entschieden, dass die zur Ermittlung von Pachten für gastgewerbliche Objekte praktizierte EOP-Methode zur Feststellung einer Sittenwidrigkeit von
Miet- und Pachtverträgen (nicht zur Feststellung des Marktwertes, d. Red.)
aufgrund eines Missverhältnisses von Leistung und Gegenleistung nicht
geeignet ist.
Aus dem Urteil:
„Die … EOP-Methode ist ausdrücklich dafür vorgesehen, den Pachtwert
ertragsorientiert im Sinne der Gebrauchsvorteile für den Pächter zu bestimmen …
Ausgehend von statistischen Durchschnittswerten und nach zwar fallspezifischen, aber pauschalen Korrekturen (vgl. Walterspiel und Usinger aaO)
ermittelt sie, bei welchem Pachtzins ein durchschnittlicher Pächter unter
Berücksichtigung seiner gesamten Unkosten und eines als angemessen
eingestuften Gewinns die Gaststätte rentabel führen kann.
Eine solche Überprüfung mag angebracht sein, um einem potentiellen
Pächter oder auch einer um eine Finanzierung angegangenen Bank Anhaltspunkte zu liefern, ob der Abschluss des beabsichtigten Pachtvertrages
wirtschaftlich sinnvoll ist. Der tatsächlich zu erzielende Marktpreis hängt
aber nicht von einer solchen Rentabilitätsberechnung ab. Er richtet sich
vorrangig nach Angebot und Nachfrage.
Ist in einem bestimmten Gebiet das Angebot klein und die Nachfrage
groß, wird der erzielbare Pachtzins steigen, und zwar ohne Rücksicht darauf, ob ein Pachtzins in dieser Höhe nach der EOP-Methode angemessen
wäre. Ist der vereinbarte Pachtzins höher als der nach der EOP-Methode
errechnete, kann das auch daran liegen, dass bei der gegebenen Marktsituation der ohne weiteres erzielbare Pachtzins aus betriebswirtschaftlicher
Sicht eigentlich zu hoch ist …
142
z z z z
Die Bewertung
Die Anwendung der EOP-Methode könnte im Übrigen dazu führen, die im
Gesetz vorgesehene Risikoverteilung zwischen Pächter und Verpächter zu
Lasten des Verpächters zu verändern. Nach dem Gesetz trägt der Pächter
das volle Verwendungsrisiko für die Gaststätte. Es obliegt ihm zu kalkulieren, ob er die Gaststätte – auch unter Berücksichtigung des vereinbarten
Pachtzinses – rentabel führen kann.
Die Anwendung der EOP-Methode im Rahmen einer Prüfung der Sittenwidrigkeit könnte es dem Pächter – zu Lasten des Verpächters – ermöglichen, sich im Falle einer groben Fehlkalkulation von dem Vertrag zu lösen,
und zwar unabhängig davon, ob der vereinbarte Pachtzins den konkreten
Marktverhältnissen entspräche. Auch dies bestätigt, dass die Ermittlung des
ortsüblichen Marktwertes nicht Inhalt und Zweck der EOP-Methode ist …
Für diese Beurteilung » ist der objektive Pachtwert ... grundsätzlich als
Vergleichswert auf der Grundlage der marktüblichen Pachtzinsen für vergleichbare Objekte zu bestimmen. Nur wenn ausnahmsweise vergleichbare Objekte nicht zur Verfügung stehen sollten, ... sind ggf. andere Erfahrungswerte heranzuziehen.
Der tatsächlich zu erzielende Marktpreis hängt aber nicht von einer solchen Rentabilitätsrechnung ab …“
Anmerkungen zu diesem BGH-Urteil:
Die EOP-Methode stellt innerhalb des Pachtwertverfahrens insofern eine
Besonderheit dar, da sie objekt- und betreiberspezifische Gegebenheiten
berücksichtigen kann, die in die Marktwertermittlung nicht einfließen dürfen.
Da Vergleiche über Quadratmetermieten nicht zur Verfügung stehen, sollte nach Meinung vieler Gutachter der Marktwert derartiger Spezialimmobilien nach dem Pachtwertverfahren (vgl. Betriebswirtschaftliche Kennzahlen) ermittelt werden, das in diesen Fällen, nach sachund fachgerechter
Anwendung, zu einem plausiblen Marktwert führt.
Gibt es aber überhaupt einen substanziellen Unterschied zwischen der
Pachtwert- und EOP-Methode?
z z z z
143
Die Bewertung
Bei Betreiber- bzw. Managementimmobilien ist es in der Regel nicht einfach, zwischen Unternehmens- und Immobilienwert zu unterscheiden. Bei
der Immobilienbewertung muss jedoch diese Unterscheidung getroffen
werden. Es gilt also die unternehmenstypischen Faktoren zu identifizieren
und abzugleichen, ob diese marktüblich und für jeden dritten Betreiber zu
erzielen sind. Ausgangspunkt ist dabei die betriebswirtschaftliche Kalkulation (GuV) von mindestens den letzten drei Jahren. Neben der Umsatzund Kostensituation sind insbesondere das Betriebsergebnis I bzw. der
GOP Kenngrößen für die weitere Berechnung des Ertragswertes.
Pachtwertmethode: Rohertrag als Prozentsatz aus dem Umsatz abgeleitet:
Beispiel 1: Umsatz:
Pachtanteil
Jahresrohertrag
5.000 T€
20 %
1.000 T€
Ertragsorientierte Pacht: Betriebsergebnis als Ausgangsgröße für den
Rohertrag:
Beispiel 2: Umsatz
5.000 T€
Kosten
3.600 T€
Betriebsergebnis
1.400 T€
Pachtanteil
70 %
Jahresrohertrag
980 T€
Beide Methoden sind also im Kern identisch. Ausgangsgröße ist der Umsatz. In beiden Fällen ist zu prüfen, ob er auch auf Dauer und von jedem
Dritten erzielbar ist.
Im Beispiel 1 wird nun ein „marktüblicher Pachtansatz“ als Jahresrohertrag direkt aus dem Umsatz abgeleitet. Woher aber kommt dieser Ansatz?
Er ist aus der Auswertung einer ausreichenden Anzahl von Pachtverträgen
entstanden, bei denen gleichzeitig die Umsatzzahlen vorgelegen haben.
Das ist aber im Grundsatz kein anderes Verfahren als im Beispiel 2 dargestellt wird. Hier wird über eine Auswertung von Betriebsergebnissen geprüft, wie viel Prozent von diesem Betriebsergebnis als marktübliche
Pacht in Ansatz gebracht werden können.
144
z z z z
Die Bewertung
Eine dritte Möglichkeit zur Bestimmung des Rohertrags ist – sofern ausreichende Vergleichsfälle vorliegen – die angemessene Pacht je Zimmer
pro Monat:
Beispiel 3: Zimmer:
150 €
Angemessene Pacht p.M.
550 €/Zimmer
Jahresrohertrag
990 T€
Allen Methoden gleich ist die Tatsache, dass es sich bei den Wertansätzen um marktübliche und dauerhafte Erträge handeln muss, die unabhängig von der besonderen unternehmerischen Fähigkeit eines Einzelnen von
jedem dritten Betreiber erzielt werden können. Vorliegende Umsatz-, Ertrags- und Kostenaufstellungen oder Prognosen sind deshalb kritisch zu
hinterfragen und u. U. entsprechend zu korrigieren.
12.4 Zusammenfassung
Aufgrund der Vielzahl von Hotelobjekten mit ihren unterschiedlichsten
Ausstattungsmerkmalen, Betreiberinteressen, Lagen, Gästestrukturen
usw. ist es de facto unmöglich, eine vollständige Beschreibung der zutreffenden Bewertungsmerkmale für die Ermittlung von Marktwerten für alle
Hotelgrundstücke darzustellen.
Die Wertermittlung dieser Spezialimmobilien erfordert daher neben umfangreichen Sach- und Fachkenntnissen in der Grundstücksbewertung
ausreichende Erfahrung im Umgang mit derartigen Objekten auf diesem
Grundstücksteilmarkt.
Die Beurteilung der unterschiedlichsten Erscheinungsformen des Beherbergungsgewerbes und die kritische Würdigung der branchenspezifischen
Kennziffern sind für eine derartige Gutachtertätigkeit unumgänglich.
Jedes zu erstellende Marktwertgutachten für ein Hotel setzt ein hohes
Maß an Verantwortungsbewusstsein voraus und erfordert umfangreiche
Recherchen.
Hotelgrundstücke dienen der Erzielung von nachhaltigen Erträgen. Vorrangig wird der Marktwert derartiger Immobilien daher mit Hilfe des Erz z z z
145
Die Bewertung
tragswerts unter Anwendung des Pachtwertverfahrens ermittelt werden,
da in der überwiegenden Zahl der Fälle eine ausreichende Anzahl von Vergleichsobjekten zur Anwendung des Vergleichswertverfahrens fehlen
dürften.
Bei der Ermittlung des Ertragswertes ist mit großer Sorgfalt darauf zu achten, dass keine Unternehmens- oder Firmenbewertung durchgeführt wird.
Das Sachwertverfahren führt in derartigen Fällen zu keinem angemessenen Ergebnis, da die Boden- und Gebäudewerte nicht die Eigenart eines
Beherbergungsbetriebes und dessen Verwertung berücksichtigen.
Das Liquidationsverfahren nach § 20 der WertV wird nur bei Hotelimmobilien angedacht, die aus wirtschaftlichen Gründen in absehbarer Zeit abgerissen werden sollen.
Derartige Spezialimmobilien besitzen nur eine eingeschränkte Drittverwendungsfähigkeit. Bei Kreditgeschäften mit Banken, bei denen die Hotelimmobilie als Pfandobjekt für die Kreditsicherheit dient, ist diese Besonderheit von wesentlicher Bedeutung.
146
z z z z
Beispiel
13 Beispiel
Nachfolgendes Beispiel zeigt exemplarisch die Bewertung eines 3-SterneHotels. Basis für die Bewertung ist die betriebswirtschaftliche Auswertung der letzten drei Jahre. Auf Basis dieser Daten wird modellhaft eine
Umsatzkalkulation vorgenommen. Das Ergebnis zeigt, dass die zur Verfügung gestellten Daten als marktüblich betrachtet werden können.
In diesem Bewertungsbeispiel werden Markt- und Beleihungswert alternativ mit und ohne Inventar ermittelt.
Die Kosten für Instandhaltung und Revitalisierung werden über ein mathematisches Modell veranschaulicht. Hier werden die Barwerte für die in
der Zukunft anfallende Kosten auf den Bewertungsstichtag diskontiert.
Auf die Ermittlung des Sachwertes wurde verzichtet. Er ist jedoch als unterstützendes Verfahren erforderlich. Auch wenn er nicht wertbestimmend ist, so kann er doch bei Neubauprojekten zur Plausibilisierung herangezogen werden.
Jeder Investor erwartet von seinem Investment eine marktgerechte Verzinsung. Deshalb gibt das Verhältnis von Jahresrohertrag zu den gesamten Investitionskosten eine Aussage über die Wirtschaftlichkeit der geplanten Maßnahme.
z z z z
147
Beispiel
Tabelle 24: Gegenüberstellung der nationalen und internationalen betriebswirtschaftlichen Auswertung
Mittelstandskontenrahmen (SKR)
Ertrag
Logis
Uniform system of Acounts for the Lodging
Industry (USALI)
Ertrag
Speisen und Getränke
Logis
sonstiger Ertrag
sonstiger Ertrag
Gesamtertrag
Gesamtertrag
betriebsbe- Warenaufwand
Personal
dingter
Energie, Wasser
Aufwand
Steuern/Versicherungen/Beiträge
Betriebs- und Verwaltungsaufwand
Aufwendungen
operative Abteilungen
(Vertrieb)
Logis
sonstige operat. Abt.
Gesamt operative Abteilungen
Aufwendungen
Verwaltung
Service Abteilungen Marketing
(Verwaltung)
Instandhaltung
Energie, Wasser
Gesamt Serviceabteilungen
148
Gesamt betriebsbedingter
Aufwand
Gesamtaufwand aller
Abteilungen
Betriebsergebnis I
Betriebsergebnis nach
Gemeinkosten (IBFC)
Instandhaltung
Afa
Mieten, Pachten
Zinsen
sonstiges
Afa
Mieten, Pachten
Zinsen
sonstiges
Betriebsergebnis II
Betriebsergebnis II
z z z z
Beispiel
Tabelle 25: Hotelauswertung (Drei Sterne Hotel)
Zimmer
Betten
Gastronomieplätze
145
270
200
Durchschnitt der letzten drei Jahre:
Auslastung
60 %
+
+
+
Erlöse aus Logie
Erlöse aus Speisen
Erlöse aus Getränke
sonstige Erlöse
2.090
800
300
230
61 %
23 %
9%
7%
=
Erlöse gesamt
3.420
100 %
./.
./.
./.
Wareneinsatz Speisen
Wareneinsatz Getränke
sonstiger Wareneinssatz
230
60
70
7%
2%
2%
=
Deckungsbeitrag 1
3.060
./.
Personalkosten
1.200
=
Deckungsbeitrag 2
1.860
./.
./.
./.
Energieaufwand
Betriebs- und Verwaltungskosten
sonstige Kosten
=
Deckungsbeitrag 3
Betriebsergebnis I
Gross Operating Profit (GOP) *
./.
./.
./.
./.
./.
Instandhaltung
AfA
Steuer, Versicherung, Beiträge
sonstige Aufwände
Mieten und Pachten
24 %vom Umsatz
71 %vom Betriebsergebnis I / GOP *
466 €/Zimmer
=
Deckungsbeitrag 4
Betriebsergebnis II
Net Operating Profit (NOP)
150
490
80
33 %
35 %
4%
14 %
2%
1.140
130
45
35
65
810
55
4%
1%
1%
2%
24 %
1,6 %
100 %
+
=
AfA (s. oben)
Cash Flow
geplanter Kaufpreis inkl. Inventar
x-faches der Pacht
45
100
10.400
12,8
*Der GOP ist ein „Betriebsergebnis“. Eine eindeutige Definition gibt es nicht. Üblicherweise wird er mit dem
„Betriebsergebnis I“ verglichen. Wird das Betriebsergebnis (IBFC) nach „Uniform System of Accounts for the
Loging Industry“ (USALI) ermittelt, ist die Instandhaltung bereits enthalten. Nach dieser Methode ergibt sich ein
GOP von 33 % und eine Pacht von 71 % des GOP.
z z z z
149
Beispiel
Tabelle 26: Hotelkalkulation, Teil 1
Objekt:
3-Sterne-Stadthotel
NFL (ohne Restaurant/Tagung)
5.200
Anzahl Einzelzimmer
Anzahl Doppelzimmer
Anzahl Suiten/Appartements
20
125
m²
St
St
St
Anzahl Zimmer gesamt
Anzahl Betten gesamt
(Belegung Suite mit 2 Betten)
145
270
Nutzfläche/Zimmer
35,86
St
St
m²
Übernachtungspreise:
brutto
Einzelzimmer
Doppelzimmer 1 Person
Doppelzimmer 2 Personen
Zimmerpreis Suite/Appartement
Maximal:
Zimmerverkauf
Bettenverkauf
Umsatz netto
Zimmerpreis i.D.
DZ-Zuschlag
Auslastung
Gästerabatt:
Privatreisende
Geschäftsreisende
Firmengruppen
Wochenendgäste
Reisegruppen
80
80
120
52.925
98.550
5.223.276
98,69
Anteil am
Umsatz
Prozent
Rabatte
20 %
40 %
10 %
15 %
15 %
100 %
15 %
15 %
25 %
10 %
15 %
15 %
Erzielbarer Umsatz
Average Room Rate (ARR)
Revenue Per Available Room (REVPAR)
12,00
90 %
Umsatz sonstiges
(Telefon, Minibar, ...)
Umsatz Hotel
12 %
Pachtansatz Hotel
Pachtansatz Frühstück
Pachtansatz Sonstiges
30 %
15 %
20 %
Hotelpacht
€
€
€
€
4.121.983
2.473.190
€
€
St.
St.
€
€
1,3
60%
Frühstück
Anteil Frühstück
netto
68,97
68,97
103,45
0,00
€
€
€
€
€
Rabatte
gesamt
74.196
148.391
61.830
37.098
55.647
377.161
€
€
€
€
€
€
2.096.028
66,01
39,60
€
€
10,34
372.111
€
€
216.831
€
2.684.970
€
628.808
55.817
43.366
€
€
€
727.991
27 %
418
11,67
150
i.D.
€/Zi
€/m²
z z z z
Beispiel
Tabelle 27: Hotelkalkulation, Teil 2
Übertrag Hotelpacht
727.991 €
Restaurant
Nutzfläche
Plätze
Umsatz/Platz
Auslastung
600
200
22
50%
Umsatz Restaurant
Pachtansatz Restaurant
12%
m²
St.
€
3,00 m²/Pl
18,97 €
692.241 €
Restaurantpacht
83.069 €
11,54 €/m²
Tagungen
Nutzfläche
Plätze
Tagungspauschale/Platz
Belegte Plätze i.D./Tagungstag
Auslastungstage p.a.
m²
St.
€
0,00 m²/Platz
0,00 €
Umsatz Tagungen
Pachtansatz Tagung
0 €
Pachtansatz Tagungen
0 €
0,00 €/m²
Ladenflächen
Miete
m²
€/m²
Ladenmieten
0 €
Pacht Gesamtobjekt
811.060 €
11,65 €/m²
466 €/Zi
Übersicht
Umsatz
Hotel
Frühstück
Restaurant
Sonstiges
Tagung
2.096.028
372.111
692.241
216.831
0
3.377.211
Pacht
62,1 %
11,0 %
20,5 %
6,4 %
0,0 %
100 %
Pacht gem. Pachtvertrag
628.808
55.817
83.069
43.366
0
811.060
77,5 %
6,9 %
10,2 %
5,3 %
0,0 %
100 %
24 %
vom Umsatz
810.000
Als „Miete“ (ohne Berücksichtigung von Inventar) werden 85 % der tragbaren Pacht in
Ansatz gebracht: 811.060 x 0,85 = 689.401 p.a. (s. Berechnung).
geplanter Kaufpreis inkl. Inventar
10.400.000 €
71.724
3,1
1.793
12,8
7,8
€/Zi
f-Umsatz
€/m² Nfl
-fache Pacht
% Rendite
z z z z
151
152
25,00
17,82
0,00
Instandhaltung/m²
abgezinst:
Revitalisierung/m²
abgezinst:
0,00
100,00
50,83
10
302
109,36
25,00
9,06
15
7%
50
13,80
Jährlicher Betrag/m²
Barwert der Revitalisierungskosten
Jährlicher Betrag/m²
Barwert der Instandhaltungskosten
5
GND (Jahre)
Zins
RND
Vervielfältiger
0,00
100,00
25,84
20
156 €
132 €
0,00
50,00
9,21
25
302
39,64
50,00
6,57
30
150,86
7,18
25,00
1,19
45
0,00
0,00
50
(entspricht 0,94% der Baukosten)
0,00
25,00
1,67
40
5.800
7.000.000
1.207
20,85 € /m² Instandhaltung und Revitalisierung
11,32 €
9,53 €
0,00
100,00
9,37
35
Nfl
Baukosten
Baukosten/m²
Tabelle 28: Modellhafte Berechnung von Instandhaltungs- und Revitalisierungskosten
Beispiel
z z z z
Beispiel
Tabelle 29: Marktwertberechnung inkl. Inventar
Objektadresse
Restnutzungsdauer
Baukosten ca.
Kosten Inventar/Zimmer
ca.
Bodenwert ca.
3-Sterne-Stadthotel
50
7.000.000
Jahre
für die Ertragswertermittlung nur überschlägig
11.000
3.000.000
Nutzung
Pacht
Hotel
Tagung
Restaurant
Läden
5.200
Gesamt Wohn-Nutzfl.
5.800
600
m² x
m² x
m² x
m² x
St. x
St. x
11,67
m²
11,65
11,54
Zins
6,50 % x 12 =
x 12 =
6,50 % x 12 =
x 12 =
x 12 =
x 12 =
727.991 €
€
83.069 €
€
€
€
6,50 % i.D.
Jahresrohertrag
811.060 €
14 %
Instandhaltung
Verwaltung
Mietausfallwagnis
Modernisierungsrisiko
Inventarersatzbeschaffung
19,32
9,53
1,00 %
6,00 %
0,00 %
€/m² WNfl
./.
112.069 €
€/m² WNfl
des Rohertrags
des Rohertrags
der Baukosten
falls vom Eigentümer zu tragen
Reinertrag des Grundstücks
=
698.992 €
./.
195.000 €
=
503.992 €
=
7.421.035 €
Bodenwert
+
3.000.000 €
=
10.421.035 €
Abschlag
./.
€
Bodenwertverzinsung
6,50 % von
3.000.000
Vervielfältiger
bei
6,50 % und RND von
50 J. x
14,72
Zuschlag
+
€
Ertragswert
=
10.421.035 €
Marktwert inkl. Inventar
rd.
10.400.000 €
12,8 -fache Miete
1793 €/m² WNfl
3,1 -facher Umsatz
Der Marktwert gilt inkl. Inventar.
Wert des Inventars rd. 1.600.000 € (entspricht 15 % des Marktwertes, bzw. 11.034 €/Zimmer)
z z z z
153
Beispiel
Tabelle 30: Beleihungswertberechnung inkl. Inventar
Objektadresse
Restnutzungsdauer
Baukosten ca.
Bodenwert ca.
3-Sterne-Stadthotel
50
7.000.000
11.000
3.000.000
Jahre
Nutzung
Pacht
Hotel
Tagung
Restaurant
Läden
5.200
Gesamt Wohn-Nutzfl.
5.800
600
m² x
m² x
m² x
m² x
St. x
St. x
11,67
m²
11,65
11,54
Zins
7,00 % x 12 =
x 12 =
7,00 % x 12 =
x 12 =
x 12 =
x 12 =
727.991 €
€
83.069 €
€
€
€
7,00 % i.D.
Jahresrohertrag
811.060 €
22 %
Instandhaltung
Verwaltung
Mietausfallwagnis
30,64
9,53
1,00 %
6,00 %
0,94 %
0,00 %
€/m² WNfl
./.
177.705 €
€/m² WNfl
des Rohertrags
des Rohertrags
der Baukosten
=
633.355 €
./.
210.000 €
=
423.355 €
=
5.842.615 €
Bodenwert
+
3.000.000 €
=
8.842.615 €
Abschlag
./.
€
Bodenwertverzinsung
vo
7,00 % n
3.000.000
Vervielfältiger
bei
7,00 % und RND von
Zuschlag
50 J. x
13,80
+
€
Ertragswert
=
8.842.615 €
Beleihungswert inkl. Inventar
rd.
8.800.000 €
10,8 -fache Miete
1517 €/m² WNfl
2,6 -facher Umsatz
Der Beleihungswert gilt inkl.Inventar. Sicherungsübereignung des Inventars ist erforderlich.
Wert des Inventars rd. 1.600.000 € (entspricht 18 % des Beleihungswertes bzw. 11.034 €/Zimmer
154
z z z z
Beispiel
Tabelle 31: Marktwertberechnung ohne Inventar
Objektadresse
3-Sterne-Stadthotel
Restnutzungsdauer
Baukosten ca.
Kosten Inventar/Zimmer ca.
Bodenwert ca.
50
7.000.000
11.000
3.000.000
Jahre
Nutzung
Miete
Hotel
Tagung
Restaurant
Läden
5.200
Gesamt Wohn-Nutzfl.
5.800
600
m² x
m² x
m² x
m² x
St. x
St. x
9,92
m²
9,91
9,81
Zins
6,50 % x 12 =
x 12 =
6,50 % x 12 =
x 12 =
x 12 =
x 12 =
618.793 €
€
70.609 €
€
€
€
6,50 % i.D.
Jahresrohertrag
689.401 €
15 %
17,85
Instandhaltung
Verwaltung
Mietausfallwagnis
9,53
1,00 %
6,00 %
0,00 %
€/m² WNfl
./.
103.552 €
€/m² WNfl
des Rohertrags
des Rohertrags
der Baukosten
=
585.849 €
./.
195.000 €
=
390.849 €
=
5.755.060 €
Bodenwert
+
3.000.000 €
=
8.755.060 €
Abschlag
./.
€
Zuschlag
+
€
Bodenwertverzinsung
6,50 %
von
3.000.000
6,50 %
und RND von
50 J. x
14,72
Ertragswert
=
8.755.060 €
Marktwert ohne Inventar
rd.
8.800.000 €
12,8 -fache Miete
1517 EUR/m² WNfl
2,6 -facher Umsatz
Der Marktwert gilt ohne Inventar.
Wert des Inventars rd. 1.600.000 €
z z z z
155
Beispiel
Tabelle 32: Beleihungswertberechnung ohne Inventar
Objektadresse
3-Sterne-Stadthotel
Restnutzungsdauer
Baukosten ca.
Bodenwert ca.
50
7.000.000
11.000
3.000.000
Jahre
Nutzung
Miete
Hotel
Tagung
Restaurant
Läden
5.200
Gesamt Wohn-Nutzfl.
5.800
600
m² x
m² x
m² x
m² x
St. x
St. x
9,92
m²
9,91
9,81
Zins
7,00 % x 12 =
x 12 =
7,00 % x 12 =
x 12 =
x 12 =
x 12 =
618.793 €
€
70.609 €
€
€
€
7,00 % i.D.
Jahresrohertrag
689.401 €
25 %
29,17
Instandhaltung
Verwaltung
Mietausfallwagnis
9,53
1,00 %
6,00 %
0,94 %
0,00 %
€/m² WNfl
./.
169.189 €
€/m² WNfl
des Rohertrags
des Rohertrags
der Baukosten
=
520.212 €
./.
210.000 €
=
310.212 €
=
4.281.158 €
Bodenwert
+
3.000.000 €
=
7.281.158 €
Abschlag
./.
€
Zuschlag
+
€
Bodenwertverzinsung
7,00 %
von
3.000.000
7,00 %
und RND von
50 J. x
13,80
Ertragswert
=
7.281.158 €
Beleihungswert ohne Inventar
rd.
7.300.000 €
10,6 -fache Miete
1259 EUR/m² WNfl
2,2 -facher Umsatz
Der Beleihungswert gilt ohne Inventar.
Wert des Inventars rd. 1.600.000 €
156
z z z z
Anhang
14 Anhang
Tabelle 33: Kompendium der Markenhotellerie 2007
– alphabetisch sortiert nach Markennamen –
Nr.
1
2
3
4
5
6
7
8
Markenname(n)
A. Hartl Resort GmbH
Achat Hotels
Achat Plaza
acora Hotel und Wohnen
Acron Hotel
advena
Akzent
Alemannia-Hotels
9 AllgäuTopHotels
10 Althoff Hotels &
Residences
11 Arabella
12 ArabellaSheraton
13 Arcotel
14 Arkona
15 A-ROSA
16 art´otel
17 Arvena
18 Avendi Hotels
19 B&B-Hotels
20 Bayerwald Hotel
21 Best Western
22 Best Western Premier
Gesellschaft
A. Hartl Resort GmbH
ACHAT Hotels Deutschland
ACHAT Hotels Deutschland
acora Hotel und Wohnen
GmbH & Co. KG
Acron Hotel GmbH
ADVENA Hotelgesellschaft mbH
Akzent Hotels
ALEMANNIA
Unternehmensberatung GmbH
proALLGÄU GmbH & Co. KG
Website
www.hartl.de
www.achat-hotel.de
www.achat-hotel.de
www.acora.de
www.acron-hotels.de
www.advenahotels.com
www.akzent.de
www.alemanniahotels.de
www.allgaeu-tophotels.de
www.althoffhotels.com
Althoff Beratungs- und
Betreuungsgesellschaft mbh
ArabellaStarwood Hotels & Resorts
www.arabellastar
GmbH
wood.com
www.arabellastar
GmbH
wood.com
ARCOTEL Hotels und Resorts
www.arcotel.at
Hotel AG Hotel Velvet GmbH
ARKONA AG
www.arkona.de
ARKONA AG
www.a-rosa.de
art’otel marketing & hotelbetriebs
www.artotel.de
GmbH
ARVENA Park - Das Hotel am
www.arvena.de
Franken-Center Schlag GmbH
SEMINARIS Hotel- und
www.seminaris.de
Kongressstätten-BetriebsGmbH
Seminaris Hotels & Tageszentren
B & B HOTELS GmbH
www.hotelbb.com
BAYERWALD Hotels c/o Petra
www.bayerwaldhotels.de
Meindl
BEST WESTERN Hotels
www.bestwestern.de
Deutschland GmbH
BEST WESTERN Hotels
www.bestwestern.de
Deutschland GmbH
QGD Hotelmanagement
www.queens-hotels.com
23 Best Western Queens
Hotels
24 Bio-Hotel
Die Bio-Hotels
25 CD Chaletz u. Ferienparks CD Hotels
26 CD Hotels
CD Hotels
www.biohotels.info
www.cdhotels.at
www.cdhotels.at
z z z z
157
Anhang
Nr.
27
28
29
Markenname(n)
CD-Partner Hotels
Center Hotels
Château et Demeure de
Tradition
30 Choice Hotels
31
32
33
34
35
Gesellschaft
CD Hotels
Center Hotels
Hotel TRADITION International
RIMC International Hotel Resort
Management and Consulting
GmbH
Citadinesapart´hotels
CITADINES apart´hotels
City Partner Hotels
CPH Hotelmarketing GmbH
Columbia-Hotels & Resorts Columbia (Deutschland) GmbH
Comfort Inn
Grand City Hotels GmbH
Concorde Hotels
CONCORDE Hotels Deutschland
36 Conference Partner Hotels CPH Hotelmarketing GmbH
37 Copthorne Hotels
MILLENNIUM & COPTHORNE
Hotels Ltd.
38 Country Inns & Suites by Rezidor Hotels Management
Carlson
GmbH
39 Country Partner Hotels
CPH Hotelmarketing GmbH
40 Courtyard
MARRIOTT InternationalContinental Europe
41 Crowne Plaza
INTERCONTINENTAL Hotels Group
42 Derag Hotel and Living
43 design hotels
44 Domina Hotel
DERAG Hotel and Living AG
Design Hotels AG
DOMINA Hotels & Resorts
45 Domina Inn
46 Domina Prestige
47
48
49
50
51
52
Dorfhotel
Dorint Hotels
Dorint Resorts
Econtel
Encore
Etap
53
54
55
56
57
Euro Familien Hotels
Eurogarden
EuroHotel
EuoHotel & Suites
Express by Holiday Inn
TUI interaktiv GmbH
Neue Dorint GmbH
Neue Dorint GmbH
Juwel Touristik GmbH
Hospitality Alliance AG
ACCOR Hotellerie Deutschland
GmbH
EURO Familien HOTELS AG
QGD Hotelmanagement
AHC Hotels
AHC Hotels
InterContinental Hotels Group
58 Fairmont Hotels & Resort
59 Familotel
158
Raffles Hotels & Resorts
FAMILOTEL AG
Website
www.cdhotels.at
www.center-hotels.de
www.ch-demeures.com
www.rimc.de
www.citadines.com
www.cph-hotels.com
www.columbia-hotels.de
www.grandcityhotels.de
www.concordehotels.de
www.cph-hotels.com
www.mill-cop.com
www.rezidor.com
www.cph-hotels.com
www.marriott.com
www.deutschland.
ichotelsgroup.com
www.deraghotels.de
www.designhotels.com
www.dominahotels
resorts.com
www.dominahotels
resorts.com
www.dominahotels
resorts.com
www.dorfhotel.com
www.dorint.com
www.dorint.com
www.juwel-hotels.de
www.ramada.de
www.accorhotels.com
www.accor.com
www.familien-hotels.de
www.ahc-hotels.com
www.ahc-hotels.com
www.deutschland.
ichotelsgroup.com
www.raffles.com
www.familotel.com
z z z z
Anhang
Nr. Markenname(n)
60 FINEST International GOLF
Hotels
61 Flair Hotel
62 Fleming´s Hotels
63 forever young Hotels
64 Formule 1
65 Four Points Hotels
66 GHOTEL hotel & living
67 Golden Leaf Hotels &
Residences
68 Golden Tulip Hotels
69
70
71
72
73
74
Grand Hyatt
GreenLine Hotels
Günnewig Hotels
Hilton
Historik Hotels
Holiday Inn
75 Hotel Belmondo
76 Hotels mit Herz
77 Hyatt Regency
78 Ibis
79 IFA-Hotels
80 Inns & Resorts
81 Inn Side Premium
82 Inn Side Premium Suites
83 InterCityHotels
84 InterContinental
85 Jahreszeiten Hotels AG
86
87
88
89
90
Jolly Hotels
K + K Hotels
Kempinski
Kiek In
Kolping Hotels & Resorts
91 Land-gut-Hotels
Gesellschaft
FINEST International GOLF Hotels
GmbH
FLAIR Hotels e.V.
HMG Hotel Management &
Serivcegesellschaft mbH & Co. KG
forever young Hotel GmbH
Website
www.fingohotels.com
www.flairhotel.com
www.flemingshotels.com
www.foreveryounghotels.com
www.accorhotels.com
GmbH
www.accor.com
www.arabellastar
GmbH
wood.com
GHOTEL GmbH
www.ghotel.de
GOLDEN LEAF Hotels &
www.golden-leafResidences
hotel.de
GOLDEN TULIP HOSPITALITIY
www.goldentulip
GROUP
top.com
HYATT Hotels
www.hyatt.com
GREENLINE Hotels GmbH
www.greenline-hotels.de
GÜNNEWIG GmbH & Co. KG
www.guennewig.de
HILTON Hotels
www.hilton.com
Historik Hotels GmbH
www.historikhotels.com
www.deutschland.
ichotelsgroup.com
AHC Hotels
www.ahc-hotels.com
„HOTELS MIT HERZ“
www.hotels-mit-herz.de
Hotelkooperation GmbH
HYATT Hotels
www.hyatt.com
www.accorhotels.com
GmbH
www.accor.com
IFA Hotel & Touristik AG
www.ifahotels.com
GOLDEN TULIP HOSPITALITY
www.goldentuliptop.com
GROUP
INN SIDE Hotel GmbH
www.innside.de
INN SIDE Hotel GmbH
www.innside.de
STEIGENBERGER Hotels AG
www.steigenbergerhotel
group.com
www.deutschland.
ichotelsgroup.com
JAHRESZEITEN Hotels AG
www.jahreszeitenhotels.de
JOLLY Hotels Deutschland GmbH
www.jollyhotels.de
K + K Hotel Management GmbH
www.kkhotels.com
KEMPINSKI AG
www.kempinski.com
KIEK IN Hotelkooperation GmbH
www.kiekin-hotels.de
KOLPING Hotels & Resorts GbR
www.kolping-hotelsresorts.de
Land-gut-Hotels
www.landguthotels.de
z z z z
159
Anhang
Nr. Markenname(n)
92 Landidyll Hotels &
Restaurants
93 LandKomfort Hotels
94 Le Méridien
95 Leading Hotels of the
World
96 Leading Small Hotels of
the World
97 Lindner Hotels & Resorts
98 Liv´in Residences
99 Mandarin Oriental Hotel
Group
100 Maritim
101 Mark Hotels
102 Marriott
103 Meister BÄR HOTEL
104 Meliá
105 Mercure
106 Millennium Hotels
107 Minotel
108 Montana
109 Morada Hotels & Resorts
110 Motel One
111 Mövenpick Hotels &
Resorts
112 nestor Hotels
113 NH Hoteles Deutschland
GmbH
114 Nikko
115 Novotel
116 ODENWALD-STERNEHOTELS
117 Park Hyatt
118 Park Inn
119 Park Plaza
160
Gesellschaft
LANDIDYLL Hotels & Restaurants
Website
www.landidyll.de
Arbeitsgemeinschaft LandKomfort
www.landkomfort
Hotels
hotels.de
www.arabellastar
GmbH
wood.com
The LEADING Hotels of the World,
www.lhw.com
Ltd.
The LEADING Hotels of the World,
www.lhw.com
Ltd.
LINDNER Hotels AG
www.lindner.de
HMG Hotel Management &
www.flemingsServicegesellschaft mbH & Co. KG
hotels.com
MANDARIN ORIENTAL Hotel
www.mandarin
Group
oriental.com
MARITIM Hotelgesellschaft mbH
www.maritim.de
Mark Hotels Management GmbH
www.markhotels.de
MARRIOTT Internationalwww.marriott.com
Continental Europe
Meister BÄR HOTELs
www.mb-hotel.de
SOL MELIÁ Deutschland GmbH
www.solmelia.com
www.accorhotels.com
GmbH
www.accor.com
MILLENNIUM & COPTHORNE
www.mill-cop.com
Hotels Ltd.
MlNOTEL Deutschland GmbH
www.minotel.com
MONTANA Hotels Deutschland
www.montana-hotels.de
SKAN-TOURS Touristik
www.morada.de
International GmbH
MOTEL ONE Management GmbH
www.motel-one.com
MÖVENPICK Gesellschaft für
www.moevenpick.com
Hotel- und Restaurantbetriebe u.beteiligungen mbH
NESTOR Hotels GmbH
www.nestor-hotels.de
NH HOTELES Deutschland GmbH
www.nh-hotels.com
JAL Hotels Company, Ltd.
ODENWALD-STERNE-Hotels
HYATT Hotels
Rezidor Hotels Management
GmbH
PARK PLAZA Germany Holdings
GmbH
www.jalhotels.com
www.accorhotels.com
www.accor.com
www.odenwald-sternehotels.de
www.hyatt.com
www.rezidor.com
www.parkplaza.com
z z z z
Anhang
Nr. Markenname(n)
120 Preferred Boutique
Gesellschaft
Preferred Hotel Group
121 Preferred Hotels & Resorts Preferred Hotel Group
122
123
124
125
Private Selection Hotels
Quality Hotels & Suites
Queens Hotels
Radisson SAS
126
127
128
129
Raffles
Ramada
Ramada Plaza
Regent
130 Relais & Châteaux
131 Relais du Silence Silencehotels
132 relexa
133 Renaissance
134 Ringhotels
135 The Ritz-Carlton, Berlin
136 Rocco Forte Collection
137 Romantik Hotels &
Restaurants International
138 Scandic
139 Schloss-gut-Hotels
140 Seaside Hotels
141 SEETEL Hotels Insel
Usedom
142 Select Marketing Hotels/
Select Hotels
143 Selektion Deutscher
Luxushotels
144 Seminaris Hotels &
Meeting Resorts
145 sensotel
146 Sheraton
147 Small Elegant Hotels
148 Small Elegant Hotels
Worldwide
Website
www.preferredhotel
group.com
www.preferredhotel
group.com
www.privateselection.ch
www.rezidor.com
Private Selection Service AG
Grand City Hotels GmbH
QGD Hotelmanagement
GmbH
Raffles Hotels & Resorts
www.raffles.com
www.ramada.de
www.ramada.de
www.rezidor.com
GmbH
RELAIS & CHÂTEAUX GMBH
www.relaischateaux.com
RELAIS DU SILENCE - Silencehotel
www.silencehotel.de
relaxa Hotel GmbH
MARRIOTT InternationalContinental Europe
RINGHOTELS e.V.
The Ritz-Carlton, Berlin
Rocco Forte Collection
ROMANTIK Hotels & Restaurants
GmbH & Co. KG
HILTON Hotels
Schloss-gut-Hotels
SEASIDE Hotels GmbH & Co. KG
Seetel Hotel GmbH & Co. Betriebs
KG
SELECT MARKETING Hotels
SELEKTION DEUTSCHER
LUXUSHOTELS
SEMINARIS Hotel- und
Kongressstätten-BetriebsGmbH
Seminaris Hotels & Tageszentren
Hotelkooperation Sensotel c/o
Innosenso
GmbH
Small Elegant Hotels Worldwide
www.relexa-hotels.de
www.marriott.com
www.ringhotels.de
www.ritzcarlton.com
www.roccoforte
collection.com
www.romantikhotels.com
www.hilton.com
www.schlossguthotels.de
www.seaside-hotels.de
www.seetel.de
www.selectmarketing
hotels.com
www.selektiondeutscher-luxushotels.de
www.seminaris.de
www.sensotel.de
www.arabellastar
wood.com
www.SmallElegant
Hotels.com
www.SmallElegant
Hotels.com
z z z z
161
Anhang
Nr. Markenname(n)
149 Small Luxury Hotels of the
World
150 Sofitel
151 Sonnenhotels
152 Sorat, Partner of Sorat
Hotels
153 St. Regis
154 Stadt-gut-Hotels
155 Star Inn Hotels
156 Steigenberger Hotels &
Resort
157 Sterling Hotels
158 Stern Hotels
159 Success Hotels
160 Suitehotel
161 Summit Hotels & Resorts
162 Suntime
163 Swissôtel
164 The Luxury Collection
165 Theater-Hotels
166 Tiptop-Hotels
167 TOP INTERNATIONAL
Hotels & TOP
City&CountryLine
168 Tourism Hotels & Lejsure
Hotels
169 Travel Charme Hotels &
Resorts
170 Treff Hotels
171 Tryp Hotel
172 Upstalsboom
173 Van der Valk Hotel
174 VCH-Hotels Deutschland
175 Viabono
176 Victor´s Residenz-Hotels
162
Gesellschaft
SMALL LUXURY Hotels of the
World Ltd.
GmbH
Sonnenhotels AG
SORAT Hotel Verwaltungs GmbH
Website
www.slh.com
www.accorhotels.com
www.accor.com
www.sonnenhotels.de
www.sorat-hotels.com
www.arabellastar
GmbH
wood.com
Stadt-gut-Hotels
www.stadtguthotels.de
Star Inn Hotels Deutschland GmbH
www.starinn.de
STEIGENBERGER Hotels AG
www.steigenbergerhotel
group.com
www.preferredhotel
group.com
STERN Hotels
www.sauerland-sternhotel.de
SUCCESS Hotel Management
www.success-hotels.de
GmbH
www.accorhotels.com
GmbH
www.accor.com
www.preferredhotel
group.com
MlNOTEL Deutschland GmbH
www.minotel.com
Swissôtel Hotel & Resorts
www.swissotel.com
www.arabellastar
GmbH
wood.com
THEATER-Hotels Deutschland e.V.
www.theaterhotels.de
TIPTOP-Hotels Hotelkooperation
www.tiptop-hotels.de
GmbH
TOP INTERNATIONAL Hotels
www.topinternational.de
GmbH
www.topccl-hotels.de
GOLDEN TULIP HOSPITALITIY
GROUP
TRAVEL CHARME HOTEL GMBH
www.goldentuliptop.com
SOL MELIÁ Deutschland GmbH
UPSTALSBOOM Hotel + Freizeit
GmbH & Co. KG
VAN DER VALK Deutschland
GmbH
VCH-HOTELS Deutschland Hotelkooperation GmbH
VIABONO GmbH
VICTOR`S Residenz-Hotels GmbH
www.ramada.de
www.solmelia.com
www.upstalsboom.de
www.travelcharme.com
www.vandervalk.de
www.vch.de
www.viabono.de
www.victors.de
z z z z
Anhang
Nr. Markenname(n)
177 Villages Hôtel
178 Welcome Hotels
Gesellschaft
B & B HOTELS GmbH
WELCOME Hotels GmbH
179 Wellness-HotelsDeutschland W-H-D
180 West Paces
WELLNESS-Hotels Deutschland
GmbH
The WEST PACES Hotel Group,
L.L.C.
GmbH
WINTER'S Hotel Company
WIP Hotelkooperation GbR
WORLDHOTELS
50plus Hotels Deutschland
181 Westin
182
183
184
185
Winter's Hotel
WIP Hotels
WORLDHOTELS
50plus Hotels
Deutschland
Website
www.hotelbb.com
www.welcomehotels.com
www.w-h-d.de
www.westpaces
hotels.com
www.arabellastar
wood.com
www.winters.de
www.wip-hotels.de
www.worldhotels.com
www.50plushotels.de
z z z z
163
Anhang
Tabelle 34: Kompendium der Markenhotellerie 2007
Liste der Hotelkooperationen in Deutschland alphabetisch sortiert
Nr. Gesellschaft
1
2
3
Acron Hotel GmbH
Akzent Hotels
Arbeitsgemeinschaft LandKomfort
Hotels
4 BAYERWALD Hotels c/o Petra
Meindl
5 Die Bio-Hotels
6 CPH Hotelmarketing GmbH
7 design hotels AG
8 FAMILOTEL AG
9 Finest International Golf Hotels
GmbH
10 FLAIR Hotels e. V.
11 forever young Hotel GmbH
10
0
www.bayerwaldhotels.de
25
44
15
33
16
18
19
155
21
11
www.biohotels.info
www.cph-hotels.com
www.designhotels.com
www.familotel.com
www.fingohotels.com
125
5
14
12
12
2
www.flairhotel.com
www.foreveryounghotels.com
www.flemings-hotels.com
5
0
www.golden-leaf-hotel.de
26
24
37
2
3
1
7
1
179
1
www.greenline-hotels.de
www.historikhotels.com
www.ch-demeures.com
www.sensotel.de
55
10
www.hotels-mit-herz.de
8
5
0
0
22 Land-gut-Hotels
23 LANDIDYLL Hotels & Restaurants
24 The LEADING Hotels of the World,
Ltd.
25 Meister BÄR HOTELs
26 MINOTEL Deutschland GmbH
178
24
28
45
1
402
www.kiekin-hotels.de
www.kolping-hotelsresorts.de
www.land-gut-hotels.de
www.landidyll.com
www.lhw.com
6
51
0
k. A.
27 ODENWALD-STERNE-Hotels
31
0
28 Private Selection Service AG
29 proALLGÄU GmbH & Co. KG
30 RELAIS & CHÂTEAUX GMBH
4
65
26
46
0
461
12 HMG Hotel Management & Servicegesellschaft mbH & Co. KG
13 GOLDEN LEAF Hotels & Residences
14 Grand City Hotels GmbH
15 GREENLINE Hotels GmbH
16 Historik Hotels GmbH
17 Hotel TRADITION International
18 Hotelkooperation Sensotel c/o Innosenso
19 „HOTELS MIT HERZ“ Hotelkooperation GmbH
20 KIEK IN Hotelkooperation GmbH
21 KOLPING Hotels & Resorts GbR
164
Anzahl
Anzahl
Website
Hotels im Hotels im
Inland
Ausland
3
0
www.acron-hotels.de
86
3
www.akzent.de
34
0
www.landkomforthotels.de
www.mb-hotel.de
www.minoteldeutschland.de
www.odenwald-sternehotels.de
www.privateselection.ch
www.allgaeu-top-hotels.de
www.relaischateaux.com
z z z z
Anhang
Nr. Gesellschaft
31
32
33
34
35
36
37
38
39
40
41
42
43
44
45
46
47
48
49
50
51
Anzahl
Anzahl
Website
Hotels im Hotels im
Inland
Ausland
RELAIS DU SILENCE – Silencehotel
9
230
www.silencehotel.com
RINGHOTELS e. V.
140
2
www.ringhotels.de
RIMC International Hotel Resort
3
1
www.rimc.de
Management and Consulting
GmbH
ROMANTIK Hotels & Restaurants
97
97
www.romantikhotels.com
GmbH & Co. KG
Schloss-gut-Hotels
6
3
www.schlossguthotels.de
SELECT MARKETING Hotels
98
60
www.selectmarketinghotels.
com
SELEKTION DEUTSCHER LUXUS7
1
www.selektion-deutscherHOTELS
luxushotels.de
50
351
www.SmallElegant
Hotels.com
SMALL LUXURY Hotels of the
9
400
www.slh.com
World Ltd.
Sonnenhotels AG
12
1
www.sonnenhotels.de
Stadt-gut-Hotels
41
8
www.stadtguthotels.de
STERN Hotels
2
0
www.sauerland-sternhotel.de
THEATER-Hotels Deutschland e. V.
8
0
www.theaterhotels.de
TIPTOP-Hotels Hotelkooperation
46
0
www.tiptop-hotels.de
GmbH
TOP INTERNATIONAL Hotels
110
48
www.topinternational.de
GmbH
www.topccl-hotels.de
VCH-HOTELS Deutschland 61
4
www.vch.de
Hotelkooperation GmbH
VIABONO GmbH
270
0
www.viabono.de
WELCOME Hotels GmbH
14
0
www.welcome-hotels.com
WELLNESS-Hotels Deutschland
44
0
www.w-h-d.de
GmbH
WIP Hotelkooperation GbR
70
2
www.wip-hotels.de
WORLDHOTELS
116
388
www.worldhotels.com
z z z z
165
166
Gesamtes Abteilungsergebnis
Departmental Income
EINNAHMEN
Zimmer
Speisen & Getränke
Telekommunikation
Sonstiges
Gesamteinnahmen
REVENUES
Rooms
Food & Beverage
Telecommunication
Other Income
Total Revenue
ABTEILUNGS-KOSTEN
Zimmer
Speisen & Getränke
Telekommunikation
Sonstiges
Gesamte Abteilungs-Kosten
Auslastung
Durchschnittlicher Zimmerpreis
Einnahmen je verfügbarem Zimmer
Occupancy
Average Room Rate
RevPAR
DEPARTMENTAL COSTS
Rooms
Food & Beverage
Telecommunications
Other Income
Total Departmental costs
Jahr
Tage im Jahr
Zimmeranzahl
verfügbare Zimmer
belegte Zimmer
Year
Days in Year
Number of Rooms
Rooms Available
Occupied Rooms
14.623.000,00
7.671.000,00
13.091.000,00
547.000,00
772.000,00
22.081.000,00
%
39,8 19.041.000,00
%
44,5 22.992.000,00
%
47,7 25.068.000,00
49,2
30,4
85,0
50,0
50,0
50,8
29.963.000,00 58,8
18.030.000,00 35,4
1.288.000,00
2,5
1.717.000,00
3,4
50.998.000,00 100,0
Dollar
76,00 %
$ 395,66
$ 300,70
2006/07
365
273
99.645,00
75.730,00
31,8 9.101.000,00
85,0 15.326.000,00
50,0
644.000,00
50,0
859.000,00
52,3 25.930.000,00
27.744.000,00 57,6
17.505.000,00 36,3
1.250.000,00
2,6
1.667.000,00
3,5
48.166.000,00 100,0
Dollar
76,00 %
$ 366,35
$ 278,43
2005/06
365
273
99.645,00
75.730,00
34,5 8.836.000,00
87,9 14.879.000,00
52,3
625.000,00
50,9
834.000,00
55,5 25.174.000,00
24.107.000,00 56,3
15.989.000,00 37,4
1.128.000,00
2,6
1.580.000,00
3,7
42.804.000,00 100,0
38,0 8.308.000,00
93,1 14.061.000,00
56,4
590.000,00
52,2
804.000,00
60,2 23.763.000,00
20.199.000,00 55,0
14.058.000,00 38,3
969.000,00
2,6
1.478.000,00
4,0
36.704.000,00 100,0
Dollar
Dollar
%
70,00 %
$ 345,61
$ 241,93
2004/05
365
273
99.645,00
69.752,00
61,00 %
$ 332,31
$ 202,71
Beispiel: Hotel in den USA
2003/04
365
273
99.645,00
60.783,00
Tabelle 35: Uniform system of Accounts for the Lodging Industry (USALI) Deutsch-Englisch, Teil 1
Anhang
z z z z
NICHT VERTEILTE OPERATIVE KOSTEN
Verwaltung und Allgemeines
Management - Gehalt
Marketing
Instandhaltung
Energie, Wasser etc.
Gesamte nicht vereteilte operative Kosten
BETRIEBSERGEBNIS NACH GEMEINKOSTEN
FIXE KOSTEN
Vermögenssteuer
Versicherung
Reserve für Instandhaltung
Management-Prämie
Gesamte fixe Kosten
BETRIEBSERGEBNIS 2 BZW GEWINN
UNDISTRIB. OPERATING EXPENSES
Administrativ & General
Management Fee
Marketing
Property Operations & Maintenance
Utility Costs
Total Undistrib. Operating Expenses
INCOME BEFORE FIXED CHARGES
= IBFC=GOP
FIXED CHARGES
Property Taxes
Insurance
Reserve for Replacement
Incentive Management Fee
Total Fixed Charges
NET OPERATING INCOME
2.198.000,00
1.700.000,00
312.000,00
1.193.000,00
0,00
3.205.000,00
5.403.000,00
2.778.000,00
1.248.000,00
2.536.000,00
1.602.000,00
1.056.000,00
9.220.000,00
Dollar
2.893.000,00
1.455.000,00
2.701.000,00
1.706.000,00
1.099.000,00
9.854.000,00
Dollar
6,0 5.403.000,00
4,6 1.751.000,00
0,9
321.000,00
3,3 1.712.000,00
0,0
0,00
8,7 3.784.000,00
14,7 9.187.000,00
7,6
3,4
6,9
4,4
2,9
25,1
%
Dollar
12,6 8.367.000,00
4,1 1.804.000,00
0,7
331.000,00
4,0 2.047.000,00
0,0
0,00
8,8 4.182.000,00
21,5 12.549.000,00
6,8 3.005.000,00
3,4 1.638.000,00
6,3 2.855.000,00
4,0 1.803.000,00
2,6 1.142.000,00
23,0 10.443.000,00
%
Tabelle 36: Uniform system of Accounts for the Lodging Industry (USALI) Deutsch-Englisch, Teil 2
Dollar
17,4 9.465.000,00
3,7 1.858.000,00
0,7
340.000,00
4,2 2.550.000,00
0,0
0,00
8,7 4.748.000,00
26,1 14.213.000,00
6,2 3.104.000,00
3,4 1.734.000,00
5,9 2.965.000,00
3,7 1.873.000,00
2,4 1.179.000,00
21,7 10.855.000,00
%
18,6
3,6
0,7
5,0
0,0
9,3
27,9
6,1
3,4
5,8
3,7
2,3
21,3
%
Anhang
z z z z
167
168
11,65
11,65
11,65
11,65
11,65
11,65
11,65
5.800
5.800
5.800
5.800
5.800
5.800
5.800
11,65
11,65
11,65
11,65
11,65
11,65
11,65
5.800
5.800
5.800
5.800
5.800
5.800
5.800
811.060
811.060
811.060
811.060
811.060
811.060
811.060
(Pacht)
Rohertrag in €
811.060
811.060
811.060
811.060
811.060
811.060
811.060
(Pacht)
Rohertrag in €
9,53
9,53
9,53
9,53
9,53
9,53
9,53
Inst
in €
9,53
9,53
9,53
9,53
9,53
9,53
9,53
Inst
in €
1,00
1,00
1,00
1,00
1,00
1,00
1,00
Verw
in %
1,00
1,00
1,00
1,00
1,00
1,00
1,00
Verw
in %
13,82
13,82
13,82
13,82
13,82
13,82
13,82
698.991
698.991
698.991
698.991
698.991
698.991
698.991
20
30
40
50
60
70
80
6,00
6,00
6,00
6,00
6,00
6,00
6,00
13,82
13,82
13,82
13,82
13,82
13,82
13,82
698.991
698.991
698.991
698.991
698.991
698.991
698.991
20
30
40
50
60
70
80
MAW Bew.ko. Reinertrag ND in
in %
in %
in €
Jahre
6,00
6,00
6,00
6,00
6,00
6,00
6,00
MAW Bew.ko. Reinertrag ND in
in %
in %
in €
Jahre
3,0
5,3
6,1
6,4
6,6
6,6
6,7
Zins
in %
4,4
5,8
6,3
6,5
6,6
6,7
6,7
Zins
in %
14,88
14,88
14,88
14,88
14,88
14,88
14,88
Vvf.
13,08
14,08
14,51
14,70
14,79
14,83
14,85
Vvf.
0
0
0
0
0
0
0
Bodenwert
in €
3.000.000
3.000.000
3.000.000
3.000.000
3.000.000
3.000.000
3.000.000
Bodenwert
in €
10.400.000
10.400.000
10.400.000
10.400.000
10.400.000
10.400.000
10.400.000
(Kaufpreis)
Ertragswert
in €
10.400.000
10.400.000
10.400.000
10.400.000
10.400.000
10.400.000
10.400.000
(Kaufpreis)
Ertragswert
in €
12,8
12,8
12,8
12,8
12,8
12,8
12,8
x- fache
12,8
12,8
12,8
12,8
12,8
12,8
12,8
x- fache
Entscheidend ist, auf welcher Basis - bezogen auf die Nutzungsdauer - der Liegenschaftszins ermittelt wurde. Diese Basis muss bei der Auswertung von Kaufpreisen für die entsprechende Immobilienart immer gleich bleiben.
Das Rechenbeispiel zeigt die wesentlichen Parameter beim „Streit“ um die „richtige“ wirtschaftliche Nutzungsdauer von Management- bzw. Betreiberimmobilien.
Wenn der Rohertrag und der Kaufpreis als marktgerecht unterstellt werden, so kann der Verkehrswert der Immobilie mit Liegenschaftszinssätzen zwischen
4,4 % und 6,7 % dargestellt werden. Je geringer die unterstellte Nutzungsdauer, umso risikoarmer ist die Immobilie, umso geringer also auch der Liegenschaftszins. Bei der Berechnung ohne Bodenwert beginnt die Spanne für den Liegenschaftzins bei einer Nutzungsdauer von 20 Jahren bereits bei 3 %.
€/m²
Fläche
in m²
Berechnung ohne Bodenwert
€/m²
Fläche
in m²
Berechnung inkl. Bodenwert
Nachgewiesener marktgerechter Kaufpreis von 10.400.000 € und Jahresrohertrag von 811.060 €
Tabelle 37: Abhängigkeit von Nutzungsdauer (ND) und Liegenschaftszins (Zins)
(allgemeine Betrachtung für Management- und Betreiberimmobilien)
Anhang
z z z z
Internetadressen
15 Internetadressen
15.1 Allgemeine Informationen
• www.dehoga.de
(Deutscher Hotel- und Gaststättenverband)
• www.hotellerie.de
(Branchenportal und die Dachmarke für Deutschlands Hotellerie und
ihren Wirtschaftsverband, den Hotelverband Deutschland (IHA)
• www.hotelsterne.de
(Deutsche Hotelklassifizierung)
• www.hottelling.de
(Digitale Fachzeitschrift für die Hotellerie)
• www.touristik-report.de
(Informationen aus der Touristik-Branche)
• www.vdr-service.de
• www.statistischesbundesamt.de
(Statistisches Bundesamt)
• www.auma.de
(AUMA – Ausstellungs- und Messeausschuss der deutschen Wirtschaft e.V.)
• www.deutsche-bundesbank.de
(u. a. volkswirtschaftliche Eckdaten)
• www.dbresearch.de
(Deutsche Bank Research)
• www.voeb.de
(Fachthema: Immobiliengeschäft – Finanzierung und Bewertung)
z z z z
169
Internetadressen
15.2 Unternehmensberatungen
• www.hotour.de
• www.treugast.de
• www.ghh-consult.de
• www.pkf.de
• www.mkg-worldwide.com
• www.apartmentservice.de
15.3
Researchanbieter/Maklerunternehmen
• www.joneslanglasallehotels.com
• www.hotelbenchmark.com
• www.christiecorporate.com
• www.gop-hotels.com
• www.hvs.com
• www.cbrehotels.com
170
z z z z
Quellenangaben
16 Quellenangaben
• Statistisches Bundesamtes
• DEHOGA-Konjunkturberichte
• Pressemeldungen 2006, 2007
• Allgemeine Hotel- und Gastronomie-Zeitung
• Hotelmarkt Deutschland 2007, Branchenreport des Hotelverbandes
Deutschland (IHA)
• Marktwertermittlung von Grundstücken, Kleiber, Simon, Weyers,
5. Auflage 2007
• Bewertung von Spezialimmobilien, Sven Bienert, 1. Auflage 2005
• Hotellerie & Gastronomie, Betriebsvergleich 2006, Treugast Solutions
Group
• Bewertung von Hotels und Hotelimmobilien, Schröder, Forstnig, Widmann (PKF), Mai 2005
• Hotelmanagement, Henschel, 2001
• Trendgutachten Hospitality 2006/2007, Herausgeber: Treugast
• Vortrag zum Thema Franchiseverträge, Lovells
• Vortrag zum Thema Pacht- und Managementverträge, Clifford Chance
• Uniform System of Acounts for the Lodging Industry (USALI), 10. Auflage (Englisch)
• Masterarbeit “Empirische Ermittlung von Liegenschaftszinssätzen für
bebaute Hotelgrundstücke” von Anne Sanftenberg, Juli 2007
z z z z
171
Glossar
17 Glossar
17.1 Ertrag/Revenue
Logis (rooms)
Nettoertrag aus der Vermietung der Gästezimmer exklusive Mehrwertsteuer und Nebenerlöse (Frühstück, Telefon, …)
Speisen (Food)
Nettoertrag aus dem Verkauf von Speisen sowie Tee, Kaffee, Milch und
frisch gepresste Säfte.
Getränke (beverage)
Nettoertrag aus dem Verkauf von alkoholischen und alkoholfreien Getränken (exklusive Tee, Kaffee, Milch)
Bad, Gesundheit, Freizeit (spa, health, leisure)
Nettoertrag aus dem Betrieb der Spa-, Gesundheits-, Sport- und Freizeiteinrichtungen. Hierzu gehören u. a. Einnahmen aus Massagen, Wellnessund Beauty-Anwendungen sowie aus dem Betrieb von Golf- und Tennisanlagen sind dieser Position zuzuordnen, jedoch keine Einnahme aus Vermietung und Verpachtung.
Sonstiger betrieblicher Ertrag (rental & other revenue)
Sonstiger Nettoertrag aus der Vermietung von Tagungsräumen und Tagungs-Equipment, aus der Verpachtung sonstiger Räumlichkeiten, sowie
aus sonstigen betrieblichen Umsätzen wie Telekommunikation, Garage,
Wäsche-Service oder Verkauf von Handelswaren (Tabak, Zeitungen, etc.)
172
z z z z
Glossar
17.2 Betriebsbedingter Aufwand – SKR 70
Warenaufwand Speisen
Direkter Aufwand für Speisen, Tee, Kaffee inklusive Transport, Verpackung und Verbrauchssteuer (z. B. Sektsteuer). Die Berechnung erfolgt
aus dem Warenaufwand (netto ohne MwSt.) zzgl. des Inventurbestandes
am Jahresanfang abzgl. des Inventurbestandes am Jahresende.
Warenaufwand Getränke
Direkter Aufwand für alkoholische und alkoholfreie Getränke. Die Berechnung erfolgt aus dem Warenaufwand (netto ohne MwSt.) zzgl. des Inventurbestandes am Jahresanfang abzgl. Des Inventurbestandes am Jahresende.
Personal
Enthalten sind hier neben Löhnen und Gehältern die gesetzlichen Arbeitgeberanteile sowie alle freiwilligen sozialen Aufwendungen. Ferner enthalten sind Aufwendungen für Sachleistungen wie Personalwohnung, Kraftfahrzeug oder Fahrgeld sowie personalbezogene Aufwendungen (wie z. B.
Inserate für die Personalsuche, Dienstkleidung, etc.).
Energie
Hierunter fallen Aufwendungen für Strom, Gas, Wasser, Heizung und Klimatisierung.
Steuern, Versicherungen und Beiträge
Hierzu gehören u. a. Betriebs- und Gewerbesteuern, Versicherungsbeiträge sowie Gebühren und Beiträge für Mitgliedschaften. Nicht enthalten
sind Kfz-Steuern (Betriebs- und Verwaltungsaufwand) sowie die Einkommens- und Körperschaftssteuer (keine Aufwandposition).
z z z z
173
Glossar
Betriebs- und Verwaltungsaufwand
Die betriebs- und Verwaltungsaufwendungen umfassen u. a. Aufwendungen für Wäscherei und Reinigung, Kraftfahrzeughaltung (inklusive Treibstoff und Kfz-Versicherung), Entsorgungskosten, Zeitungen, Zeitschriften,
Büromaterial, Werbung und Marketing, Provisionen für Reisebüros und
Kreditkarten, Musik und Unterhaltung, Reisen, Rechts- und Beratungskosten sowie Porto- und Telefonkosten.
Betriebsergebnis I
Gesamtertrag abzüglich betriebsbedingtem Aufwand. Die zur unmittelbaren Leistungserstellung erforderlichen Aufwendungen vor Finanzierungskosten sind berücksichtigt. Das Betriebsergebnis I ist als Überschuss vor
Mieten/Pachten, Leasing, Instandhaltung, AfA, Zinsen und Ertragssteuern
ein wichtiger Maßstab zur Beurteilung der Wirtschaftlichkeit eines Hotels.
Das Betriebsergebnis I entspricht weitgehend dem IBFC (income before
fixed charges) des USALI-Kontenrahmens. Der Unterschied liegt vor allem
in der Anrechnung der Instandhaltung (SKR nach Betriebsergebnis I; USALI vor GOP).
17.3 Bereichsaufwand – USALI
Logis (rooms)
Hier enthalten sind Löhne und Gehälter der Arbeitnehmer des Logisbereichs inklusive gesetzlicher Arbeitgeberanteile, Sachleistungen und sonstige personalbezogene Aufwendungen des Logisbereichs wie z. B. Reinigungsmittel, Wäscherei und Reinigung sowie Provisionen und
Kommissionen für Reisebüros und zentrale Reservierung.
Speisen und Getränke (food and beverage)
Diese Position umfasst die Löhne und Gehälter aller im F&B-Bereich beschäftigter Arbeitnehmer inklusive gesetzlicher Arbeitgeberanteile, Sachleistungen und sonstige personalbezogene Aufwendungen. Zudem ent-
174
z z z z
Glossar
halten sind direkte Aufwendungen des F&B-Bereichs, wie z. B. für Glas,
Porzellan, Besteck, Tischwäsche sowie Musik und Unterhaltung.
Sonstige operative Abteilungen (other departmental costs)
Hierunter fallen die direkt zurechenbaren Aufwendungen weiterer operativer Abteilungen inklusive Löhne, Gehälter und Arbeitgeberanteile der hier
beschäftigten Mitarbeiter, wie z. B. für Garage, Gästewäsche, Bad, Gesundheit, Freizeit, etc. Ferner enthalten sind die Aufwendungen für den
Betrieb der Telekommunikations- Einrichtungen, wie z. B. die Gebühren
der Benutzung von Telefon, Telefax, Internet.
Verwaltung und Allgemeines (administration and general)
Diese Position umfasst allgemeine Verwaltungsaufwendungen wie z. B.
Provisionen für Kreditkarten, Büromaterial, Porto, Reisen, Rechts- und Beratungskosten. Zudem enthalten sind die Gehälter und Arbeitgeberanteile
aller im Verwaltungsbereich beschäftigten Mitarbeiter.
Werbung und Marketing (advertising and sales)
Hierzu gehören sämtliche Aufwendungen für Kundenbindung und Werbung, wie z. B. für Inserate, Mailing, Sponsoring, PR. Hierunter fallen zudem die Gehälter und Arbeitgeberanteile der hier beschäftigten Mitarbeiter sowie etwaige Reisespesen.
Reparatur und Instandhaltung (property operation and maintenance)
Hierunter fallen Aufwendungen für Reparatur und Instandhaltung der Hotelimmobilie, Einrichtung und Einbauten. Zudem enthalten sind Aufwendungen für Sicherheit und Müllentsorgung sowie die Gehälter und Arbeitgeberanteile der in diesem Bereich beschäftigten Mitarbeiter.
z z z z
175
Glossar
Energie und Wasser (energy)
Diese Position umfasst u. a. Aufwendungen für Strom, Gas, Heizöl, Wasser.
Überschuss vor Fixkosten (income before fixed charges IBFC)
Überschuss vor Pacht, Leasing, Afa, Versicherung, Ertragssteuern sowie
Management- und Franchise-Gebühren.
17.4 Kennzahlen
Zimmerauslastung
Anzahl der Belegten Zimmer x 100
Anzahl der verfügbaren Zimmer x 365
Zimmerrate
Gesamtertrag Logis
Anzahl der belegten Zimmer
RevPar (Revenue per available room)
Zimmerauslastung x Zimmerrate
Doppelbelegungsfaktor
Anzahl der belegten Betten
Aufenthaltsdauer
Anzahl der Zimmerankünfte
176
z z z z
Glossar
Umsatz je Restaurant-Sitzplatz pro Jahr
Umsatz aus Speisen und Getränke geteilt durch die Anzahl der Sitzplätze
im Restaurant-, Bar- und Tagungsbereich.
Wareneinsatzquote Speisen und Getränke
Warenaufwand Speisen und Getränke
Ertrag Speisen und Getränke
Anzahl Vollbeschäftigte
Gesamte Anzahl an Vollbeschäftigten eines Hotels. Hierzu gehören alle
Lohn- und Gehaltsempfänger, inklusive der Person des Inhabers / Pächters sowie etwaige Familienangehörige. Auszubildende werden als halbe
Vollbeschäftigte gewertet. Aushilfen und Teilzeitbeschäftigte sind über
den Schlüssel der Arbeitszeit auf Vollbeschäftigte umzurechnen (im Notfall sind sie als ¼ Arbeitskraft anzusetzen).
Vollbeschäftigte je Zimmer
Anzahl an Vollbeschäftigten
Anzahl der Zimmer
Umsatz je Vollbeschäftigten pro Jahr
Gesamtertrag
Personalkosten je Vollbeschäftigten pro Jahr
Gesamt an Personalkosten (inkl. Arbeitgeberanteile etc.)
z z z z
177
Herausgeber:
Bundesverband Öffentlicher
Banken Deutschlands, VÖB
Lennéstraße 11, 10785 Berlin
Postfach 11 02 72, 10832 Berlin
Telefon: 0 30/81 92-0
Telefax: 0 30/81 92-2 22
E-Mail: [email protected]
Internet: www.voeb.de
Verfasser:
VÖB-Kommission für Bewertungsfragen (Immobilien),
2. vollständig überarbeitete Auflage,
Gaby Deike (Berlin-Hannoversche Hypothekenbank AG,
ein Tochterunternehmen der Landesbank Berlin AG)
Herstellung:
DCM · Druck Center Meckenheim
Bundesverband Öffentlicher Banken Deutschlands e. V.
Lennéstraße 11 · 10785 Berlin
www.voeb.de