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fachmarktzentren in deutschland - MEC METRO
FACHMARKTZENTREN IN DEUTSCHLAND Kundenorientierung Neuer Auftrag, F.M. Zenter: FindEn SiE den QuantEnkinEtischEn KundEnkompasS. F.M.Zenter NACH DEM Meccy, hor auf, dich vollzustopfen. Wir haben einen neuen Job! BieP ? wir werden in die Zukunft reisen ... Biep... biEep... BiEep? Ich wei , das klingt verruckt! FOrtsetzung Folgt ... In Kooperation mit: INHALT 6 7 8 9 Einleitung Grußwort Partner Grußwort Zentraler Immobilien Ausschuss Grußwort International Council of Shopping Centers 10 12 20 23 26 Marktübersicht Retail-Investment-Markt Erfolgsfaktoren von Fachmarktzentren Analyse der Top-Standorte in Deutschland Die Top-3-Fachmarktzentren in Deutschland 30 Das Management von Handelsimmobilien radikal neu denken 42 42 43 46 Marktteilnehmer Investoren Insight Corpus Sireo: Kundenorientierung aus Fondssicht Insight TH Real Estate: Im Interesse der Kunden Werte generieren – der Asset Manager als Kundenversteher 52 53 59 62 65 68 Mieter Ausblick: Umsatz- und Verkaufsflächenentwicklung im deutschen Ladeneinzelhandel bis 2025 Insight „The Inspiration Store“ Insight Adler Insight Quarkerei Insight dinnery.de 70 71 72 79 81 Verbraucher Der Kunde ist König – gültige Redensart oder Holzweg? Verbrauchertrends – regionale Onlineaffinität Digitalisierung im Center und am POS – Technologien unterstützen den Einkaufsprozess und binden Kunden Best Practices aus Kundensicht: erfolgreiche Einzelhändler mit serviceorientierten Zusatzangeboten 86 88 Architektur & Bau Kundenanforderungen an Architektur und Gestaltung – kundenadäquates Malldesign und Innenarchitektur Starres Baurecht – dynamischer Markt 91 94 96 99 102 Praxisbeispiele Einkaufszentrum Duckwitzstraße: Vom SB-Warenhausstandort zum modernen Fachmarktzentrum Förde Park Flensburg: Umfangreiche Modernisierung nach 20 erfolgreichen Jahren Shopping Cité: Gezielte Anpassungen nach 10 Jahren 106 Fazit 113 Partner 116 Impressum EINLEITUNG Liebe Leserinnen, liebe Leser, wir freuen uns, zusammen mit unseren bewährten Partnern Corpus Sireo, Dr. Lademann & Partner, GfK GeoMarketing und TH Real Estate die diesjährige Ausgabe unseres Berichts über „Fachmarktzentren in Deutschland“ vorlegen zu können. Ferner freuen wir uns sehr, mit Savills einen neuen und starken Partner gewonnen zu haben, der den Transaktionsmarkt beleuchtet. „Die Jagd nach dem Kundenkompass“ gewidmet. Gehen Sie mit uns auf eine Entdeckungsreise ins Geflecht aus Kundenwünschen und Kundenbeziehungen. Denn in einem Markt, in dem es kaum noch großflächige Neuentwicklugen gibt und der sich deshalb zum Betreibermarkt wandelt, ist die profunde und umfassende Beschäftigung mit allen Kundengruppen überlebenswichtig. Wir greifen in diesem Jahr ein Thema auf, das als Schlagwort auch durch unsere Branche geistert: Kundenorientierung. Meistens bezieht sich der Begriff in der Diskussion bisher nur auf die Verbraucher, die als Kunden in Fachmarktzentren und Fachmarktorientierten Shopping Centern einkaufen. Kundenorientierung bei der Bewirtschaftung von Handelsimmobilien umfasst aber ein weitaus breiteres Kundenspektrum als nur die Verbraucher. Investoren sowie deren Anleger, Mieter und nicht zuletzt Kommunen sind innerhalb des Bewirtschaftungsnetzwerks Kunden aus einer jeweils anderen Perspektive, deren Wünsche und Anliegen an einem erfolgreichen Handelsstandort zu berücksichtigen sind. Wie immer haben wir uns um eine umfassende und ausgewogene Betrachtung bemüht, die ohne unsere Partner Corpus Sireo, Dr. Lademann & Partner, GfK GeoMarketing, Savills und TH Real Estate nicht möglich gewesen wäre. Wir bedanken uns herzlich bei unseren Partnern und wünschen eine informative Lektüre! Daher haben wir die diesjährige Ausgabe von „Fachmarktzentren in Deutschland“ dem Schwerpunktthema Christian Schröder COO MEC Jann Robert CFO MEC Grußwort I 7 GRUSSWORT PARTNER Keine Assetklasse ist derzeit so dynamisch wie die der Fachmarktzentren und Fachmarktorientierten Shopping Center. Das Interesse von Investoren an dieser Assetklasse steigt weiterhin stetig an, ebenso das von Handelsunternehmen. Gleichzeitig laufen vielerorts Modernisierungen von Bestandsimmobilien, obwohl ein zunehmend restriktiv werdendes Bau- und Planungsrecht umfas sende Revitalisierungen und Neupositionierungen von Bestandsobjekten zunehmend erschwert. Neben der vo r anschreitenden Professionalisierung der Branche ist der Wandel zum Betreibermarkt die fundamentalste Veränderung, mit der sich alle Akteure dieser Assetklasse beschäftigen müssen. Bestandsmanagement und Bestandsentwicklung sind ohne eine konsequente Kundenorientierung auf Dauer nicht erfolgreich möglich. Das erfordert von allen an der Bewirtschaftung beteiligten Akteuren, z. B. Investor, Asset Manager, Mieter, Betreiber und Dienstleister, sich zu integrierten Netzwerkorganisationen zu entwickeln, die im gemeinsamen Zusammenspiel die Bedürfnisse aller Kundengruppen ausgewogen stillen – und dabei profitabel arbeiten. Dieser komplexen Materie haben wir uns zusammen und interdisziplinär genähert und ver- sucht, eine erste Skizze der Anforderungen und Chancen kundenorientierter Bewirtschaftung von Fachmarktzen tren und Hybriden Malls zu erstellen. Das in dieser Publikation umrissene Modell integrierter Netzwerkorganisationen ist dazu gedacht, die Diskuss ion in der Branche zu erweitern und zu befruchten. Neben theoriebasierten Gedanken haben wir uns auch bemüht, die Verbindung mit der praktischen Umsetzung plastisch werden zu lassen. Es versteht sich von selbst, dass das Modell keinen Anspruch auf Vollständigkeit erhebt, sondern auch für uns ein Anlass ist, uns weitergehend und intensiv mit der umfassenden Kundenorientierung zu beschäftigen. Neben dem Schwerpunktthema haben wir auch inhalt liche Apsekte aus unseren früheren Marktberichten fortgeschrieben. Ferner haben wir in dieser Ausgabe wieder den Transaktionsmarkt betrachtet und einige Thesen da zu formuliert. Wir wünschen allen Leserinnen und Lesern eine interessante, anregende Lektüre und freuen uns auf den weiteren Austausch. 8 I Grußwort GRUSSWORT Zentraler Immobilien Ausschuss Sehr geehrte Leserinnen und Leser, für die deutsche Handelslandschaft sind Fachmarktzentren ein wichtiger Treiber der städtischen Entwicklung. Die Fachmarktzentren sind es, die die Kaufkraft des Umlands für städtische Handelsschwerpunkte erschließen und den Bewohnern der Peripherie eine Versorgung in verkehrsgünstiger Lage garantieren. Der Fachmarktzentren Report bietet Ihnen nun bereits in der dritten Ausgabe die Möglichkeit, sich mit dieser häufig unterschätzten Handelsimmobilienart zu beschäftigen. Der Zeitpunkt könnte nicht besser sein. Der Handel ist im Wandel. Wo in der Vergangenheit von der Verdrängung zwischen Innenstadt und Außenbereich die Rede war, stellt man sich heute den Herausforderungen des Distanzhandels. Dieser hat dem stationären Einzelhandel nun schon zwei Jahre in Folge sinkende Umsatzzahlen beschert – und das in einem wirtschaftlich guten Umfeld. Flächenrentabilitäten stehen auf der Kippe. Die Antwort der Fachmarktzentren gelingt über die Begeisterung der Kunden. Das Einkaufserlebnis im Baumarkt, welches für die meisten Männer durch keine Heimwerkerwebsite der Welt ersetzt werden kann – von der Begeisterung vieler Frauen für fensterlose Möbelhallen einmal ganz zu schweigen. Hier wird die Zukunft des Fachmarktzentrums entschieden, hier liegt die Chance, den Rückgang der Marktanteile der Fachmarktzentren in sein Gegenteil umzukehren. Die Kundenorientierung zum zentralen Thema des diesjährigen Fachmarktzentren Reports zu machen, ist also goldrichtig. Zwischen diesem dynamischen Ausgleich von Kundenanspruch und Verkaufsangebot stehen häufig unflexible gesetzliche Regelungen, z. B. Ladenöffnungszeiten und Sortimentsbeschränkungen aus einer Zeit, die weder Onlineshopping noch „Same Day Delivery“ kannte, oder Städte, die bei Videowerbung mit Außenwirkung rot sehen. Der Handel ist bereit. Der Handel hat Ideen. Häufig hat er auch den nötigen Mut und das Kleingeld, um in diese zu investieren. Im Weg steht der Gesetzgeber, der weder den Fachmarkt in die Innenstadt noch die Sortimentsausweitung im Außenbereich zulässt. Es ist an der Zeit, unsere Branche zukunftsfest zu machen und dafür auch in der Politik zu werben. Lebendige Innen städte wird es nur mit funktionierendem stationären Einzelhandel geben. Um diesen zu erhalten, braucht es die Schere an einigen alten Zöpfen. Dieser Report trägt dazu bei, die wichtige Rolle der Fachmarktzentren in diesem Prozess besser zu verstehen. Er hilft damit dem Handel, der Immobilienwirtschaft, den Planungsbehörden und der Politik. Ich wünsche in diesem Sinne allen Lesern eine interessante Lektüre und bedanke mich bei allen, die sich für diesen Report so beherzt engagiert haben. Ihre Iris Schöberl Vorsitzende des ZIA Ausschusses Handel und Kommunales Grußwort I 9 GRUSSWORT International Council of Shopping Centers Sehr geehrte Damen und Herren, vor genau einem Jahr empfahl ich an dieser Stelle, dass sich Fachmarktzentren noch selbstbewusster positionieren sollten. In den vergangenen zwölf Monaten hat sich der stabile Aufwärtstrend fortgesetzt: Das zwischenzeitlich erreichte sehr hohe Niveau der Nachfrage von Kunden, Mietern und Investoren ist enorm und belegt die Erfolgsgeschichte der Fachmarktzentren in Deutschland eindrucksvoll. Wir können heute ohne Einschränkungen von einer selbstbewussten und etablierten Assetklasse sprechen. Aber wie geht eigentlich „Fachmarktzentrum“? Der Kunde unterscheidet durchaus zwischen dem Versorgungsund Erlebniskauf, den er in unterschiedlicher Umgebung durchführt. Daraus abzuleiten, dass es im Fachmarktzentrum um die reine Warenversorgung geht, wäre aber zu kurz gedacht. Die gute Ausschilderung, Erreichbarkeit, bequemes Parken, gute Produkte und guter Service sind Basisanforderungen, die der Kunde sowieso erwartet. Wie kreiert man also das berühmte MEHR für den Kunden? Das Umdenken auf Kundenorientierung (statt Warenorientierung) ist grundsätzlich nötig. Dabei macht der Begriff „Customer Journey“ immer öfter die Runde: Die Reise des Kunden, die genau analysiert, welche Zyklen und Berührungspunkte (Touchpoints) er durchläuft, bevor er eine Kaufentscheidung trifft. Dabei nimmt auch der Einfluss der indirekten Touchpoints zu, dazu gehören Bewertungsportale, Userforen, Blogs und weitere Formen der Empfehlungen von anderen Kunden oder Freunden. Wir gehen aber oft noch nicht ehrlich genug mit den kleinen Störungen während der Customer Journey um. Nicht genügend geöffnete Kassen, mangelhafter Service an der Information, der nicht funktionierende Aufzug: Für alles gibt es meist einen guten Grund, und wir können es erklären, aber leider ist der Kunde daran nicht interessiert, sondern er registriert jede Beeinträchtigung und teilt sie gegebenenfalls umgehend in seinen sozialen Netzwerken. Ich begrüße es sehr, dass sich diese Ausgabe stark mit den Themen der Kundenorientierung beschäftigt, denn gute Immobilien können mittlerweile fast alle bauen. Die Differenzierung zwischen konkurrierenden Standorten, aber auch zu diversen Onlineangeboten wird immer stärker durch guten Service, mehr Gastronomie und einen Anteil Erlebnis erfolgen. Vor einigen Wochen hatte ich Gelegenheit, in einer Brüsseler EU-Runde über den teils unausgewogenen Wett bewerb zwischen stationärem Handel und Onlinehandel zu sprechen. Es ist Aufgabe der Verbände, hier deutlich zu machen, dass die Veränderungen in der Technologie auch eine deutlich schnellere und flexiblere Handlungsfähigkeit der lokalen politischen Entscheidungsträger erfordern. Die Eröffnung eines Onlineshops ist in 24 Stunden mit ein paar Hundert Euro möglich – Sortimentsbeschränkungen, Öffnungszeiten, Stellplatzablöse, Brandschutz, Fluchtwege, Mindestlohn? Alles kein Problem. Lassen Sie uns die Gegenprobe mit dem Bau einer Handelsimmobilie machen – Sie kennen das Ergebnis ... Deregulierung und Flexibilisierung sind deshalb dringend nötig, um die Reaktionszeiten von Handel, Entwicklern und Investoren zu verbessern. Nur damit erhalten wir die Attraktivität des stationären Handels und sichern Millionen Arbeitsplätze. Ihr Stephan Jung Chairman Retail Innovation International Council of Shopping Centers MARKTÜBERSICHT Kurze Zeit spater Zenter! Sie sind zu spat! Kommen Sie ... Tja, der Stopsel klemmte! Ha ha ... sehr witzig! Raffiniert! Einen Moment noch. Der Zugang zur Zentrale wird gerade geoffnet ... Nur unter Einsatz gigantischer kinetischer Energien sind wir in der Lage, Sie in die Zukunft zu schleudern. Und mittlerweile klappt es sogar ziemlich oft ... Ach, die Verspatung holen wir bei der Zeitreise doch wieder rein! . .. ZZZ BZ BZZzzZZ So einfach ist das nicht! Zeitreisen sind eher ein experimentelles Schleudern in die Zukunft! Be ep Ziemlich oft?? ZZZ BZ BZZZZ Aber hier nun das Wichtigste: die ZEITMASCHINE. ah ... das ist ja wirklich eine Schleuder!!! Ich zeige Ihnen jetzt Ihre Ausrustung. Ziehen Sie aber zuerst Ihren ZeitreiseAnzug an! Schick! Eine Frage noch: Welche Aufgabe hat der Anzug? Und das ist Ihr CommunicationInterface. Darin sind alle Daten für Ihre Mission gespeichert. Naturlich! Wie sollten wir denn sonst auf diese kurze Distanz die notige Geschwindigkeit fur den Zeitsprung erreichen? Kommen Sie, wir haben doch keine Zeit! Eigentlich keine. Er erleichtert uns nur die Reinigung der Wand, wenn es schiefgeht. So, aber jetzt auf zur KompassJagd! Gute Reise, F.M. Zenter! Biep!?!? Fortsetzung folgt ... 12 I Marktübersicht MARKTÜBERSICHT Fachmarktzentren und Fachmarktorientierte Shopping Center (Hybride) sind seit Jahren so etwas wie Investors Liebling. Ein Blick auf die Transaktionen der letzten Jahre zeigt ein stetig steigendes Interesse der Investoren an dieser Assetklasse. Im ersten Teil des Kapitels erfolgt ein Rückblick auf den Transaktionsmarkt des Jahres 2014, dem einige Thesen zur Entwicklung der Assetklasse Fachmarktzentrum nachgestellt sind. Das Interesse der Anleger basiert auf dem guten Risiko-Rendite-Verhältnis und der insgesamt guten Performance von Fachmarktzentren. Um die Produktivität des Centertypus zu erhalten und zu steigern, ist es wichtig, die Erfolgsfaktoren von Fachmarktzentren zu kennen. Ihnen widmet sich der zweite Teil des Kapitels. Retail-Investment-Markt Immobilien bei Investoren weltweit hoch im Kurs Angesichts rekordniedriger Zinsen und Anleiherenditen steht die Assetklasse Immobilien bei Kapitalanlegern rund um den Globus hoch im Kurs. In den vier Quarta len bis zum ersten Quartal 2015 wurden weltweit knapp 670 Mrd. Euro direkt in Immobilien investiert und damit fast ebenso viel wie im Rekordjahr 2007, als sich das glo bale Immobilientransaktionsvolumen auf 760 Mrd. Euro belief. Deutschlands Anteil an diesem globalen Kuchen ist dabei seitdem recht stabil und lag bei durchschnitt lich etwas mehr als 8 %. Dies ist ein Indiz für das große Vertrauen, das Investoren dem deutschen Immobilien markt nicht zuletzt aufgrund seiner stabilen Rahmen bedingungen entgegenbringen. Handelsimmobilien versprechen Stabilität Stabilität ist auch ein ganz wesentliches Argument für Investitionen in Handelsimmobilien. Etwa jeder dritte in den vergangenen zehn Jahren in deutsche Gewerbeim mobilien investierte Euro floss in diesen Immobilien typ. Besonders gefragt sind Handelsimmobilien immer dann, wenn das wirtschaftliche Umfeld eingetrübt und die Unsicherheit hinsichtlich der künftigen Entwicklung Weltweites Transaktionsvolumen mit Gewerbeimmobilien Mrd. Euro 800 700 600 500 400 300 200 100 0 2007 2008 Quelle: RCA /12 Monate rollierend 2009 2010 2011 2012 2013 2014 Marktübersicht I 13 hoch ist. So lag der Anteil der Handelsimmobilien am ge samten deutschen Transaktionsvolumen im Jahr 2011, in dem ein Zerfall der Eurozone als ein durchaus wahr scheinliches Szenario galt, bei fast 50 %. Der Grund: Handelsimmobilien versprechen auch in einem solchen Umfeld eben jene Stabilität, nach der Investoren in die sen Marktphasen suchen. Aufgrund u. a. vergleichs weise langer Mietvertragslaufzeiten und ihres häufig breit gestreuten Mietermixes bieten sie eine gewisse Kalkulierbarkeit des zu erwartenden Cashflows. GfK-Konsumklimaindex 20 15 10 5 Dies gilt insbesondere für solche Handelsimmobilien, die mindestens einen Ankermieter aus dem Lebensmit teleinzelhandel aufweisen. Artikel des periodischen Be darfs benötigen die Menschen immer, weshalb solche Objekte konjunkturellen Schwankungen und den damit verbundenen Veränderungen im Konsumverhalten der Verbraucher weniger stark unterliegen als reine NonFood-Objekte wie z. B. Shopping Center. Hinzu kommt, dass sich der Konsum in Deutschland in den vergange nen Jahren vor dem Hintergrund der rekordniedrigen Arbeitslosigkeit sowie der realen Lohn- und Gehaltszu wächse zur tragenden Säule entwickelt hat. Seit 2010 sind die Konsumausgaben der deutschen Haushalte um 5 % gewachsen. Die Konsumenten haben so viel Vertrauen in ihre wirtschaftliche Situation und Zukunft wie lange nicht mehr, wie das 15-Jahres-Hoch des GfKKonsumklimaindex zeigt. 0 -5 Jan. Jan. Jan. Jan. Jan. Jan. Jan. Jan. Jan. Jan. Jan. Jan. Jan. Jan. Jan. 01 02 03 04 05 06 07 08 09 10 11 12 13 14 15 Quelle: GfK Mehr Nachfrage als Angebot Da das steigende Konsumentenvertrauen zwar zu insge samt steigenden Einzelhandelsumsätzen führt, die aber vor allem dem Onlinehandel zugutekommen, ging der Anteil der Handelsimmobilien am Gesamttransaktions volumen seit 2011 deutlich zurück. Dies liegt mitnichten (nur) daran, dass die Investoren anderen Nutzungsarten Woran die Konsumenten bei Geldknappheit sparen würden Von je 100 Befragten würden – wenn das Geld knapp wird – in folgenden Bereichen sparen: Versorgungskonsum Essen und Trinken Wohnen, Haus und Garten Sparvetrag, priv. Renten-/Lebensvers. Auto 11 13 21 24 Kleidung Erlebniskonsum Hobbys und Sport Medien (Computer, Video, Zeitschrift) Wochenendausflüge Urlaubsreisen Ausgehen (Restaurant, Kino, Disco) Quelle: Stiftung für Zukunftsfragen 40 34 42 56 60 69 14 I Marktübersicht Umsatzentwicklung im Einzelhandel hohe und lang anhaltende Risikoaversion hat dazu ge führt, dass die meisten Handelsimmobilien der CoreKategorie in den vergangenen Jahren den Eigentümer wechselten und dem Markt nun für mindestens einige Jahre entzogen sind. Jährliche Veränderung in % 20 15 10 5 0 -5 2006 2007 2008 2009 2010 Stationärer Handel Quelle: HDE 2011 2012 2013 2014 2015* Onlinehandel *Prognose den Vorzug geben, sondern hat vor allem etwas mit einer Diskrepanz zwischen Angebot und Nachfrage zu tun. Denn unter dem Eindruck der weltweiten Finanzkrise agierten Investoren in den Folgejahren risikoavers und waren mehrheitlich auf Core-Immobilien fixiert. Diese Risikobereitschaft und Transaktionsvolumina steigen Die seit einiger Zeit zu beobachtende steigende Risiko bereitschaft der Investoren hat am Handelsinvestment markt allerdings wieder zu einer deutlich höheren Akti vität geführt. Denn im Gegensatz zum Core-Segment, wo Kaufgelegenheiten inzwischen sehr rar sind, ist die Produktverfügbarkeit außerhalb dessen durchaus hoch. Mit steigendem Investoreninteresse an diesen Produk ten dürfte folglich auch das mit Handelsimmobilien er zielte Transaktionsvolumen wieder zulegen. Dies lässt sich im laufenden Jahr bereits beobachten. Schon im April 2015 wurde die Marke von 4 Mrd. Euro überschrit ten, sodass für das Gesamtjahr mit einem Transaktions volumen von mehr als 10 Mrd. Euro gerechnet werden kann – ein Plus von 15 % gegenüber dem Vorjahr. Ange sichts der Vielzahl sich abzeichnender Portfolioverkäufe ist es durchaus möglich, dass das Volumen noch hö her ausfallen wird. Portfoliotransaktionen haben auch in den vergangenen Jahren maßgeblich zu dem hohen Transaktionsvolumen mit Handelsimmobilien beige tragen. Wurden im Jahr 2009 lediglich etwas mehr als Transaktionsvolumen mit Gewerbe- und Handelsimmobilien in Deutschland Anteil in % 50 Mrd. Euro 50 45 45 40 40 35 35 30 30 25 25 20 20 15 15 10 10 5 5 0 0 2009 Q4 2010 Q2 2010 Q4 2011 Q2 Transaktionsvolumen Gewerbeimmobilien Quelle: Savills /12 Monate rollierend 2011 Q4 2012 Q2 2012 Q4 2013 Q2 Transaktionsvolumen Handelsimmobilien 2013 Q4 2014 Q2 2014 Q4 Anteil Handelsimmobilien Marktübersicht I 15 Transaktionsvolumen mit Handelsimmobilienportfolios in Deutschland Mrd. Euro 4,0 3,5 3,0 2,5 2,0 1,5 1,0 0,5 0 2009 Q4 2010 Q2 2010 Q4 2011 Q2 2011 Q4 2012 Q2 2012 Q4 2013 Q2 2013 Q4 2014 Q2 2014 Q4 Quelle: Savills /12 Monate rollierend 320 Mio. Euro mit Portfolios umgesetzt, so hat sich dieser Wert seitdem auf knapp 3,8 Mrd. Euro verzwölf facht. Der Anteil am gesamten mit Handelsimmobilien erzielten Umsatz lag damit bei etwas mehr als einem Drittel. Auch dies verdeutlicht die steigende Risikobe reitschaft der Investoren und ihren „Hunger“ nach Han delsimmobilien. Handel mit Fachmarktzentren erreicht Rekordhoch Investitionen in Fachmarktzentren legten seit 2009 sogar überproportional zu. Bereits im vergangenen Jahr lag das mit Fachmarktzentren erzielte Transakti onsvolumen bei knapp 1,2 Mrd. Euro und damit zum zweiten Mal in Folge über der Marke von 1 Mrd. Euro – solitäre Fachmärkte nicht mitgerechnet, in die weitere 400 Mio. Euro flossen. Und nicht nur das: Der bisherige Höchstwert von 0,9 Mrd. Euro aus dem Jahr 2006 wurde deutlich übertroffen. Dass es sich bei dieser Entwick lung um weit mehr als nur um ein zyklisches Phänomen handelt, lässt sich beispielsweise am Anteil ablesen, den Fachmarktzentren am gesamten Handelsinvest mentvolumen auf sich vereinen. Dieser summierte sich zuletzt auf 13 %. In den Jahren 2006/07 waren es le diglich etwa 5 %. Ein wesentlicher Treiber für die hohe Aktivität in diesem Segment ist zudem – aus Investo rensicht – der Mangel an attraktiven Kaufgelegenheiten im klassischen Shopping Center-Sektor. Da diese Knappheit anhalten dürfte, kann mit einer strukturellen Verschiebung der Investmentaktivität in Richtung Fach marktzentren gerechnet werden. Transaktionsvolumen mit Fachmarktzentren in Deutschland Mio. Euro Anteil in % 1.400 14 1.200 12 1.000 10 800 8 600 6 400 4 200 2 0 0 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015* Transaktionsvolumen Fachmarktzentren Anteil am Handelsimmobilienvolumen Quelle: Savills /*bis einschließlich April 2015 16 I Marktübersicht Vier Vorteile für Investoren Fachmarktzentren haben also offenbar eine strukturelle Aufwertung erfahren. Dafür gibt es gute Gründe. Nicht nur konnten Fachmärkte ihren Umsatzanteil am deut schen Einzelhandel in den vergangenen zehn Jahren von weniger als 14 % auf etwa 16 % ausbauen, Fachmarkt zentren weisen auch einige für Investoren attraktive Merkmale auf. Gehandelte Fachmarktzentren nach Objektalter vor 2000 12 % ab 2010 40 % 1. Ein großer Teil der Mieter eines Fachmarktzentrums dient in der Regel der Deckung des periodischen Bedarfs der Verbraucher (z. B. Lebensmittel und Droge rieartikel). Dadurch bieten sie eine gewisse Unabhän gigkeit von konjunkturellen Schwankungen. 2. Zu den Ankermietern zählt in den meisten Fällen ein SB-Warenhaus mit großem Lebensmittelsortiment, oft gehören weitere Lebensmittelmärkte zu den Mietern. Das Lebensmittelsegment hat im Gegensatz zu vielen anderen Warengruppen bislang kaum Umsatz an den eCommerce verloren. Fachmarktzentren gelten daher als vergleichsweise „digitalisierungsresistent“. 3. Fachmarktzentren erfüllen eine Nahversorgungs funktion und haben allein dadurch, aber auch durch die zunehmend restriktivere Genehmigungspraxis für neue Einzelhandelsflächen eine recht gefestigte Markt position im jeweiligen Wettbewerbsumfeld. 4. Die Gebäudestruktur von Fachmarktzentren ist zumeist vergleichsweise pflegeleicht und mit ge ringem Aufwand instand zu halten. Dies gilt vor allem im Vergleich zu Shopping Centern, von denen sie sich zudem durch die deutlich geringere Anzahl an Mietern unterscheiden. Sowohl der Management- als auch der Instandhaltungsaufwand ist folglich geringer. Hin zu kommen niedrigere Nebenkosten als bei Shopping Centern. In der Konsequenz profitieren Investoren von höheren Nettorenditen. Klassische Shopping Center und manch anderer Han delsimmobilientyp können diese Merkmale nicht oder nur teilweise vorweisen. Vor diesem Hintergrund wun dert es nicht, dass Fachmarktzentren sich bei immer mehr Investoren in der Beliebtheitsskala vor Shopping Centern auf Rang eins schieben. Gehandelt werden vor allem Neubauten Neben diesen strukturellen Aspekten ist es aber eben auch ein zyklisch bedingter Anstieg der Risikobereit- 2000 bis 2009 48 % Quelle: Savills/alle Transaktionen seit 2009, jeweils Baujahr oder letztes Jahr der Sanierung schaft der Investoren, der zum Aufschwung von Fach marktzentren beigetragen hat. Dass die Risikoaversion trotzdem noch recht hoch ist, zeigt ein Blick auf die Baujahre der zuletzt gehandelten Zentren. Von den mehr als 130 Fachmarktzentren, die 2014/15 den Eigen tümer wechselten, wurden etwa drei Viertel vor höchs tens zehn Jahren gebaut oder saniert. Immerhin fast jedes zehnte Zentrum war zum Zeitpunkt des Verkaufs noch nicht einmal fertiggestellt. Dies macht deutlich: Innerhalb des Segmentes für Fachmarktzentren, die im Vergleich zu Geschäftshäusern oder Shopping Centern im Rendite-Risiko-Spektrum etwas weiter oben ange siedelt sind, konzentrieren sich die Investoren auf die hochwertigen Objekte. „Corephorie“ auch bei Fachmarktzentren Doch nicht nur bei den Objekten selbst legen die In vestoren Wert auf Qualität, auch die Ansprüche an die Makrolage sind offensichtlich hoch. Von allen seit 2009 gehandelten Fachmarktzentren liegt fast ein Drittel in den wirtschaftsstarken Bundesländern Bayern und Ba den-Württemberg. Umgekehrt entfallen nur etwa 10 % auf die neuen Bundesländer. Angesichts der Tatsache, dass allein 10 % der Verkaufsfläche in bestehenden Fachmarktzentren auf das Bundesland Sachsen entfal len, sind die neuen Bundesländer am Investmentmarkt somit deutlich unterrepräsentiert. Kurzum: Die nach wie vor zu beobachtende „Corephorie“ am Immobili eninvestmentmarkt findet sich durchaus auch im Markt für Fachmarktzentren wieder. Marktübersicht I 17 Gehandelte Fachmarktzentren nach Bundesland 22 % Bayern 36 % Sonstige 20 % NordrheinWestfalen 11 % Niedersachsen 11 % Hessen Quelle: Savills/alle Transaktionen seit 2009 Spezialfonds bilden größte Käufergruppe – opportunistische Akteure kaum aktiv So zählen zu den Käufern auch überwiegend CoreInvestoren. Mehr als 40 % des Investitionsvolumens 2014/15 entfallen auf Spezialfonds, deren Geldgeber in vielen Fällen konservative Investoren wie Versicherungen und Pensionskassen sind. Letztere investierten zudem auch auf direktem Wege, sodass allein die sehr risiko averse Gruppe der Versicherungen und Pensionskassen für knapp 0,8 Mrd. Euro und damit etwa die Hälfte des Ankaufsvolumens 2014/15 verantwortlich zeichnet. Hin zu kommen weitere konservativ agierende Akteure wie geschlossene Fonds (12 %) und Privatinvestoren/Family Offices (9 %). Private-Equity-Fonds, die gewissermaßen das andere Ende des Risikospektrums darstellen, inves tierten dagegen nur etwa 70 Mio. Euro und hatten damit einen Marktanteil von weniger als 5 %. Die Käuferstruktur der aktuellen Marktphase unterschei det sich damit ganz fundamental von jener in den letzten Boomjahren 2006/07, als stärker opportunistisch orien tierte Investoren, darunter beispielsweise Macquarie und Dawnay Day, auch im Fachmarktzentrensegment zu den prägenden Akteuren zählten. Angelockt wurden diese Akteure von den damals hohen Anfangsrenditen im Fachmarktsegment (6 % bis 8 %) und der im Ver gleich zu Shopping Centern großen Renditedifferenz. Hinzu kam eine ausgesprochen hohe Verfügbarkeit von Fremdkapital, die es den Investoren erlaubte, mit wenig Eigenkapital große Investitionsvolumina zu stemmen. Fremdkapitalquoten von bis zu 100 % der Objektwerte waren in dieser Phase keine Seltenheit. Transaktionsvolumen Fachmarktzentren nach Investorentypen 2014/15 Offener Spezialfonds Immobilien AG/REIT Versicherung/Pensionskasse Bank Offener Publikumsfonds Corporate Private-Equity-Fonds Sonstiger Asset Manager Sonstige Geschlossener Fonds Privatinvestor/Family Office Bauträger/Projektentwickler -500 -250 0 Mio. Euro Verkäufe Käufe Quelle: Savills/2015 bis einschließlich April Nettoinvestitionen 250 500 750 18 I Marktübersicht Eigenkapitalstarke Investoren im Vorteil Dass diese opportunistischen Investoren heute we sentlich seltener in Erscheinung treten als noch vor der Finanzkrise, hat ganz unmittelbar mit dem aktuellen finanzwirtschaftlichen Umfeld zu tun. Denn das niedri ge Zinsniveau an den Geld- und Anleihemärkten führt dazu, dass immer mehr eigenkapitalstarke Investoren ihre Portfolios zugunsten von Immobilien umschichten. Dies gilt vor allem für jene Akteure, denen langfristig stabile Cashflows wichtig sind. Die großen Staats- und Pensionsfonds wie NBIM aus Norwegen und der USamerikanische TIAA-CREF sind dafür nur die prominen testen Beispiele. Diese global agierenden Investoren suchen nicht nur nach attraktiven Anlagemöglichkeiten am Immobilien markt, sie stehen zugleich unter einem hohen Anlage druck und bringen daher in den meisten Fällen einen sehr hohen Eigenkapitalanteil in ihre Transaktionen ein. Gleichzeitig sind die Finanzierungsbedingungen – trotz deutlicher Entspannung in den vergangenen Jah ren – nicht zuletzt aufgrund strengerer gesetzlicher Regulierung wesentlich restriktiver als noch 2006/07, was den eigenkapitalstarken Investoren im Wettbe werb um Produkte weitere Vorteile verschafft. Die Beleihungsausläufe liegen heute bei typischerweise maximal 75 %, bei Non-Core-Objekten müssen Inves toren noch wesentlich mehr Eigenkapital mitbringen. So sind es derzeit eben nicht die Opportunisten, die mit nur wenig oder gar keinem eigenen Geld in Fachmarkt zentren investieren, sondern es sind in erster Linie die beschriebenen risikoaversen Investoren auf der Suche nach stabilen Cashflows. Der hohe Anlagedruck dieser Investoren, gepaart mit den rekordniedrigen Anleihe renditen, hat dazu geführt, dass die Spitzenrenditen bereits unter ihre bisherigen Tiefststände aus dem Jahr 2007 gefallen sind. Aber: Nie zuvor war die Renditedifferenz zwischen den als risikolos geltenden zehnjährigen Bundesanleihen und den Immobilienrenditen so groß wie heute. Die relative Attraktivität von Immobilien im Allgemeinen und Handelsimmobilien sowie Fachmarktzentren im Besonderen war folglich nie höher. Spitzenrenditen und Bundesanleiherenditen im Vergleich Rendite in % 8 7 6 5 4 3 2 1 0 2007 Fachmarktzentren 2008 2009 Shopping Center Quelle: Thomson Reuters, Savills/*Prognose 2010 2011 Bundesanleihen (10 J.) 2012 2013 2014 2015* Marktübersicht I 19 Einheimische Käufer noch vorn Von dieser Attraktivität profitieren im Fachmarktzentren segment derzeit vor allem einheimische Investoren, die für den Großteil des Transaktionsvolumens ver antwortlich zeichnen. Ihr Anteil am gesamten Inves titionsvolumen 2014/15 beträgt etwas mehr als 50 %. Gleichwohl ist der Anteil ausländischer Investoren ge genüber den unmittelbaren Nachkrisenjahren 2008/09, als mehr als 80 % des Transaktionsvolumens auf deut sche Käufer entfielen, bereits deutlich gestiegen. Ins besondere Investoren aus dem angelsächsischen Raum traten zuletzt vermehrt als Käufer in Erscheinung. So zeichneten allein britische Investoren für mehr als ein Viertel des Transaktionsvolumens 2014/15 verantwort lich. Nordamerikanische (6 %) und irische Käufer (7 %) waren ebenfalls in nennenswertem Umfang aktiv. Bis lang kaum als Direktinvestoren in Erscheinung getre ten sind asiatische Akteure. Dies gilt allerdings nicht nur für Fachmarktzentren, sondern für den deutschen Handelsimmobilienmarkt insgesamt. Es kann jedoch als sicher gelten, dass asiatische Investoren auch hier in den nächsten Jahren zunehmend Fuß fassen und sich als Gruppe am hiesigen Handelsimmobilieninvestment markt etablieren. Fachmarktzentren haben Shopping Center als favorisiertes Investment abgelöst – das könnte so bleiben Es ist also nur eine Frage der Zeit, bis auch Fachmarkt zentren in den Fokus asiatischer Investoren rücken. Denn die positive Entwicklung, die dieses Marktsegment in den vergangenen Jahren genommen hat, und die Vorteile ge genüber anderen Handelsimmobilientypen werden auch dieser Investorengruppe nicht verborgen bleiben. Gut möglich sogar, dass Fachmarktzentren nicht nur für kurze Zeit ganz oben auf der Wunschliste von Einzelhandelsinvestoren stehen, sondern sich einen dauerhaften Platz an der Spitze sichern. Ein weiteres Argument für diese These ist, dass das S hopping Center als dem aus Investorenperspektive „nächsten Verwandten“ des Fachmarktzentrums auf grund seines hohen Anteils an Mietern aus der Textilbran che vor einer großen Herausforderung steht. Die Umsätze dieser Mieter wandern mit hoher Geschwindigkeit ins In ternet ab und setzen die Shopping Center, insbesondere wenn sie über Standortnachteile verfügen, unter hohen Transaktionsvolumen Fachmarktzentren nach Käuferherkunft 2014/15 10 % Sonstige 6 % USA 7 % Irland 51 % Deutschland 26 % Großbritannien Quelle: Savills/2015 bis einschließlich April Veränderungsdruck. Hinzu kommt, dass der ShoppingCenter-Bestand in Deutschland nahezu flächendeckend seine Sättigungsgrenze erreicht und in vielen Städten bereits ein Verdrängungswettbewerb eingesetzt hat. Bedenkt man angesichts dieser Risiken die um mehr als 100 Basispunkte geringeren Nettoanfangsrenditen gegenüber Fachmarktzentren, so erscheint eine fortge setzte Renditekompression bei Fachmarktzentren und eine Annäherung an jene Renditen von Shopping Cen tern wahrscheinlich. Auch Fachmarktzentren müssen sich wandeln – und können dabei von Shopping Centern lernen Gleichwohl werden sich auch Fachmarktzentren mit veränderten Anforderungen seitens ihrer Kunden aus einandersetzen müssen, um ihre gute Marktposition auch künftig zu behaupten. Noch dominiert in vielen Zentren das Motto „Schnelle Versorgung geht vor Ein kaufsatmosphäre“. Doch auch wenn die Versorgung mit Gütern des täglichen Bedarfs für die Kunden von Fachmarktzentren an erster Stelle stehen mag, heißt das nicht, dass sie auf ein Wohlfühlklima und eine ange nehme Atmosphäre beim Einkaufen verzichten wollen. Einigen Zentren, etwa dem Bremer Weserpark oder dem Ostsee Park in Rostock, wurde vor diesem Hintergrund bereits ein zeitgemäßes Aussehen gegeben, wobei der Weserpark inzwischen ein Shopping Center geworden ist. Dies dürfte jedoch nur den Anfang einer dringend 20 I Marktübersicht gebotenen Revitalisierungswelle darstellen. Denn nur, wenn die Fachmarktzentren für ihre Kunden attraktiv bleiben, werden sie auch bei Investoren punkten kön nen. Hierbei können ihre Eigentümer, z. B. in Bezug auf Architektur und Serviceleistungen, von Shopping Centern durchaus lernen, sodass sich die Fachmarktzentren der Zukunft als ein Mix aus klassischem Shopping Center und „altbekanntem“ Fachmarktkonzept präsentieren wer den. Allerdings hängt der Erfolg von Fachmarktzentren nicht nur von der Adaption passender Elemente von Shopping Centern ab. Den Erfolg machen im Wesent lichen andere Parameter aus. Erfolgsfaktoren von Fachmarktzentren Wann gilt ein Fachmarktzentrum (FMZ) als erfolgreich? Welche Kriterien haben Einfluss auf den Erfolg? Wo finden sich in Deutschland erfolgreiche FMZ? Welches sind die Top 20 bzw. Flop 20 FMZ in Deutschland? Diesen Fragen widmet sich der Text, um den Blick für die Besonderheiten dieser Asset- und Handelsimmo bilienklasse zu schärfen, die Erfolgsfaktoren von FMZ herauszustellen und Beispiele erfolgreicher Fachmarkt zentren zu geben. Um das Thema Erfolgsfaktoren von Fachmarktzentren anzugehen, wird zunächst heraus gearbeitet, welche Faktoren zum strategischen Erfolg beitragen und wann überhaupt von einem erfolgreichen FMZ gesprochen werden kann. Grundsätzlich beeinflussen konstitutive und zentren politische Entscheidungen den Erfolg von gemanagten Handelsimmobilien. Während die konstitutiven Entschei dungen, die in der Planungs- und Errichtungsphase ge troffen werden müssen, den Erfolg oder auch Misserfolg des Objekts langfristig und grundlegend bestimmen und kaum revidierbar sind, werden zentrenpolitische Ent scheidungen nach der Inbetriebnahme des Zentrums relevant. Sie sind auch kurzfristig beeinflussbar und eher dynamischer Natur. Konkret bedeutet das, dass konsti tutive Entscheidungen nach Kriterien wie beispielsweise die Auswahl des Mikrostandorts, die Bestimmung der sogenannten kritischen Masse, also die erforderliche Objektgröße, um sich gegenüber dem Wettbewerb etablieren zu können, und das Erarbeiten des Funktions- und Nutzungskonzepts erfolgen müssen. Zentrenpolitische Entscheidungen hingegen beinhalten z. B. Marketing maßnahmen zur Imagebildung und das Durchsetzen einheitlicher Ladenöffnungszeiten. Sie betreffen die Be triebsphase und müssen dann getroffen werden, wenn sich die Marktverhältnisse ändern oder Negativmerkmale zu beseitigen sind. Ein Fachmarktzentrum kann als erfolgreich angesehen werden, wenn es durch eine starke Marktposition – res pektable Umsatzleistungen und damit durch nachhaltige Mietertragspotenziale – überzeugt. Die Erfolgskriterien lassen sich eben nicht so einfach auf das allgemeine Credo „Lage, Lage, Lage“ reduzieren. Auch die Ergän zung um die Einwertung des Baujahres und der Mietver tragslaufzeiten ist nicht ausreichend. Erfahrung und um fassende Analysen haben gezeigt, dass es nicht immer die vermeintlichen Top-Standorte sind, die besonders gut dastehen. Erfolgreiche Fachmarktzentren können durchaus auch auf der grünen Wiese ohne jegliches Nahpotenzial errichtet und aus wenig ansehnlichem Trapezblech gefertigt sein. Um das Gute vom Schlechten zu unterscheiden, liegt diesen Ausführungen folgende bewährte Erfolgsformel zugrunde, die ganz grundsätzlich eine sichere Einschät zung von Handelsimmobilien ermöglicht, also auch von Fachmarktzentren: Erfolg = Standort x Konzept x Angebot x Management Standort Konzept Erfolg Management Angebot Leider wird zu häufig der Aufwand gescheut, diese Er folgsformel bei der Betrachtung eines konkreten Objek tes auch im Detail zu überprüfen. Üblicherweise vertraut man auf ein grobes Benchmarking, das auf der Annahme Marktübersicht I 21 beruht, dass Fachmarktzentren ein standardisiertes Gut seien. Leider gibt es ausgerechnet für die Assetklasse der Fachmarktzentren kaum belastbare Daten, mit de nen man als z. B. Investor oder Finanzier vergleichen und beurteilen könnte. Ortsübliche oder assettypische Vergleichsmieten oder gar Umsatzzahlen von Mietern wird man vergeblich in ausreichend repräsentativer An zahl suchen. Es stellt sich daher die Frage, inwieweit Erfolgsfak toren von Fachmarktzentren verlässlich und fundiert bestimmt werden können. Noch stärker als bei lang jährig etablierten Shopping Centern sind es weniger die aktuellen Mietverträge oder die allgemeine Gebäu de- und Lagequalität, sondern vielmehr aktuelle und absehbare Umsatzpotenziale, die sich maßgeblich auf die Perspektiven eines Fachmarktzentrums auswirken. Je stabiler der Umsatz am Standort garantiert werden kann, desto wahrscheinlicher ist es nicht nur, langfristig Mieter zu halten, sondern auch immer wieder attrakti ve Nachmieter zu gewinnen, um den Lebenszyklus zu verlängern und damit nachhaltig erfolgreich am Markt zu performen. Da der Umsatz von den Verbrauchern generiert wird, hängen der Erfolg und die Perspektive des Fachmarktzentrums elementar von den fundamentalen nachfrageseitigen Treibern ab, die in der Mitte der Gesellschaft beim Konsumenten zu finden sind. Die Basis für den langfristigen ökonomischen Erfolg eines Fachmarktzentrums bildet dessen Attraktivität für die Verbraucher. Diese ergibt sich für jede Handels immobilie, gleich welchen Typus, aus der Kombination von Angebotskompetenz, Konzeption und Managementbzw. Betreiberqualität. Diese Parameter haben folgende Voraussetzungen: Performance Entgegen der geläufigen Annahme, dass lediglich nam hafte und bonitätsstarke Mieter den Miet-Cashflow ge währleisten, sei auf das betriebswirtschaftlich relevante Verhältnis zwischen Umsatzpotenzial des Mieters und seiner Mietzahlung unabhängig vom „guten Namen“ verwiesen. Die sogenannte Umsatzmietbelastung er möglicht bei der Beurteilung von Handelsimmobilien hinreichende Bewertungsobjektivität auf Basis von Per formancedaten bzw. Performanceerwartungen. Insbesondere bei der Bewertung von Fachmarktzentren ist dieses Argument von hoher Relevanz, da auch arron dierende, inhabergeführte Shops nachhaltige und damit risikoarme Umsatzmietanteile aufweisen können. Somit tragen auch diese Händler, denen meist mit bloßem Blick auf die Mieterliste nicht das Attribut „namhaft und boni tätsstark“ zugeordnet werden würde, zum Erfolg eines FMZ bei. Je besser die Miete dem objektiven Umsatzpotenzial der Mieter angepasst ist, desto sicherer ist der Mietertrag. Standortpotenzial Für die Bewertung eines Handelsimmobilienstandortes sollten nicht zuletzt standortbezogene und makroseitige Faktoren herangezogen werden. Wie gut beispielsweise der Standort für die Kunden erreichbar ist und wie stark damit das vorhandene Kaufkraftpotenzial der Einwohner im Einzugsgebiet angesprochen werden kann, sind we sentliche Parameter für das Umsatzpotenzial und damit den Erfolg eines Standortes. Daraus folgt, dass auch ein in die Jahre gekommenes, gut in Schuss gehaltenes und mit leistungsfähigen Mietern ausgestattetes Fachmarktzentrum hohe Standortpoten ziale und damit günstige Erfolgsperspektiven aufweisen kann – nämlich dann, wenn es für viele Einwohner im Einzugsgebiet gut erreichbar ist und die Bedürfnisse der Kunden decken kann. Je höher das Standortpotenzial des Fachmarktzentrums, desto sicherer ein nachhaltiges Umsatzpotenzial. Marktposition Das Umsatzpotenzial einer Top-Handelsimmobilie re sultiert zuvorderst nicht aus ihrer zentralen Lage in ei ner Metropole. Mit einer hohen Angebotskompetenz auch gegenüber dem Wettbewerb, der Anknüpfung von Einkaufsbeziehungen mittels guter Erreichbarkeit werden auch an peripheren Standorten Einzugsgebiete erschlossen, deren Kaufkraftpotenziale je nach Ausprä gung der eigenen Marktposition teilweise sehr intensiv abgeschöpft werden können. Der langfristig erzielbare Marktanteil bestimmt das Umsatzpotenzial, das in der Handelsimmobilie erreicht werden kann. Er macht damit den Erfolg unmittelbar messbar. 22 I Marktübersicht Demnach kann auch ein Fachmarktzentrum auf der grü nen Wiese, im ländlichen Raum oder am Stadtrand einer Metropole eine stabile Marktanteilsposition und somit langfristige Erfolgsaussichten haben. Lage ist aus dieser Sicht relativ zum Einzugsgebiet. Je größer die Differenz aus Performance und Standortpotenzial, desto höher sind die Upside-Potenziale und langfristigen Erfolgspotenziale. Je besser die jeweilige Marktposition, desto weniger wettbewerbsanfällig sind die Mieter und somit der Miet-Cashflow. Upside-Potenzial Im Gegensatz zur landläufigen Auffassung, dass langfristige Mietverträge Sicherheit bieten, gilt, dass Handelsimmobilien auch unabhängig vom Mietpart ner bzw. Mietvertrag sicher sein können. Unter der Voraussetzung, dass der Standort das erforderliche Umsatzpotenzial und die Immobilie das erforderliche Marktpotenzial mitbringen, kann die Möglichkeit einer kurzfristigen Nachvermietung sogar günstiger für das Chancen-Risiko-Profil einer Immobilie sein und sich positiv auf den Mietertrag auswirken. Die laufende Aktualisierung des Angebots (Branchen- und Mie termix) auf Basis der Verbraucherwünsche und des Wettbewerbsumfelds sowie die Sicherstellung des Gesamtmietertrags müssen durch entsprechende Ma nagementkapazitäten gesichert sein. Upside-Potenzi ale ergeben sich zudem durch die Betreiberqualität. Auch aus der Entwicklung des Makro- bzw. Mikroum feldes können Upside-Potenziale geschöpft werden, die ebenfalls berücksichtigt werden sollten, jedoch nicht immer beeinflussbar sind. Da nicht alle Anbieter innerhalb einer Warengruppe über dieselbe Güte verfügen, birgt der Austausch eines schwachen durch einen leistungsstarken Anbieter hohe Upside-Potenziale für ein Fachmarktzentrum. Ebenso könnte z. B. die verkehrliche Erreichbarkeit des Mikro standortes durch vergleichsweise einfache Maßnahmen (beispielsweise Schaffen einer Linksabbiegerspur oder eines Kreisverkehrs) verbessert werden und damit das Potenzial des Standortes besser ausgeschöpft werden. Nämlich dann, wenn das Fachmarktzentrum aufgrund eines attraktiveren Anbietermixes und einer verbesser ten Erreichbarkeit von den Kunden stärker frequentiert wird, die Mieter dadurch mehr Umsatz verbuchen. Somit können bei Nachverhandlungen oder Neuvermietungen aufgrund der gesteigerten Attraktivität höhere Mieten veranschlagt werden. Zusammengefasst sind Fachmarktzentren erfolgreich, wenn •die Miete dem objektiven Umsatzpotenzial der Mieter angepasst und der Mietertrag dadurch sicher ist, - •das Standortpotenzial des Fachmarktzentrums hoch und dadurch ein nachhaltiges Umsatz potenzial gegeben ist, •das Fachmarktzentrum eine stabile Marktposition hat und die Mieter und der MietCashflow dadurch wenig wettbewerbsanfällig sind, •es über Upside-Potenziale verfügt, die sich aus der Differenz zwischen Performance und Standortpotenzial ergeben. Marktübersicht I 23 Analyse der Top-Standorte in Deutschland Methodik Für die weiteren Analysen stellt die zwischen März und September 2014 durchgeführte Identifizierung, Be sichtigung, Erhebung und Bewertung aller Fachmarkt zentren (FMZ) in Deutschland die Grundlage dar, die auszugsweise bereits in der 2014 erschienen Ausgabe von „Fachmarktzentren in Deutschland – Wettbewerbs faktor Revitalisierung“ vorgestellt und nun (vorläufig) abgeschlossen wurde. Dabei gilt nach wie vor die De finition einer zusammenhängenden Liegenschaft mit mindestens einem großflächigen Lebensmittelanbieter und mindestens zwei weiteren großflächigen¹ NonFood-Anbietern, die zusammen eine Gesamtverkaufs fläche von mehr als 10.000 m² aufweisen und in einem erkennbaren baulichen Zusammenhang mit einem ge meinsamen Parkplatz stehen. Auf Grundlage der vorgenommenen Abgrenzung der Assetklasse Fachmarktzentrum wurden etwas mehr als 350 Standorte in Deutschland vor Ort inspiziert und davon rund 260 als Fachmarktzentren gemäß der oben genannten Kriterien identifiziert, die schließlich alle nach einheitlichen Merkmalen bewertet wurden. Systematisch wurden neben der Gesamtverkaufsfläche eines Fachmarktzentrums auch die Ladenfläche pro Mieter sowie weitere qualitative standortindividuelle Kri terien (z. B. die Erreichbarkeit oder die Lage) aufgenommen. Um nicht nur rein deskriptive Aussagen treffen zu können, wurde eine Einschätzung zur aktuellen Performance sowie zum Umsatz- und Entwicklungspotenzial eines jeden Fachmarktzentrums vorgenommen. Zum Ende der Erhebungen können 260 Objekte als Fachmarktzen trum angesehen werden. 2 Nach der Identifikation aller Fachmarktzentren, ihrer quantitativen und qualitativen Merkmale konnten umfangreiche Auswertungen vor genommen werden, um die Größe und die Beschaf fenheit des Marktes näherungsweise zu bestimmen. Das wurde in der Ausgabe 2014 bereits anhand einer Stichprobe aufgezeigt. Um die Fragestellung zu beantworten, wo in Deutschland erfolgreiche Fachmarktzentren angesiedelt sind, wurde eine Bewertungsmethode entwickelt, auf deren Grund lage zunächst für jedes Objekt ein Ergebnisbericht an gefertigt wurde. In dieses Modell sind sowohl quantita tiv erhobene Daten wie Verkaufsfläche, Einwohner und Kaufkraft als auch qualitativ ermittelte Informationen wie Einzugsgebietsausdehnung, Umsatzeinschätzung, Mietflächenstruktur und Refurbishmentbedarf einge flossen. Mithilfe eines Scoring-Modells konnte für jeden Standort standardisiert analysiert werden, inwieweit er die relevanten Kriterien erfüllt. Auf der Grundlage des Ergebnisses wurden alle 260 Fachmarktzentren in ein Ranking eingeordnet. Nun kann umfangreich, vergleichend und quantitativ rund um das Thema „Fachmarktzentren in Deutschland“ ausgewertet und die Frage beantwortet werden, wann ein FMZ erfolgreich ist und wann nicht sowie wo die e rfolgreichen FMZ in Deutschland lokalisiert sind. Denn auch wenn für Fachmarktzentren immer höhere Kaufpreise erzielt werden, bilden diese Kaufprei se nicht immer auch den tat sächlichen Wert eines Objekts ab und sind als Indikator für die Qualität eines Fachmarktzen trums ungeeignet. Anhand des Modells ist es möglich, alle un tersuchten Standorte trotz ihrer Komplexität mit nur einem einzigen Wert darzustellen, der zur Einschätzung eines Fachmarktzentrums dient. TO P FlOp Wie viele Top-Fachmarktzentren gibt es in Deutschland? Welche sind erfolgreich? Die einzelnen Objektanalysen haben ergeben, dass das durchschnittliche deutsche Fachmarktzentrum auf rund 19.350 m² Verkaufsfläche in 29 Mieteinheiten ca. 3.250 Euro Umsatz brutto/m² pro Jahr erwirtschaftet. Die durchschnittliche Raumleistung ist damit erwartungs gemäß noch weit entfernt von der durchschnittlichen Performance deutscher Shopping Center, die nach der ¹ Hinweis zur Großflächigkeit: Anders als die Großflächigkeit gemäß Baunutzungsverordnung wird diese hier auch schon ab 500 m² angenommen. ² Der häufigste Grund dafür, warum nach der Vor-Ort-Inspektion Untersuchungsobjekte nicht in den Kreis der weiter zu analysierenden Fachmarktzentren aufgenommen wurden, lag darin, dass die Mindestverkaufsfläche von 10.000 m² unterschritten wurde. 24 I Marktübersicht Gegenüberstellung der Top 20, Flop 20 und Durchschnitt TOP 20 Raumleistung brutto in Euro/m² p. a. Umsätze brutto in Mio. Euro p. a. Verkaufsfläche in m² Leerstandsquote in % durchschnittlich Spanne durchschnittlich Spanne durchschnittlich Spanne durchschnittlich Spanne FLOP 20 Durchschnitt 260 4.400 2.350 3.250 3.000 – 5.500 1.150 – 4.300 1.100 – 8.050 118 30 59 56 – 281 18 – 50 12 – 300 27.900 14.800 19.350 10.000 – 73.000 10.400 – 24.700 10.000 – 77.000 0,1 14,1 5,2 0,0 – 0,7 1,2 – 39,8 0,0 – 59,8 Quelle: GfK GfK-Shoppingcenter-Datenbank bei rund 4.000 Euro/m2 liegt. Die Raumleistung der FMZ ist aber recht nah am Schnitt des deutschen Einzelhandels, der aktuell bei rund 3.500 Euro Umsatz brutto/m² Verkaufsfläche liegt. Während die 20 besten Fachmarktzentren des Scorings durchschnittliche Raumleistungen von 4.400/m² er reichen, die bereits mit Raumleistungen von Shopping Centern mithalten können, haben die Center der u nteren 20 Ränge Raumleistungen, die mit durch schnittlich 2.350/m² gerade etwas mehr als die Hälfte der Raumleistungen der Top-Standorte ausmachen. Noch deutlicher werden die Unterschiede bei Betrach tung der Spannen. Während stark unterschiedliche Flä chenproduktivitäten von 1.100 bis über 8.000/m² von den unterschiedlichen Betreibern erzielt werden, fallen die Bandbreiten der Top 20 mit 3.000 bis 5.500 bzw. die der Flop 20 mit 1.150 bis 4.300/m² geringer aus. Die Spreizung der Raumleistungen innerhalb der Gruppe der Fachmarktzentren ist demnach ungleich höher als bei anderen gemanagten Handelsimmobilien. Hier liegen die Unterschiede allerdings nicht nur in der Qualität der Zentren begründet, sondern auch in der Sortimentszusammensetzung. Insbesondere Zentren, die von etablierten SB-Warenhäusern oder großen Ver brauchermärkten dominiert werden, können hohe bis sehr hohe Flächenproduktivitäten erzielen. Ein ähnliches Bild zeigt sich auch bei der Betrach tung der Verkaufsflächen und Bruttoumsätze: Obwohl die Untergrenze von Fachmarktzentren bei 10.000 m² Verkaufsfläche gesetzt und sich somit auf die „Gro ßen“ konzentriert wurde, sind die Unterschiede in den Dimensionen Größe und Umsatz zum Teil immens: Liegen die Center zwischen 10.000 m² und 77.000 m² Verkaufsfläche, spreizen die Umsätze noch weiter, und zwar zwischen 12 Mio. und knapp 300 Mio. Euro p. a. Im Mittel erzielt ein Standort einen Umsatz von 59 Mio. Euro brutto. Die Flop 20 erwirtschaften einen Bruttoumsatz von durchschnittlich 30 Mio. Euro im Jahr. Der niedrigste Umsatz liegt bei 18 Mio. Euro, der höchste bei 50 Mio. Euro. Die besten 20 Center erzielen im Durchschnitt einen Umsatz von 118 Mio. Euro, der fast vier Mal so hoch ist wie der durchschnittliche Um satz der schlechtesten 20 Standorte. Bei den Vor-Ort-Begehungen wurden Fachmarktzentren mit bis zu 77.000 m² Verkaufsfläche erhoben. Im Schnitt hat ein Center jedoch mit 19.350 m² deutlich weniger Verkaufsfläche. Auffällig ist, dass die Top-20-Standorte durchschnittlich und in der Spanne eine deutlich höhere kritische Masse haben. Während die Flop 20 im Mittel 14.800 m² Verkaufsfläche haben, sind die Top 20 mit durchschnittlichen 27.900 m² nahezu doppelt so groß. Für den Erfolg eines Fachmarktzentrums gilt demnach „size matters“. Erfreulich ist, dass die Fachmarktzentren im Schnitt eine geringe Leerstandsquote von 5,2 % haben. Während die besten 20 Standorte praktisch vollvermietet sind, errei chen die schlechtesten 20 Zentren eine Leerstandsquo te, die in der Spitze 40 % erreicht, und liegen im Schnitt bei gut 14 %. Marktübersicht I 25 Erfolgsfaktoren auf einen Blick: Die Top-20-Liste weist nur Kandidaten auf, die genau das mitbringen, worauf Investoren in dieser Marktphase besonderen Wert legen: • Einen stabilen Mietertrag. Die Shops sind an namhafte Mieter vermietet, die überdurchschnitt lich hohe Umsätze erwirtschaften und somit nachhaltig hohe Mieten zahlen können. • Im Schnitt liegt die Raumleistung bei 4.400 m². Die Top-20-Fachmarktzentren sind durchschnittlich 27.900 m² groß. Rechnerisch ergibt sich daraus ein Durchschnittsumsatz von 118 Mio. Euro. • D ie Leerstandsquote liegt im Durchschnitt bei gerade 0,1 %. • D ie Standorte sind gut erreichbar und überwiegend gut einsehbar. • Da die Top 20 in ihren Einzugsgebieten im Vergleich zu den übrigen Standorten mehr Einwohner haben, verfügen sie auch über ein überdurchschnittliches Bevölkerungs potenzial, aus dem sie schöpfen können. • Grundsätzlich würde man vermuten, dass keines der Top-Fachmarktzentren Revitalisierungsbedarf haben dürfte. Tatsächlich sind diese Zentren lange etabliert, weisen generell höhere Frequenzen als neuere Zentren auf und bieten eine gesunde bzw. standortadäquate Angebotsstruktur. Ein großer Teil dieser Fachmarktzentren wurde bereits revitalisiert. Dennoch ist bei einigen erkennbar, dass perspektivisch eine weitreichende Anpassungs strategie notwendig sein dürfte, die über eine Pinsels anierung hinausgeht, um nicht schleichend an Wettbewerbsposition zu verlieren. • D ie besten Fachmarktzentren liegen übrigens nicht zwingend in zentralen Lagen der Metro polräume. Etablierte und erfolgreiche Fachmarktzentren älteren Baujahrs wurden seinerzeit vornehmlich in abseitigen Gewerbegebietslagen errichtet, die nicht in das Stadtgefüge integriert und oftmals auch nicht von den Hauptstraßen achsen einsehbar sind. Da diese Standorte in den Jahrzehnten ihres Bestehens aber als „gelernt“ betrachtet werden müssen, spielen typische Lagefaktoren nicht immer die entscheidende Rolle. 26 I Marktübersicht Die Top-3-Fachmarktzentren in Deutschland Welches sind die Top-Standorte, die überdurchschnittlich performen, eine stabile Marktposition erreichen und ein hohes Upside-Potenzial haben? Die besten drei Fachmarktzentren werden im Folgenden vorgestellt. Auf dem ersten Rang liegt der CITTI-Park in Flensburg, den zweiten Rang hat der KaufPark Eiche erreicht und den dritten Platz belegt der KaufPark Dresden. Marktübersicht I 27 1. CITTI-PARK Flensburg 1999 eröffnet und 2013 modernisiert und erweitert, prä sentiert sich das Top-Fachmarktzentrum Deutschlands in einem modernen Erscheinungsbild. Mit seinen zwei Verkaufsebenen, auf denen ein sehr attraktiver Bran chen- und Mietermix zu finden ist, hat der Citti-Park Flensburg deutliche Merkmale einer hybriden Mall, stellt also den Übergang zum Shopping Center dar. Neben einem rund 10.000 m² großen Citti SB-Wa renhaus sind mit Media Markt und CB Mode weitere zugkräftige Ankermieter angesiedelt. Mit weiteren rund 50 ergänzenden, kleinteiligeren Anbietern verfügt der Citti-Park Flensburg über eine im Vergleich zum Durchschnitt aller deutschen Fachmarktzentren große Anzahl von Shops. Lokalisiert an einem guten Stand ort, profitiert das Fachmarktzentrum von einer sehr guten Erreichbarkeit über die BAB 7 und erreicht ein weiträumiges Einzugsgebiet mit einer hohen Kunden akzeptanz, welches auch über die deutschen Grenzen hinausstrahlt. Harrislee 12 FLENSBURG 199 L16 199 Handewitt 7 L23 90 L193 200 L12 L15 7 Fahrradius Quelle: GfK 10 km OBJEKTDATEN Bundesland: Schleswig-Holstein Betreiber: CITTI Handelsgesellschaft mbH & Co. KG Homepage: citti-park-flensburg.de Eröffnungsjahr: 1999 Anzahl Geschäfte: 54 Verkaufsfläche gesamt (in m²): 23.035 Ankermieter: Citti, Media Markt, CB Mode, Intersport Hans Jürgensen, dm-drogerie markt Anzahl der Parkplätze: ca. 2.000 Einwohner im 20-Minuten-Fahrradius: 138.266 Einzelhandelsrelevanter Kaufkraftindex: 95,4 28 I Marktübersicht 2. KAUFPARK EICHE Ahrensfelde Der langjährig etablierte KaufPark Eiche profitiert von seiner räumlichen Nähe zu Berlin und den hoch ver dichteten Großsiedlungen des Bezirkes Marzahn-Hel lersdorf. Die gute Pkw-Erreichbarkeit über die Lands berger Chaussee gewährleistet insbesondere auch eine gute weiträumige Anbindung an das brandenbur gische Umland. teilweise unter konzeptionellen Mängeln leiden, kann der KaufPark Eiche seine Ausnahmestellung als Ein kaufsdestination im Berliner Nordosten bis heute be wahren. Die baulich-konzeptionellen Gegebenheiten des KaufPark Eiche entsprechen kaum noch aktuellen Maßstäben und lassen die dennoch herausragende Position des Centers im Wettbewerbsumfeld ohne Kenntnis der Historie umso erstaunlicher erscheinen. Mit seiner Größe von rund 43.180 m² Verkaufsfläche und der damit verbundenen Ausstrahlungskraft sowie dem vergleichsweise frühen Eröffnungszeitpunkt vor allen relevanten Wettbewerbsstandorten, die zudem 158 2 114 Ahrensfelde 10 L33 6425 Fredersdorf-Vogelsdorf BERLIN Hoppegarten 158 1 L303 Schöneiche bei Berlin Erkner 96a Fahrradius 10 km 113 117 Quelle: GfK OBJEKTDATEN Bundesland: Brandenburg Betreiber: Unibail-Rodamco Germany GmbH Homepage: kaufpark-eiche.eu Eröffnungsjahr: 1994 Anzahl Geschäfte: 78 Verkaufsfläche gesamt (in m²): 43.177 Ankermieter: Kaufland, B1 Baumarkt, Media Markt, Adler Modemarkt, Toys“R”Us, & Babies“R”Us Anzahl der Parkplätze: ca. 4.000 Einwohner im 20-Minuten-Fahrradius: 600.641 Einzelhandelsrelevanter Kaufkraftindex: 94,7 Marktübersicht I 29 3. KAUFPARK DRESDEN Dresden-Nickern Strategisch günstig positioniert, agiert der KaufPark Dresden als erste One-Stop-Einkaufsadresse für Kun den aus dem südöstlichen Dresden bzw. Umland. Die mikrostandörtlichen Gegebenheiten sind gut, vor nehmlich dank einer günstigen verkehrlichen Erreich barkeit im MIV und ÖPNV sowie einer strategisch vor teilhaften Lage im Süden von Dresden. Der KaufPark Dresden zeigt typische Muster eines Fachmarktorientierten Shopping Centers. Trotz gewis ser konzeptioneller Schwächen werden die Funktionali tät der Anlage und die Kundenakzeptanz generell nicht beeinflusst. Die Kombination aus zugkräftigen Anker mietern und einer ausreichenden Anzahl an Geschäf ten und Branchen bietet eine Angebotsvielfalt, die ein regionales Einzugsgebiet anspricht. In Dresden besteht eine ausgeprägte Wettbewerbs szene mit einer Vielzahl an unterschiedlichen Einzel handelsformaten. Im Fashionbereich dominieren deut lich die Innenstadt und der Elbepark. Innerhalb dieser Strukturen ist der langjährig am Markt agierende Kauf Park Dresden als feste Größe etabliert. E55 4 4 97 Wilsdruff 95 DRESDEN 177 173 167 194 Freital 193 Bannewitz 36 170 Heidenau 17 172 Pirna 172a L12 Dippoldiswalde 17 Fahrradius Quelle: GfK 10 km OBJEKTDATEN Bundesland: Sachsen Betreiber: Unibail-Rodamco Germany GmbH Homepage: kaufpark-dresden.de Eröffnungsjahr: 2007 Anzahl Geschäfte: 69 Verkaufsfläche gesamt (in m²): 34.710 Ankermieter: Sconto, B1 Baumarkt, Kaufland, Media Markt, Adler Modemarkt Anzahl der Parkplätze: ca. 3.200 Einwohner im 20-Minuten-Fahrradius: 551.213 Einzelhandelsrelevanter Kaufkraftindex: 93,7 DAS MANAGEMENT VON HANDELSIMMOBILIEN RADIKAL NEU DENKEN Wahnsinn, wie sich alles verandert hat! Mittlerweile in der Zukunft ... Biep biep??? Wow! Meccy, es hat geklappt!! Wir sind in der Zukunft! Was meinst du, Meccy? Die Roboter? Hier steht, das sind personliche ShoppingAssistenten. Sie konnen Konsumentenwunsche per Mental-Scan ablesen ... Puuhh! Wie sollen wir hier nur den Kundenkompass finden? Guten Tag, Konsument! Bitte autorisieren Sie mich als personlichen Shoppin-Assistenten, damit ich Ihre wunsche scannen kann. Daruber kann ich Ihnen keine Auskunft geben. Ich bin mir aber sicher, dass man Ihnen in der schwebenden Stadt der Investoren weiterhelfen kann! Woruber wunschen Sie Informationen? Elektronik? Lebensmittel? Die neuesten Nano-Frisuren? ?! Danke. Aber wie kommen wir da hin? Bieeep biep! Nee, danke! Wir sind auf der Suche nach dem Kundenkompass! Fortsetzung folgt ... 32 I Management von Handelsimmobilien DAS MANAGEMENT VON HANDELSIMMOBILIEN RADIKAL NEU DENKEN Kundenorientierte und integrierte Netzwerkorganisationen sind die Managementform der Zukunft Die Zukunft im Management von Handelsimmobilien ge hört kundenorientierten und integrierten Netzwerkorganisationen aus spezialisierten Partnern. Das erfordert der Wandel, in dem sich die Branche be findet, nämlich weg von echten Neuentwicklungen groß flächiger Handelseinrichtungen hin zum Konzept kun den orientierten Managements und marktgerechter Weitere ntwicklung bestehender Standorte. Die Potenziale für Neuentwicklungen von Einkaufszentren, egal ob Shopping Center in der Stadtmitte oder Fachmarktzen trum auf der grauen bzw. grünen Wiese, sind nahezu ausgeschöpft. Wertschöpfungen dieser Assetklasse werden daher künftig aus Bestandsobjekten kommen. Es bedarf einer vollständigen und einheitlichen Ausrichtung der mit dem Management von Handelsimmobilien beschäftigten Akteure auf die jeweils aktuellen Anforderungen von Eigentümern, Mietern und Verbrauchern. Kundenorientierung ist ein Schlagwort, das gerade in den letzten Jahren in der Wirtschaft an Bedeutung gewonnen hat. Hintergrund ist, dass besonders im Bereich der Artikel für die Konsumenten (B2C) alle Produktmärkte vollkommen übersättigt sind und sich Produkte im e igentlichen Nutzen nicht mehr wirklich voneinander unterscheiden. Sie haben in der Regel nur noch einen emotionalen USP und sind damit sehr anfällig sowie austauschbar, da schnell kopierbar. Ein Blick auf meterlange Regale mit verschiedenen Joghurtsorten, Waschmitteln oder Fertiggerichten verdeutlicht diesen Befund ebenso wie der extreme Konkurrenzdruck in der Textil branche insgesamt. Diese Entwicklung und der aus ihr resultierende enorm hohe Wettbewerbsdruck bedeutet einen fundamentalen Wandel in der Ausrichtung der Her stellerunternehmen, weg von einer innengerichteten Ori- entierung („Was können wir? Was haben wir erfunden?“) hin zu einer Außenorientierung („Was müssen wir den Ver brauchern liefern? Was wünschen und erwarten sie?“). Der Prozess dieser Ausrichtung auf die Kundenbedürf nisse hat viele Branchen erreicht, u. a. auch den Handel. Inzwischen berührt er langsam gleichermaßen die Ge werbeimmobilienwirtschaft. Was aber konsequente Kun denorientierung bedeutet, wie dieser fundamentale Wan del zu vollziehen ist und wie er sich auf die Partner in der immobilienwirtschaftlichen Wertschöpfungskette auswirkt, dringt erst langsam in das Bewusstsein der Akteure der Handelsimmobilienbranche. Diesen Themen widmet sich die folgende Darstellung. Um die oben formulierten Leitfragen zu beantworten, schließt als erster Schritt eine kurze und allgemein ge haltene Definition des Inhalts von Kundenorientierung an. Diese Definition wird danach in einer umfassende ren Betrachtung auf das Feld der Bewirtschaftung von Handelsimmobilien übertragen und konkretisiert. Ziel ist dabei aufzuzeigen, wie alle an der Wertschöpfungskette beteiligten Partner sich und ihre Aktivitäten künftig betrachten und vor allem in eine vernetzte Struktur inte grieren sollten. Denn es geht in der Zukunft darum, u nternehmensübergreifend integrierte Kooperations und Organisationsformen zu finden, um im Wettbewerb erfolgreich zu sein. Management von Handelsimmobilien I 33 Kundenorientierung Kundenorientierung bedeutet im Kern, dass ein Unternehmen seine gesamten Aktivitäten zielgerichtet und voll ständig am Absatzmarkt und an dessen Erfordernissen ausrichtet. Deshalb wird der Begriff der „marketingorientierten Unternehmensausrichtung“ oft als Synonym für Kundenorientierung verwendet. Etwas detaillierter betrachtet geht es bei der Kundenorientierung darum, die Wünsche der Kunden von der Planung bis zur Leistungserbringung zu berücksichtigen, um mit ihnen eine langfristige, stabile und wirtschaftlich ertragreiche Beziehung aufzubauen und zu führen. Daraus sollen Wettbewerbsvorteile erwachsen, denn Geschäfte sind mit Bestandskunden preiswerter abzuschließen als eine Neuakquisition. So gilt beispielsweise im Bereich B2C (Unternehmen zu Konsument) die Faustregel, dass es im Vergleich zu einem Bestandskunden siebenmal so teuer ist, ein Geschäft mit einem Neukunden zu machen. In einer konkreten Frage formuliert lautet das Konzept: Was müssen und was können wir machen, damit unsere Kunden zufrieden sind und uns langfristig treu bleiben? Α und Ω des Handelns sind die Kunden, egal ob es um ein B2C- oder B2B-(Unternehmen zu Unternehmen)Geschäftgeht. Bei allem Streben nach Erfüllen von Kundenwünschen besteht natürlich das Ziel, dass das eigeneUnternehmen ökonomisch profitabel arbeitet. Denn auch die Kundenorientierung ist letztlich nur ein Mittel zu diesem Zweck. Das Konzept Kundenorientierung klingt einfach, zieht aber eine Fülle von Konsequenzen nach sich. Die erste ist, die eigenen (direkten und indirekten) Kunden und ihre Wünsche bzw. Bedürfnisse detailliert zu kennen. Das erfordert aber eine Auseinandersetzung nicht nur mit quantitativen Marktdaten, sondern auch mit qualitativen. Für zahlen- bzw. systemgetriebene Organisationen ist das durchaus eine erste große Herausforderung, da sie dem gewohnten Denken entgegenläuft. Das Verstehen qualitativ erhobener Daten ist jedoch gerade im Bereich B2C unabdingbar. Zielgruppen unter den Konsumenten lassen sich schon seit vielen Jahren nicht mehr allein durch soziodemografische Daten beschreiben. Die Auflösung klassischer Milieus hat es erforderlich ge- macht, sich den Lebenswelten von Verbrauchergruppen zuzuwenden und diese Welten greifbar zu machen, z. B. durch die sogenannten Sinusmilieus. Die Sinusmilieus sind ein Modell zur Beschreibung von Zielgruppen, das Menschen nach ihren Lebensauffassungen und Lebensweisen gruppiert. Weitere Themen für die Ausrichtung als kundenorientiertes Unternehmen sind u. a. Unternehmensstruktur, Sys teme, Prozesse und Kultur. Einige dieser Felder werden im Folgenden kurz angerissen, um die Auswirkungen des Konzepts Kundenorientierung auf die Bewirtschaftung von Handelsimmobilien tiefergehend zu beschreiben. Kundenorientierung erfordert von Organisationen eine interdisziplinäre Zusammenarbeit innerhalb der Organisation. Das Überwinden von Abteilungsgrenzen ist dabei Grundvoraussetzung, da alleine die Wünsche, Erwartungen und Bedürfnisse der Kunden maßgeblich sind. Dafür e ignen sich manche Organisationsformen besser als andere. Reine Funktionalorganisationen mit strikter Trennung zwischen Bereichen und Hierarchieebenen sind zu schwerfällig, um kundenorientiert zu arbeiten. Macht erhalt, Bereichsegoismen etc. verhindern das Auf- bzw. Abgeben von Befugnissen an andere Bereiche oder niedrigere Hierarchieebenen. Austausch und Zusammenarbeit werden strukturell gehemmt, wenn solche Grenzen nicht überwunden werden. 34 I Management von Handelsimmobilien Positiv formuliert, erfordert eine kundenorientierte Organisation also eine flache Hierarchie, dezentrale Strukturen sowie ein kundenorientiertes Prozessmanagement. Unabdingbar ist es dabei, dass sich die einzelnen Bereiche und Abteilungen, die zueinander in internen Lieferbeziehungen stehen, gegenseitig auch als Kunden betrachten. Wichtig ist daneben, Entscheidungsbefugnis so weit wie möglich zu delegieren, da zentralisierte Entscheidungsprozesse die Reaktion auf Kundenwünsche deutlich verlangsamen. Die in den vorangehenden Sätzen beschriebenen Anforderungen sind nicht nur innerhalb einer einzelnen Organisation anzustreben, sondern möglichst ebenfalls innerhalb einer Netzwerkorganisation aus mehreren Unternehmen. Zu weitgehendes Mikromanagement durch höhere Instanzen innerhalb eines Einzelunternehmens bzw. durch Auftraggeber bei Auftragnehmern in einer Netzwerkorganisation lähmt kundenorientiertes Verhalten und verlängert Prozesse deutlich. Die konsequente Ausrichtung auf Kundenorientierung ist im Zweifel ein kultureller Wandel, dessen Ausmaß nicht zu unterschätzen ist. Sein Gelingen ist eine wesentliche Voraussetzung für eine funktionierende und erfolgreiche Kundenorientierung nach außen. Kundenorientierte Unternehmen müssen sich auch mit dem Grad ihrer Bürokratisierung beschäftigen. Je geregelter und formalisierter z. B. Arbeitsanweisungen sind, desto weniger flexibel kann auf sich ändernde Kundenwünsche reagiert werden. Je detaillierter vorgegeben wird, wie jede einzelne Arbeit zu erledigen ist, desto weniger Spielraum bleibt für individuelle und pragmatische Lösungen von Kundenproblemen. Die Balance zwischen statischen und pragmatischen Elementen und Verhaltensweisen erfordert es zudem, dass die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter entsprechend vorbereitet und geschult werden, mit neuen Freiheiten verantwortungsbewusst umzugehen. Kundenorientierung in vernetzten Leistungserstellungs- und Wertschöpfungsketten Es gibt nur noch wenige Unternehmen, die über eine vollständig integrierte Leistungserstellung verfügen. Das bedeutet, dass das Ziel Kundenorientierung nur erreichbar ist, wenn man die an der Leistungserstellung beteiligten externen Partner in alle relevanten Aspekte einbezieht. Das ist umso notwendiger, wenn Partner Teile der Leis tungserstellung mit einem hohen Grad an Autonomie e rbringen. Zudem ergibt sich aus dem Konzept der vernetzten und integrierten Organisationen, dass auch z. B. Lieferanten in bestimmten Aspekten Kunden sind, wenn sie etwa von einem umfassenden und rechtzeitigen Informationsfluss des Auftraggebers abhängen. Ein kundenorientiertes Unternehmen bedarf daher einer dynamischen Netzwerkorganisation, die interne und externe Teile der Leistungserbringung integriert. Ohne eine solche Netzwerkorganisation ist eine kundenorientierte Arbeitsteilung auf vertikaler bzw. horizontaler Ebene nicht oder nur unzureichend möglich. Je dynamischer ein Markt ist, desto dynamischer muss auch eine Netzwerkorganisation sein, um auf Veränderungen bei den Kundenwünschen adäquat reagieren zu können. Der Vollständigkeit halber sei an dieser Stelle darauf verwiesen, dass die Tiefe der Integration mitunter davon abhängt, ob ein oder mehrere Partner einer Netzwerkorgnisation auch Wettbewerber anderer Partner beliefern bzw. unterstützen. In einem solchen Fall sind die Grenzen der Integration individuell auszuloten. Die vernetzte Organisation bietet den beteiligten Partnern aber handfeste Vorteile. Durch die abgestimmte und integrierte Arbeitsweise könnenalle ihre Risiken reduzieren, da das Handeln der Netzwerkpartner auf einer gemeinsamen Planung und gleichen Marktmechanismen beruht: Je mehr sich die Partner am Markt, also an den Kunden, orientieren, des to geringer die Kosten (z. B. für Akquisition, Revitali sierungen und Kundenbindung) und das Risiko, am Markt vorbei zu arbeiten. Integration und Kollaboration ergeben Kostenvorteile und die Möglichkeit, sich durch die Netzwerkpartner vom Wettbewerb zu differenzieren. Lässt sich das auf das Management von Handels immobilien übertragen? Dynamische Netzwerkorganisationen für Handelsimmobilien Ja, die bisher beschriebenen Aspekte von Kundenori entierung lassen sich selbstverständlich auf das Mana gement von Handelsimmobilien übertragen. Das ist umso wichtiger vor dem Hintergrund, dass im Bereich Einkaufs zentren jeglicher Couleur die Verschiebung vom Neuentwicklungen zu Bestandsmanagement und Restruktu Management von Handelsimmobilien I 35 rierungen stattfindet. Diese fundamentale Veränderung erfordert unabdingbar, dass sich die Branche kunden orientiert aufstellen muss. Denn die Zeiten sind vorbei, in denen Einkaufszentren und andere Handelsimmo bilien „auf Teufel komm‘ raus“ neu entwickelt werden konnten. Die wesentliche Wertschöpfung liegt schon jetzt in der Bestandsverwaltung und -entwicklung. Bedingt durch den enorm hohen Wettbewerbsdruck ist das Bestandsmanagement ohne Kundenorientierung früher oder später zum Scheitern verurteilt. Das Angebot an Handelsflächen ist gerade in den Bal lungszentren sehr groß. Um Bestandsimmobilien attraktiv weiterzuentwickeln, müssen die Bedürfnisse von Händ lern, Verbrauchern und den Kommunen berücksichtigt werden, ansonsten werden die Risiken für Investoren zu groß. Gerade das restriktiver werdende Bau- und Planungsrecht kann oft nur mit guten, auf Verbraucherbedürfnissen fußenden Argumenten aufgeweicht werden. Kommunen sind daher auch als Kunden anzusehen, selbst wenn sie sich an Developments oder Revitalisie- KUNDENBEZIEHUNGEN INVESTOR KUNDENBEZIEHUNG dynamische Beziehung direkte Kunden rungen finanziell nicht beteiligen. Die kommunale Planungshoheit gibt hier den Rahmen vor. Kundenbeziehungen bei Fachmarktzentren Wenn man beim Betrieb von Handelsimmobilien unter dem Aspekt Kundenorientierung die Kernakteure benennt, dann geht es um Investoren/Eigentümer, opera tive Betreiber und die Mieter. Die Verbraucher haben bei dieser Betrachtung nur eine Rolle, die als Kunden. Die zweite Rolle, die Investoren, Mieter und Betreiber als aktive Gestalter der Immobilie spielen, nehmen sie nicht wahr. Setzt man die Kundenbeziehung der drei genannten Akteure grafisch um, ergibt sich ein komplexes Geflecht, in dem die Verbraucher eine zentrale Rolle spielen (siehe Grafik Seite 38 – 39). Es wird sofort erkennbar, dass es viele Überschneidungen in den Kundenbeziehungen gibt. Als Beispiel dafür dienen die Verbraucher: Sie sind für den Investor indirekte Kunden, deren Bedürfnisse jedoch auch aus Investorensicht gestillt werden müssen, da sie andernfalls BETREIBER VERBRAUCHER KOMMUNE MIETER INVESTOR schwache Beziehung direkte Kunden dynamische Beziehung indirekte Kunden schwache Beziehung indirekte Kunden POTENZIELLE KÄUFER BANK WIRKUNGSFELD Produkt/Center FONDSANLEGER Vertragsverhältnis MEC 2015 36 I Management von Handelsimmobilien die Handelsimmobilien nicht mehr besuchen werden. Insofern sind die Verbraucher aus Sicht des Investors indirekte Kunden, die allerdings einen großen Einfluss auf den wirtschaftlichen Erfolg haben. Sie beeinflussen mit ihren Ausgaben den Umsatz der Mieter und damit die tragbaren Mieten der Händler, die den Ertrag des Eigentümers bilden. Aus der Warte des Betreibers eines Fachmarktzentrums sind die Verbraucher ebenfalls indirekte Kunden, denn er unterhält nur die gesamte Infrastruktur, die die Verbraucher und Mieter nutzen. Aber auch der Erfolg des Betreibers hängt maßgeblich vom Verhalten der Verbraucher ab. Direkte Kundensind diese jedoch nur für die Mieter. Obwohl die Verbraucher lediglich für einen der drei Akteure direkte Kunden sind, haben alle drei sie und ihre Bedürfnisse klar im Auge zu behalten. Man darf nicht der Annahme erliegen, dass eine direkte Kundenbeziehung wichtiger sei als eine indirekte. Das wird ebenfalls in der Grafik „Kundenbeziehungen beim Management von FMZ“ auf Seite 38 – 39 deutlich. Dabei ist mit dem Begriff „Dynamik“ die Intensität und Bedeutung der Beziehung bzw. Beschäftigung mit den Interessen des jeweiligen Kunden und deren Einfluss auf das Handeln des Akteurs gemeint. Wenn man z. B. die Dynamik der Beziehungen der drei Akteure zum Verbraucher betrachtet, zeigt sich, dass im Grunde alle drei eine sehr dynamische Beziehung zu den Verbrauchern bzw. deren Interessen haben, obwohl nur die Mieter eine direkte Kundenbeziehung zu ihnen haben. Denn der Erfolg aller drei Akteure hängt schließlich davon ab, dass die Konsumenten an einem Standort regelmäßig einkaufen. Ein weiterer Aspekt in der Betrachtung der Kundenbeziehungen und ihrer Bedürfnisse sind Konflikte zwischen den Bedürfnissen einzelner Kundengruppen (siehe Grafik Seite 37). Eine klassische Interessenkollision haben Investor und Mieter bei der Höhe von Miete, Mietnebenkosten und dem Beitrag zur Werbegemeinschaft. Obwohl die Verbraucher im Fokus beider stehen, kann es KUNDENBEZIEHUNGEN MIETER VERBRAUCHER INVESTOR KUNDENBEZIEHUNG dynamische Beziehung direkte Kunden schwache Beziehung direkte Kunden MIETER dynamische Beziehung indirekte Kunden schwache Beziehung indirekte Kunden WIRKUNGSFELD Marketing BETREIBER KOMMUNE Produkt/Center Vertragsverhältnis MEC 2015 Management von Handelsimmobilien I 37 geschehen, dass z. B. die Höhe der Beiträge zur Wer begemeinschaft gesenkt wird, um die Höhe der Miete beizubehalten. Die oben skizzierte Komplexität von Kundenbeziehungen bei Fachmarktzentren erfordert eine inte grierte Netzwerkorganisation der am Management eines Fachmarktzentrums beteiligten Unternehmen, wie sie oben beschrieben wurde. Ein Investor, wie z. B. ein Immobilienfonds, der ein Objekt durch eine Centerma nagementgesellschaft operativ betreuen lässt, muss die Betreibergesellschaft u. a. über die Erwartungen und Ziele des Fondsmanagements und der Anleger des Fonds informieren. Dazu gehören beispielsweise Haltedauer der Objekte, Renditeerwartung der Anleger etc. Nur so lässt sich ein passendes Betreuungskonzept entwickeln, das zu den wirtschaftlichen Zielen des Fonds und des Betreibers passt. Um die Risiken vom Erwerb über die Nutzung bis zum Verkauf eines Fachmarktzentrums insgesamt zu erkennen, einzuschätzen und zu minimieren, ist die enge Inte gration und Kooperation von Investor und Betreiber schon vor dem Erwerb einer Immobilie wünschenswert. So kann der Betreiber bereits vor der Akquisition einen Standort und dessen Potenzial beurteilen. Die Expertise kann dann vom Investor als Teil der Entscheidungsgrundlage u. a. auch für die Preisbildung herangezogen werden. Er kann damit gegebenenfalls auch vermeiden, ein Fachmarktzentrum zu kaufen, das nicht zur Anlagestrategie passt. Aufgabe des Betreibers ist es, sich durch eine einge hende Analyse des Objektes ein klares Bild vom Objekt und dessen Leistungsfähigkeit, den Mietern, dem Einzugsgebiet und weiteren ökonomischen Faktoren zu machen. Das Ergebnis seiner Analyse gleicht er dann mit den Zielen des Fonds ab, um beurteilen zu können, ob und wie die Ziele des Fonds erreichbar sind, und zwar unter Berücksichtigung der Bedürfnisse z. B. der Mieter und Verbraucher. Schon ab diesem Punkt kommt dem Betreiber auch die Funktion eines Mittlers zu. Seine Aufgabe ist es, gute Mittelwege bei kollidierenden Interessen etwa von Fonds (in der Funktion als Vermieter), Mietern und Verbrauchern zu finden, wie beim oben ge- INTERESSENKONFLIKTE VON KUNDENGRUPPEN MIETER nie drig e ettb nW kei rb we Miete/NK Warenangebot h t lfal hoc Vie BETREIBER gleicht aus KUNDENBEZIEHUNG Interesse Interessenausgleich INVESTOREN niedrig hoch VERBRAUCHER „Immer was Neues“ (Architektur, Markenmix etc.) Konfliktfeld MEC 2015 38 I Management von Handelsimmobilien nannten Beispielkonflikt um Höhe der Miet- und Nebenkosten. Gerade bei langfristig investierten Anlegern ist ein entsprechender Interessenausgleich notwendig, damit ein Objekt langfristig wertbeständig bleibt. Der Betreiber informiert seinerseits während der Haltedauer eines Objekts kontinuierlich die von ihm beauf tragten Servicepartner wie FM-Dienstleister über seine Ziele und Anforderungen. Dazu gehört neben einer den Anlagezielen angepassten Bewirtschaftung die Berücksichtigung der Bedürfnisse der Mieter und Verbraucher. Die Mieter müssen ihr Geschäft unter den bestmöglichen Bedingungen betreiben können, damit die Ver braucher einkaufen. KUNDENBEZIEHUNGEN BEIM MANAGEMENT EINES FACHMARKTZENTRUMS FONDSANLEGER Wenn es um die Wertsteigerung eines Fachmarktzen trums geht, ist eine enge Verzahnung von Betreiber und Investor unter Berücksichtigung von Verbraucher- und Mieterbedüfnissen ebenso unabdingbar. Der Betreiber muss aufgrund seiner Kenntnisse des Einzelobjekts aus der täglichen Betreuung, des Mietermarkts und der Anforderungen von Verbrauchern rechtzeitig erkennen, ob sich Möglichkeiten zur Wertsteigerung ergeben und wie sie genutzt werden können. Je mehr er dabei über den Anleger bzw. die generellen Möglichkeiten eines Eigentümers weiß, desto genauer kann er die Möglichkeiten an dessen Bedürfnisse an passen. So ist es hilfreich zu wissen, ob ein Fonds, der kurz vor der Verkaufsphase steht, Fachmarktzentren mit Wertsteigerungspotenzial an einen anderen Fonds desselben Investors verkaufen kann, um die Wertsteigerungspotenziale zu realisieren. Die Integration der Aktivitäten von Investor und Betreiber reicht im Idealfall über die Abstimmung von Zielen und Maßnahmen hinaus. Bei langfristigen Partnerschaften können Netzwerkpartner wie Investor und Betreiber auch durch gemeinsam entwickelte Prozesse, Schnittstellen und Standards in der kundenorientierten Zusammenarbeit profitieren. Das Spektrum entsprechender Maßnahmen reicht u. a. von IT-Schnittstellen über Berichtsstandards bis hin zu standardisierten Mietverträgen. Je mehr sich die Partner KUNDENBEZIEHUNG dynamische Beziehung direkte Kunden schwache Beziehung direkte Kunden dynamische Beziehung indirekte Kunden schwache Beziehung indirekte Kunden WIRKUNGSFELD Vertragsverhältnis Produkt/Center Marketing Management von Handelsimmobilien I 39 VERBRAUCHER BETREIBER MIETER KOMMUNE INVESTOR POTENZIELLE KÄUFER BANK MEC 2015 40 I Management von Handelsimmobilien auf die Bedürfnisse ihrer individuellen und gemeinsamen Kunden, direkten wie indirekten, einlassen und ihre Arbeit entsprechend integrieren, desto ertragreicher und risikoärmer ist die Partnerschaft. Herausforderungen bei der Umsetzung Gelingen kann das dauerhaft nur, wenn alle Beteiligten sich alleine und gemeinsam immer wieder mit den Be dürfnissen der jeweiligen Kunden auseinandersetzen und das eigene wie gemeinsame Handeln durch kritisches Hinterfragen und einen kontinuierlichen Verbesserungsprozess an die Kundenbedürfnisse und die des eigenen Unternehmens anpassen. Das klingt in der Theorie einfach und einleuchtend, ist in der Realität aber eine immense und dauerhafte Herausforderung. Neben den positiven Effekten einer kundenorientierten Organisation darf man auch die Hemmnisse bei der Ent wicklung und dem Aufrechterhalten einer solchen Organi sationsform nicht unterschätzen. Barrieren können z. B. folgende sein: •mangelhaftes Verständnis der Inhalte und Themen, •Zufriedenheit innerhalb der Organisation bzw. des Or ganisationsnetzwerks bereits nach Umsetzen von Teilkonzepten, die dazu führt, zu früh mit dem Umsetzen eines Gesamtkonzeptes aufzuhören, •Defizite in horizontaler Kommunikation, keine oder unzureichende Anpassung von Strukturen und Prozessen an die neue Arbeitsweise, •unklare Kompetenzzuordnung, Fachegoismen, •Anstreben schneller Lösungen anstatt kundengerechter Lösungen, die gegebenenfalls umfassender sind und mehr Ressourcen benötigen, •mangelnde Kontinuität bei der Kundenorientierung. KUNDENBEZIEHUNGEN BETREIBER FONDSANLEGER KUNDENBEZIEHUNG dynamische Beziehung direkte Kunden INVESTOR VERBRAUCHER BETREIBER dynamische Beziehung indirekte Kunden schwache Beziehung indirekte Kunden WIRKUNGSFELD Marketing MIETER KOMMUNE Produkt/Center Vertragsverhältnis MEC 2015 Management von Handelsimmobilien I 41 Die Herausforderungen, vor denen die Branche steht, werden ohne strikte Ausrichtung auf die Kunden nicht zu bewältigen sein. Die skizzierten Aspekte integrierter Netzwerke für das Management von Handelsimmobilien eröffnen neue Möglichkeiten, Renditen und Qualität für alle Kunden zu steigern. Das Abstimmen der Wünsche und Bedürfnisse aller direkten und indirekten Kundengruppen zum Nutzen aller Beteiligten kann nur durch eine eng abgestimmte Zusammenarbeit aller an der Bewirtschaftung einer Handelsimmobilie beteiligten Akteure sichergestellt werden. Wie kann das in der Praxis aussehen? Um sich dem Potenzial integrierter Netzwerkorganisationen für die Bewirtschaftung von Handelsimmobilien zu nähern, wird im folgenden Kapitel untersucht, wie sich direkte und indirekte Kundenbeziehungen aus Sicht von Inves toren und Mietern darstellen. Investoren werden mit unterschiedlicher Perspektive aus ihrer Sicht das Thema Kundenorientierung beleuchten. Ferner wird anhand unterschiedlicher Mieter aufgezeigt, wie sich Händler mit ihren Kunden beschäftigen. Abgerundet wird die Betrachtung durch Ausführungen zu grundlegenden Trends im Verbraucherverhalten. Vor dem Hintergrund der aktuellen Diskussion liegt bei den Ausführungen ein besonderes Augenmerk auf der Einschätzung, wie hoch der Anteil des Onlinehandels am Handelsumsatz in den nächsten Jahren sein und wie sich das auf den Flächenbedarf von Händlern auswirken wird. Um es vorweg zu nehmen: Es könnte eine andere Entwicklung geben, als die Branche es bisher erwartet hat. 42 I Marktteilnehmer – Investoren INVESTOREN In der InvestorenStadt ... Meccy, halt dich fest, wir ... Oh Mann, wie fliegt man dieses Ding!?! Hey, was ist denn da oben los? ... laaaanden! ACK KR ? Oh, sorry! Wir sind neu hier. Ich habe die Kontrolle uber meinen Einkaufsflugwagen verloren. Sie sind in meinen Renditebaum gekracht! Aber wenn Sie schon mal hier sind, konnen Sie mir auch bei der Ernte helfen! Diese kostbaren Renditebaume sind uralt und haben ihre Wurzeln in Fachmarktzentren verankert. Und sie wachsen und wachsen ... Renditeernte?? Aber was anderes: Was wollten Sie eigentlich hier? Wir sind auf der Suche nach dem Kundenkompass. Wir hoffen, Sie können uns dabei helfen. Ach, der Kundenkompass! Hier finden Sie ihn nicht. Aber nehmen Sie das und begeben Sie sich in die Markenstadt der Mieter ... Danke fur den Tipp! Ja, Renditeernte. Das ist hier bei uns in der Investorenstadt eine verantwortungsvolle tatigkeit! Gute Reise. Und machen Sie demnachst mal den Einkaufsflugwagen-fuhrerschein! Meccy, auf zur Kapsel. Biep biep. Marktteilnehmer – Investoren I 43 INVESTOREN Kundenorientierung fordert auch von Investoren eine neue Art des Denkens und Handelns. Schon vor dem Initiieren eines Fonds erfolgen tiefgehende Analysen, welche Verbrauchertypen angesprochen werden sollen, welche Mieter die Center eines Fonds dafür haben müssen etc. Ist ein Fonds ins Leben gerufen, geht die aktive und intensive Beschäftigung mit verschiedenen Kundengruppen und dem Erfüllen ihrer Wünsche weiter. Denn nur vorausschauendes Asset Management ist in der Lage, das ganze Wertpotenzial der Objekte zu realisieren. Insight Corpus Sireo: Kundenorientierung aus Fondssicht Fachmarktzentren haben sich insbesondere in den letz ten Jahren als interessante Assetklasse für institutionelle Anleger herausgebildet. Fondsinitiatoren haben diesen Trend erkannt und entsprechende Immobilienfonds für diese Zielgruppe initiiert. Beim Auflegen von Fachmarkt zentrenfonds werden institutionelle Anleger zum Kunden der Fondsgesellschaften. Diese Geschäftsbeziehung hat aufgrund der zentralen Kapitalbereitstellung durch Anle gerunternehmen eine umfangreiche Bedeutung für die Wertschöpfungskette mit Fachmarktzentren. Direkte und indirekte Kunden beeinflussen Wertschöpfungskette Die Kundenbeziehungen haben für einen Fondsmanager eine große Bedeutung. Grundsätzlich können dabei zwei Gruppen unterschieden werden: die direkten und die indi rekten Kunden. Als direkter Kunde werden die Unterneh men bezeichnet, die eine aktive Geschäftsbeziehung mit der Fondsgesellschaft eingehen. Dies sind institutionelle Anlegerunternehmen, die sich mit einem Kapitalbetrag an einem Fonds beteiligen. Aus Sicht professioneller deut scher Fondsmanager sind dies insbesondere deutsche Versicherungen, Pensionskassen und Versorgungswer ke. Die indirekten Kunden einer Fondsgesellschaft sind üblicherweise Personen oder Unternehmen, die an der Wertschöpfungskette eines Fonds mitwirken, ohne eine direkte Geschäftsbeziehung mit der Fondsgesellschaft zu haben. Hierzu zählen beispielsweise die Besucher eines Fachmarktzentrums sowie dessen Mieter. Sie ermög lichen die Wertschöpfungskette der Fachmarktimmobi lienfonds, ohne dass sie mit der Fondsgesellschaft eine direkte Geschäftsbeziehung haben. Letztendlich stellt der potenzielle Käufer eines Fachmarktzentrums beim Verkauf des Objekts am Ende der Fondslaufzeit ebenfalls einen Kunden dar, dessen mögliche Bedürfnisse frühzeitig anti zipiert werden sollten, gemäß dem Sprichwort „Beim Ein kauf schon an den Verkauf denken“. Gute Kundenbeziehungen beeinflussen den Fondserfolg Bei der Vorbereitung und Erstellung von Produkten ist es wichtig, die unterschiedlichen Bedürfnisse der einzelnen Kundengruppen zu kennen, um ein homogenes Mitein ander und dadurch eine Nachhaltigkeit im Geschäfts betrieb zu erreichen. Für den direkten Kunden bedeutet dies, dass eine Fondsgesellschaft ihren Anleger so gut wie möglich kennen sollte. Der Zugang zum Anleger er folgt ausschließlich über den persönlichen Kontakt. Diese Kundenschnittstellen entstehen beispielsweise durch regelmäßige persönliche Treffen zu Anlageaus schusssitzungen, durch Firmenevents, durch das Treffen auf Plattformveranstaltungen oder zu Messen und Kon gressen. Die Kunst einer guten Betreuung besteht dabei darin, den Kunden eng einzubeziehen und regelmäßig zu informieren. Daher ist das Finden und Aufrechter halten der richtigen Kontakthäufigkeit und der richtigen Informationstiefe entscheidend. Eine gute Kundenbeziehung ist immer dann wertschöp fend, wenn aus ihr Informationen gewonnen werden, die in der Erstellung neuer Produkte berücksichtigt werden können. Informationen der Anleger müssen somit an den richtigen Stellen im Prozess der FondsProduktdefinition Einfluss finden – optimalerweise bei der Voranfrage zu einer neuen Fondsidee, die die Fondsgesellschaft im Vorfeld zu kreieren und mit be lastbaren Daten zu unterlegen hat. Teilweise werden neue Fondsideen auch durch Kunden an Fondsgesell 44 I Marktteilnehmer – Investoren Weißeritz Park Freital schaften herangetragen, teilweise entstehen sie beim Fondsinitiator durch Ableitungen aus Marktbeobach tungen bzw. Trendanalysen. Diese Erstdefinition einer Fondsidee wird meist innerhalb des Unternehmens in einem Expertenkreis besprochen und möglichst detail liert definiert. In dieser Stufe finden auch erste Vorprü fungen in Bezug auf die Verfügbarkeiten potenziell er werbbarer Immobilien statt. Aus diesen Informationen wird dann eine erste Präsentation (Teaser-Präsentation) erstellt, die anschließend potenziellen Anlegern im Rah men eines Market Sounding vorgestellt wird. In diesem Zusammenhang kommt es auf die Rückmeldungen der Anleger an. Der Fondsanbieter muss hier entscheiden, welche Bedeutung er den Anlegerrückmeldungen bei misst und ob diese als allgemeingültig zu verstehen sind. Dies kann u. a. von den Erfahrungen des Anlegers in der jeweiligen Assetklasse, von der Qualität der Kun denbeziehung oder auch von der Höhe eines avisierten Beteiligungsbetrages abhängen. Wenn die Summe der Rückmeldungen positiv ist, werden unter Berücksich tigung möglicher weiterer Anlegerinformationen in der Regel ein umfassender Businessplan sowie weitere U nterlagen und eine entsprechende Anlagestrategie des Fonds erstellt, die dem Anleger dann final zur Ent scheidung präsentiert werden. Stringente Umsetzung der Anlagestrategie Haben die Anleger ihre Zustimmungen gegeben, wird der Fonds aufgelegt. Maßgeblich für den Fonds ist nun die stringente Umsetzung der Anlagestrategie. Sie ist das zentrale Element für die Realisierung des Fonds erfolgs und liefert vorher meist ausführliche und mit den Kunden vereinbarte Vorgaben für alle Faktoren der Wertschöpfungskette zum Betrieb eines Immobilien fonds, mit dem Ziel, die gewünschte Rendite-RisikoRelation zu erreichen. Sie stellt im Grunde die Ziele aller am Fonds beteiligten Parteien dar und ist zentra ler strategischer Bestandteil einer Vielzahl meist kom plexer Sachverhalte und Überlegungen zum Fondsbe trieb. Somit bestimmt die Anlagestrategie des Fonds die Immobilienallokation bzw. die Asset-ManagementStrategie des Fonds, die dem Fondsmanager in Form Marktteilnehmer – Investoren I 45 des Businessplans den Handlungsrahmen vorgibt. Die Immobilienallokation wiederum wird bestimmt durch die Ankaufsprofile der zu erwerbenden Immobilien in Hinblick auf Regionen, Sektoren, Investmentvolumi na der Objekte, Vermietungssituationen und Risikopotenziale. Immobiliendienstleister frühzeitig einbinden Um den Fonds gemäß den Vorgaben für eine bestmög liche Rendite zu steuern, ist eine frühzeitige Einbindung der Immobiliendienstleister in die Fondsstrategie und die Businesspläne zur Sicherstellung einer gleichläufigen Ausrichtung der Aktivitäten von besonderer Bedeutung. Beispielsweise die Planung von Nachvermietungsszena rien und damit korrelierenden Umsetzungskosten beein flussen die Objektstrategie frühzeitig und können dazu führen, dass andere Wege eingeschlagen werden als ursprünglich antizipiert. Die erfolgreiche Umsetzung be einflusst unmittelbar den Cashflow und somit die Basis für Wertänderungen und Vereinnahmung von Gebühren. Die Auswahl der Dienstleister erfolgt anhand verschie dener Kriterien. Das Vertrauensverhältnis aus vergan genen Projekten sowie die Erfahrungen in der jeweilig en Assetklasse gehören zu den wichtigsten Auswahl kriterien, gefolgt von den Erfahrungen am jewei ligen Standort sowie dem jeweiligen Preis-Leistungs-Verhältnis der Dienst leistungsangebote. Dabei spielen die Schnittstellen der am Fonds betrieb mitwirkenden Unter nehmen eine wichtige Rolle. persönliche Feedbacks ermittelt. Voraussetzung hierfür ist eine gute, vertrauensvolle und offene Geschäftsbezie hung unter Offenlegung aller potenziellen Interessens konflikte. Im Rahmen der regelmäßig mehrfach im Jahr stattfindenden Anlageausschusssitzungen werden die Fondsperformance und die Investorenbetreuung im Detail besprochen und Verfahrensweisen gegebenenfalls angepasst. Wichtigster Bestandteil ist eine laufende, ehrliche und alles umfassende Kommunikation mit dem Anleger sowohl über den Fonds als auch über das Management durch die Kapitalverwaltungsgesellschaft. Als wirtschaftliche Größe geben auch die verein nahmten Performancegebühren einen Überblick über das Erreichen vereinbarter Ziele. Nichtsdestotrotz bleibt der persönliche Austausch mit den Anlegern wichtigs ter Bestandteil der Zufriedenheitsmessung. Um den Fondsbetrieb und die damit verbundene Wirtschaftlich keit sicherzustellen, führen gut etablierte Fondsmanager mittelfristig daneben Befragungen über die Zufriedenheit der indirekten Kunden durch, beispielsweise durch eine Umfrage unter den Centerkunden und Mietern. Dadurch soll die Qualität im Fondsbetrieb vor allem mittel- und langfristig gesichert werden. Must-have: kundenorientiertes Reporting Ein kundenorientiertes Fondsmana gement unterstützt die hohe Er wartungshaltung der Kunden. Für Mehranleger-Fonds gilt es, ein kundenorien tiertes Fondsmanagement im Sinne eines Interessen ausgleichs unter den Anle gern zu etablieren, da alle Anleger gleich behandelt wer den müssen. So kann es beispielsweise unterschiedliche Vorstellungen über den Einsatz von Fremdkapital geben, das je nach Anlegerart unterschiedliche Eigenkapitalhinter legungen nach sich zieht. In Bezug auf die Regelungen durch Solvency II nimmt dies für Anleger beispiels weise eine zunehmende Bedeutung ein. Ein kunden orientiertes Reporting übernimmt dabei eine zentrale Aufgabe, indem den Anlegern – je nach Informations bedürfnis – unterschiedlich umfangreiche Daten zeitnah zur Verfügung gestellt werden. Spezifische Anforderun gen ergeben sich oft durch das regulatorische Umfeld und durch die Planungszyklen sowie Planungspräzision der Investoren. Regelmäßige Solvency II R eportings und T S U M e hav Ein frühzeitig zwischen Dienstleister, Fondsinitiator und Inves tor abgestimmtes Reporting führt durch Transparenz zu Sicherheit und Vertrauen. Durch regelmäßige Abstimmung mit den Dienstleistern wird ein direkter Austausch gefördert und ein gemeinschaftliches Verständnis hergestellt. Zusätzlich geben Soll-Ist-Ab gleiche zu den unterschiedlichen Projektständen einen wichtigen Überblick über die Zusammenarbeit im Fonds und über das Erreichen einzelner Teilziele. Persönlicher Austausch zur Zufriedenheitsmessung Insgesamt dienen die vorgenannten Maßnahmen der Erreichung einer hohen Zufriedenheit der Kunden des Fonds. Die Zufriedenheit der direkten Kunden wird durch 46 I Marktteilnehmer – Investoren Risikoberichte (AIFMD) verändern das Anforderungspro fil zunehmend. Daher ist es wichtig, dass Dienstleister frühzeitig über geplante Asset-Management-Maßnah men und deren Auswirkungen beispielsweise auf die Veränderung der liquiden Mittel, die Wertentwicklung des Objekts oder aber die Positionierung des Objekts im Markt berichten. Daraus lassen sich dann frühzei tig potenzielle Risiken ableiten, für die es gegebenenfalls gilt, Gegenmaßnahmen einzuleiten (z. B. Erhöhung der Fremdfinanzierung, Aufbau von Cash-Reserven etc.). Die Reportingqualität ist jedoch im Endeffekt nur eine Art Zusammenfassung von Daten über die Qualität der Investmententscheidungen und des Fondsbetriebs. Ins gesamt ist und bleibt entscheidend, dass alle Beteiligten eines Immobilienfonds gut zusammenarbeiten und der direkte Kunde mittel- und langfristig ein positives Ergeb nis aus seiner Investition erhält. Hat ein Fonds schließlich investiert, ist die aktive und vorausschauende Beschäf tigung z. B. mit den Bedürfnissen und Wünschen von Verbrauchern und Mietern eine wichtige Aufgabe des Asset Managements. Insight TH Real Estate: Im Interesse der Kunden Werte generieren – der Asset Manager als Kundenversteher Der Konsument spielt bei der Erreichung der wirt schaftlichen Ziele eines Investments in Einzelhandels immobilien eine entscheidende und tragende Rolle. Selbst wenn man dies auf den ersten Blick nicht den ken mag, stehen doch der Standort und der Mieterbe satz bei der Beurteilung einer Investitionsmöglichkeit zumeist primär im Fokus. Bei genauerer Betrachtung rückt der Verbraucher jedoch bereits im Rahmen von Überlegungen zur Durchführung von Projektentwicklun gen und bei Ansiedlungsentscheidungen von Einzel händlern und Mietern ins Rampenlicht. Die Basis für Investmententscheidungen dieser Art ist immer die Analyse des Einzugsgebietes, das von der Kaufkraft, der Struktur und dem Einkaufsverhalten der dort leben den Bevölkerung bestimmt wird. Die Verbraucher sind folglich eine entscheidende Einflussgröße für den wirt schaftlichen Erfolg einer Einzelhandelsimmobilie. Dies gilt es im Rahmen eines vorausschauenden Asset-Ma nagement-Ansatzes bei der strategischen Ausrichtung und Steuerung von Einzelhandelsimmobilien entspre chend zu berücksichtigen. Denn es gibt im Zusammen spiel mit den Konsumenten viele Chancen, um Werte zu entwickeln. Konsumenten als Basis für den wirtschaftlichen Erfolg eines Einzelhandelsinvestments Der Konsument wählt die Einkaufsstätte bzw. den Ein kaufskanal in der Regel in Abhängigkeit von dem dort anzutreffenden Angebot und Preisniveau, dem Einkaufs komfort („Convenience“) sowie dem zu erwartenden Ein kaufserlebnis. Je nach Betriebsform fällt den Faktoren eine unterschiedliche Gewichtung zu. Angebot und Preis Dem Asset Manager bieten sich bei der Zusammenstel lung des Branchen- und Mietermixes indirekte Einfluss möglichkeiten auf die in seiner Immobilie vorzufindende Angebotsqualität. Die Abstimmung des Branchen- und Mietermixes auf die Bedürfnisse des ortsansässigen Klientels ist eine wesentliche Aufgabe zur Sicherung der Ertragsfähigkeit einer Immobilie. Im weitesten Sinne „ku ratiert“ ein vorausschauender Asset Manager das jeweils vor Ort anzutreffende Angebot an Händlern, er kümmert sich um die Befriedigung der Kundenbedürfnisse. Basis hierfür sind Einzugsgebietsanalysen sowie Kun den- und Mieterbefragungen, die aufschlussreiche Er kenntnisse hinsichtlich Wertpotenzialen und der zukünf tigen Ausrichtung eines Assets bieten. Diese Analysen sollten aufgrund eines sich durch den Einsatz neuer Technologien wandelnden Einkaufsverhaltens und V erschiebungen im Wettbewerb in regelmäßigen Abständen wiederholt werden. Außerdem dienen sie dazu, die Zu friedenheit der Kunden zu ermitteln und einen Standort in allen Dimensionen kundengerecht weiterzuentwickeln. Convenience Im Zusammenhang mit dem stark nachgefragten Sek tor der Fachmarktzentren und Fachmarktorientierten Shopping Center (Hybride Malls) rückt der Faktor Con venience weiter in den Vordergrund; traditionell sind in diesem Betriebstypus aufgrund der im Nahversorgungs charakter begründeten häufigen Besuchsfrequenz aus reichend kostenlose Parkplätze und ein großes Angebot an preiswerten Waren ausschlaggebend. Obwohl das Marktteilnehmer – Investoren I 47 Segment der Fachmarktzentren weniger in Konkurrenz zum Vertriebskanal Internet und damit weniger unter Druck steht als der Rest des stationären Einzelhandels, rücken vermehrt neue Themen in den Fokus und bie ten Ansätze zur erfolgreichen Weiterentwicklung von Fachmarktimmobilien. Hier gilt es, basierend auf einem Verständnis der vorhandenen Kundenstruktur, kreativ und visionär zu agieren sowie zu investieren. Wer mehr Kunden in sein Objekt locken will, muss mehr bieten als die Konkurrenz. Denn insbesondere bei Fachmarktkun den, die ein bequemes und praktisches Einkaufsumfeld gewohnt sind, kann man im Bereich Bequemlichkeit punkten. Ergänzende Dienstleistungen und Serviceangebote be stehen vielerorts bereits aus einer ÖPNV-Anbindung und neu implementierten Paketstationen auf dem Park platz. Dorthin kann man sich seine im Internet bestellten Waren liefern lassen. Die Abholung kann dann unab hängig von Öffnungszeiten erfolgen. In eher familien orientierten Objekten bietet sich die Installation einer Kinderbetreuungsmöglichkeit an, sodass die Eltern ihre Einkäufe noch bequemer erledigen können. Selbst in den Pkw-orientierten Fachmarktzentren sind „Home/Same Day Delivery“-Angebote nicht uninteressant, lässt sich dadurch das lästige Tütenschleppen oder der aufwendi ge Transport von großvolumigeren Einkäufen vermeiden. Insbesondere vor dem Hintergrund der alternden Bevöl kerung und eines immer enger werdenden Zeitbudgets der berufstätigen Verbraucher wird dieses Serviceange bot an Bedeutung gewinnen. Viele fachmarkttypische Mieter haben bereits Con venience-Konzepte aufgegriffen. Dabei gewinnt die Verzahnung digitaler und stationärer Konzepte mehr und mehr an Bedeutung. So bieten beispielsweise SBWarenhausbetreiber wie Real und Globus einen Lieferund Bestellservice an, bei dem sich Kunden online oder per App ihren Einkauf aus einem begrenzten Sortiment zusammenstellen und diesen dann bereits kurze Zeit später im Markt oder an einigen speziellen „Drive-in“-Stationen abholen können. Damit wird jenen Kunden, die BESUCHSENTSCHEIDUNG DES KONSUMENTEN ANGEBOT PREIS CENTER FAZIT Die Wirtschaftskraft eines Standortes ist abhängig von der Kaufkraft des Einzugsgebietes. CONVENIENCE ERLEBNIS THRE 2015 48 I Marktteilnehmer – Investoren genau wissen, was sie wollen, eine zeitsparende Alternative zum herkömmlichen Einkauf geboten. Ein anderes Beis piel ist MediaSaturn, deren Webshops eine Click&Collect-Quote von ca. 50 % haben. Schnelle Ver fügbarkeit durch Abholen am gleichen Tag ist auch eine Form von Bequemlichkeit. Immobilieneigentümer kön nen solche Entwicklungen durch einen intensiven Dia log mit den ansässigen Händlern und Bereitstellung von benötigten Flächenangeboten unterstützen. Erlebnis Das Thema Einkaufserlebnis und Aufenthaltsqualität spielt im Fachmarktsegment bisher sicherlich eine unter geordnete Rolle, seine psychologische Wirkung auf den Kunden darf jedoch nicht unterschätzt werden. Vor dem Hintergrund einer in Zeiten des Internetwettbewerbs für den stationären Handel immer wichtiger werdenden Kundenbindung kommt der Attraktivität eines Objektes hinsichtlich Gebäudearchitektur und Aufenthaltsqualität zur Schaffung eines angenehmen Einkaufserlebnisses zweifelsohne eine erhöhte Bedeutung zu. Nicht nur in Hybriden Malls mit überdachten Einkaufsstraßen können Räume für soziale Begegnungen und Einkaufserlebnisse geschaffen werden. So zeigt sich auch im Sektor der Fachmarktzentren und Hybriden Malls ein steigender Anteil an Gastronomie angeboten. Nicht nur Bäckereien mit Sitzplatz- und Caféangebot, die gerne von Senioren frequentiert wer den, und Fast-Food-Ketten und Imbisse für den schnel len Snack zwischendurch werden gut von Kunden ange nommen. Mehr und mehr werden auch neue Angebote wie Sushi-Kioske oder komplette Food Courts, die zum Verweilen einladen, in Fachmarktzentren und Hybriden Malls integriert. Mittlerweile hat in neu entwickelten und jüngst moder nisierten Fachmarktzentren und Fachmarktorientierten Shopping Centern vielerorts eine moderne und kreati ve Architektur die ehemals eher funktionale Big-BoxBauweise abgelöst. Im Zusammenspiel mit einem auf das Objekt und die Zielgruppe abgestimmten Werbeund Marketingkonzept kann flankiert durch sogenannte Brandingmaßnahmen, die auch die Entwicklung eines Namens samt Logo umfassen, eine eigene Marke und Identität kreiert werden. Unterstützt werden können solche Positionierungsmaß nahmen durch attraktivitätssteigernde Initiativen, z. B. durch die Durchführung von Events und den Einsatz einer saisonalen Dekoration. Das kommt gut bei den Verbrauchern an und steigert die Frequenz, was wie derum die Mieter freut, die oft auch bei Events als Kooperationspartner zur Verfügung stehen. Im Zusammenhang mit Kurzzeitvermietungen wie tem porären Pop-up Stores in leerstehenden Flächen und Stand- oder Stellplatzvermietungen im Mall- oder Außenbereich können zusätzliche, ergänzende und abwechslungsreiche Angebote für die Kunden geschaffen und gleichzeitig Zusatzeinnahmen generiert werden. Auch digitale Werbetafeln und Megascreens zur Einspielung von Objekt-, Mieter- oder Fremdanbieterwerbung kommen in Fachmarktzentren und Hybriden Malls zunehmend zum Einsatz. Grundsätzlich ist es in diesem Zusammenhang wichtig, das richtige Marktteilnehmer – Investoren I 49 Maß nicht aus den Augen zu verlieren und das zu sätzliche Angebot stets auf die objektspezifischen Gegebenheiten abzustimmen, denn Zusatzeinnahmen sollten nicht auf Kosten des Gesamteindruckes und Er scheinungsbildes eines Objektes generiert werden. Umsetzung im Asset Management und Mehrwert für den Eigentümer Für den Erfolg einer Immobilie ist die richtige Kombina tion aus den die Besuchsentscheidung der Konsumen ten bestimmenden Faktoren Angebot, Preis, Convenience und Erlebnis maßgeblich. Dem vorausschauenden Asset Manager kommt in diesem Zusammenhang eine entscheidende Bedeutung zu: Er ist sozusagen als Kurator für die optimale Abstimmung auf die objektspezifischen Anforderungen verantwortlich, die durch Einzugsgebietsanalysen, Mieter- und Kundenbefragungen sowie Überwachen der Performance kontinuierlich ermittelt werden sollten. Wer seine Kunden kennt und deren Bedürfnisse versteht, kann das Produkt Fachmarktzentrum z. B. in den Dimen sionen Mietermix, zusätzliche Serviceangebote und Ein kaufsatmosphäre genau auf die Zielgruppe abstimmen. Als „Kundenversteher“ kann man so den Erwartungen der Kunden entsprechen, Wünsche erkennen und ver stehen sowie die richtigen Schlüsse daraus ziehen. Im Rahmen von auf die Zielgruppe abgestimmten Positionie rungs- und Marketingstrategien können Kunden gezielter angesprochen und an ein Objekt gebunden werden. Um Kundenbeziehungen aufzubauen und zu pflegen, wird auch im Bereich der Fachmarktzentren und Fach marktorientierten Shopping Center das Marketing auf allen Kanälen, also etwa auf einer eigenen Website und bei Bedarf auch in sozialen Netzwerken wie Facebook, immer wichtiger. Wenn es gelingt, eine emotionale Bin dung zur kreierten Marke und Destination aufzubauen und die Kunden zu „Fans“ werden, kann man diese auch als Markenbotschafter gewinnen. Aber nicht nur Verbraucher sollten aus Asset-Manage ment-Sicht als Kunden betrachtet werden, sondern auch die im Objekt vertretenen Mieter. Denn eine Zusammen arbeit von Einzelhändlern und Immobilieneigentümer ist eine maßgebliche Säule für die Umsetzung von Maß nahmen, welche Kundenzahlen positiv beeinflussen und somit auch zum wirtschaftlichen Erfolg einer Einzelhan delsimmobilie beitragen können. Durch einen intensiven Dialog können Mieterbedürfnisse und Eigentümerinter essen identifiziert und aufeinander abgestimmt sowie Rahmenbedingungen für innovative Weiterentwicklun gen und zusätzliche Angebote geschaffen werden. 50 I Marktteilnehmer – Investoren Modernes Frischekonzept im Marktkauf Scheck-In Center Weinheim So können durch die Gewährung von Incentives ge meinsam Modernisierungen und Trading-up-Prozesse realisiert werden. Auch eine Zusammenarbeit bei der Erarbeitung und Umsetzung von Marketingstrategien ist oft zielführend. Durch den Austausch von Kunden- und Frequenzdaten, Informationen zu Einzugsgebietsanaly sen und Umsatzzahlen können die Werbestrategien von Mietern und Eigentümer optimiert und aufeinander ab gestimmt werden. Solche Investitionen gehen üblicher weise einher mit einer Optimierung der Mietvertrags konditionen, z. B. Verlängerung der Vertragslaufzeit oder Vereinbarung von Werbebeiträgen. Das wirkt sich wie derum positiv auf die Bewertungsergebnisse und somit die Wertentwicklung einer Immobilie aus. Ziel solcher Maßnahmen ist immer die Steigerung der Kundenfrequenzen und der erzielten Umsätze, was perspektivisch zu einem Mietwachstum führt und ebenfalls bei der Bewer tung eines Objekts positiv zu Buche schlägt. Die Zusam menarbeit zahlt sich also meist für alle Beteiligten aus. Ein gelungenes Beispiel hierfür ist das Marktkauf ScheckIn Center in Weinheim: Schon während der Ankaufsphase hat das Asset-Management-Team basierend auf den bestehenden guten Kontakten zum Hauptmieter Edeka Südwest und dem Betreiber Scheck Gespräche hinsichtlich einer Modernisierung des Marktes aufge nommen. Innerhalb von nur einem halben Jahr konnten die Verhandlungen und der komplette Umbau erfolgreich abgeschlossen werden. Entstanden ist einer der mo dernsten Supermärkte Deutschlands, der eine attraktive Einkaufsatmosphäre mit eigener Genusswelt und Mar keninseln bietet, beispielsweise durch Depot. Von der Kooperation und dem gemeinsamen Investment pro fitieren beide Seiten: Der Standort wurde durch das Trading-up gestärkt und mit einem langfristigen Miet vertrag belegt. Zudem wurde das Gebäude aufgewertet und energetische Verbesserungen wurden imple mentiert, was in Energieeinsparungen von mehr als 25 % und der Auszeichnung mit dem EU „Green-Building“Zertifikat mündete. Maßgeblich für die erfolgreiche Umsetzung von im Rah men von Businessplänen festgehaltenen Strategien zur Steigerung der Attraktivität ist die Implementierung eines professionellen und serviceorientierten Property und Center Managements, das die Schnittstelle zwischen Kunden, Mietern und Eigentümer darstellt. Die Kapital seite alleine kann die notwendigen operativen Leistun gen gar nicht erbringen, vielmehr ist eine enge Zusam menarbeit von Asset Managern, Property Managern und lokalen Center Managern essenziell. Entsprechend sollte von Eigentümerseite ein ausreichendes Budget einge plant werden. Ein Beispiel für das erfolgreiche Zusammenspiel von Asset Manager, Property und Center Manager sowie Mieter zur Marktteilnehmer – Investoren I 51 Hebung von Wertschöpfungspotenzialen ist das Objekt Dreieich Nordpark. Zentraler Baustein der Strategie des Asset Managements war es, das Objekt durch ein mar kantes Branding und eine darauf abgestimmte Marke tingstrategie optimal in seinem Einzugsgebiet zu positi onieren. Unterstützt wurde der Fonds dabei durch das vor Ort implementierte Property und Center Manage ment. Darüber hinaus hat das Asset-Management-Team eng mit dem Mieter Decathlon zusammengearbeitet, um den Bekanntheitsgrad der Marke im Rhein-Main-Gebiet auszubauen und zu etablieren. Durch diese Maßnahmen konnte die Kundenfrequenz gesteigert, das Objekt nach haltig gestärkt und in der Folge zu einem optimalen Zeit punkt im Marktzyklus erfolgreich platziert werden. Vor dem Hintergrund der Marktverschiebungen der letzten Jahre werden aktuell in Fachkreisen innovative und flexiblere Mietmodelle diskutiert. Nachgedacht wird beispielsweise über Frequenzmieten, um die Umsatzverschiebungen in Richtung Internet entsprechend zu berücksichtigen, und über kürzere Mietvertragslaufzeiten, um schneller auf Marktentwicklungen reagieren und ein abwechslungsreiches Angebot bieten zu können. Für den Asset Manager gilt es, die Entwicklungen im Markt und auf Kundenseite kontinuierlich zu beobachten und neu zu bewerten. Wichtig ist dabei für jede Immobilie, das richtige Maß an Flexibilität und Kontinuität zu finden. Kundenwunsch: Kinderbetreuung Fazit Der private Konsum ist der Wachstumstreiber für die Entwicklung der Einzelhandelsumsätze. Die Verbraucher haben somit einen entscheidenden Einfluss auf den Er folg oder Misserfolg von Einzelhandelsimmobilien. Dies gilt es als Asset Manager zur nachhaltigen Sicherung der wettbewerblichen Zukunftsfähigkeit entsprechend zu würdigen. Die Einflussmöglichkeiten sind vielfältig, und durch das Zusammenspiel aller involvierten Parteien lassen sich Wertschöpfungspotenziale heben und Mehr werte generieren. Denn nicht zuletzt sind die Investoren und Eigentümer die Kunden des Asset Managers. Im Rahmen eines voraus schauenden Ansatzes gilt es für den Asset Manager, die Interessen der in den Fonds investierten Kunden zu ver treten, um die avisierten Rendite- und Ausschüttungs ziele zu erreichen. Die Aufgabe des Asset Managers ist es, den Wert der verwalteten Objekte dauerhaft zu er halten und zu steigern, um für die Anleger ein optimales Ergebnis zu erzielen. Letztlich erfüllen die Mieter eines Einkaufszentrums die Wünsche der Verbraucher. Es kommt also darauf an, dass die Händler ihr Geschäft in kontinuierlicher Evolu tion entwickeln und auf die Verbraucher ausrichten. Die Herausforderungen sind vielfältig und von jedem Händler doch individuell zu lösen. Darum geht es im Folgenden. 52 I Marktteilnehmer – Mieter MIETER Die Kapsel fliegt aber besser als so ein Einkaufswagen. Und direkt einen Parkplatz gefunden! Stimmt, MECCY! Nicht schlecht! Bieeeeeeeeep!!!!!!!! Meccy kommt auf die Idee, ein Selfie zu machen ... ubrigens, die neuesten Staubsauger fuhren wir auch ... Willkommen! Schauen Sie sich ruhig um, wir haben alles, was das Verbraucher-Herz begehrt ... ah, das ist kein Staubsauger ... Biep! Biep! Biep! biep biep biep Biep ... Da vorne ist er! Nein, ich will ihn! Damit kann ich nicht dienen. Aber nehmen Sie das hier und bringen Sie sich in Sicherheit. Meccys Selfie erscheint plotzlich auf jedem Screen ... Ah, ist der su ! Ich sehe ihn! ein Kundensturm zieht auf!!!? Was ist das? Biepieeeeeeeep!!!!! Ruhig, Kleiner! Wir fahren ... Eigentlich sind wir auf der Suche nach dem Kundenkompass ... Egal, den muss ich haben! Meccy, was machst du denn!?!?! Und ich weiß auch schon, wohin ...! Marktteilnehmer – Mieter I 53 MIETER Kundenorientierung ist schon längst eine der treibenden Kräfte des Handels. Amazon hat sich gar auf die Fahnen geschrieben, das kundenorientierteste Unternehmen der Welt werden zu wollen. Damit erhöht es den Druck auf die anderen Händler und versucht, sich bei den Verbrauchern als Maßstab zu etablieren. Das Thema Onlinehandel ist ohnehin seit Jahren ein beherrschendes. In der Diskussion geht leider meist die Differenzierung zwischen reinen Onlinehändlern und sogenannten Multichannel-Anbietern verloren. Stattdessen wird der Onlinehandel mit weiter steigender Tendenz als die Einkaufsform der Zukunft dargestellt, dem stationären Handel wird das baldige Ende prophezeit. Bei Aussagen mit solch apodiktischem Charakter ist eine skeptische Prüfung notwendig, um keinem Zerrbild zu erliegen. Nach der qualitativen Beschäftigung mit diesem Thema in der Ausgabe „Fachmarktzentren in Deutschland – Wettbewerbsfaktor Revitalisierung“ im Jahr 2014 folgt in diesem Kapitel auch eine quantitative Analyse. Sie stellt eine Prognose über die Entwicklung des Marktanteils des Onlinehandels und, darauf aufbauend, eine Prognose hinsichtlich der daraus resultierenden Folgen für den Verkaufsflächenbedarf bis 2025. Die Ergebnisse dürften manche Marktteilnehmer überraschen. Da Fachmarktzentren und Hybride eine immer wichtiger werdende Assetklasse sind, werden nach der Beschäftigung mit dem Onlinehandel drei Fallbeispiele von Händlern vorgestellt, die sich sehr kundenorientiert aufgestellt haben. Drei unterschiedliche Ausgangslagen haben zu sehr interssanten Lösungen geführt. Ausblick: Umsatz- und Verkaufsflächenentwicklung im deutschen Ladeneinzelhandel bis 2025 ¹ von 2004 bis 2011 um 7,6 % von etwa 110,5 Mio. m² auf rund 118,5 Mio. m² vergrößerte, hat sie sich von 2012 bis 2014 auf nunmehr 117,8 Mio. m² reduziert. Ursächlich dafür waren aber eher die Insolvenzen großer Handels unternehmen, wie z. B. Praktiker, als ein flächendeckender Expansionsstopp. Status Quo Ende 2014 gab es in Deutschland rund 117,8 Mio. m² Verkaufsfläche, auf denen ein Umsatz von 408 Mrd. Euro erwirtschaftet wurde. Während sich die Verkaufsfläche Die Verkaufsfläche der deutschen Shopping Center ist in den letzten zehn Jahren um 3 % p. a. gewachsen. Somit gehörten die Shopping Center zu den Wachstums treibern der Verkaufsflächenentwicklung. Auch wenn die Pipeline für Neuentwicklungen nicht mehr so voll ist wie Entwicklung der Verkaufsfläche Verkaufsfläche in Mio. m² Veränderung zur Vorjahresperiode in % 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012* 2013* 2014* 110,5 111,8 113,0 114,2 115,5 116,0 117,1 118,5 118,3 117,9 117,8 0,9 1,2 1,1 1,1 1,1 0,4 0,9 1,2 -0,2 -0,3 -0,1 Quelle: GfK auf Basis des Statistischen Bundesamtes, Wiesbaden und Eurostat *Vorläufige Werte ¹ Der Artikel ist eine Prognose der GfK und basiert auf dem White Paper „eCommerce: Wachstum ohne Grenzen? Online-Anteile der Sortimente - heute und morgen“ aus dem Juli 2015. 54 I Marktteilnehmer – Mieter Umsatzentwicklung des deutschen Ladeneinzelhandels (nominal in Mrd. Euro) 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012* 2013* 2014** 2015** Stationärer Einzelhandelsumsatz 389,1 393,0 395,8 397,4 401,4 390,5 398,0 406,0 410,1 412,1 408,0 403,9 Veränderung zur Vorjahresperiode in % 2,3 1,0 0,7 0,4 1,0 -2,7 1,9 2,0 1,0 0,5 -1,0 -1,0 Quelle: GfK auf Basis des Statistischen Bundesamtes, Wiesbaden und Eurostat *Vorläufige Werte **Prognose in der Vergangenheit, ist weiterhin von einer steigenden Centerverkaufsfläche auszugehen, da zukünftig die Er weiterung von bestehenden Centern im Fokus der Be treiber stehen dürfte. Die Verkaufsfläche der Innenstädte in den 82 Städten mit mehr als 100.000 Einwohnern ist im Zeitraum von 2010 bis 2014 um ca. 7 % gestiegen. der Entwicklung des Onlinehandels ableiten, dass es künftig gar kein Flächenwachstum mehr geben wird oder dass es sogar zu einer Flächenreduktion inklusive ent sprechender Umsatzrückgänge kommen wird? Welche speziellen Auswirkungen werden diese Entwicklungen auf Fachmarktzentren-Standorte haben? Getrieben von zunehmender Professionalisierung, tech nischen Innovationen und einer stärkeren Durchdringung des Markts mit Onlineshops, konnte der Onlinehandel in seiner Wachstumsphase 2009–2014 jährlich um durch schnittlich 21 % wachsen. Dies ging nicht spurlos am sta tionären Einzelhandel vorbei. Es stellt sich die Frage, wie sich der Onlinehandel weiterentwickeln dürfte und welcher Einfluss daraus auf den stationären Einzelhandel erwächst. Um diese Fragen beantworten zu können, wird im Fol genden eine eigene Prognose gestellt, wie sich die Verkaufsflächenausstattung und der Umsatz des stati onären Ladeneinzelhandels im nächsten Jahrzehnt ent wickeln wird. Die Angst vor dem Ladensterben Werden Verkaufsflächen und damit auch die auf ihnen er zielten Umsätze künftig weiter zurückgehen, stabil bleiben, oder geht vom Onlinehandel eine starke Bedrohung aus, sodass mit vermehrten Insolvenzen, Rückgängen bei Ver kaufsflächen und Umsatzverlusten des stationären Han dels zu rechnen ist? Anders gefragt: Wird der wachsende Onlinehandel zu einem geringeren Flächenbedarf führen? Nach Angaben des Statistischen Bundesamtes sind Handelsunternehmen am stärksten von Insolvenzen betrof fen. In letzter Zeit machten einige Handelsunternehmen mit Insolvenzankündigungen und den damit einherge henden Standortschließungen Schlagzeilen, u. a. Fink Schuhe + Sport, Strauss Innovation, Weltbild, Strenesse, Madonna und Mexx. Nicht zuletzt wegen solcher Meldungen beschwören man che Auguren bereits das Ende des stationären Handels herauf, mit dem massive Leerstände und das Aussterben von Innenstadtlagen einhergehen würden. Sicherlich sind die Zeiten blinden Flächenwachstums vorbei, denn heut zutage zählt bei der Expansion von Handelsunternehmen eher Qualität als Quantität von Flächen. Kann man aus Eines vorweggenommen: Die Prognose zeigt, dass das Ende des stationären Einzelhandels noch lange nicht in Sicht ist. Der stationäre Einzelhandel ist kein Auslaufmodell! Methodik Die Prognose basiert auf drei zentralen Annahmen: 1. Konstante Raumleistungen Die Raumleistung, also der Bruttoumsatz je Quadrat meter Verkaufsfläche p. a., verharrte in den letzten Jahren auf einem relativ stabilen Niveau. Im Durchschnitt lag die Raumleistung von 2004 bis 2015 bei 3.430 Euro/m² p. a., die Standardabweichung bei lediglich 1,1 %. Insgesamt betrachtet ist der deutsche Einzelhandels markt weitgehend gesättigt und hat ein wettbewerbs effizientes Niveau erreicht. Das Niveau dürfte nur noch geringfügig zu steigern sein. Die Raumleistungen bewe gen sich dabei am untersten Rand des Möglichen, da die Möglichkeit, höhere Raumleistungen zu erzielen, durch neue Verkaufsflächen absorbiert wird. Wir gehen in unse rer ersten Annahme daher auch zukünftig von konstan ten Raumleistungen aus. Marktteilnehmer – Mieter I 55 Raumleistung im stationären Einzelhandel Raumleistung in Euro/m² Verkaufsfläche Standardabweichung von lediglich 1,1 % 4.000 3.500 3.520 3.520 3.500 3.480 3.480 3.370 3.400 3.410 3.450 3.470 3.460 3.460 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015* 3.000 2.500 2.000 1.500 1.000 500 0 Quelle: GfK *Vorläufiger Wert 2. Leichtes Wachstum der Einzelhandelskaufkraft Die jährliche Wachstumsrate (CAGR) der Einzelhandelskaufkraft lag in der Vergangenheit bei 0,9 %. Daher basiert die Prognose auf einem leichten Zuwachs der einzelhandelsrelevanten Kaufkraft. 3. Konstante Bevölkerungsprognose Die rückläufigen Geburtenraten werden auch weiterhin durch Migration kompensiert, sodass laut der amtlichen Bevölkerungsprognose die demografische Entwicklung bis 2020 insgesamt nahezu stabil bleiben und in den dann folgenden Jahren bis 2025 geringfügig um insge samt 1,0 % abnehmen dürfte. Die Verkaufsflächenentwicklung ergibt sich in unserem Modell aus Umsatz/Raumleistung = Verkaufsfläche. Zur Festlegung der Umsatzhöhe ist es notwendig, den Anteil des Onlinehandels zu bestimmen und heraus zurechnen. Um diese Größe zu ermitteln, wurde eine umfassende quantitative und qualitative Analyse der GfK Verbraucherpanels vorgenommen, in denen jährlich mehr als 20.000 Haushalte in Deutschland sämtliche Ein käufe – online wie offline – erfassen. Darauf basierend wurde ein Prognosemodell für den Onlinehandel bis 2025 entwickelt, dessen Ergebnis eine natürliche Wachs tumsgrenze des Onlinehandels aufzeigt. Amtliche Bevölkerungsprognose bis 2025 -0,8 % +0,6 % +/-0 % -1,0 % Zensus Mio. 83,0 82,5 82,0 81,5 81,0 80,5 80,0 79,5 79,0 78,5 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015* 2016** 2017** 2018** 2019 ** 2020 ** 2021** 2022** 2023** 2024** 2025** Quelle: Statistisches Bundesamt *Vorläufige Werte **Prognose 56 I Marktteilnehmer – Mieter Der eCommerce befindet sich demnach bereits auf dem Weg zur Reifeprüfung. Auch wenn sich die Wachstums raten aufgrund von Sättigungstendenzen abschwächen werden, also von einem langsameren Vordringen auszu gehen ist, ist bis 2025 nahezu eine Verdopplung des On lineanteils am gesamten Einzelhandelsumsatz (d. h. Food und Non-Food) auf rund 15 % zu erwarten. Wird der peri odische Bedarf ausgeklammert, ist der Onlineanteil so gar auf rund 25 % einzuschätzen, also rund ein Viertel im Non-Food-Segment. Demnach wird der Onlinehandel 2025 ein Volumen von rund 75 Mrd. Euro erreicht haben. Auf den traditionellen Versandhandel werden dann nach vorangehenden massiven Bedeutungsverlusten nur noch 3 Mrd. Euro p. a. entfallen. Daraus ergibt sich ein Laden umsatz von rund 413,9 Mrd. Euro im Jahr 2025. Er ist in das Prognosemodell als Basis eingeflossen. wachstum von 1,1 % p. a. führen. Aufgrund der dann er wartbaren Bevölkerungsverluste schwächt sich dieses Wachstum bis 2025 ab. Der verringerte Zuwachs liegt im Positivszenario aber immer noch bei 0,7 % p. a. bis 2025. Die Eintrittswahrscheinlichkeit des Basisszenarios liegt bei 70 %, die des Negativszenarios bei 20 % und die des Positivszenarios bei 10 %. Übersicht der drei Szenarien 10 %* POSITIVSZENARIO EINZELHANDELSKAUFKRAFT Szenarien Da für jede Prognose gilt, dass ihr Eintreten nicht sicher ist, wurden drei mögliche Zukunftsszenarien entwickelt. Für sie gelten die oben getroffenen Annahmen der kon stanten Raumleistungen, der leicht steigenden Einzel handelskaufkraft und der zunächst bis 2020 stabilen und danach leicht sinkenden Bevölkerungsprognose. Den drei Szenarien liegt jeweils eine unterschiedliche Ent wicklung der Einzelhandelskaufkraft zugrunde. 2015–2020 Beschleunigte Konjuktur mit einem Einzelhandelskaufkraftwachstum von +1,1 % p. a. 2020–2025 Verringerter Zuwachs aufgrund Bevölkerungsverlusten von +0,7 % p.a 70 %* 1. BASISSZENARIO EINZELHANDELSKAUFKRAFT Basisszenario Das Basisszenario geht für den Zeitraum von 2015 bis 2020 davon aus, dass die Einzelhandelskaufkraft ent sprechend des Durchschnitts der letzten zehn Jahre um 0,9 % p. a. wächst. In den dann folgenden Jahren bis 2025 wird die Einzelhandelskaufkraft aufgrund von Bevölke rungsverlusten nur einen verlangsamten Zuwachs von 0,5 % p. a. verzeichnen können. 2015–2020 Wachstum im Durchschnitt der letzten 10 Jahre von +0,9 % p. a. 2020–2025 Verlangsamter Zuwachs aufgrund Bevölkerungsverlusten von +0,5 % p.a 2. 20 %* Negativszenario Das Negativszenario unterstellt ein gebremstes Wachs tum der Einzelhandelskaufkraft von 0,6 % p. a. bis 2020, welches sich bis 2025 noch weiter verlangsamen wird. Daher wird aufgrund von Bevölkerungsverlusten in die sem Szenario nur mit einem Wachstum von 0,2 % p. a. ab 2020 gerechnet. NEGATIVSZENARIO EINZELHANDELSKAUFKRAFT 2015–2020 gebremstes Wachstum von +0,6 % p. a. 2020–2025 Gebremster Zuwachs aufgrund Bevölkerungsverlusten von +0,2 % p. a. 3. Positivszenario Eine beschleunigte Konjunktur wird im Positivszenario von 2015 bis 2020 zu einem Einzelhandelskaufkraft *Eintrittswahrscheinlichkeit Quelle: GfK Marktteilnehmer – Mieter I 57 Prognose Einzelhandelsumsätze nach Kanälen 2025 Umsatz in Mrd. Euro 450 +2,2 % +1,7 % +1,0 % +0,4 % -0,7 % -1,4 % +45,9 % +18,5 % -47,0 % -31,8 % 400 350 +4,9 % 300 250 200 150 100 +640 % 50 -56,1 % 0 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015* 2016** 2017** 2018** 2019 ** 2020 ** 2021** 2022** 2023** 2024** 2025** Ladenumsatz (Basisszenario) Ladenumsatz (Negativszenario) Traditioneller Distanzhandel Onlinehandel Quelle: GfK Ergebnisse Basierend auf den Annahmen ergeben sich für die drei Szenarien unterschiedliche Entwicklungstendenzen für den Umsatz des stationären Einzelhandels. Im Basissze nario wird der Ladenumsatz bis 2020 um 1,0 % wachsen und bis 2025 um weitere 0,4 %. Im Negativszenario er gibt sich ein dazu umgekehrtes Bild. Hier wird der Um satz bis 2020 marginal um 0,7 % und bis 2025 um 1,4 % sinken. Im Positivszenario erreicht der Ladenumsatz eine Wachstumsrate von 2,2 % bis 2020 und nochmal von 1,7 % im Jahr 2025. Insgesamt betrachtet bedeutet dies vor allem, dass der Ladenumsatz zukünftig nicht einbricht, sondern eine auf den Gesamtmarkt bezogene stabile Entwicklung vollzieht. Die Prognose zur Entwicklung der Verkaufsflächen basiert auf diesen Analysen. Im Basisszenario er gibt sich bis 2020 ein Zuwachs an Verkaufsfläche von 0,9 %, der sich bis 2025 auf 0,4 % verringern wird. Das Ladenumsatz (Positivszenario) *Vorläufige Werte **Prognose Negativszenario sieht einen Rückgang der Verkaufs flächen bis 2020 um 0,8 % und bis 2025 von 1,4 % vor. Im Positivszenario nimmt die Verkaufsflächenausstattung um 2,1 % bis 2020 und um weitere 1,7 % bis 2025 zu. Ab etwa 2020 wird sich das Wachstum der Verkaufsflächen, bisher jährlich zwischen 0,4 % und 1,2 %, somit deutlich verlangsamen. Die Ergebnisse zeigen, dass zukünftig nicht mit einer großflächigen Schließungswelle im stationären Handel zu rechnen ist. Sowohl der Rückgang als auch die Zunahme der Verkaufsflächen wird regional jedoch unterschiedlich ausfallen. Aufgrund eingehender Kenntnis des Einzelhandels im Abstrakten – von der Datenseite – wie auch im Konkre ten – durch zahlreiche Beratungsprojekte – ergibt sich die Schlussfolgerung: Der Handel der Zukunft findet auch weiterhin „stationär vor Ort“ statt. 58 I Marktteilnehmer – Mieter Verkaufsflächen-Prognose 2025 Verkaufsfläche in Tsd. m2 +1,7 % 124.000 +2,1 % 122.000 120.000 +6,6 % +0,4 % +0,9 % 118.000 116.000 -0,8 % 114.000 -1,4 % 112.000 110.000 108.000 106.000 104.000 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 Negativszenario Basisszenario Quelle: GfK 2015* 2016** 2017** 2018** 2019 ** 2020 ** 2021** 2022** 2023** 2024** 2025** Positivszenario *Vorläufige Werte **Prognose Das lässt sich aufgrund der Analyse umfangreicher his torischer und aktueller Daten ergänzt durch profundes, praxiserprobtes Marktwissen mit Fug und Recht feststel len. Natürlich verschieben sich die Gewichte. Der On linehandel ist eine disruptive Innovation für den Einzel handel, die manche der heutigen Einzelhändler entweder in die Insolvenz oder auf die nächste Entwicklungsstufe treiben wird. kaufen bzw. verkaufen und dabei mit anderen Menschen interagieren. Manche wollen cleverer wirken durch ge schicktes Handeln, manche sich mit „Federn“, sprich be sonderen Lifestyle-Produkten, schmücken, dabei sehen und gesehen werden, spontan entdecken und mitnehmen etc. Außerdem wollen sie die räumliche Nähe und Beson derheit von Handelsangeboten nutzen. Einen ersichtlichen Grund, den stationären Handel abzu schreiben, gibt es jedoch nicht. Im Gegenteil: eCommerce wird den stationären Handel nicht verdrängen, sondern als neuer und evolutionärer Wettbewerbsimpuls zu insgesamt „fitteren“ – d. h. in Hinblick auf Effizienz des Geschäfts modells und Attraktivität für die Konsumenten verbesser ten – Handelsangeboten führen. Zur Klarstellung: „Survival oft the fittest“ bedeutet, dass diejenigen überleben, die sich an neue Bedingungen am besten anpassen können. Anders formuliert: Handel ist Wandel. Die Frage für den Handel ist dabei nicht, „ob“, sondern „wo“ diese Begegnungsorte künftig sein werden und wie sie zu gestalten sind, damit sie attraktiv für die Konsumenten und zugleich profitabel für die Anbieter sind. Die soziale Interaktion, der direkte Kontakt sowie das Miteinander-„handeln“-wollen bleiben den Verbrauchern auch künftig erhalten. Denn Handeln ist viel mehr als eine anonyme Kauftransaktion. Menschen wollen Waren Auswirkungen auf FMZ Die umfangreiche quantitative und qualitative Auswer tung zu rund 260 Fachmarktzentren in Deutschland hat gezeigt, dass rund ein Drittel der Flächen in deutschen Fachmarktzentren von Lebensmittelmärkten belegt wird. Den höchsten Anteil an der gesamten Verkaufs fläche h aben Kaufland, Real, Rewe Center, Globus und Edeka, was den Versorgungsfokus der Fachmarkt zentren deutlich unterstreicht. Marktteilnehmer – Mieter I 59 Während 2014 mit 48,5 % der Löwenanteil der Einzel handelskaufkraft in Deutschland in den Lebensmittel einzelhandel floss, liegt der Onlineanteil im periodi schen Bedarf aktuell nur bei niedrigen 1,2 %. Bisher kaufen die deutschen Konsumenten ihre Lebensmittel überwiegend (noch) nicht online ein. Obwohl der Onlineanteil mit 1,2 % auf einem sehr nied rigen Niveau liegt, ist die relative Bedeutung für den On linehandel mit 2,6 Mrd. Euro am Onlineumsatz insgesamt im Jahr 2014 nicht zu vernachlässigen. Der für den stati onären Handel daraus resultierende Verdrängungsdruck ist dagegen noch gering. Es ist jedoch davon auszugehen, dass sich dies ändern wird. Deshalb ist ein nachhaltiger Durchbruch für den Onlinehandel mit ausgewählten Sortimenten des Lebens mittelhandels für die nächsten zehn Jahre progostizier bar. Man kann davon ausgehen, dass sich der Anteil des Segments „Periodischer Bedarf“ am gesamten Online umsatz des Handels bis 2025 von heute 8 % auf 16 % verdoppeln wird. Im reinen Lebensmittelhandel zeichnet sich sogar eine Vervielfachung des Geschäfts ab. Vor dem erwarteten Durchbruch im Online-Lebensmittel handel müssten allerdings noch Barrieren beseitigt wer den. Dazu zählen hohe Versandkosten, Mindestbestell werte oder feste Lieferzeiten, die Kunden zum Warten auf den Boten zwingen. Es ist davon auszugehen, dass diese Zugangsschwellen in den nächsten Jahren kleiner werden. Bis 2020 ist im Lebensmittelhandel noch eine weitere Flächenexpansion erwartbar. Zwar sinkt die Anzahl der Standorte durch voranschreitende Konsolidierung, so dass das Flächenwachstum hauptsächlich durch Erwei terung von bestehenden Märkten und die Verlagerung von Bestandsmärkten an größere Standorte stattfinden wird. Eigentümer, Betreiber und Händler in Fachmarktzentren mit einem Lebensmittelanbieter müssen aber auch in Zu kunft keine Angst vor dem Wegbrechen der SB-Waren hausflächen haben, die einer der wichtigsten Ankermie ter in deutschen Fachmarktzentren sind. Denn selbst bei der vorausgesagten Vervielfachung des Anteils online verkaufter Lebensmittel wird auch in zehn Jahren noch der Großteil des Lebensmittelabsatzes über Geschäfte vor Ort laufen. Außerdem entsteht ein zusätzlicher Be darf handelsbezogener Flächen, der vom auflebenden Onlinehandel mit Lebensmitteln hervorgerufen wird. Es ist nicht realistisch, dass online bestellte Lebensmittel wie andere Waren von einem Zentrallager aus zu den Kunden gebracht werden. Aufgrund der besonderen An forderung, dass die Lebensmittel frisch am selben Tag der Bestellung ohne Unterbrechen der Kühlkette beim Konsumenten ankommen sollen, dürfte die Auslieferung vielmehr von einzelnen Händlern aus Filialen durchge führt werden. Somit könnten mögliche Verkaufsflächen reduzierungen von SB-Warenhäusern durch den zusätz lichen Bedarf an Lagerflächen für online bestellte Waren kompensiert werden. Insight „The Inspiration Store“ Welche Erkenntnisse über Ihre Kunden haben dazu geführt, dass Sie einen OmnichannelLaden eröffnen wollten? eBay: Mit The Inspiration Store haben wir ein neues, zu kunftsorientiertes Einkaufserlebnis geboten, das die Gren zen zwischen stationärem Handel und Onlineshopping auflöst und mit dem Einsatz innovativer Bezahlmöglich keiten kombiniert. Das Projekt hat Händlern und Konsu menten geholfen, Erfahrungen im Bereich OmnichannelHandel zu sammeln und sich ein Bild von möglichen zukünftigen Entwicklungen in diesem Bereich zu machen. Metro: Im Laden gesehen, dann online bestellt? Zuhause auf dem Tablet-PC oder unterwegs auf dem Smartphone recherchiert und dann doch lieber im Laden gekauft? Durch den technologischen Wandel eröffnet sich dem Verbraucher heutzutage eine nahezu vollständige Trans parenz über den Preis, die Verfügbarkeit und die Artikel eigenschaften; der Kunde ist immer bestens informiert. Daher gilt: Je mehr Berührungspunkte der Händler ab deckt, umso wahrscheinlicher ist ein Kaufabschluss. Da ist es nur konsequent, einen Omnichannel-Laden zu er öffnen, sodass auch pure Onlinehändler den stationären Berührungspunkt nutzen können. 60 I Marktteilnehmer – Mieter Warum haben Sie den Ansatz gewählt, alle zwei Wochen das Produktsortiment mit rund 400 Artikeln pro Thema auszutauschen? Woher stammten die Artikel, und welche kamen bei den Kunden besonders gut an? Metro: Die Idee der „rollierenden“ Sortimente ist nicht neu. Auch Kaffeeröster und der Lebensmitteldiscount set zen seit langem sehr erfolgreich darauf. Kernpunkt dieses Konzeptes ist es, dem Kunden ein aktuelles und hoch relevantes Sortiment genau dann zur Verfügung zu stellen, wenn er oder sie es nachfragt. Im Inspiration Store haben wir für die wechselnde Sorti mentsgestaltung einen saisonalen Kalender mit fünf The menwelten eingesetzt: „Schönes Wohnen“, „Spielzeug“, „Inspirierende Technik“, „Geschenkideen zur Weihnachts zeit“ und „Pflege und Wellness“. Neben den drei Vertriebslinien der Metro Group – Media Markt, Real und Galeria Kaufhof – nahmen auch 15 eBay Händler sowie ein stationärer Händler aus dem Weser park teil. Aus Produktvorschlägen dieser teilnehmenden „The Inspiration Store“ im Weserpark Bremen Händler wurde dann für jedes Thema ein attraktives Sor timent mit je rund 400 Artikeln zusammengestellt. eBay: Ein für Händler wichtiges Ergebnis war, dass sich einige Sortimente besonders gut für das Konzept des Stores eigneten. So kamen Artikel aus den Bereichen „Schönes Wohnen“ und „Spielzeug“ besonders gut an. Diese Phasen waren zusammen mit der „Inspirierenden Technik“ auch die umsatzstärksten. Das Storekonzept bestand aus einer modularen Bauweise, die abhängig von den Produkten angepasst wurde. Welche Rolle haben dabei die Bedürfnisse der Verbraucher gespielt? Welche weiteren Besonderheiten gab es beim Ladenbau, und welche Erkenntnisse haben Sie daraus gewonnen? Metro: Wesentliche Gestaltungselemente des Stores waren die Produktbühne in der Mitte, ein sehr variables Beleuchtungskonzept darüber und rundherum eine Arena mit Sitzflächen. Bei der Beleuchtung haben wir mit Im pulslicht experimentiert, um den Besucher zu entspannen Marktteilnehmer – Mieter I 61 und zu „entschleunigen“. Die Sitzbereiche haben ein deutig die Verweildauer im Laden erhöht, wobei wir dem Kunden auch kostenfreies WLAN angeboten haben. Es gibt Studien, die belegen, dass die Kunden eigentlich nie im Stehen einen Onlinekauf abschließen. Die Bedürfnisse des Kunden spielten folglich beim Design des Ladens eine maßgebliche Rolle. Der stationäre Auftritt hat gegenüber dem Onlineshop einen enormen Vorteil: Es werden alle fünf Sinne ange sprochen – sehen, hören, tasten, riechen und schmecken. Und genau das hat der Inspiration Store getan: Alle Pro dukte waren im Store zum Anfassen verfügbar, die Be leuchtung tauchte den Laden in sortimentsbezogene Farbwelten, es gab ein passendes Musikstreaming sowie ein maßgeschneidertes Duftmarketingkonzept. Zum Entspan nen konnte man einen Kaffee genießen und mit PayPal schnell und unkompliziert bezahlen. Darüber hinaus spielten natürlich auch ganz praktische Dinge eine Rolle: So musste gewährleistet sein, dass im Laden innerhalb von 24 Stunden das gesamte Sortiment ausgetauscht werden kann. Das haben wir durch eine modulare Warenträger-Konstruktion sichergestellt. Insge samt haben wir uns einiges vom Theater- und Bühnenbau abgeschaut und nicht unbedingt nur ein klassisches La denbaukonzept umgesetzt. Im Laden gab es für die Kunden verschiedene digitale Möglichkeiten, sich über die Produkte zu informieren (QR-Codes, Videowände, Tablets). War das ein „Versuchsballon“ oder haben Sie dabei auch vorher bekannte Bedürfnisse der potenziellen Kunden berücksichtigt? Welche der von Ihnen verwendeten Kanäle fanden besonders großen Anklang bei den Verbrauchern? eBay: Mobile Geräte wie Smartphone und Tablets sind heute Alltagsgegenstände und bei vielen Konsumenten immer dabei. Daher war es für uns besonders spannend, wie die Kunden den Touchpoint-übergreifenden Ansatz, also die Vernetzung verschiedener Berührungspunkte, im Store, annehmen. Die digitalen Bedienelemente dien ten hierbei vor allem der Onlinebestellung, wurden aber längst nicht von allen Kunden genutzt. Gezeigt hat sich, dass vor allem jüngere Kunden großes Interesse am Window-Shopping mit QR-Code zeigten. Metro: „Online goes Offline“ bedeutet vor allem auch eine adäquate Entsprechung des digitalen Fortschritts in der Filiale. Von Onlinehändlern werden Kunden auch im stationären Raum ein gewisses Maß an technologischer Unterstützung erwarten. Technologien also, die das La dengeschäft nicht ersetzen oder von ihm ablenken, son dern solche, die den Einkauf erleichtern und spannend gestalten. Damit ist eins ganz wichtig: Eingesetzte Technik muss immer dem Ziel folgen, das Einkaufserlebnis für den Kunden zu steigern. Wir hatten das ein oder andere auch in unseren Über legungen angedacht, von Beacons bis hin zu weiteren multimedialen Interaktionsmöglichkeiten. Vieles haben wir dann aber auch wieder verworfen. Läden sollten nicht mit zu vielen Dingen überfrachtet werden. In Zeiten des „Channel Zapping“ geht der Kunde sonst vielleicht über fordert aus dem Laden und nutzt seine Zeit anderswo. Wir berufen uns deshalb immer auf die Stärken des stationären Handels: Kunden können die Ware anfassen, bekommen die Rückmeldung oder Hilfe eines Store-Mit arbeiters und können die Ware in der Regel direkt mitneh men. Wir sollten die Wirkung und Funktion dieser Stärken durch technische Möglichkeiten weiter verbessern und unterstreichen. Aber es ist klar, dass man dafür auch ex perimentierfreudig bleiben muss! Für den Kaufabschluss wurden dem Kunden verschiedene Möglichkeiten geboten. Welche waren das, und wie war die Resonanz (prozentuale Verteilung) der verschiedenen Optionen? eBay: Neben konventionellen Bezahlmöglichkeiten wie Barzahlung und EC-Karte hatten Besucher von The Inspi ration Store die Möglichkeit, vor Ort im Laden das mobile Bezahlen per Smartphone und PayPal auszuprobieren. Dies funktionierte mit der PayPal-App für Android, iOS und Windows Phone. Metro: In repräsentativen Umfragen unter deutschen Konsumenten zeigte sich, dass bei mehr als 50 % der Befragten die Bereitschaft besteht, zukünftig im Laden mit dem Smartphone mobil zu bezahlen. Im Inspiration Store waren die klassische Barzahlung sowie die Bezahlung mit EC- und Kreditkarte die am meisten genutzten Zahlarten. Etwa 10 % der Umsätze wurden über PayPal getätigt. Hier zeigt sich, dass der Store das volle Potenzial sicherlich noch nicht ausschöpfen konnte. 62 I Marktteilnehmer – Mieter Drei Optionen für den Kaufabschluss 1. Kunden konnten Produkte direkt im Laden kaufen. 2. Der Kauf konnte über digitale Displays im und vor dem Geschäft oder online via Smartphone, Computer bzw. Tablet erfolgen. 3. Unter www.the-inspiration-store.de und www.ebay.de konnten Kunden das gesamte Sor timent des Stores einsehen, kaufen und sich direkt nach Hause liefern lassen oder vor Ort abholen. In die Kooperation brachten alle Projektpartner ihre je weilige Expertise ein: die Handels- und Warenkompetenz der METRO GROUP und ihre Kenntnisse auf dem Gebiet der Handelsimmobilien, die langjährigen Erfahrungen von, eBay und PayPal im Onlinehandel und Onlinebezahlungen sowie den Zugriff auf entsprechende Technologien. Metro: Die Zusammenarbeit der Projektpartner hat ge zeigt, dass Wettbewerber auf bestimmten Feldern er folgreich zusammenarbeiten und voneinander lernen können. Dies bietet sowohl für den stationären als auch für den Onlinehandel eine Chance. Darüber hinaus hat das Projekt einmal mehr bestätigt, dass Omnichannel für die meisten Kunden längst gelebte Realität ist. Der Kun de setzt die konsequente Vernetzung aller Kanäle voraus. Diese Erwartung muss der Handel der Zukunft erfüllen. Insight Adler 1 2 3 Die Kunden konnten sich die Produkte im Laden nach Hause liefern lassen bzw. umgekehrt die online bestellten Produkte im Laden abholen. Wie häufig machten die Kunden von diesen Lieferoptionen Gebrauch? eBay: Vor allem die Option „Ship from Store“, also das Liefern von im Laden gekauften Produkten nach Hause, stieß auf großes Interesse. Insbesondere ältere Kunden griffen gern auf diesen Service zurück. Im Gesamtüber blick wurden trotzdem mehr Produkte gleich mitgenom men als nach Hause geliefert. Die Mitnahmequote der Kunden war vor allem bei tragbaren Produkten hoch. Welches Fazit ziehen Sie nach dem Projekt, und welche Erkenntnisse nehmen Sie bzw. die Powerseller mit? eBay: Das Feedback der teilnehmenden Händler war durchweg positiv. Auch von den Kunden haben wir tolle Rückmeldungen bekommen: 6 % der Besucher des We serpark besuchten The Inspiration Store, insgesamt rund 45.000 Menschen. The Inspiration Store hat uns eine tolle Möglichkeit geboten, uns mit Projektpartnern, Händlern und Kunden zu ihren Erfahrungen und Erwartungen im Bereich Omnichannel auszutauschen. 2007 vollzog Adler einen Strategiewechsel: Wie sah dieser aus, und was waren die Hintergründe? Adler konzentriert sich traditionell auf die Zielgruppe der über 45-jährigen Frauen, das gesamte Vertriebskonzept ist konsequent darauf ausgerichtet. 2007 unternahm das damalige Management den Versuch, die Marke zu verjün gen und Marktanteile in der gemeinhin als „werberelevant“ geltenden Gruppe der 14-49-Jährigen zu gewinnen. Dazu gehörte z. B. auch die Adaption der Passformen auf ver stärkt körperbetonte Schnitte. Rückblickend kann der Strategiewechsel als missglückt bezeichnet werden. Die Kundenfrequenz und die Umsätze gingen zurück. Was waren aus heutiger Sicht die Ursachen dafür? Die neuen Kollektionen entsprachen nicht mehr den Be dürfnissen der angestammten Kundschaft. Auch heute ist es durchaus unser Ziel, bereits jüngere Menschen an die Marke Adler heranzuführen, z. B. durch die Modernisierung des Ladenkonzepts und das Angebot externer Marken; Marktteilnehmer – Mieter I 63 dies geschieht aber nicht auf Kosten der Stammkund schaft. Unser Fokus liegt wieder ganz klar auf der Gruppe der „Best Ager“, die wir als 45+ definieren. Das ist ein ab solutes Alleinstellungsmerkmal in der Modebranche. Der demografische Wandel bestärkt uns in dieser Ausrich tung, denn die Altersgruppe der über 45-Jährigen wird in Zukunft beständig wachsen – und sie zeichnet sich durch eine hohe Kaufkraft aus. Adler-Testimonial Birgit Schrowange 2009 leiteten Sie den Turnaround ein. Welche Maßnahmen vollzogen Sie, um die alten Kunden zurückzugewinnen? Wir haben uns auf das besonnen, was den Erfolg des Un ternehmens schon immer ausgemacht hat und wofür die Marke Adler seit jeher bekannt ist: qualitativ hochwertige Mode zu einem günstigen Preis, bequeme Passformen, große Kabinen, breite Gänge, Ruhezonen mit Sitzgele genheiten … Auch der Slogan „Alles passt“ ist in diesem Zuge entstanden und spiegelt unser Selbstverständnis konsequent wider. Auch im Marketing wurde die Rückbesinnung durch die Ablösung Ihres Testimonials Veronica Ferres durch Birgit Schrowange deutlich. Warum passte es mit Veronica Ferres nicht? An Frau Schrowange schätzen unsere Kundinnen vor allem ihre Authentizität und Glaubwürdigkeit: Trotz ihrer hohen Bekanntheit ist Frau Schrowange bodenständig, sympathisch und nahbar. Sie steht zu ihrem Alter und bietet eine gute Identifikationsmöglichkeit für die AdlerZielgruppe. Dass sie privat und in der Öffentlichkeit – natürlich nicht ausschließlich, aber ab und zu – AdlerKleidung trägt, macht sie zur Markenbotschafterin im ureigenen Sinn. Ihre aktuelle Werbekampagne wirbt mit der Botschaft „Mode ist für Menschen da – und nicht umgekehrt“. Was steckt dahinter, und wie setzen Sie sie in den Produkten um? Die heutigen Best Ager sind aktive und konsumorientier te Menschen, die viel unterwegs sind und Spaß an Mode haben. Sie geben auch mehr für Kleidung aus als vielleicht noch vor 20 Jahren. Aber sie haben keine Lust mehr dar auf, sich immer neuen Trends zu unterwerfen oder Abstri che im Komfort machen zu müssen. Adler hat eine eigene Schnitt- und Designabteilung, um unsere Kollektionen optimal auf die Bedürfnisse unserer Kundinnen und Kunden abstimmen zu können. Welche Maßnahmen setzen Sie zur Kundenbindung ein (Newsletter, Rabatt-/Bonuskarten …)? Die Adler-Kundenkarte, die neben anderen Vorteilen einen Rabatt von 3 % bei jedem Einkauf gewährt, ist ein extrem wichtiges und ausgesprochen erfolgreiches Kunden bindungsinstrument: Über 90 % der Umsätze werden über die Kundenkarte abgewickelt – ein enorm hoher Prozentsatz, der die große Markentreue und Loyalität unserer Kundinnen eindrucksvoll zum Ausdruck bringt. Darüber hinaus gibt es einen regelmäßigen Newsletter mit Rabattaktionen oder verschiedene Gewinnspiele in unse ren Printmedien und auf unseren Onlinekanälen. Mit ihnen erhöhen wir das Involvement und gewinnen natür lich auch interessante Erkenntnisse über unsere Kundin nen und Kunden. So ließ sich z. B. eine individuelle AdlerAnzeige gestalten, indem Teilnehmer ein eigenes Foto hochladen und mit einem persönlichen Statement zum Thema Mode versehen konnten. Die originellsten Ergeb nisse wurden prämiert. 64 I Marktteilnehmer – Mieter Seit einiger Zeit betreiben Sie einen Onlineshop mit Crosschannelansatz sowie eine Plattform für große Größen auf Ihrer Homepage. Wie zufrieden sind Sie mit der Entwicklung? Ältere oder auch korpulentere Menschen schätzen die Möglichkeit, Kleidung online zu bestellen und in aller Ruhe zuhause anzuprobieren. Der Anteil des Onlinever triebs am Gesamtumsatz ist bislang noch gering, doch er wächst beständig. Wichtig ist uns, dass sich stationärer Handel und Onlinevertrieb nicht kannibalisieren, sondern gegenseitig befruchten. So können Kunden über unser Click&Collect-System Ware im Internet bestellen und im Laden abholen. Die erzielten Umsätze werden dann dem stationären Handel zugerechnet. Welche Social-Media-Kanäle bespielen Sie, und wie regen Sie Ihre „Fans“ zur Interaktion an? Interessanterweise wird Social Media ja überwiegend mit jungen Leuten in Verbindung gebracht. Tatsache ist je doch, dass auch die Best Ager Spaß daran haben – daher ist auch Adler in diesem Bereich sehr aktiv. Auf Facebook regen wir Kundinnen und „Facebook-Freunde“ zu ver schiedenen Dialogen über aktuelle Kollektionen („Welches Outfit gefällt Ihnen besser?“) oder allgemeine Themen mit Tagesbezug an. Daneben gibt es aber auch unmittelbar vertriebsfördernde Aktionen wie exklusive Facebook-An gebote oder die Ankündigung von Sonderverkäufen und Aktionen am POS im Facebook-Veranstaltungskalender. Auf Youtube präsentieren wir aktuelle Clips und „behind the scenes“-Bewegtbildmaterial. Darüber hinaus gibt es ein Magazin/Weblog, das sehr intensiv bespielt wird, z. B. für die Vorstellung von Modetrends, Modeberatung oder Hinweise auf Aktionen (Angelinas Blog, Birgits Mode und mehr). Über das Onlineportal trustedshops.de können Kunden den Einkauf auf adlermode.com bewerten. Damit zeigen wir, dass wir uns auch Kritik öffentlich und konstruktiv stellen. Haben Sie Tools im Einsatz, mit denen Sie die Kundenzufriedenheit messen? Wie gehen Sie mit Kundenkritik/Beschwerden um? Welche Feedbackkanäle bieten Sie den Kunden an? Eine digitale Kundenzufriedenheitsabfrage über Touch pads in jeder Filiale befindet sich gerade in der finalen Phase des Roll-outs. Die Touchscreens ersetzen den Marktteilnehmer – Mieter I 65 Papierfragebogen, der den Adler-Kunden bereits seit vie len Jahren eine Möglichkeit der Rückmeldung bietet. Das Feedback, das die Filiale selbst betrifft, wird direkt vor Ort bearbeitet. Hinweise für Zentralabteilungen werden zur Bearbeitung bzw. Beantwortung weitergeleitet. Selbstver ständlich können Kunden auch telefonisch oder per E-Mail jederzeit Kontakt zu unserem Kundenservice aufnehmen, den Adler bewusst inhouse betreibt. Das Facebook-Team reagiert auf Rückmeldungen in diesem Kanal. Welche Rolle spielen arbeitsorganisatorische Abläufe für die Kundenzufriedenheit? Gibt es Schulu ngen der Mitarbeiter auf spezielle Fähigkeiten? Arbeitsorganisatorische Abläufe spielen bei Adler eine große Rolle für die Kundenzufriedenheit. Unsere Füh rungskräfte in den Modemärkten werden geschult, den Personaleinsatz für Bedienung und in den verkaufsvor bereitenden Tätigkeiten so zu planen und im Alltag zu organisieren, dass die Anzahl der Verkaufsberater mög lichst optimal auf die Kundenfrequenz ausgerichtet ist. Verkaufsvorbereitende Tätigkeiten wie Bestandsaufnah me, Warenverräumung und Dekoration werden in die Randzeiten gelegt. Flexibilität und die Einstellung auf die Bedürfnisse unserer Kundinnen und Kunden werden in Verkaufsschulungen von den Geschäftsleitern mit ihren Teams trainiert. Insight Quarkerei Welche Kundenerwartungen, -bedüfnisse und -wünsche haben Sie erkannt und führten zum Aufbau des Unternehmens? Als wir 2009 mit der Quarkerei begonnen haben, wollten wir mit unseren Quarkbechern eine gesunde Alternative zu allen üblichen Süßspeisen schaffen. Da wir persönlich viel Sport treiben, waren wir auch persönlich stets auf eine ge sunde, eiweißreiche Ernährung erpicht, deren Erwartungen wir unterwegs in den Innenstädten nur schwer erfüllen konnten. So kamen wir auf die Idee der Quarkerei, bei der sich die Kunden ihre Quarkbecher mit Früchten und Top pings komplett selbst zusammenstellen können. Die Zu taten werden dabei abwechselnd übereinander geschich tet, und um es den Kunden so einfach wie möglich zu machen, gibt es bei uns keine Aufpreise und fertige Becher mit eigenen Namen, die sich die Kunden bestellen können, wenn es mal schneller gehen soll. Welche Maßnahmen zur Neukundengewinnung wurden zum Start durchgeführt? Welche werden heute noch gemacht? Im Kern geht es darum, die Kommunikation möglichst zu keinem Zeitpunkt abzubrechen. Da unser Konzept ein zigartig, neu und für viele unbekannt ist, gewinnen wir die Kunden vor allem über eine gute Beratung. Diese beginnt damit, den Kunden am POS freundlich anzusprechen und auf die Möglichkeiten hinzuweisen, die er bei uns hat – ihm also Hilfe anzubieten. Danach geht es damit weiter, den Kunden entspannt und freundlich durch den Kaufprozess zu führen und ihm dabei ständig mit Empfehlungen ent gegenzukommen, die ihm die Entscheidung vereinfachen. 66 I Marktteilnehmer – Mieter Welche Produkte sind bei den Kunden besonders beliebt, und wie wird der Bedarf für neue Produkte ermittelt? Obwohl wir unsere Produktpalette mittlerweile stark erweitert haben, sind die Quarkbecher bei den Kunden immer noch am beliebtesten. Der Bedarf an neuen Produkte wird durch viele eigene Kreationen entwickelt und oft mithilfe unserer Mitarbeiter im Team abgestimmt, sodass wir sichergehen können, dass es auch unseren Kunden schmecken wird. Wie fließen Kundeninformationen in die Produktentwicklung ein? Die Kunden teilen ihre Wünsche und Bedürfnisse oft direkt am POS mit oder schicken uns eine Nachricht über die Web site. Wenn dann öfter ein Produkt oder eine Veränderung gewünscht wird, versuchen wir, diese so schnell wie mög lich umzusetzen. Welche Maßnahmen setzen Sie zur Kundenbindung ein (Newsletter, Rabatt-/Bonuskarten …)? 1. Bonuskarten, 2. Facebook-Aktion, 3. hochwertige, wiederverwendbare Löffel. Unsere Kunden sammeln die Löffel zu Hause und erinnern sich dabei immer an den Besuch der Quarkerei oder freuen sich auf den nächsten Besuch. Welche Social-Media-Kanäle bespielen Sie, und wie regen Sie Ihre „Fans“ zur Interaktion an? Wir bespielen aktuell hauptsächlich Facebook mit ge wöhnlichen Aktionen. Gelegentlich fragen wir nach Lieb lingssorte, -frucht oder -topping und verlosen dann Gut scheine unter den Teilnehmern. Daneben beginnen wir jetzt mit Postings auf Instagram, das gerade für FoodKonzepte besonders interessant ist. Marktteilnehmer – Mieter I 67 Haben Sie Methoden im Einsatz, mit denen Sie die Kundenzufriedenheit messen? Nein, keine speziellen. können. Selbst bei unberechtigten Kritiken sollte man sachlich und kundenorientiert antworten. Dem Kunden muss man zu verstehen geben, dass man sich um sein Anliegen kümmert und er immer wieder willkommen ist. Wie gehen Sie mit Kundenkritik/Beschwerden um? Welche Feedbackkanäle bieten Sie den Kunden an? Wir bieten vor allem unseren POS an, an dem dann auch gerne die Filialleitung direkt Stellung bezieht. Ferner kann man uns Kritik über unsere Website mitteilen. Onlinean fragen beantworten wir meistens innerhalb weniger Stun den, und wenn mal was schiefgelaufen ist, verschicken wir Gutscheine und bitten um eine weitere Chance. Was sind aus Ihrer Erfahrung Kriterien für guten Service? Welche Rolle spielen arbeitsorganisatorische Abläufe für die Kundenzufriedenheit? Gibt es Schulungen der Mitarbeiter auf spezielle Fähigkeiten? In der Systemgastronomie gilt es immer, den Spagat zwi schen Schnelligkeit (also rascher Kundenabfertigung) und Freundlichkeit zu meistern. Kommunikation und sicheres Auftreten beim Ausführen der Tätigkeit spielen daher eine sehr große Rolle. Wenn die Verkäufer es schaffen, sich nett mit dem Kunden zu unterhalten und gleichzeitig elegant das Essen so anzurichten, wie es der Kunde wünscht, ist die Kundenzufriedenheit doch zu 90 % garantiert. Ein guter Service zeichnet sich durch eine starke Kunden orientierung aus. Dabei spielen Schnelligkeit, Freundlich keit, Einsichtigkeit und Zuvorkommenheit eine große Rolle. Am Ende soll der Kunde doch mehrmals wiederkommen, und daher muss man ihn auch immer wieder begeistern H C S O O O WO 68 I Marktteilnehmer – Mieter Insight dinnery.de Gourmet-Versender eröffnet seinen ersten Pop-up-Store im Weserpark Bremen Dinnery.de ist ein Versandhändler für Gourmetspeisen in Gastronomiequalität. Kunden in ganz Deutschland be stellen dort hochwertige Einzelgerichte oder auch ganze Menüs. Die von professionellen Köchen zubereiteten Ge richte werden zum Wunschtermin nach Hause geliefert. Die Kunden müssen nur noch mit wenigen Handgriffen die Speisen in ihrer eigenen Küche fertig anrichten. Der Onlineversender ist seit März 2014 tätig und eröffnet im September 2015 seinen ersten Pop-up-Store im Ein kaufszentrum Weserpark in Bremen. Ein einheitlicher Markenauftritt – der dinnery.de Pop-up-Store Vom 24. September 2015 bis zum 23. Dezember 2015 haben Feinschmecker die Möglichkeit, sich die verschie denen Angebote ebenfalls direkt in den Weserpark in Bremen liefern zu lassen. Herzstück des Projekts ist ein modularer Pop-up-Store in der Optik einer Gourmetbox. So nennen sich die in elegantem Schwarz gestalteten Versandpakete, mit denen dinnery.de die Ware, Kochan leitung und Zutatenliste an seine Kunden versendet. Vor dem Pavillon lassen sich frisch zubereitete aktuelle Ge richte probieren, es werden Küchentipps gegeben und eine Auswahl an Produkten wie beispielsweise Öle und Weine werden zum Direktverkauf angeboten. Die online getätigten Bestellungen können – je nach Wunsch – entweder nach Hause geliefert oder vor Ort im Weserpark in Bremen abgeholt werden. Die Ver braucher nutzen bei der Lieferung in den Weserpark die sogenannte „emmasbox“ – eine neuartige, gekühl te Click&Collect-Abholstation. Darüber hinaus sind alle Gourmetboxen isoliert und mit Kühl-Akkus ausgestattet. So wird sichergestellt, dass die Kühlkette während des gesamten Transports durchgehend eingehalten wird. Marktteilnehmer – Mieter I 69 Lebensmittel-eCommerce – hohe Kunden erwartungen an Frische und Verfügbarkeit Der Onlinehandel mit Lebensmitteln stellt in Deutsch land derzeit noch eine Nische dar. Ein Grund hierfür ist u. a., dass im Vergleich zum Onlinehandel mit beispiels weise Bekleidungs- oder Elektronikartikeln Kunden von online bestellten Lebensmitteln höhere Erwartungen an die Verfügbarkeit bestellter Produkte, die Pünktlichkeit der Zustellung und vor allem die Frische der bestellten Ware haben. Diesen Ansprüchen zu genügen ist eine große logistische Herausforderung. Der dinnery.de Pop-up-Store ist ein zusätzlicher Kon taktpunkt für die Kunden, um das Qualitätsversprechen absoluter Frische und unkomplizierter Zustellung der Produkte erfahrbar zu machen. Der persönliche Kunden kontakt und die Beratung sind in diesem Zusammen hang ein erprobtes Instrument des stationären Handels. Zur Neukundengewinnung und Bestandskundenbindung profitiert dinnery.de hierbei von der überregionalen Be kanntheit des Weserpark, der breiten Besucherbasis so wie den hohen Kundenfrequenzen des Centers. Verkaufsstand Für das Center ist die stationäre Präsenz eines bis dato reinen Onlinehändlers eine attraktive Ergänzung des Mietermixes. Das Projekt ermöglicht es, stationäre Er fahrungen mit verschiedenen Bestell- und Liefermög lichkeiten im Bereich des kanalübergreifenden Handels zu sammeln und die Integration des Onlinehandels auch in die Gestaltung von Einkaufszentren einzubeziehen, beispielsweise durch die Integration von Click&Collect. Während der Projektlaufzeit werden die Frequenzen und Besuchsprofile der Kunden analysiert, um zu untersu chen, ob es eine Ausweitung des Einzugsgebietes sowie weiterführende Cross-Selling-Effekte für andere Center mieter geben wird. 70 I Marktteilnehmer – Verbraucher VERBRAUCHER Die beiden landen vor einem Fachmarktzentrum. Im Center ist jede Menge los ... Keine Angst, Meccy! Ich kauf dir auch ein Eis. Und mach blo nicht wieder ein Selfie, horst du! Warte, wenn ich dich kriege, gibt’s drei Wochen Internetverbot! Meccy!?! OS CH Oh, Mann. Das hat mir gerade noch gefehlt! o W Was? Deine ... ah ... tute wei , wo der Kompass ist!? Biep bieeeEeep biep! Marktteilnehmer – Verbraucher I 71 VERBRAUCHER Der Verbraucher, das unbekannte Wesen. Das klingt an dieser Stelle fast provokant und ist es auch. Die seit dem Ende des Kalten Krieges ausgelöste und durch die Digitalisierung ernorm beschleunigte Dynamik in den B2C-Märkten hat u. a. zu einer Verunsicherung von Herstellern, Händlern und auch der Handelsimmobilienwirtschaft geführt. Die (scheinbar) immer kürzer werdenden Produktlebenszyklen, die Fragmentierung der Geschellschaftsschichten, Konsum- und Medien welten scheinen in immer kürzeren Abständen neue Anforderungen zu schaffen. Was sind echte Trends (und nicht nur kurzfristige Modeerscheinungen) und auf welche muss man reagieren? Wird alles digital – wenn ja, wann und auf welcher technischen Plattform? Ist der Prosument mehr als nur ein PR-Gag? Werden nach 20 Jahren Unkenrufen zufolge klassische Medien wie TV, Funk und Zeitungen wirklich verschwinden? Die Liste von Fragen ließe sich noch lange fortsetzen. Der Umgang mit diesen Problemlagen erfordert eine größere Bereitschaft, neue Lösungen zu finden und sie einfach auszuprobieren. Nach den im vorangegangen Abschnitt vorgestellten Lösungen aus Mietersicht beschäftigt sich dieses Kapitel mit einigen Aspekten der Wünsche der Konsumenten. Es beginnt mit einer kurzen Reflexion, ob der Kunde König ist, und geht danach nochmals auf das Thema Onlinehandel ein. Bisher wurde noch nicht untersucht, ob es regionale Unterschiede beim Onlinehandel gibt, ob z. B. in allen Metropolregionen Deutschlands ungefähr gleich große Anteile des Onlinehandels vorhanden sind. Diese und andere Fragen werden in einer Art Werkstattbericht untersucht. Die Ergebnisse sind zum Teil überraschend und noch nicht zu erklären. Danach geht es um die Digitalisierung am POS und die Frage, wie technische Lösungen im Handel integriert werden können, um letztlich verkaufsfördernd zu wirken. Das Thema wird abschließend am Beispiel dreier Handelsunternehmen verdeutlicht, die sich in Innovationsprozessen zu ausgeprägten und vollintegrierten Multichannelhändlern entwickelt haben. Dafür haben sie die letztlich künstliche Trennung von On- und Offlinehandel einfach überwunden. Der Kunde ist König – gültige Redensart oder Holzweg? Handelsunternehmen sind heute hin- und hergerissen, welchen der vielen möglichen Projekte zur Steigerung der Kundenbindung und -zufriedenheit sie Zeit, Ressourcen und Kapital widmen sollen. Erwartet der moderne Kunde, wie ein König oder wie ein Freund behandelt zu werden? Was gehört dazu? Multi- oder Omnichannel? Big Data? Soziale Netzwerke? Indirekte Touchpoints? Volle Digitalisierung, Automatisierung oder Individualisierung? Walk-in Webshops? Total retail integration? Barrierefreier Service? Taggleiche Lieferung? Der günstigste Preis, Innovator oder Disruptor? Eigentlich ist es gar nicht so schwer: Der Kunde will zu jeder Zeit beste Informationen, verfügbare Produkte, guten Service ohne Zeitverlust, den einfachen und unein- geschränkten Wechsel zwischen der realen und virtuellen Welt, mal selbst abholen, mal schnelle Lieferung, Entspannung und Verweilqualität, attraktive Preise, hier und da ein Erlebnis, die Lösung von Problemen etc. Diese Auflistung ließe sich noch endlos fortsetzen. Es empfiehlt sich, den Kunden nicht auf einen plüschigen Thron aus rotem Samt zu setzen, sondern ihm einen bequemen Platz an der Seite des Händlers anzubieten, wo er sich wohlfühlt und wo sie ihm auf Augenhöhe begegnen. Es spricht viel für den Ratschlag „Mache deinen Kunden zum Freund“, denn dadurch reduzieren sich viele Schwierigkeiten sehr schnell. Der bekannte Ausspruch, dass man um Kunden werben muss, aber nicht um Freunde, stimmt sicher. Auch ist es viel einfacher, einen Freund um etwas Nachsicht zu bitten, wenn etwas einmal nicht gut geklappt hat. Dazu muss man den Kunden aber erst einmal kennenlernen. In den meisten Läden ist der Kunde jedoch ein anonymes Wesen, wenn er die Verkaufsfläche betritt. Direkt verfügbare Kundendaten würden es an vielen 72 I Marktteilnehmer – Verbraucher Stellen erleichtern zu wissen, wen man vor sich hat. Oft wird das aber erst beim Bezahlen erkannt, dann ist es allerdings viel zu spät. Hier können künftig BeaconTechnologien helfen, den Kunden zu identifizieren und seine Bewegungsmuster zu verstehen. Big Data verhilft aber nachweislich auch bei der Warendisposition und beim Personaleinsatz zu mehr Effizienz. Aktuelle Studien von globalen Beratungshäusern zeigen auf, dass mit vollem Einsatz von Big Data und der Vernetzung mit den Sozialen Medien die Nachsteuergewinne um über 50 % steigen. Das Problem der riesigen Datenmengen ist allerdings, dass der Großteil aller Daten in einer Form vorliegt, die nicht einfach verarbeitet werden kann. So kommt es denn auch, dass zwar neun von zehn Managern sagen, sie empfänden Big Data als wichtiges Werkzeug, aber nicht einmal zwei von zehn Managern können bestätigen, dass sie es erfolgreich anwenden. Walmart wertet stündlich rund 50 Mio. Kundendaten aus, auch FacebookKommentare gehören dazu. Der amerikanische Handelskonzern erkennt damit frühzeitig, was seine Kunden diskutieren, was sie bewegt und welche Trends aufkommen. Das ist Augenhöhe und nicht verstaubtes Dienen. Die Reaktion auf aufkommende Trends oder sich verändernde Kundenbedürfnisse erfordert bei den Unternehmen Flexibilität und die Bereitschaft zu Innovationen. Innovation setzt voraus, dass man sich trauen muss, die Umklammerung von Altem zu lösen, um die Hände frei zu haben. Dazu gehört auch ein Kulturwandel, der oft noch nicht umgesetzt ist. Mitarbeiter benötigen einen klar definierten Freiraum, in dem sie experimentieren können und in dem Fehler als Lernschritte verstanden werden. Ist die Angst vor dem Scheitern an Bord, wird es keine frischen und mutigen Ideen geben, sondern nur leicht angepasste Abwandlungen von dem, was den Vorgesetzten bekannt ist. Das Fazit: Man muss die Kunden mit ihren Wünschen ernster nehmen als die eigenen Produkte! Man sollte sich ehrlich für die Bedürfnisse seiner Kunden interessieren und ihnen ein gutes Einkaufserlebnis bescheren. Zusätzlich sollte man jedem Kunden das Gefühl geben, sich zu 100 % um ihn zu kümmern, und vermeiden, ihm zu erklären, warum etwas nicht geht. Dann wäre man schon besser als 95 % der anderen Anbieter. Verbrauchertrends – regionale Onlineaffinität Mobile Endgeräte wie Smartphones und Tablets sind zum ständigen Begleiter der meisten Verbraucher geworden. Studien belegen: Im Durchschnitt nutzen die Menschen 33-mal am Tag ihre Mobilgeräte, 66 % lassen sich von ihrem Smartphone wecken und 75 % der Nutzer nutzen ihr Handy auch auf der Toilette, u. a. auch, um online einzukaufen. Laut weiterer Analysen haben 64 % aller deutschen Internetnutzer bereits mindestens einmal ein Buch online gekauft. Beim Shoppen verknüpfen die Verbraucher von heute Offline- und Onlinekanäle und fühlen sich so vermeintlich immer besser informiert. Dank des mobilen Internets sind sie immer „verbunden“. Das heißt, sie haben ständig Zugriff auf alle Produktinformationen, können aktiv Preise vergleichen, in sozialen Netzwerken Bewertungen abgeben und einsehen und möchten das Gesuchte schnell Marktteilnehmer – Verbraucher I 73 bekommen. Der „neue Kunde“ besucht die Website eines Händlers, während er gleichzeitig im Laden einen Verkäufer konsultiert. Er recherchiert online und holt zusätzlich die Meinung von Dritten ein, weiterhin nutzt er sein Smartphone zur Produktrecherche und befragt auch noch Familie, Freunde und Bekannte zu dem jeweiligen Produkt. Dadurch fühlt sich der Konsument – obwohl vielleicht manchmal irrtümlich – immer sicherer in seiner Wahl. Er nutzt neue Informationen und Wege, um Dinge zu finden. Er glaubt mehr denn je an seine Kaufentscheidungen und findet, dass es nie einfacher war, das richtige Produkt zum richtigen Preis zu finden. Hypothesen Wir unterstellen, dass sich die Affinität zu Onlinekäufen beispielsweise nicht nur aus der Soziodemografie, sondern auch aus dem regionalen Kontext speist. Hypothese 1: a) D ie Bevölkerung, die auf dem Land wohnt, kauft mehr Produkte online ein, da wohnortnah weniger stationäres Angebot vorhanden ist als in größeren Städten. Die örtlichen Angebotsdefizite können damit durch den eCommerce kompensiert werden. b) Im Gegensatz dazu kaufen Großstädter weniger Produkte online, aufgrund der stationären Angebotsvielfalt. Die mobilen Endgeräte sind damit zu einem wichtigen Kontaktpunkt für den Handel geworden. Das mobile Shopping findet tendenziell eher außerhalb der Ladenöffnungszeiten statt – beim Frühstück, in der U-Bahn, abends auf dem Sofa. Der Onlinehandel ist zudem ein geografisch nahezu unbegrenzter Absatzmarkt. Natürlich nutzen nicht alle Konsumenten diesen ortsund zeitunabhängigen Markt gleichermaßen. Nach wie vor gibt es viele „Onlineverweigerer“. Dass Massenphänomene nie alle Verbraucher erreichen, zeigt beispielsweise ein Vergleich mit der Nutzung von TV-Geräten. Bis heute gibt es Personen, die bewusst auf einen Fernseher in der Wohnung verzichten. Auch dem Onlinehandel sind hinsichtlich der verschiedenen Zielgruppen, z. B. gegliedert nach Alter, Einkommen oder Konsumententypen, gewisse Grenzen gesetzt. Trotzdem konnte der Onlinehandel in seiner Wachstumsphase 2009 bis 2014 jährlich um durchschnittlich 21 % wachsen. Hypothese 2: a) Die Bewohner von Großstädten sind internetaffiner als die Bewohner in ländlichen Gebieten, da sie über ein höheres Einkommen verfügen und gleichzeitig aber auch weniger Zeit haben, sodass sie die vermeintlichen Zeitersparnisse der Onlinebestellung nutzen. b) Die Bevölkerung in der Großstadt ist onlineaffiner, da sie generell durch mehr stationäres Angebot eher offen und konditioniert auf materielle Güter ist. Das vielfältige stationäre Angebot in den Großstädten schafft eine Nachfrage, die in diesem Ausmaß nicht bei der Bevölkerung auf dem Land vorhanden ist, sodass hier als Hypothese unterstellt wird, dass Einwohner in ländlichen Gegenden weniger materielle Güter benötigen. c) Ferner sind Großstädter Trendsetter, die über das Internet innovative und Nischenprodukte kaufen, die der stationäre Handel ihrer Stadt (noch) nicht führt. Der Trend zur Betonung der Individualität ist dabei Wachstumstreiber für den eCommerce. Wer aber kauft online ein? Gibt es hinsichtlich der Online affinität der Konsumenten regionale Unterschiede bei der Marktdurchdringung, die sich verallgemeinern lassen? Kaufen beispielsweise Großstädter öfter im Internet ein als die ländliche Bevölkerung? d) D agegen haben die Kunden in ländlichen Gebieten höhere Kundenloyalitäten gegenüber dem stationären Handel, da sich oftmals über Generationen hinweg tradierte Kundenbeziehungen aufgebaut haben. Ist wirklich die räumliche Verteilung der Kunden ausschlaggebend für die Onlineaffinität, oder sind es nicht eher sozioökonomische Parameter wie z. B. Alter, Bildung, Einkommen, die auch die Wahl des Wohnorts beeinflussen? Prägt die Verfügbarkeit der Waren die Inanspruchnahme des eCommerce, oder sind es vielmehr die Konsumenten selbst, beeinflusst durch ihre soziale Charakterisierung (Weltoffenheit etc.)? Methodik Es wurde eine umfassende quantitative und qualitative Analyse der GfK Verbraucherpanels durchgeführt, um die genannten Hypothesen verifizieren oder falsifizieren zu können. In den Verbraucherpanels werden von mehr als 20.000 Haushalten in Deutschland sämtliche Einkäufe, online wie offline, erfasst. Aufbauend auf den umfassenden, langjährigen Erkenntnissen 74 I Marktteilnehmer – Verbraucher zum Konsumentenverhalten aus dieser einzigartigen Primärdatenquelle können räumliche Nachfragemuster analysiert werden. Onlineausgaben einzelner Altersgruppen Prozent des Nettoeinkommens 20 % Es gibt bereits Studien zum eCommerce, die den Verbraucher in den Mittelpunkt stellen, d. h. sich detailliert mit dem Konsumentenverhalten beim Onlinehandel auseinandersetzen. Der räumliche Bezug, also wo diese Konsumenten leben und ob ihr Wohnumfeld ihre Onlineausgaben beeinflussten, wurde jedoch bislang noch wenig erforscht. 15 % 10 % 5 % Deshalb steht der Verbraucher unter Berücksichtigung des räumlichen Bezugs im Fokus unserer Untersuchung. 0 % 29 Jahre und jünger 30–39 Jahre 40–49 Jahre 50–59 Jahre 60–69 Jahre älter als 69 Jahre An dieser Stelle soll jedoch vorweg angemerkt werden, dass es sich bei dieser Analyse um einen ersten Annäherungsversuch handelt, bei dem noch nicht alle angeführten Hypothesen beantwortet werden können. Um diesem Anspruch zu genügen, werden künftig weitere Analysen durchgeführt. 60-69-Jährigen kommen auf lediglich 8,4 %, die Über70-Jährigen sind mit 3,9 % weit abgeschlagen. Ergebnisse – Sozioökonomie Teilt man alle deutschen Haushalte anhand des Alters des Hauptverdieners der Haushalte in sechs Gruppen, so geben erwartungsgemäß die unter 30-Jährigen mit 17,7 % anteilsmäßig am meisten online aus, gefolgt von den 30-39-Jährigen mit 16,7 %. Wenngleich dies zu erwarten war, ist die Diskrepanz zu den älteren Jahrgängen dennoch überraschend. Zwar ist viel über Silver Surfer zu lesen, doch die Analyse der Onlineausgaben nach sozioökonomischen Merkmalen zeigt: Silver Surfer sind bis dato eher die Ausnahme als die Regel, wenn es um den Einkauf über das Internet geht. Die Der Umstand, dass jüngere Arbeitnehmer tendenziell auch geringere Einkommen haben, geht Hand in Hand damit, dass einkommensärmere Haushalte einen hohen Anteil online ausgeben. Aber auch die sehr kaufkräftigen Haushalte haben einen weit überdurchschnittlichen Anteil an Onlineausgaben. Dieser u-förmige Verlauf (siehe Grafik rechts) spiegelt zudem die unterschiedlichen Käufertypen wider: Personen mit sehr geringen Einkommen nutzen die zum Teil vorhandenen Preisvorteile im Internet, Personen mit höheren Einkommen die mit dem Onlineeinkauf häufig verbundene Zeitersparnis. Onlineausgaben nach Haushaltsgröße Onlineausgaben von Einzelpersonenhaushalten 13 % 5,9 % Weniger onlineaffin, je größer der Haushalt Quelle: GfK Quelle: GfK 17,8 % 8,8 % Bei Einpersonenhaushalten geben Männer online deutlich mehr aus Marktteilnehmer – Verbraucher I 75 Onlineausgaben der Haushalte nach Einkommen Prozent des Nettoeinkommens 14 % Haushalte mit sehr geringen und sehr hohen Nettoeinkommen weisen hohe Onlineausgabenanteile auf 13 % 12 % 11 % 10 % 9 % bis 500 1.000 Euro 2.000 Euro 3.000 Euro 5.000 Euro und mehr Quelle: GfK Consumer Panel 2014 Ebenso hat die Familienstruktur einen Einfluss darauf, wie hoch der Onlineanteil der Ausgaben ist: Mit wachsender Größe des Haushalts sinkt der Anteil der Onlineausgaben. Ferner spielt auch das Geschlecht eine große Rolle: So haben beispielsweise Männer in Einpersonenhaushalten mit 17,8 % einen doppelt so hohen Onlineausgabenanteil wie Frauen (8,8 %). Diese auf repräsentativen Primärdaten basierenden Erkenntnisse sind Beleg für das, was in der Handelslandschaft bereits absehbar ist. Sichtbar wird dies am Beispiel von preisgünstigen Young-Fashion-Anbietern, die von der ausgeprägten Onlinedynamik bei ihrer jungen Zielgruppe besonders stark betroffen sind. Der Wettbewerbsdruck aus dem Internet nimmt speziell für diejenigen Young-Fashion-Händler zu, die selbst keine ausgereifte Omnichannel-Strategie verfolgen und zugleich auf der Fläche angreifbar sind. Category Killer wie Primark verengen den Spielraum für Young-Fashion-Anbieter ohne Omnichannel-Angebot zusätzlich. Ergebnisse – Regionalisierung Um mögliche Stadt-Land-Unterschiede herauszustellen, wurden die Ergebnisse mit Geomarketingsoftware in einen räumlichen Bezug gesetzt und anhand von zwei räumlichen Typologien ausgewertet: Anhand der Einteilung zu Regiotypen und Metropolregionen können so unterschiedliche Onlineaffinitäten von Konsumenten in einer räumlichen Dimension dargestellt werden. Eines vorweggenommen: Neben der sozioökonomischen lassen sich bei der räumlichen Analyse auch starke regionale Unterschiede erkennen. Metropolregionen Basierend auf der Bevölkerungsdichte im Umfeld (Standortattraktivität) und der lokalen Bebauungsstruktur wur den Gemeinden zu städtischen Agglomerationen (Metropolregionen) zusammengefasst. Es ergeben sich ins gesamt deutschlandweit 10 Metropolregionen: Berlin, Bremen, Dresden, Frankfurt-Stuttgart, Hamburg, Hanno ver, Rhein-Ruhr, Leipzig, München und Nürnberg. Die Daten jener Probanden, die in einer dieser Metropol regionen leben, wurden anonymisiert ausgewertet, um den Onlineanteil der Non-Food-Ausgaben von Großstädtern in den einzelnen Metropolregionen sowie im Vergleich zur restlichen Bevölkerung zu analysieren. Die Auswertung zeigt zum einen sortimentsabhängige Schwankungen bei den Onlineausgaben aller Einwohner von Metropolregionen und zum anderen eine unterschiedlich stark ausgeprägte Onlineaffinität innerhalb der einzelnen Metropolregionen. 76 I Marktteilnehmer – Verbraucher Onlineaffinität | Index der Metropolregionen in den Gemeinden (100 = Bundesdurchschnitt) Index 86,5: Hamburg Index 95,5: Bremen Index 104,3: Hannover Index 88,8: Nürnberg Index 99,9: München Index 105,5: Frankfurt–Stuttgart Index 94,7: Rhein/Ruhr Index 101,1: Leipzig Index 118,7: Berlin Quelle: GfK Marktteilnehmer – Verbraucher I 77 Onlineaffinität | Index der Regiotypen Index 95,0: Ober-/Mittelzentrum mit dicht besiedeltem Umland Index 103,4: Ober-/ Mittelzentrum mit ländlichem Umland Index 95,6: Sonstige Gemeinden mit dicht besiedeltem Umland Index 106,9: Sonstige Gemeinden mit ländlichem Umland Index 97,6: Ballungsraum Gemeindefreie Gebiete Index 101,9: Großstadt Quelle: GfK 78 I Marktteilnehmer – Verbraucher Die Bewohner außerhalb der Metropolregionen haben durchschnittliche Onlineausgaben. Differenzenprofil für die Warengruppe Bekleidung / Schuhe / Lederwaren Durchschnitt Deutschland Berlin hat von allen Metropolregionen mit 118,7 den höchsten Index-Wert, d. h. die Hauptstadtbewohner haben von allen Großstädtern die höchsten Onlineausgaben. Hingegen geben die Einwohner von Hamburg am wenigsten im Internet aus. Woran dies liegt, lässt sich zum jetzigen Stand der Analyse noch nicht stichhaltig belegen, sodass vorerst nur Vermutungen angestellt werden könnten oder weitere Forschung notwendig ist. Auf Spekulationen wird an dieser Stelle verzichtet, auch wenn das etwas unbefriedigend ist. Regiotypen Basierend auf einer amtlichen Klassifikation des Bundesinstituts für Bau-, Stadt- und Raumforschung sowie Berechnungen zur Bevölkerungsdichte können sechs verschiedene Regiotypen bestimmt werden, anhand derer hinsichtlich der Regionalität sowie Zentralität beurteilt werden kann, ob ein Standort in einem Ballungsraum oder im rein ländlichen Gebiet liegt. So entfällt auf jede Gemeinde in Deutschland je nach Ausprägung einer der folgenden Regiotypen, für die detailliert die Onlineausgaben anonymisiert ausgewertet werden können: – Ballungsraum, – Großstadt, – Ober-/Mittelzentrum mit dicht besiedeltem Umland, – Ober-/Mittelzentrum mit ländlichem Umland, – sonstige Gemeinden mit dicht besiedeltem Umland – und sonstige Gemeinden mit ländlichem Umland. Die Analyse der Regiotypen zeigt beispielsweise im Segment Bekleidung/Schuhe/Lederwaren, dass Einwohner von Ballungsräumen, Großstädten und Ober-/Mittelzentren mit dicht besiedeltem Umland, die alle mindestens 20.000 Einwohner haben, weniger online für Bekleidung/ Schuhe/Lederwaren ausgeben, als die Einwohner der Ober-/Mittelzentren mit ländlichem Umland, sonstige Gemeinden mit dicht besiedeltem Umland und sonstige Gemeinden mit ländlichem Umland mit unter 20.000 Einwohnern. Dieses Ergebnis könnte damit begründet werden, dass beim Sortiment Bekleidung/Schuhe/Lederwaren, als einem der Onlinesortimente der ersten Stunde, bereits erste Anzeichen einer Trendverlangsamung bzw. erste Sättigungstendenzen beim Onlinekauf bestehen, die bei Großstädtern überdurchschnittlich auftreten, da in den Großstädten das stationäre Angebot besonders vielfältig ist. Dazu kommt, dass Reaktionen der stationä- Ballungsraum -7,0 Großstadt -3,1 Ober-/Mittelzentrum mit dicht besiedeltem Umland -12,7 1,3 Ober-/Mittelzentrum mit ländlichem Umland 0,2 Sonstige Gemeinden mit dicht besiedeltem Umland Sonstige Gemeinden mit ländlichem Umland 19,3 Indexwerte -30 -20 -10 0 10 20 30 40 50 Quelle: GfK ren Händler auf den Wettbewerb durch den Onlinehandel stetig zunehmen werden. Vielerorts haben stationäre Händler mit einer Verbesserung der Ladengestaltung und Erhöhung des Einkaufserlebnisses am Point of Sale reagiert. Dieser Trend hat zunächst in den Großstädten eingesetzt und wird sich auch auf die anderen Regio typen ausweiten. Zusammenfassung und Ausblick Zusammenfassend ist festzuhalten, dass das Alter, die Höhe des Einkommens sowie die Familienstruktur Einfluss haben auf die Summe der Onlineausgaben eines Konsumenten. Es lassen sich zwar starke regionale Unterschiede bezüglich der Onlineausgaben erkennen, die zum jetzigen Zeitpunkt jedoch noch nicht stichhaltig erklärt werden können. Warum beispielsweise die Bewohner der Metropolregionen so unterschiedlich stark ausgeprägte Onlineaffinitäten aufweisen, ist in weiteren Analysen zu eruieren. Wichtig ist aber schon jetzt die generelle Erkenntnis, dass der räumliche Bezug einen Einfluss auf das Onlinekaufverhalten zu haben scheint. Marktteilnehmer – Verbraucher I 79 Digitalisierung im Center und am POS – Technologien unterstützen den Einkaufsprozess und binden Kunden Kundenorientierung erfordert auch von Fachmarktzentren und Fachmarktorientierten Shopping Centern, für die bei ihnen einkaufenden Verbraucher relevante Services und Medien bereitzustellen. Dabei ist die Maxime nicht, das technisch Mögliche voll auszureizen, sondern diejenigen Technologien auszuwählen, die auf relevante Information, das Einkaufserlebnis, eine höhere Kundenzufriedenheit und letztlich die Bindung des Kunden an ein Center einzahlen. Unter den Stichworten „Digitalisierung von Einkaufszentren“ und „Digitalisierung des POS“ werden heute Aktivitäten zusammengefasst, die den Einsatz neuer Technologien auch auf der Ebene der Immobilienplattform Fachmarktzentrum bzw. Fachmarktorientiertes Shopping Center (Hybride) und auf der Ebene der jeweiligen Mietereinheit des Einzelhändlers beschreiben. Während die letzten Jahre vor allem durch einen strategischen und operativen Findungsprozess und das Prinzip „Versuch und Irrtum“ geprägt waren, kristallisieren sich nunmehr erste Technologien und Services heraus, die vom Kunden wirklich angenommen (und bleiben) werden. jetzt auch in Fachmarktorientierten Shopping Centern angewendet werden. Welche erfolgreichen Technologien bzw. Services können transferiert und von Fachmarktzentren oder Hybriden angeboten werden, weil sie nicht nur eine kostentreibende Spielerei sind? Zum Pflichtrepertoire gehört schon heute auf jeden Fall die Präsenz des Centers im Internet – und zwar nicht nur in einer Desktop-Variante, sondern auch in einer Version, die für mobile Endgeräte optimiert wurde. Denn aktuelle Besucherbefragungen und Studien zeigen immer wieder, dass das Smartphone zum ständigen Begleiter der Kunden geworden ist und maßgebliche Informationsabfragen (z. B. Marken, Öffnungszeiten, Events) darüber laufen. Das Smartphone ist also ein wichtiges Bindeglied zwischen dem Verbraucher und dem Center geworden. Daher erwarten Kunden langsam auch, dass sie (über Mobilfunkverstärker im Center) zumindest in Fachmarktorientierten Shopping Centern jederzeit eine funktionierende, leistungsfähige Mobilfunkverbindung in ihrem jeweiligen Netz haben. Diese wird bestenfalls noch ergänzt durch freies WLAN im Center, sodass auch Smartphone-Nutzer ohne Datenflatrate jederzeit unbeschwert Mehrwertdienste wahrnehmen können. lAN w AN l w Berufstätige haben häufig Schwierigkeiten, eigene Onlinebestellungen entgegenzunehmen. Ein Vorteil von Fachmarktzentren besteht darin, als Standort für den Wocheneinkauf regelmäßiger Anlaufpunkt für die Versorgung mit Waren des täglichen Bedarfs zu sein. Daher könnten sich zentrale Abholstationen der Mieter künftig etablieren. Perspektivisch wäre auch zu prüfen, ob Ausgabepunkte großer Logistikunternehmen Fachmarktzentren als Stützpunkte nutzen können. Dies könnte dann ernst werden, wenn Logistikunternehmen z. B. vor Ort für die Händler auch die Ware konfektionieren oder vom Händler vor Ort konfektionierte Ware einfach übernehmen können, um das Versprechen der „Same day delivery“ zu erfüllen. w lA N Technologien auf Centerebene Die Nutzung digitaler Medien durch die Verbraucher ist ein Fakt, dem auch die Betreiber von Fachmarktzentren und Hybriden Rechnung tragen müssen. Seit einigen Jahren läuft ein interessanter Technologie-Ausleseprozess, der bis zum heutigen Tage anhält. Gerade Fachmarktorientierte Shopping Center treten mit dem Versprechen an, „das Beste aus zwei Welten“ zu sein, der Welt der Fachmarktzentren und der der Shopping Center. Da verwundert es nicht, dass Technologien und Services, die für Shopping Center erprobt wurden, Die Weiterentwicklung von Fachmarktzentren zu Fachmarktorientierten Shopping Centern bedeutet auch, die 80 I Marktteilnehmer – Verbraucher Atmosphäre zu verbessern und die Aufenthaltsqualität zu steigern. In Shopping Centern zeigt sich, dass interaktive Spiele für Kinder nicht nur angenommen werden, sondern auf subtile Art und Weise zur Loyalität und Kundenbindung beitragen. Davon können auch Hybride profitieren, da sich Kunden dort länger aufhalten und den Mehrwert zu schätzen wissen dürften. Technologien auf der Ebene der Mieter Die Mieter in Fachmarktzentren haben sich in den letzten Jahren nicht nur mit den digitalen Technologien befasst, sondern zum Teil auch zu echten Multichannel-Händlern weiterentwickelt. Sie setzen also neue Technologien auf ihrer Fläche z. B. für ergänzende Informationen zu Produkten, für die Individualisierung der Kundenansprache oder für innovative Zustell- und Lieferdienste ein. Auch hier beginnen die Bemühungen der Einzelhändler damit, alle wichtigen Informationen auf die Homepage zu bringen und mit einer mobilen Website auch die Smartphone-Nutzer abzuholen. Dabei zeigt es sich, dass nicht zwingend ein eigener Onlineshop notwendig und gewünscht ist. Sehr viel stärker werden Informationen zu Marken, Events und Öffnungszeiten abgefragt und erwartet. Viele Einzelhändler haben sich entschieden, über eine eigene App, gerne auch in Kombination der App mit der sogenannten Beacon-Technologie, die Kunden gezielter und individualisierter anzusprechen. Beim Eintreten in den Store erhalten sie beispielsweise aktuelle Angebote und personalisierte Vorschläge, die auf Grundlage der bisherigen Kaufhistorie gemacht werden. Das Smartphone wird dabei zur Schnittstelle zwischen Händler und Kunden. Der Händler profitiert dabei vom höheren Involvement dieser Kunden. Noch dazu kann er räumliche Bewegungsprofile im Laden identifizieren und die Anordnung der Sortimente im Lokal wirkungsvoll optimieren. Händler sind damit heute schon in der Lage, nicht nur die Frequenz und die Konversionsrate zu messen, sondern in völlig neue Formen der Marktforschung und Angebotsoptimierung vorzudringen. So können Händler z. B. durch Bewegungsprofile die Laufwege der Kunden ermitteln und ihren Ladenbau kundenorientiert verbessern. Insbesondere bei der wichtigen Frage der Personalisierung von Angeboten spielt die Erkennbarkeit der Kunden eine wichtige Rolle. Während die Identifizierung in der Vergangenheit vor allen Dingen über eine physische Kundenkarte lief, haben sich verschiedene Dienstleister auf die praktische Bündelung dieser Kundenkarten über eine Smartphone-Anwendung spezialisiert. Diese Entwicklung könnte sich fortsetzen, sodass die Identifizierung künftig über die in die App integrierte Kundenkarte oder die allgemeinen Kundenkarten-App passieren wird. Ein wichtiger, wirksamer Einsatzzweck bei Technologien findet im Bereich der aktiven Verkäuferunterstützung statt. Handhelds und mobile Computer mit berührungsempfindlichen Bildschirmen erlauben den Verkäufern, dem Kunden „auf Augenhöhe“ zu begegnen, zusätzliche Informationen zu liefern, Bestellhistorien einzusehen, noch qualifizierter zu beraten und im Laden nicht vorrätige Produkte direkt für die Lieferung in den Store oder nach Hause zu bestellen. Ziel dabei ist, die Asymmetrie zwischen Verkäufer und Kunden zu beseitigen. So wie das Smartphone im Rahmen der Produktrecherche und Information heute nicht mehr wegzudenken ist, könnte es künftig auch im Bezahlprozess noch stärker eingesetzt werden. Insbesondere die Möglichkeit, z. B. mit Apple Pay, Yapital und anderen Zahlungsdienstleistern kontaktlos und unkompliziert die Rechnung begleichen zu können, wird sicherlich mittelfristig wichtiger werden. Hürden auf diesem Weg sind u. a. fehlende Industriestandards, Wettbewerb durch NFC (Near Field Communication) bei tradierten Zahlungsmitteln wie ECoder Kreditkarten sowie mögliche Sicherheitsbedenken. Marktteilnehmer – Verbraucher I 81 Der Anfang ist gemacht, mobile Anwendungen weiter auf dem Vormarsch Diese verschiedenen Beispiele zeigen, dass heute eine Reihe von Technologien zur Verfügung stehen, die sowohl auf der Ebene der Immobilienplattform des Centers als auch auf der Fläche des Mieters zu mehr relevanter Information, Erlebnis und Bequemlichkeit beitragen. Dabei passt nicht jede Technologie zu jedem Standort – jedes Center und jeder Mieter benötigt ein spezifisches Set an Services. Insbesondere die rasante Durchdringung und Akzeptanz der Smartphones macht neue Dienste möglich, die auch weiterhin nach dem Prinzip „Versuch und Irrtum“ getestet, akzeptanzgeprüft – und bestenfalls multipliziert werden. Insofern ist die „technische Aufrüstung“ des Centers und des POS nie abgeschlossen, sodass bei Refurbishments künftige technische Anforderungen bereits rechtzeitig antizipiert werden müssen. Best Practices aus Kundensicht: erfolgreiche Einzelhändler mit serviceorientierten Zusatzangeboten Was macht erfolgreiche Einzelhändler aus? Womit lässt sich bei den Kunden punkten? Im Kern geht es um mehr Service und Bequemlichkeit, differenziertere Informationen zu Produkten, eine noch größere Auswahl und künftig um personalisierte Angebote. Erfolgreiche Einzelhändler setzen hier Maßstäbe, darunter auch eine Reihe von Fachmarktbetreibern. Vorgestellt werden hier Conrad Electronic, Hervis Sport und Rose Bikes. Conrad Electronic Das vor knapp 100 Jahren in Berlin gegründete Unternehmen ist ursprünglich als Katalogversender gestartet. Der Conrad Printkatalog mit deutlich mehr als 1.000 Seiten wurde in den ersten Jahrzehnten der Unternehmensgeschichte für Technikfans zum unverzichtbaren Standardwerk. In den 1950er-Jahren eröffnete Conrad die ersten Elektronikfachmärkte. Heute bestehen 25 dieser Standorte, die zentral vom Unternehmenssitz in Hirschau in der Oberpfalz gesteuert werden. Die zentrale Steuerung war vorteilhaft, als in den Zeiten des Wandels auch die Weichen für den eCommerce bei Conrad gestellt werden mussten. Inzwischen gelten nicht nur der Onlineshop, sondern auch die Multichannel-Innovationen von Conrad am POS als Benchmark in der Unterhaltungselektronikbranche. Conrad gilt also als Vorbild, das in einer wettbewerbsintensiven Branche die Verzahnung der Kanäle besonders gut meistert. Was leistet das Unternehmen, welche Innovationen sind beobachtbar? Geht man vom Ursprung aus, dem Printkatalog, so wurde auf diesen im Privatkundengeschäft inzwischen komplett verzichtet. Lediglich in einigen Marktnischen, wie dem Modellbau und im Geschäftskundenbereich, spielen Printkataloge für Conrad noch eine Rolle. Stattdessen ist der Conrad Onlineshop mit mehr als 600.000 Artikeln als Leitmedium in den Mittelpunkt getreten. Kanalübergreifender Schlüssel, um jeden Kunden auf jedem Kanal eindeutig identifizieren zu können, ist die 82 I Marktteilnehmer – Verbraucher Conrad Quelle: Conrad Electronic SE Conrad Kundenkarte. Sie erlaubt die klare Zuordnung aller Transaktionen zu den einzelnen Kunden, sowohl im Onlineshop als auch in der Filiale. In der typischen, bis zu 2.000 m² großen Filiale sind selbst die Verkaufstische seit einigen Jahren mit TabletPC bestückt, die automatisch zusätzliche Informationen zu demjenigen Produkt anzeigen, das vom Kunden gerade betrachtet wird. Die unterschiedlichen Sortimentsthemen sind am POS noch stärker gegliedert und mit Serviceterminals ausgestattet. An diesen Serviceterminals werden der Conrad Onlineshop und relevante Onlineinformationen ganz selbstverständlich in die Beratung miteinbezogen. rater ergänzende Beratungsleistungen anzubieten. Folgerichtig ist Conrad in der Lage, Filialbestände in Echtzeit online abzubilden – eine Funktion, die u. a. für den Click&Collect-Service, aber auch für den gemeinsam mit einem Logistikdienstleister umgesetzten „Filial-bringService“ (innerhalb von 120 Minuten oder zum Wunschtermin) genutzt wird. e i n l N O l in e OfF Conrad setzt grundsätzlich darauf, über eine digitale Warenpräsentation den Kunden auch nicht in der Filiale vorhandene Artikel in einem stationären Kontext zu präsentieren und durch spezifisch ausgebildete Fachbe- Das Smartphone spielt als Bindeglied zwischen der Online- und Offlinewelt auch für Conrad heute schon eine ganz wichtige Rolle. Das Unternehmen versteht seine Smartphone App als ein Navigationsinstrument, das im Prinzip den gesamten Kaufprozess beherrschen muss. Künftig werden sämtliche für die Customer Journey eines Kunden relevanten Prozesse von der Vereinbarung eines Beratungstermins in der Filiale über die Navigation zum gewünschten Produkt bis hin zum Bezahlen auf dem Smartphone innerhalb der Conrad App möglich sein. Der Onlineshop würde in seiner mobilen Form somit auch im stationären Umfeld zum zentralen Interaktionsinstrument zwischen Kunde und Händler. Marktteilnehmer – Verbraucher I 83 Hervis Future Store Quelle: Hervis Sport- und Modegesellschaft m.b.H. Die Filiale ist darüber hinaus Vermittlungsstelle für ergänzende Dienstleistungen: Conrad bietet ein eigenes Plattformmodell im Dienstleistungsbereich an und ermöglicht – nach dem Wer-will-der-kriegt-Prinzip – auch Onlinekunden über das Portal Klappt.com einen Montageservice zu vielen Produktkategorien an. Das ist deshalb von Bedeutung, weil Conrad immer stärker auf anspruchsvolle, vernetzte Produkte setzt und insbesondere den Bereich des intelligenten Wohnens (Smart Home) als Wachstumssegment identifiziert hat. Hervis Future Store Als ein Best Practice im Bereich der Sportfachmärkte gilt das aus Österreich stammende und dort marktführende Unternehmen Hervis, das zur Salzburger Spar Gruppe gehört. Das Unternehmen ging 1973 aus einer Übernahme hervor und betreibt heute rund 100 Sportfachmärkte in Österreich, darüber hinaus knapp 90 Standorte in Slowenien, Ungarn, Tschechien, Kroatien, Rumänien und inzwischen auch in Deutschland. Alles begann auch hier mit einer Kundenkarte und einem Onlineshop, die das Filialgeschäft ergänzten und gleichzeitig eine Zuordnung von Bestellungen und Transaktionen zu den jeweiligen Kunden ermöglichten. Ein weiterer Baustein war das CRM-System, mit dem es möglich wurde, verschiedenen Kundengruppen individualisierte Angebote zu unterbreiten. Nach einem längeren Planungs- und Konzeptionsvorlauf realisierte Hervis im April 2013 erstmals ein völlig neues Laden konzept, mit dem ein völligneues Einkaufserlebnis möglich wurde. Der sogenannte Hervis Future Store wurde im Einkaufszentrum „The Mall“ in Wien Mitte vorgestellt. Dort wurden Technologien ausprobiert, um deren Akzeptanz bei den Kunden im Praxisbetrieb in Erfahrung zu bringen und alle erfolgreichen Anwendungen auf die übrigen Filial standorte zu übertragen. & k c i l C L ec T Col 84 I Marktteilnehmer – Verbraucher Viele Anwendungen, die in der Theorie Erfolg versprechend klangen, scheiterten in der praktischen Umsetzung: So wurde z. B. der elektronische Spiegel in der Umkleidekabine, der beim Anprobieren von Badekleidung Südseebilder und Meeresrauschen einspielte, als aufdringlich empfunden und konnte sich nicht durchsetzen. Welches sind die getesteten Services und Elemente, die sich bewährt haben und in die anderen Filialen ausgerollt wurden? Zum einen freies WLAN im gesamten Store, mit dem man ergänzende Angebote im Hervis Onlineshop aufrufen und auch an der Kasse seine elektronische Kundenkarte präsentieren kann. Wichtig ist natürlich auch der inzwischen zum Standard gewordene Click&Collect-Service, für den ein separater Schalter zur Beschleunigung der Abfertigung eingerichtet wurde. Neben der sofortigen Möglichkeit, unpassende Artikel umzutauschen (und damit Retouren zu vermeiden) profitiert Hervis vom lukrativen Zusatz verkauf von ergänzenden Produkten. Neben der Lie f erung von online bestellten Artikeln in den Store hat sich inzwischen auch die Lieferung aus dem Laden nach Hause in engen Zeitfenstern etabliert. Hervis experimentierte schon frühzeitig mit der Unterstützung des Verkaufspersonals durch die Nutzung von TabletPC. Dabei stellte sich heraus, dass Kunden im Store ausgelöste Bestellungen nur dann akzeptieren, wenn der Verkäufer diese mit ihm gemeinsam und auf der technischen Basis des gleichen (Endkunden-)Onlineshops vornimmt. Bis zum Jahresende 2014 wurden sämtliche österreichischen Filialen durch die Integration erfolgreicher Technologien und Anwendungen zu Multichannel Stores ausgebaut. Inzwischen sind auch alle Auslandsstandorte auf das neue Konzept umgestellt. Die enge Verzahnung der Kanäle ist dabei nicht nur ein Wettbewerbsvorteil gegenüber dem reinen Onlinehandel, sondern auch ein klarer Erfolgsfaktor für die Filialen. Hervis beschreibt das so: setzten Kleinflächenkonzept mit dem Namen Hervis Express steht das gesamte Sortiment auf einer kleinen Fläche zur Verfügung – sind Produkte nicht in der Filiale lagernd, kann online bestellt werden. Rose Biketown Die Renaissance des Fahrrads entstammt nicht nur dem Trend zu einer noch stärkeren Freizeitgesellschaft, sondern der ganz grundsätzlichen Umorientierung der Mobilität der Verbraucher. Der gewachsene Stellenwert des Fahrrads, die starke Verbreitung von E-Bikes und Pedelecs sowie die damit verbundene Vervielfältigung des Angebots haben zu neuen Handelsformaten geführt. Diese neuen Formate sind geprägt von Innovationen bei Beratung, Service und Individualisierung, von denen andere Branchen ebenfalls profitieren können. Die Firma Rose ist ursprünglich bekannt geworden mit dem Versandhandel von Fahrrädern, vor allem auch unter der Eigenmarke Rose Bikes, und dem entsprechenden Ersatzteil- und Zubehörgeschäft. Ähnlich wie bei Conrad Electronic war der zentrale Versandkatalog mehrere 100 Seiten stark. Mit dem Aufkommen des eCommerce realisierte auch Rose einen Onlineshop, der heute zu den besten der Branche zählt. Gleich zeitig suchte man nach Möglichkeiten, das Sortiment auch stationär zu präsentieren. i f N Ko UR A GN Ti O Kunden wollen entspannt 24/7 shoppen und gleichzeitig nicht auf die Servicekompetenz des stationären Handels verzichten. Aus den Anforderungen eines voll integrierten, im Wesentlichen auf die Eigenmarken konzentrierten Geschäftes konzipierte man ein Fachmarktformat, das als Rose Biketown zunächst am Unternehmenssitz in Bocholt an den Start ging. Die Erfahrungen aus dem Prototypladen in Bocholt, aus den Rückmeldungen und Wünschen der Kunden mündeten in der Erkenntnis, dass das Sortiment aufgewertet werden musste. Ferner wurde deutlich, dass die Verbraucher Fahrräder individuell konfigurieren können möchten, wie es bei Autos schon längst Usus ist. Diese Erfahrungen und Entwicklungen wurden dann im Oktober 2014 im Mona Einkaufszentrum in München in der zweiten Rose Biketown realisiert. Inzwischen experimentiert Hervis auch mit den Flächenkonzepten: Mit einem in Innsbruck und in Prag umge- Was macht das Konzept besonders und erfolgreich beim Kunden? Die Rose Biketown ist ein multimedialer Konzeptstore, der auf 300 m² Verkaufsfläche Fahrräder Marktteilnehmer – Verbraucher I 85 Rose Biketown Quelle: Rose Bikes GmbH und Zubehör wie Begehren erweckende Kunstobjekte präsentiert. Im Mittelpunkt steht die Individualisierung des Angebots: Auf eigens programmierten Tablets können die Kunden ihr Traumrad konfigurieren und auf riesigen Screens betrachten. Dort kann das Rad aus allen Perspektiven angesehen und mit weiteren Möglichkeiten der Individualisierung aufgewertet werden. Dabei reicht das Konfigurationsprogramm von Optionen für die Anpassung in Sachen Ergonomie und Sitzposition bis zu individuellen Vorlieben für Tuningteile, je nach Budget des Kunden. Spezialisierte Kundenberater unterstützen den Auswahlprozess. Diese Konfigurationen können gespeichert, versendet sowie im Profil des Kunden abgelegt werden. Umgekehrt kann der Kunde zu Hause Konfigurationen erstellen, die dann im Store zusammen mit dem Kundenberater weiterentwickelt werden. Insofern ist auch hier die Verzahnung der Kanäle der Schlüssel für ein besonderes, kundenorientiertes Einkaufserlebnis. Was kommt bei den Kunden vor allen Dingen gut an? Im ersten Jahr waren das neben der eigentlichen Konfiguration des jeweiligen Fahrrads die professionelle 3-D-Fußvermessung für die Suche nach dem perfekten Fahrradschuh, die im Store integrierte Werkstatt und die professionelle Übergabe des neuen Rads vor Ort. Nach den in der Fachpresse zu lesenden Kundenurteilen geht die Rechnung auf, denn Rose rückt mit der Biketown das Mountainbike sowie die Renn-, Stadt- und Elektroräder der Bocholter in den Mittelpunkt des Lebens und ermöglicht den Kunden den direkten Kontakt mit dem Produkt. Gerade jener ist insbesondere bei teureren Rädern von grundlegender Bedeutung. ARCHITEKTUR & BAU F.M. Zenter und Meccy landen vor einem gigantischen Einkaufstempel. Sie werden bereits erwartet ... Tritt ein, F.M. Zenter! ? Was ist denn hier los? Ist das eine Promotion oder so ...? Ich wei , wir haben nicht mehr viel Zeit. Biep biep! Das ist ja ein Riesen-Center! Das Ende und der Anfang erwarten Dich hier! Die ganze Zeit haben wir den Kundenkompass gehutet. Doch jetzt ist der Eine gekommen, und unsere Mission ist erfullt! Versorgungseinkauf! Wir wissen, warum Du hier bist. Deine Suche ist vorüber und Du kannst zuruck in Deine Zeit! Deine Zeitkapsel steht unten fur Dich bereit! Versorgungseinkauf! Versorgungseinkauf! Hey Meccy! Da ist der KUNDENKOMPASS! Keine Angst, Meccy! Wir schaffen das schon! Meccy! Ein bisschen schneller musst du schon rollen ....! Die Zeitmaschine zundet .... Bieep! Fortsetzung folgt ... 88 I Architektur & Bau ARCHITEKTUR & BAU Nach diesem Blick in die Zukunft des strikt kundenorientierten Handels geht es in diesem Kapitel um klassische Immobilienthemen. Zu Anfang steht das Thema, das gerade im Hinblick auf den Modernisierungs- und Revitalisierungsbedarf wichtig ist: Welchen Einfluss hat die Mallführung auf die Ausgabebereitschaft der Verbraucher? Stimmt z. B. eine T-förmige Ladenstraße konsumfreudiger als eine Netzmall? Es gibt interessante Korrelationen, so viel sei hier angedeutet. Wenn es um Bau und Mallgestaltung geht, darf das Bau- und Planungsrecht als Dauerbrenner nicht fehlen. Es hat entscheidenden Einfluss auf die Möglichkeiten von Immobilienwirtschaft und Handel, kundenorientiert zu arbeiten (oder es eben auch nicht zu können bzw. zu dürfen). Eine zukunftsfeste Versorgungsinfrastruktur kommt ohne eine diversifizierte und gleichzeitig integrierte stationäre Einzelhandelslandschaft nicht aus. Sortimentslisten eng zu fassen, beispielsweise um Innenstädte zu schützen, greift schnell ins Leere, wenn Städte und Kommunen gleichzeitig große Logistikflächen für den Distanzhandel genehmigen. Denn reine Onlinehändler kennen keine Kommunalgrenzen oder Ladenöffnungszeiten. Deshalb sollten alle Player beim stationären Handel so kooperieren, dass kommunales bzw. städtisches Leben weiterhin in einem qualitativ hochwertigen Umfeld stattfindet. Kundenanforderungen an Architektur und Gestaltung – kundenadäquates Malldesign und Innenarchitektur Mit der Weiterentwicklung von Fachmarktzentren zu Fach marktorientierten Shopping Centern stellt sich immer häufiger die Frage, wie die Kundenanforderungen bei der baulichen Ausgestaltung stärker berücksichtigt werden können. Insbesondere die Erweiterung und Um strukturierung von Bestandsobjekten bietet die Chan ce, den ökonomischen Erfolg des Centers durch kun denadäquate bauliche Lösungen spürbar zu steigern. Vor allem das Malldesign, also die attraktive Gestal tung der Kundenwege im Center, steht dabei neben den Aspekten der baulichen Höhe der Mall, der Materialaus wahl und der Lichtgestaltung im Vordergrund. Jedes Center kann nur so erfolgreich sein, wie die Kunden es annehmen und es sich im Wettbewerbsumfeld durchsetzt. Auch der viel beschworene Erfolgsfaktor „Lage“ zieht seine Bedeutung ja vor allem aus der akquisitorischen Funktion des Standorts für die Kun den. Immer dann, wenn die für die Entwicklung eines Centers relevanten Parameter vom Kunden wahrge nommen werden können und die Kundenpräferenzen bzw. das Kundenverhalten beeinflussen, existieren da mit auch Ansatzpunkte, die ökonomische Bedeutung solcher Stellgrößen am Kunden zu beobachten. Von die sem Grundzusammenh ang ausgehend hat ein Bera tungsunternehmen die A uswirkung unterschiedlicher Malldesigns auf die Einkaufswahrscheinlichkeit empi risch untersucht. Das Untersuchungskonzept Herkömmliche Befragungen sind nicht geeignet, um ökonomische Effekte von unterschiedlichen Mallde signs zu beurteilen. Mit solchen Befragungen sind zwar Einstellungen, Selbstbeobachtungen oder Vorlieben er mittelbar, jedoch nicht ökonomische Größen wie die Ausgabeb ereitschaft oder die Aufenthaltsdauer in Ab hängigkeit vom Malldesign oder von der Mallhöhe. Statt die Akzeptanz von Malldesigns wie bei herkömmlichen Befragungen direktabzufragen, wurde mittels eines so genannten Discrete-Choice-Befragungsexperiments die Präferenz für bestimmte Auswahlalternativen ermit telt. Die in mehreren Centern befragten Verbraucher mussten sich für einen Einkauf zwischen Shopping Centern entscheiden, die durch unterschiedliche Mall designs, variierende Einkaufsbeträge und unterschied lich lange Aufenthaltsdauern charakterisiert waren. Als Malldesign wurde neben der Basisform, der Stripmall, eine T-Form, die Racetrack-Mall (Ring-, Triangel- oder z. B. Rechteckform) sowie die Netzstruktur (z. B. Stor center in Kolding [Dänemark]) als Altern ativen vorge geben. Ferner wurden unterschiedliche Mallhöhen durch Bilder zur Auswahl gestellt. Architektur & Bau I 89 Konsumenten präferieren eine mittlere Raumkomplexität Regressionskoeffizient 0,4 + 0,35 0,3 + 0,16 0,2 0,1 0,0 0 T-Mall Stripmall -0,1 Racetrackmall Mallkomplexität -0,2 -0,3 -0,4 -0,5 -0,6 - 0,69 -0,7 Netzmall (sternförmig) Malldesign Quelle: Dr. Lademann & Partner, DLP-Berechnungen auf Basis von Scholz, S., Diplomarbeit an der Universität Göttingen, Göttingen 2008 Befunde zum Malldesign Es zeigte sich, dass die vier Mallstrukturen als unter schiedlich attraktiv wahrgenommen werden. Die gefunde nen Koeffizienten waren bis auf die T-Mall alle hoch signi fikant (unter 1 % Irrtumswahrscheinlichkeit), stellten also keine Zufallsergebnisse dar. Lediglich die T-Mall unter schied sich nur schwach signifikant von der Stripmall. Da mit prägt auch die Mallform die Verbraucherpräferenzen. Die als Basis (0,0) herangezogene Stripmall erweist sich als weniger attraktiv als die T-Mall und vor allem als die Racetrackmall. Demgegenüber schneidet die Netzm all deutlich schlechter ab als die anderen Alternativen. Die Ergebnisse waren nicht davon abhängig, welches Mall design in den als Befragungsorte ausgewählten Centern vorzufinden war. Die hier untersuchten Malldesigns ent falteten ihre Attraktivitätswirkung nicht, weil die Befragten an die Raumstrukturen bereits gewöhnt waren. Außerdem waren die Antworten nicht vom Geschlecht, dem Einkom men und dem Familienstand abhängig, was eine breitere Zielgruppenansprache erleichtert. Die Befunde sind ein deutlicher Hinweis auf die Bedeu tung der räumlichen Komplexität für die Attraktivität von Shopping Centern. Die räumliche Komplexität – gemes sen an der Anzahl der Wegegabelungen bzw. Wende punkte – korrespondiert nicht nur mit der Leichtigkeit, sich im Center zu orientieren, sondern steht auch für den Grad der räumlichen Abwechslung. Grundsätzlich kann angenommen werden, dass die Orien tierung und die Abwechslung negativ korrelieren: Je mehr räumliche Abwechslung ein Center bietet, desto schwieriger fällt tendenziell die Orientierung (vgl. die folgende Grafik). Danach führt nicht die einfachste Wegeführung, aber auch nicht das komplizierteste Malldesign zur größten Verbrau cherpräferenz oder Attraktivität der Mall, stattdessen Raumstrukturen mit mittlerer Komplexität bzw. mittlerer Orientierungsmöglichkeit. Dies bestätigen auch die Be funde, denn eine zu einfache Struktur der Mall (Stripmall) fällt hinter komplexeren Formen zurück, wenngleich sie deutlich gegenüber der dahinter weit abfallenden Netzmall vorgezogen wird. Am stärksten präferieren Verbrau 90 I Architektur & Bau cher offenbar Mallstrukturen, die das sogenannte Variety Seeking der Verbraucher unterstützen. Aus mittlerer Mall komplexität und mittlerer Orientierung resultiert die stärkste durch die Mallstruktur bewirkte Anreizwirkung für den Besuch eines Centers (siehe Grafik unten). Zahlungsbereitschaft und Malldesign Mehr-/Minderausgaben in Euro 2,00 Racetrackmall 1,50 1,00 T-Mall 0,50 0,00 Stripmall -0,50 -1,00 -1,50 -2,00 -2,50 -3,00 -3,50 Netzmall Quelle: Dr. Lademann & Partner Mittlere Mallkomplexität und mittlere Orientierungsmöglichkeiten haben die stärkste Anreizwirkung für den Kunden Orientierung Anreizwirkung Raumkomplexität • Mallkomplexität beschreibt die Anzahl der Wegepunkte, die eine Richtungsänderung der Kunden ermöglichen (Abwechslung). • Unter Orientierung werden räumliche Irrtumsmöglichkeiten bei der Begehung der Mall verstanden. • Die Anreizwirkung (Motivation zum Besuch) resultiert aus der kombinier ten Wirkung von Mallkomplexität und Orientierungsmöglichkeiten. Quelle: Dr. Lademann & Partner Elastizitäten und Kaufbereitschaft Die hier verwendeten Verfahren bestätigen auch, dass Ver braucher beim Shoppen nicht besonders preis- und zeitsensibel sind. Eine positive Zeitelastizität von +0,3 ist hier so zu interpretieren, dass eine längere Einkaufsdauer die Entscheidung für ein Center nicht abschwächt, sondern so gar stärkt. Da größere Center in der Regel mit einer längeren Einkaufsdauer einhergehen, ist die positive Zeitelastizität auch ein Indiz für die Agglomerationsvorteile größerer Cen ter. Die Möglichkeit eines (absolut) längeren Einkaufsbum mels erhöht also die Marktchancen eines Centers. Die rich tige Dimensionierung eines Centers ist daher eine zentrale Schlüsselentscheidung für seinen ökonomischen Erfolg. Auf unterschiedlich hohe Shoppingausgaben (Waren körbe, nicht Preise!) reagieren Shoppingkunden stark un elastisch: Die Auswahlwahrscheinlichkeit für eine Shop pingalternative sinkt nur um gut 20 %, wenn der beim Shoppen zu besorgende Warenkorb doppelt so groß wie an einem Alternativstandort wäre (Elastizität für die Shop pingausgabe –0,2). Der Befund kann im hier untersuchten Zusammenhang darauf hinweisen, dass die Verbraucher sehr große Einkäufe eher vermeiden und gegebenenfalls auf mehrere Einkaufsbummel aufteilen. Das erscheint plausibel, weil ein Einkaufsbummel seinen Spaßcharakter schnell verlieren dürfte, je mehr er mit Warentransporten verbunden wird. Allerdings scheint der Vorteil, größere Ausgaben unter einem Dach erledigen zu können (s. Zei telastizität), die Abschreckungswirkung einer größeren Ausgabe in einem gewissen Umfang überzukompensieren. Von großem Interesse war die Frage, ob Verbraucher gegen über den getesteten Mallformen eine unterschiedliche Aus gabebereitschaft haben würden. Hier zeigt sich, dass die Racetrackmall gegenüber der relativ unattraktiven Netzmall einen um fast 10 % höheren Kundenbon ermöglicht. Auch wenn an die Ausgabebereitschaft mit einer klassischen Stripmall v ergleicht, ist in Racetrackmalls immer noch ein um fast 3 % höherer Umsatz je Kunde zu erwarten. Attraktive Malldesigns generieren einen um fast 10 % höheren Kundenbon. • Racetrackmall Ø 58,62 Euro • Netzmall Ø 53,63 Euro Befunde zur Mallhöhe Ein weiterer signifikanter Befund zeigt sich bei der Analyse des Einflusses der Mallhöhe auf die Kundenpräferenzen. Generell steigt die Auswahlwahrscheinlichkeit für ein Cen- Architektur & Bau I 91 ter mit zunehmender Mallhöhe. Als allgemeiner Nähe rungswert nimmt die Ausgabebereitschaft mit jedem Meter Höhendifferenz gegenüber üblichen Bauhöhen um rund 1 % zu. Da aber nur sehr hohe und sehr niedrige Raumhöhen signifikante Koeffizienten aufwiesen, ist zu schluss folgern, dass mittlere Mallhöhen von vier bis fünf Metern die Auswahlwahrscheinlichkeit für ein Center nicht nen nenswert erhöhen; dies ist erst bei überproportionalen Bauhöhen, etwa wie beim Minto in Mönchengladbach oder dem Ettlinger Tor in Karlsruhe, zu erwarten. Es zeigt sich, dass die Höhe einer Mall das Ausgabeverhalten beein flusst, allerdings nicht in dem Umfang wie das Malldesign. Fazit Das Malldesign und auch die Höhe einer Mall haben einen erheblichen Einfluss auf die Attraktivität eines Shopping Centers. Insbesondere die Struktur der Racetrackmall, ausgeführt in einer geometrischen Struktur eines Recht ecks oder Dreiecks, trifft den Geschmack der Kunden durch die beste Komposition von Orientierung und Anrei zen. Die Untersuchungen zu unterschiedlichen Mallhöhen zeigen, dass jedenfalls eine überproportionale Bauhöhe, die den Ladenfronten zugutekommt, ebenfalls günstig auf das Ausgabeverhalten der Kunden wirkt. In Zukunft wird es darauf ankommen, diese Aspekte gerade beim Refur bishment noch stärker zu berücksichtigen. Moderne M ethoden der Marketingforschung helfen, den darauf basierenden Erfolg – gemessen an Umsatz und Miet ertrag – bereits vorab verlässlich abzuschätzen. Starres Baurecht – dynamischer Markt Wie bisher in diesem Marktbericht gezeigt wurde, sind die Veränderungen im Einzelhandelsmarkt gerade unter dem Einfluss veränderter Kundengewohnheiten, des Online handels und mobiler Anwendungen so gravierend wie nie zuvor. Während auf der einen Seite Logistikzentren für Onlinehändler auf Subventionen einzelner Bundesländer setzen können, scheitern auf der anderen Seite marktnot wendige Flexibilisierungsbestrebungen der Eigentümer und Betreiber von Fachmarktzentren an einer noch restrik tiver werdenden Genehmigungspolitik der Behörden. Notwendig ist nicht nur die Steuerung der Genehmi gungspraxis mit Augenmaß, sondern eine investitions freundliche Auflösung starrer Regelungen und Restriktio nen. Handlungsbedarf besteht insbesondere bei der Fortschreibung der Landesentwicklungspläne, die sich noch stärker an den Bedürfnissen des gesamten statio nären Einzelhandels und der Weiterentwicklung etablierter Standorte orientieren sollte. Druck auf die Flächenproduktivitäten im stationären Einzelhandel Aktuell erlebt der Einzelhandel einen gravierenden Ver änderungsprozess: Während stationärer und nichtstationärer Einzelhandel 2015 zusammen auf rund 467 Mrd. Euro Umsatz kommen werden, verliert der klassische stationäre Einzelhandel – insbesondere der Non-Food-Bereich – weiter an Boden. 2015 wird im zweiten Jahr in Folge die Flächenproduk tivität im stationären Einzelhandel zurückgehen. Die Pro gnosen zeigen relativ verlässlich, dass der Ladeneinzel handel in Deutschland gegenüber 2013 8–10 Mrd. Euro Umsatz verlieren wird. Maßgeblicher Treiber dieser Ent wicklung ist der Onlinehandel, der 2015 vorsichtig ge schätzt auf einen Umsatz von 56 Mrd. Euro kommen wird und mit einer Wachstumsrate von 15 % pro Jahr noch keineswegs am Ende seiner Entwicklung ange kommen ist. Hinzu kommen die gravierenden Veränderungen z. B. im Baumarktbereich: Insbesondere durch die Insolvenz der Praktiker AG mit den Vertriebsmarken Max Bahr und Praktiker wurden „über Nacht“ Flächen vakant, die bis lang nicht nur für die Funktionalität der Fachmarktzentren, sondern auch für die Kundenakzeptanz der Standorte entscheidend waren. Anpassungsdruck bestehender Fachmarktstandorte und -zentren Es geht also darum, Fachmarktzentren kundenadäquat weiterzuentwickeln, neue Mieter zu integrieren und insol venzbedingte Mietausfälle zügig zu kompensieren. Dies betrifft zum einen das aktive Centermanagement der Be treiber und zum anderen die Genehmigungsbeh örden, die im Rahmen der Anpassung des Baurechts und der Erteilung von Baugenehmigungen oder Dispensen die relevanten Spieler sind. Gefragt sind darüber hinaus die Innovationskraft des Einzelhandels und die Forcierung der Aktivitäten, die dem Kunden ein nahtloses Einkaufserlebnis ermögli chen. Insofern spielen erfolgreiche Fachmarktbetreiber 92 I Architektur & Bau heute die komplette Klaviatur des Omnichannel-Handels und begleiten den Kunden sowohl stationär als auch on line und mobil im Kaufprozess. Aus der Weiterentwicklung rein stationärer Konzepte hin zu echten Omnichannel-Konzepten resultieren unter dem Einfluss digitaler Technologien neue, in der Dimensionie rung deutlich abweichende Flächenkonzepte der Handels mieter, die schnellstmöglich am Markt realisiert werden müssen. Genau hier stellt sich wie bei einer sortiments abweichenden Nachnutzung einer ehemaligen Bau marktfläche die Frage, ob die bauplanungsrechtlichen Bedingungen dies am Standort auch erlauben. Das ist oftmals nicht der Fall, sodass entweder eine Befreiung von den textlichen Festsetzungen des Bebauungsplans oder eine Bebauungsplanänderung notwendig ist. Zunahme restriktiver Regelungen behindert Investitionen Erfolgreiche Fachmarktzentren, die sich mit den Erwar tungen ihrer Kunden weiterentwickeln, bedürfen eines ständigen Erneuerungsprozesses, dessen Zyklen ten denziell kürzer werden. Dieser Prozess ist regelmäßig durch notwendige Sortimentsänderungen geprägt, die sich häufig innerhalb der bestehenden Festsetzungen der Bebauungspläne nicht umsetzen lassen. Hier zeigt die Weiterentwicklung der Landesentwicklungspläne, dass nicht etwa die Lockerung von Regelungen zugunsten des stationären Einzelhandels bei den Novellierungen im Vor dergrund steht, sondern ein noch schärferer Kurs hin zu noch restriktiveren Regelungen. Beispielhaft sei hier der (noch junge) Landesentwicklungs plan Nordrhein-Westfalen (LEP NRW) genannt, der die Weiterentwicklung von Fachmarktzentren außerhalb der zentralen Versorgungsbereiche nur noch mit nicht-innen stadtrelevanten Sortimenten erlaubt. Damit ist den meis ten Betreibern nicht geholfen, denn es geht gerade im Zuge der Marktanpassung häufig um textile Fachmarkt mieter, die sowohl Innenstadtstandorte als auch leistungs fähige Fachmarktzentren nachfragen. Eine solche restrik tive Zuspitzung des Landesplanungsrechts ist nach dem Vorbild Nordrhein-Westfalens nunmehr auch in SchleswigHolstein zu erwarten. Problematisch sind insbesondere die zu weit gehenden Eingriffe der Landesplanung und der Regionalplanung in die kommunale Planungshoheit. Eine vergleichbare Zuspitzung beobachten die Autoren auf regionaler und kommunaler Ebene: Mit jeder neuen Fortschreibung der Einzelhandelskonzepte der Regionen (regionale Einzelhandelskonzepte) und Kommunen wer den die jeweiligen Sortimentslisten nicht nur differenzier ter, sondern noch restriktiver in den Planungs- und Ge nehmigungsprozess eingebracht. Problematisch sind darüber hinaus sehr weitgehende sogenannte Positiv listen großflächiger Einzelhandelsstandorte, wie im Groß raum Frankfurt (Planungsverband Rhein-Main). Sie legen grundstückscharf fest, wo künftige Entwicklungen pas sieren dürfen – und wo nicht. Die Tendenz zu einem noch restriktiveren Umgang mit dem stationären Einzelhandel hat zur Folge, dass markt adäquate und damit verbrauchergerechte Angebote in den in aller Regel peripher gelegenen Fachmarktzentren nicht oder nicht in der vorgesehenen Dimensionierung untergebracht werden können. Ganz praktisch ist das heu te dort ablesbar, wo ehemalige Baumarktflächen immer noch brachliegen oder Mieteinheiten infolge rechtlicher Auseinandersetzungen nicht nachgenutzt werden können. Wettbewerbsverzerrungseffekte zugunsten des Onlinehandels Gerade bei der Neuansiedlung von Logistikzentren der Online-Pure-Player zeigt sich das groteske Ungleichge wicht gegenüber dem stationären Einzelhandel: Mit Sub ventionen versuchen die Städte, diese Logistikzentren innerhalb der eigenen Stadtgrenzen zu realisieren. In der Regel sind das Standorte, die einen enormen Flächen verbrauch mit sich bringen und somit mit erheblichen Eingriffen in den Naturhaushalt einhergehen. Auch der Arbeitsplatzeffekt ist meist überschaubar, weil das Aus maß der Automatisierung der Prozesse stetig zunimmt. Vor allem aber wird damit quasi durch die Hintertür der städtische Handel geschädigt, der durch das restriktiv an gewendete Baurecht geschützt werden soll. Onlinehändler brauchen sich nicht an La denöffnungszeiten zu halten. Insofern ver wundert es nicht, wenn gerade der Sonntag regelmäßig der umsatzstärkste Tag des Distanzhandels ist. Die bisherigen Regelungen in den Ladenöffnungszei tengesetzen der Länder sehen hier enge Grenzen für den stationären Einzelhandel vor. Gerade in den Metropolen und in Bezug auf Fachmarktorientierte Shopping Center wäre eine Öffnung mit Augenmaß wünschenswert. Aus der Perspektive der Eigentümer und Betreiber von Fachmarktzentren in Deutschland findet also in der Be handlung des Onlinehandels im Vergleich zur Behandlung Architektur & Bau I 93 des stationären Einzelhandels eine erhebliche Wettbe werbsverzerrung statt. Deren Folgen für die gesamte Ver sorgungsstruktur einer Stadt werden aber offensichtlich von den Genehmigungsbehörden nicht wahrgenommen. Forderungen der Immobilienwirtschaft Im Kern muss es aus Sicht der Immobilienwirtschaft darum gehen, angesichts der gravierenden Verände rungsprozesse mehr Flexibilität und Freiheitsgrade für den Einzelhandel bei der Umstrukturierung und Nach nutzung zu ermöglichen. Gerade die Balance zwischen Innenbereich und nicht-integrierten Lagen sichert eine nachhaltige Versorgungsstruktur. Voraussetzung dafür ist eine stärkere Sensibilisierung der Politik und der kommunalen Akteure für die Erfordernisse im Handel. Hier steht die Immobilienwirtschaft vor der Aufgabe, einerseits einen Know-how-Transfer zu gewährleisten und über aktuelle Entwicklungstendenzen im Handel zu informie ren, als auch andererseits adäquate Lösungen zu offerieren. Denn Fachmarktzentren ergänzen innerstädtische Lagen. Erst aus dem Zusammenspiel entsteht ein leistungsfähiger städtischer Einzelhandelsstandort mit hoher Zentralität. Das neue Shopping-Erlebnis? Damit der stationäre Einzelhandel eine ernsthafte Chance im Wettbewerb gegen den Onlinehandel hat, soll ten die Ladenöffnungszeitengesetze der Länder an die Marktrealität angepasst werden. Insbesondere der Um fang an verkaufsoffenen Sonntagen pro Jahr sollte mit Augenmaß ausgeweitet werden. Sortimentsbeschränkungen in Bebauungsplänen laufen dann ins Leere, wenn sie zur Unmöglichkeit von Investi tionen führen. Daher sollten künftig bei Sortiments beschränkungen Überlegungen zur wirtschaftlichen Tragfähigkeit (und damit der Machbarkeit) von Vorhaben und Nachnutzungen im Planungs- und Genehmigungs prozess stärker berücksichtigt werden. Grundsätzlich sollte mehr Wert auf Einzelfallprüfungen gelegt werden. Gerade für die Nachnutzung von Mietflächen sollte noch stärker von der Möglichkeit der Befreiung von den text lichen Festsetzungen des Bebauungsplans Gebrauch gemacht werden. Hierzu sind Einzelfallprüfungen not wendig, um die Fragen der Grundsätze der Planung und der städtebaulichen Vertretbarkeit verlässlich zu beant worten. PRAXISBEISPIELE Die Kapsel knallt zuruck in die Gegenwart ... Na endlich! Und sogar punktlich, Zenter! Moment! Haben Sie nicht noch etwas für mich? Schauen Sie, was ich hier habe!! Er setzt den Kompass mit dem Letter-Code in den Adapter … Gute Arbeit, Zenter! Und aus einem alten FachmarktCenter ... wird ein neues, modernes. Gro artig! Gibt’s sowas auch für meine Frau? Na, dann wollen wir doch mal sehen ... BiiiEp Oh! Respekt, Herr Professor! Wozu ist das denn gut? Ach, das ist fur Ihre nachste Mission, Zenter ... Fortsetzung folgt ... 96 I Praxisbeispiele REVITALISIERUNG UND UMBAU Vom SB-Warenhausstandort zum modernen Fachmarktzentrum Im Bremer Süden, rund fünf Kilometer von der Innenstadt entfernt, befindet sich an der Duckwitzstraße eine Handelsflächenagglomeration, die im Kern aus den 1980erJahren stammt. Der Standort zeichnet sich durch eine sehr gute Erreichbarkeit aus und ist ein in der Region gelernter Einzelhandelsplatz. Wesentlich für diese Bedeutung sind das großflächige Real SB-Warenhaus mit 20.000 m², der Fahrradhändler Stadler mit ca. 5.000 m² und der 2012 neu errichtete Hornbach Baumarkt mit Gartencenter auf ca. 12.000 m². Fahrradhändler und Baumarkt befinden sich jeweils in separaten Gebäuden. Der Standort sah sich in den letzten Jahren mit einer stetig wachsenden Zahl von Wettbewerbern im Umfeld konfrontiert. Nach umfangreichen Untersuchungen sowie Verbraucher- und Mieterbefragungen stand fest, dass der Standort die Nahversorgung des Stadtteils Neustadt und der angrenzenden Wohngebiete sicherstellt, aber gleichzeitig Angebotslücken wie z. B. Bekleidungsanbieter und einen Drogeriemarkt aufweist. Voraussetzung für die Revitalisierung und entsprechen de Repositionierung war die Bereitschaft von Real zur Flächenreduzierung auf ca. 10.000 m². Bereits vor 2012 konnte der planungsrechtliche Rahmen gesichert werden, der trotz sehr enger Sortimentsfestsetzungen die Möglichkeit gibt, die identifizierten Angebotslücken zu schließen und Kundenwünsche im Sinne einer nachhaltigen Standortsicherung zu erfüllen. Entwicklung zum Fachmarktzentrum Ziel ist, das Bestandsgebäude mit dem Ankermieter Real zu einem modernen Fachmarktzentrum zu entwickeln. Die teilweise zweigeschossige Großflächenstruktur ist für moderne Fachmarktzentren nicht mehr zeitgemäß. Die Planung sieht vor, dass das Real SBWarenhaus auf etwa halbierter Fläche auch künftig als Magnetmieter im hinteren Gebäudeteil liegt. Die frei werdende Fläche wird über eine Doppelmall erschlossen und so in marktgerechte, flexibel teilbare Mietbereiche gegliedert. Diese werden entsprechend der zulässigen Sortimente im Sinne der zuvor ermittelten Bedarfe vermietet. Zu den neuen Mietern gehören ein Drogeriemarkt, discountorientierte Textilfilialisten sowie diverse Dienstleistungs- und Gastronomieanbieter. Zur Erhöhung der gesamten Standortattraktivität wird zudem eine Verbesserung der Parkplatzsituation und Verkehrsführung vorgenommen. Phasen der Projektentwicklung Status: August 2015 Laufender Betrieb Phase 1 Konzept Phase 2 Entwurf Phase 3 Vorbereitung Phase 4 Umsetzung • Q uality Check • F unktionskonzept inkl. Produktdesign • E ntwurfs- und Bauantragsplanung • Bauausführung • S torybook & Branding • Leitdetails • M achbarkeitsstudie • Realisierungsvorbereitung • Dokumentation Praxisbeispiele I 97 Quelle: METRO PROPERTIES Quelle: METRO PROPERTIES 98 I Praxisbeispiele Branding zur Wiedereröffnung Zur Wiedereröffnung im Frühjahr 2016 wird das zu künftige Fachmarktzentrum ein modernes Branding und Werbekonzept erhalten, um seine Positionierung zu stärken und den fundamentalen Wandel am Standort gegenüber den Verbrauchern zu manifestieren. Mit der Einführung eines neuen Namens soll bei den Konsu menten das Bewusstsein für das neue Produkt vermittelt werden, um die Entwicklung weg vom reinen SB-Warenhausstandort hin zu einem Fachmarktzentrum mit einem breiteren und differenzierteren Warenangebot deutlich zu machen. Der SB-Warenhausstandort mit erweiterter Vorkassen zone wurde zu einem modernen Fachmarktzentrum ent wickelt. Es ergaben sich die unten aufgeführten Effekte. Einkaufszentrum Duckwitzstraße Bestand IM VERGLEICH Verkaufsfläche in m² Shops / Fachmärkte Mietentwicklung *Prognose Revitalisierung 2014 2016 16.300 15.500 16 ca. 25 + 25 %* Praxisbeispiele I 99 NACH 20 ERFOLGREICHEN JAHREN Umfangreiche Modernisierung im Förde Park Flensburg Vor rund 20 Jahren wurde in Flensburg an der Schleswiger Straße, südlich der Innenstadt, der Förde Park eröffnet. Der Standort mit insgesamt knapp 50.000 m² Mietfläche ist als städtischer Versorgungsstandort von großer Bedeutung. Zudem übt er mit seinem Angebot eine große Anziehungskraft auf die Region und auch auf Kunden aus Dänemark aus. Sie machen aktuell einen Besucheranteil von ca. 30 % aus. Diese Bedeutung des Förde Park würdigt die Stadt Flensburg, indem sie den Standort im städtischen Handelsflächenkonzept als einen von drei Polen in der örtlichen Handelsstruktur definiert und für eine Weiterentwicklung vorsieht. In den letzten Jahren konnte im Förde Park auf grundlegende Veränderungen in der Handelslandschaft, wie die Bereinigungsprozesse in der Baumarktbranche und Veränderungswünsche der Mieter, mit Einzelmaßnahmen reagiert werden. Zusätzlich zum fortschreitenden Gebäudealter sind nunmehr umfangreiche neue Anpassungsbedarfe entstanden, auch durch die zunehmende Wettbewerbssituation, sodass eine grundlegende Restrukturierung für den nachhaltigen Fortbestand des Centers erforderlich wird. Die Wechselwirkung zwischen veränderten Mieteranforderungen und Verbraucher wünschen sowie der regionalen Strahlkraft des Förde Park und der Bedeutung des innerstädtischen Handels erfordern eine differenzierte Ausrichtung des Förde Park für die kommenden Jahre. Das Planungskonzept Die Umstrukturierung der Bestandsflächen vor dem Hintergrund notwendiger Nachvermietungen wird für diese Neupositionierung nicht ausreichen und sich zudem nicht wirtschaftlich tragen können. Das Planungskonzept enthält deshalb eine Erweiterung der Verkaufsflächen um ca. 7.500 m². Eine bedarfsgerechte Nachvermietung und auch eine Erweiterung der Flächen sind mit dem bestehenden Bebauungsplan aufgrund der engen Flächen- und Sortimentsbeschränkungen nicht genehmigungsfähig. Auf Basis eines vorang estellten Workshopverfahrens zur Abstimmung einer Planungskonzeption und der darin enthaltenen Verkaufsflächen nach Sortimenten wurde Anfang Juli 2015 der Ände rungsbeschluss für den Bebauungsplan im Stadtrat mit großer Mehrheit gefasst. Parallel zum Bauleitplanverfahren wird nunmehr die Planung konkretisiert, um voraussichtlich 2016 einen Bauantrag auf der Grundlage des neuen Planungsrechts stellen zu können. Phasen der Projektentwicklung Status: August 2015 Laufender Betrieb Phase 1 Konzept Phase 2 Entwurf Phase 3 Vorbereitung Phase 4 Umsetzung • Quality Check • F unktionskonzept inkl. Produktdesign • E ntwurfs- und Bauantragsplanung • Bauausführung • S torybook & Branding • Leitdetails • Machbarkeitsstudie • Realisierungsvorbereitung • Dokumentation 100 I Praxisbeispiele Quelle: MEC Quelle: MEC Praxisbeispiele I 101 Trotz der geplanten Sortimentsveränderungen wird der Förde Park seine Fachmarktorientierung mit dem entsprechend hohen Nahversorgungs- und Großflächenanteil behalten. Ferner wird den immer wichtiger werdenden Themen wie Modernität innen wie außen, Kundenorientierung durch verbesserte Aufenthalts qualität sowie ein erweitertes Angebotsspektrum durch abrundende Sortimente und Gastronomie Rechnung getragen. Bestandteil der Repositionierung ist neben dem Neuzuschnitt der Mietbereiche und der Ergänzung des Flächenangebotes auch die grundlegende Überarbeitung Bestand IM VERGLEICH Verkaufsfläche in m² Shops / Fachmärkte Mietentwicklung *Prognose Revitalisierung der Gestaltung des Förde Park. Die Fassade wird auf Basis eines Gestaltungsthemas mit lokalem Bezug verändert. Damit soll die Identität des neuen Förde Parks nach außen sichtbar gemacht und in der Innengestaltung harmonisch fortgeführt werden. Auch wenn es sich bei den kalkulierten Ergebnissen derzeit nur um grobe Prognosen handeln kann, so wird an diesem Beispiel deutlich, dass eine umfangreiche Umstrukturierungsmaßnahme vor dem Hintergrund bereits begonnener Negativentwicklungen wie Frequenz- und damit verbundener Umsatzverluste ein Mittel zur nachhaltigen Standortsicherung sein kann. Erweiterung 2014 2016 36.300 43.800 50 ca. 75 + 22 %* 102 I Praxisbeispiele GEZIELTE ANPASSUNGEN NACH 10 JAHREN Partielle Restrukturierung der Shopping Cité Baden-Baden Rund 10 Jahre nach Eröffnung ist eine Modernisierung der mit ca. 18.000 m² Verkaufsfläche eröffneten Shopping Cité Baden-Baden geplant. Um die Funktion als Nahversorgungszentrum mit überregionaler Wirkung zu stärken, werden einige Handelsflächen in der Shopping Cité den heutigen Anforderungen von Verbrauchern und Mietern entsprechend neu zugeschnitten. Die bisherige Größe der Immobilie wird beibehalten. Einzige Ergänzung ist eine neue Eingangshalle vor dem heutigen Haupteingang. Sie soll den bis dato unauffälligen Eingang sichtbarer an die Straße rücken und die funktionale Verzahnung mit der Nachbarschaft verbessern. Dafür bietet das großzügige Atrium mit viel Tageslicht u. a. Raum für gastronomische Angebote oder Veranstaltungen. Unabhängig vom Handel ergänzt ein neues Kino das inzwischen erweiterte Angebot für den wachsenden Stadtteil Cité. zeichnet der Distanzhandel jährlich zweistellige Wachstumsraten. Zudem hat sich die Wettbewerbssituation im Umfeld z. B. durch Outletangebote im französischen Grenzraum und zuletzt durch ein neues Shopping Center im benachbarten Rastatt deutlich verschärft. Was der Onlinehandel nicht bieten kann, sind reale Begegnungen von Menschen und Treffpunkte. Mit der Umstrukturierung soll die Shopping Cité somit noch stärker mit dem direkten Umfeld verzahnt werden und nicht nur als Nahversorgungsstandort, sondern auch als lokaler Treffpunkt fungieren. Gleichzeitig bleibt das Angebot im Schwerpunkt fachmarktorientiert und ergänzt somit das vorhandene Angebot der Innenstadt. Mit den geplanten Modernisierungsmaßnahmen wird auf die veränderten Erwartungen und Anforderungen der Verbraucher an den Handel reagiert. So spielte vor 10 Jahren der Onlinehandel noch keine große Rolle, heute ver- Phasen der Projektentwicklung Status: August 2015 Laufender Betrieb Phase 1 Konzept Phase 2 Entwurf Phase 3 Vorbereitung Phase 4 Umsetzung • Q uality Check • F unktionskonzept inkl. Produktdesign • E ntwurfs- und Bauantragsplanung • Bauausführung • S torybook & Branding • Leitdetails • M achbarkeitsstudie • Realisierungsvorbereitung • Dokumentation Praxisbeispiele I 103 Quelle: MEC Quelle: MEC 104 I Praxisbeispiele Die marktgerechte Weiterentwicklung der Shopping Cité ist mit den derzeitigen sehr engen Sortimentsfestsetzungen des bestehenden Bebauungsplanes nicht möglich. Dieses Regelungskorsett ist maßvoll zu flexibilisieren, um eine nachhaltig gesicherte Wettbewerbsposition zu halten. Entsprechende Vorabstimmungen auf kommunaler wie auf Landesebene sind erfolgreich gelaufen und so konnte Mitte Juli 2015 ein qualifizierter Änderungsbeschluss zur Einleitung des Bauleitplanverfahrens erwirkt werden. Bestand Revitalisierung Auch wenn es sich bei den kalkulierten Ergebnissen derzeit nur um grobe Prognosen handeln kann, so wird an diesem Beispiel deutlich, dass auch bei vermeintlich jüngeren Objekten gezielte Maßnahmen als Reaktion auf veränderte Rahmenbedingungen nötig bzw. sinnvoll sein können. Nur so frühzeitige Bedarfsanpassungen sichern nachhaltig die Funktion und damit die Akzeptanz beim Kunden im Konzert der Versorgungs- und Wettbewerbsstandorte. Erweiterung IM VERGLEICH 2014 2016 Verkaufsfläche in m² 17.900 19.700* 36 ca. 40* Shops / Fachmärkte *Prognose Praxisbeispiele I 105 FAZIT Wieder Zuhause Abendessen! Gute Idee, Meccy! Komm, Meccy, wir haben es gleich geschafft. el Rumm GRR Tja, ich wollte ja noch was einkaufen in der Zukunft, aber du wei t ja, die Zeit war knapp. BiEeEp ... den Weg finden wir auch ohne Kompass. Komm, Meccy, wir fahren schnell ins Center ... PF HAAM MA MP F F MAMP Und du wei t ja, andere Center haben auch schone tuten! Bieep 108 I Fazit FAZIT Nach der Annährung an das Thema Kundenorientierung und dem Versuch, es aus möglichst vielen Perspektiven zu beleuchten, wird deutlich, dass die Handelsimmobilienbranche und alle ihre Marktteilnehmer mit sehr komplexen Herausforderungen umgehen müssen. Denn Fachmarktzentren gemäß der auch diesem Marktbericht zugrunde liegenden Kriterien sind Immobilien, die ein aktives Management erfordern. Das spiegelt sich auch in der Praxis wider, da man kaum ein Fachmarktzentrum über 10.000 m2 finden wird, das nicht bereits aktiv gemanagt wird. Gerade die hohe Beliebtheit der Assetklasse Fachmarktzentrum/Fachmarktorientiertes Shopping Center und die weiterhin notwendige Professionalisierung der Branche sind eine Chance zur Entwicklung neuer Managementan sätze. Dazu vier Thesen. 1. Netzwerkorganisationen werden über den Erfolg von Handelsimmobilien entscheiden. 2. Flexibilität und Veränderungswille sind Kernkompetenzen für die Zukunftsgestaltung. 3. Bleibt alles anders: Der stationäre Handel ist kein Auslaufmodell. 4. Die Versorgungsstruktur der Zukunft erfordert die Integration aller Einzelhandelslagen einer Stadt zu einem ganzheitlichen Handelskonzept. 1. Netzwerkorganisationen werden über den Erfolg von Handelsimmobilien entscheiden Die Pionierzeiten der Neuentwicklung von großflächigen Fachmarktzentren in Deutschland sind vorbei. Die Bewirtschaftung der Bestandsobjekte ist das Zukunftsfeld der Assetklasse. In Pionierzeiten braucht man weniger komplex zu denken und zu agieren als in Zeiten, in denen der Immobilienbestand die entscheidende Rolle spielt. Das Zusammenspiel von „Sektorspezialisten“ – Investor, operativer Manager, Mieter – und ihr auf die Wünsche aller Kundengruppen abgestimmtes Handeln sind die Treiber der Weiterentwicklung von Fachmarktzentren. Die detaillierte Kenntnis aller für den jeweilgen Akteur relevanten Wünsche direkter und indirekter Kunden und deren vernetzte Beziehungen sind die Basis für alle erfolgreichen Managementaktivitäten. Diese Entwicklung ist unumkehrbar, ihre Umsetzung steht noch am Anfang, auch wenn das Management von Fachmarktzentren schon längst eine interdisziplinäre Aufgabe von vernetzten, einander ergänzenden Spezialisten geworden ist. Spezialisierung bedeutet auch immer Professionalisierung. Die wird sich in der Branche weiter fortset zen. Sie endet aber nicht mehr an den Grenzen der Einzelunternehmen bzw. -sektoren, sie ist zugleich vielmehr die Aufgabe und das Resultat der Entwicklung von integrierten Netzwerkorganisationen. Nur wenn Investoren/Eigentümer, operativer Manager, Servicepartner sowie die Mieter offen und aufeinander abgestimmt arbeiten, können alle Akteure die Wertschöpfungspotenziale realisieren, die die Assetklasse Fachmarktzentrum ihnen langfristig bietet. Fazit I 109 Erfolgreiches, kundenorientiertes Management von Fachmarktzentren ist ohne eine Netzwerkorganisation aus den relevanten Akteuren nicht möglich. Der wesentliche Aspekt dabei ist, dass alle Akteure das gleiche Verständnis haben müssen, welche Wünsche jeder relevanten Kundengruppe wie zu erfüllen sind. Es darf keine Rolle mehr spielen, ob eine Kundengruppe auch direkter Kunde des eigenen Unternehmens ist. Ferner müssen alle Partner einer Netzwerk organisation altmodisches Denken aufgeben, das dem Motto folgt „Nur was im Pflichtenheft steht wird gemacht, anderes erst, wenn man es mir sagt“ und „Dafür bin ich nicht zuständig“. Selbst Netzwerkorganisationen müssen aufpassen, unter TEAM nicht zu verstehen: „Toll, ein anderer macht’s.“ Damit diejenigen, die in einem solchen Netzwerk als Auftragnehmer agieren, diese Denkweisen über Bord werfen und kundenorientiert handeln können, müssen die Auftraggeber ihnen mehr Spielräume lassen, als es bisher in der Regel der Fall ist. Ein Mittel dafür ist es z. B., einem Dienstleister die von ihm zu erreichenden Ergebnisse vorzugeben, anstatt umfangreicher Ablauffestlegungen, die unter Umständen das Ergebnis offen lassen. Ablauflisten entlassen den Auftragnehmer aus der Verantwortung, Ergebnisvorgaben übertragen ihm die Verantwortung. Bei FM-Leistungen kann man das Verfahren gut anwenden, bei anderen Themen nicht. Es gilt, neue Wege zu finden, die die Netzwerkpartner dazu befähigen, auf Basis strikter, gemeinsamer Kundenorientierung, im besten Sinne unternehmerisch zum Wohle aller Kunden und Netzwerkpartner agieren zu können. Eine solche Zusammenarbeit erfordert hohe Professio nalität, Transparenz und vor allem gegenseitiges Vertrauen. Ein Blick auf die Automobilindustrie zeigt, dass Netzwerkorganisationen extrem erfolgreich arbeiten können. Beispielsweise betreiben die Automobilbauer inzwischen große Teile der Entwicklung neuer Modelle nicht mehr selber, sondern lassen sie von Zulieferern wie z. B. Bosch entwickeln. Die beiden Netzwerkpartner haben ein gemeinsames Verständnis, welche Zielkunden mit einem neuen Modell erreicht und wie sie zufriedengestellt werden sollen. Die jeweiligen Entwicklungsarbeiten führen die Partner jedoch autonom durch. Am Ende des Prozesses steht ein kundenorientiertes Produkt. k r e W z T e N =OLG ERF Real-Kauf Hannover-Hainholz 1969 Zugegeben, das Beispiel aus der Automobilindustrie ist so etwas wie „die hohe Schule“. Es verdeutlicht aber, dass Netzwerkorganisationen eine kundenorientierte Organisationsform vieler Partner sind, die profitabel arbeitet und effizienter ist als vollintegrierte Autobauer es heute sein könnten. Markt- und Kundennähe, Flexibi lität, umfassende Autonomie bei tiefer Integration aller Netzwerkpartner und Arbeit auf ein gemeinsames Ziel hin – ein Rezept, von dem die Handelsimmobilienbranche sich einiges abgucken kann. Kronenberg Center Essen 2013 110 I Fazit Es gibt erste Managementnetzwerke, die diesen Pfad mit Erfolg eingeschlagen haben. Es wird interessant sein zu sehen, welche Netzwerkorganisationen sich noch bilden und mit welchen Lösungen sie operieren werden. Sicher ist, dass „First Mover“, die flexibel und kunden orientert agieren, einen Vorteil haben. 2. Flexibilität und Veränderungswille sind Kernkompetenzen für die Zukunftsgestaltung Die angesprochene geforderte Wandlungsfähigkeit von Handel und Handelsimmobilien wird die gesamte Branche in den nächsten Jahren prägen. Unternehmen und Netz werke, die sich für eine rein kundenorientierte Flexibilität öffnen, werden dauerhaft Wettbewerbsvorteile haben. Zur Abgrenzung sei bemerkt, dass Flexibiltät und Veränderung nicht „auf Teufel komm‘ raus“ betrieben werden dürfen, denn man muss nicht jedem (vermeintlichen) Verbraucher trend hinterherlaufen. Flexibilität muss auf gemeinsamer, fundierter und (selbst)kritischer Analyse von Kundenwün schen und -bedürfnissen beruhen. Es geht um die Fähig keit, relevante Änderungen frühzeitig zu erkennen und zielstrebig umzusetzen. Die Evolution des Handels wird intensiver, weil der Veränderungsdruck auf den Handel zunimmt und die Änderungsintervalle immer kürzer werden. Der Wandel des Handels wird nie aufhören, denn Evolution ist ein permanenter Anpassungsprozess, ob man möchte oder nicht. Deshalb sind Flexibilität und Ver änderungswille so wichtig, auch für die Eigentümer und Betreiber von Handelsimmobilien. Konzept kundenorientierten Managements und marktgerechter Weiterentwicklung bestehender Standorte, kann nur von reaktionsschnellen, vernetzen Akteuren erfolgreich gemeistert werden. Parallel zu diesem Wandel werden die Aufgaben komplexer und die Zielkorridore enger. Ein wesentlicher Bereich, der in der Assetklasse Fachmarktzentrum schon länger der Veränderung unterliegt, ist der Professionalisierungsgrad im Management. Die immer größer werdende Spezialisierung sowie das Einführen von Standards, z. B. für FM-Dienstleistungen oder Mietverträge, sind wichtige Elemente, die die Dynamik bei den Investoren beschleunigen. Denn z. B. für Fondsinitiatoren ist es beim Einwerben von Eigenkapital inzwischen ein entscheidendes Argument, einen gut reputierten Partner fürs tägliche Management der Assets zu haben. Er soll als Ga rant sicherstellen, dass vorhandene Werte gesichert und versprochene Wertsteigerungen erreicht werden. Institutionelle Anleger, die in Fonds investieren, haben inzwischen hohe Standards und benötigen die Verlässlichkeit, wie sie bei der Anlage in Shopping Center schon lange üblich sind. 3. Der Wandel innerhalb der Branche, weg von echten Neuentwicklungen großflächiger Handelseinrichtungen hin zum Bleibt alles anders: Der stationäre Handel ist kein Auslaufmodell Die Rolle des Onlinehandels und seine Auswirkungen auf den stationären Handel im Ganzen werden wohl nicht so dramatisch sein, wie es bisher in den (Fach-)Medien dargestellt wird. Zudem kann jetzt anhand des Modells der GfK weiter an fundierten und aussagek räftigen Prognosemodellen gearbeitet werden, um die Entwicklung dieser Vertriebsform und ihrer Auswirkungen genauer beurteilen zu können. 1920 1950 Fazit I 111 Dass der Onlinehandel (schon aus anderen Gründen) nicht das Ende des stationären Handels herbeiführen wird, wurde in der letztjährigen Ausgabe des Markt berichts bereits qualitativ untersucht und begründet. Die Studie der GfK zur Entwicklung des Onlinehandels und dessen Auswirkung auf den Bedarf an Verkaufsflächen, die unter Anwendung des Diffusionsmodells Daten des Verbraucherpanels und Umsatzzahlen auswertet, liefert die erste, nachvollziehbare Untersuchung zu dem Thema. Sie belegt mit umfassenden Daten, dass Kontinuität und Wandel den Handel auch künftig prägen werden. Die Kritiker solcher Prognosen bzw. diejenigen, die dem Verschwinden des stationären Handels das Wort reden, sind eine solch umfassende, auf gleicher Datendichte und Datenqualität fußende Studie bisher schuldig geblieben. Dass die Integration von eCommerce eine Pflichtaufgabe für stationäre Einzelhändler ist, bleibt davon unberührt. Der apodiktische Anspruch „Online immer, stationär nimmer“ ist durch nichts belegt. auch online machen. Dieselbe Studie zeigt auch, dass unter den 250 größten Einzelhändlern weltweit gerade einmal zwei Online-Pure-Player aufzufinden sind. Zwei! Alle anderen sind einfach (noch) zu klein, um den Sprung auf die Liste der Top 250 zu schaffen. Das Verhältnis wird sich sicher in Zukunft ändern, aber von einem grundlegenden Umschwung zugunsten von OnlinePure-Playern ist es weit entfernt. Der evolutionäre Druck des eCommerce auf den Einzelhandel ist unstrittig, und die Annahme, der Handel habe jetzt das Schlimmste hinter sich, wäre wie das trüge rische, selbstberuhigende Pfeifen im Walde. Die Geschichte des Handels zeigt vor allem eines: Wenn Einzelhändler aufhören, sich zu entwickeln, verschwinden sie einfach – egal ob sie ihr Geschäft stationär (z. B. Praktiker) oder im klassischen Distanzhandel (z. B. Neckermann, Quelle) betreiben. Dass dieser Anspruch nicht belegt ist, ist u. a. auch der Tatsache geschuldet, dass in der Diskussion über die Zukunft des Einzelhandels meist nicht sauber unterschieden wird, ob man von Online-Pure-Playern oder integrierten Multichannel-Händlern spricht. Das Ver mischen beider Formen in der Diskussion erlaubt jene schwammigen Aussagen, die die Debatte bisher prägen. Schaut man sich jedoch z. B. aktuelle und seriöse Daten zum globalen Einzelhandel an, so zeigt sich, dass nur ca. 20 % der 50 größten Onlinehändler auch Online-Pure-Player sind (vgl. Deloitte, Global Powers of Retailing 2015). Mit anderen Worten: 80 % sind integrierte, stationäre Händler, die einen Teil ihres Umsatzes Ein anderer Aspekt in der Diskussion um die künftige Rolle des Onlinehandels sind Vergleiche mit der Entwicklung in anderen Ländern. Vergleiche sind eben nur ein Abgleich von Sachverhalten. Das bedeutet, sie fördern Gemeinsamkeiten und Unterschiede zutage. Sie liefern jedoch keine Blaupause, die mit gewissen Abweichungen auf jedes andere Land übertragbar ist. Verbraucher in den USA oder im UK „ticken“ schlicht anders als die in Deutschland oder Frankreich. Unter anderem deshalb sind alle großen ausländischen Vollsortimenter, die in Deutschland expandieren wollten, bisher gescheitert – zuletzt Wal Mart. Das geflissentliche Übersehen dieser Unterschiede hat die Diskussion über die Zukunft des Handels ebenfalls vernebelt, anstatt zur Klarheit beizutragen. 1990 2015 112 I Fazit Die Wandlungsfähigkeit des Handels ist im Deutschen schon lange sprichwörtlich. Wohin der Wandel geht, wie die Verbraucher künftig einkaufen möchten, welche Formate in Zukunft erfolgreich sein können – das sind Themen, die zum Alltagsgeschäft der Händler gehören. Auch die Eigentümer sowie Betreiber von Handelsimmobilien müssen sich inzwischen immer mehr mit diesen Fragen beschäftigen und im Einklang mit den Händlern verbrauchergerechte Lösungen finden – als aktives, vorausschauend handelndes und integriertes Netzwerk. Im Grunde besteht die Aufgabe der Kommunen also darin zu wiederholen, was sie bei der Ansiedlung aller Einkaufsstätten von zehn, fünfzehn oder mehr Jahren schon einmal gemacht haben: eine solch ausgewogene Mischung für ihre Stadt herzustellen. Die dafür relevanten Parameter sind heute allerdings andere: Wettbewerb durch Onlinehandel oder der Versuch, den Wegzug aus ländlichen Räumen aufzuhalten, sind zwei davon. Die Lösung kann nicht im bloßen Festhalten an überkommenen Instrumenten wie starren Sortimentslisten bestehen. 4. Ein weiterer Aspekt bei der Planung und Genehmigung von Handelsflächen ist außerdem Kundenorientierung, die im kommunalpolitischen Kontext auch als Bürgerorientierung zu verstehen ist. Städte und Gemeinden müssen sich an dem orientieren, was die Verbraucher bzw. Bürger möchten. Die wachsende Zahl an Einkaufsstätten macht es den Verbrauchern einfach, sich diejenige zu suchen, die ihnen am besten gefällt. Eine künstliche Verknappung durch eine restriktive Genehmigungspraxis wird im Zweifelsfall zur Abwanderung von Kaufkraft aus einer Kommune führen – sei es in Nachbarkommunen oder zum Onlinehandel. Gerade bei ländlich geprägten Räumen ist es umso wichtiger, mit Formaten wie z. B. Fachmarktorientierten Shopping Centern die Versorgung zu sichern und Kaufkraft zu binden und ein Abwandern des Umsatzes ins Internet zu verhindern. Das ist aber nur möglich, wenn weitsichtige Städte und Gemeinden eine durch Augenmaß geprägte Planungs- und Genehmigungspraxis an den Tag legen. Die Versorgungsstruktur der Zukunft erfordert die Integration aller Einzelhandelslagen einer Stadt zu einem ganzheitlichen Handelskonzept Bau- und Planungsrecht – wie soll es aussehen? Ein gut gemeinter Schutz von Innenstädten, der gerade bei innenstadtrelevanten Sortimenten durch Onlinehandel ausgehöhlt wird, oder ein für Kommunen aktiv nutzbares, flexibles Instrument, mit dem sie ihren Bürgern (Kunden) das geben, was sie möchten? Der über lange Zeit gerne konstatierte – und meistens konstruierte – Gegensatz zwischen Innenstadt und grauer bzw. grüner Wiese hat schon früher in den meisten Fällen oft so wenig und reinrassig gegolten, wie er politisch trotzdem genutzt wurde. Dass lebendige Innenstädte wichtig für das Prosperieren von Städten und deren Umland sind, ist anerkannt. Lebhafte Diskussionen gibt es allerdings darüber, was das konkret für die Ausgestaltung des Bau- und Planungsrechtes bedeuten soll. L E D N A ANdel HW Der Trend hin zu stärker werdenden Restriktionen zuungunsten der grauen und grünen Wiese hält an. Dabei werden verschiedene Aspekte außer Acht gelassen, die für lebendige Städte und ein lebendiges Umland ebenso wichtig sind. Da die Bewirtschaftung von Bestandsobjekten im Fokus steht, ist es notwendig, etablierte und erfolgreiche Fachmarktzentren bei einer Modernisierung oder Revitalisierung an die geänderten Markt- und Kundenbedürfnisse anzupassen. Es geht also nicht mehr um den Konflikt Innenstadt vs. graue/grüne Wiese, sondern darum, innerhalb einer Stadt einen ausgewogenen Mix zwischen allen Einkaufsstätten beizubehalten und u. a. die (Grund-)Versorgung nachhaltig zu sichern. Dazu gehört auch der Umgang mit Logistikflächen für Online-Pure-Player. Man mag es als Erfolg ansehen, wenn man die Ansiedlung innenstadtrelevanter Sortimente in Einkaufsstätten am Stadtrand oder auf der grünen Wiese verhindert. Genehmigt man jedoch im gleichen Atemzug noch billige Logistikflächen für reine Onlinehändler, wird man zumindest darüber diskutieren müssen, ob man seiner Gemeinde einen Bärendienst erweist. Im Zusammenspiel von Stadt, Händlern und Immobilieninvestoren muss eine zukunftsgerichtete und kundenorientierte Lösung gefunden werden, die ausreichend Flexibilität für künftige Anpassungen im Handel bietet. Partner I 113 PARTNER CORPUS SIREO ist ein vielfach ausgezeich neter, multidisziplinärer Immobiliendienstleister. Das Unternehmen managt ein Immobilienvermögen im Wert von rund 16,3 Mrd. Euro (Stand: Oktober 2014). Damit ist es Deutschlands führender Immobilien-Asset-Manager für Dritte. Als eigenständige Business-Unit von Swiss Life Asset Managers agiert das Unternehmen als Asset Manager, Fondsinitiator, CoInvestor, Wohnprojektentwickler und Immobilienmakler mit Geschäftsschwerpunkt in Deutschland. Das Unternehmen managt 15 Mio. Quadratmeter Gewerbe- und Wohnfläche im Auftrag seiner Kunden, hierzu zählen auch in Fonds gehaltene Immobilienanlagen im Wert von 2,3 Mrd. Euro. CORPUS SIREO ist zudem ein Co-Investment-Partner für paneuropäische Immobilieninvestments, gehört zu Deutschlands Top-10-Maklerhäusern und entwickelt durchschnittlich 500 Wohneinheiten jährlich. Das Unternehmen beschäftigt rund 560 Mitarbeiter an 11 Standorten in Deutschland und Luxemburg. Weitere Informationen unter www.corpussireo.com Inhaltlicher Beitrag: Corpus Sireo erläutert in einem Insight, welche Kundenbeziehungen beim Auflegen eines FachmarktzentrenFonds bestehen (ab Seite 43). Dr. Lademann & Partner ist ein unabhängiges, auf den Handel fokussiertes Beratungsunternehmen. Rund 30 Jahre Erfahrung im Markt und eine State-of-the-Art-Analyse infrastruktur sichern exzellente Beratungsergebnisse und gerichtsfeste Gutachten. Markt- und Standortana lysen, MDDs und Verträglichkeitsgutachten stehen dabei im Vordergrund. Neben der Begleitung von Refurbishment-Projekten berät das Unternehmen auch in den Fragen der Integration digitaler Technologien im Center. Weitere Informationen unter www.dr-lademann-partner.de Inhaltlicher Beitrag: Dr. Lademann & Partner beschäftigt sich in dieser Ausgabe des Fachmarktzentrum Reports mit der Digitalisierung am POS und wie Technologien den Einkaufsprozess unterstützen (ab Seite 79), gefolgt von einigen Best Practices erfolgreicher Einzelhändler aus Kundensicht. Im Kapitel „Architektur & Bau“ geht es um die kunden adäquate Mallgestaltung und Innenarchitektur von Fachmarktzentren sowie das Dauerbrennerthema „Starres Baurecht – dynamischer Markt“ (ab Seite 88). GfK GeoMarketing ist eine 100%ige Tochter von GfK, einem international führenden Marktforschungsunternehmen. GfK steht für zuverlässige und relevante Markt- und Verbraucherinformationen. Durch sie hilft das Marktforschungsunternehmen seinen Kunden, die richtigen Entscheidungen zu treffen. GfK verfügt über langjährige Erfahrung im Erheben und Auswerten von Daten. Rund 13.000 Experten vereinen globales Wissen mit Ana lysen lokaler Märkte in mehr als 100 Ländern. Mithilfe innovativer Technologien und wissenschaftlicher Verfahren macht GfK aus großen Datenmengen intelligente Informationen. Dadurch gelingt es den Kunden von GfK, ihre Wettbewerbsfähigkeit zu steigern und das Leben der Verbraucher zu bereichern. GfK bietet im Fachbereich GeoMarketing lokale Lösungen – weltweit. Dazu gehören neben der Handelsimmobilienberatung auch die Vertriebsgebietsberatung, regionale Marktdaten, digitale Landkarten sowie die Geomarketing-Software RegioGraph. Mit Real Estate Consulting begleitet GfK international agierende Projektentwickler, Handelsunternehmen, Banken und Investoren sowie öffentliche Institutionen mit der Analyse, Planung, Konzeption und Bewertung von Handelsimmobilien. Durch europaweites Wissen zu Handelsstandorten und -objekten in Verbindung mit intensiven Vor-Ort-Recherchen unterstützt GfK Marktteilnehmer dabei, Investitionsrisiken zu reduzieren und Expansionschancen frühzeitig zu erkennen. Weitere Informationen unter www.gfk.com/geomarketing-de Inhaltlicher Beitrag: GfK GeoMarketing hat aus den im letzten Jahr erhobenen Standortdaten die Erfolgsfaktoren von Fachmarktzentren zusammengestellt (ab Seite 20). Außerdem wagen die Marktforschungsexperten einen Ausblick auf die Umsatzund Verkaufsflächenentwicklung im deutschen Einzelhandel bis 2025 (ab Seite 53). Im Kapitel „Verbraucher“ richtet sich der Blick auf die Verbraucher und die regionalen Unterschiede von Onlineaffinitäten (ab Seite 72). 114 I Partner Savills ist eines der führenden, weltweit tätigen Immobiliendienstleistungs-Unternehmen mit Hauptsitz und Börsennotierung in London. Das Unternehmen wurde 1855 gegründet und blickt auf eine lange Geschichte mit überwältigendem Wachstum zurück. Savills setzt Trends statt ihnen zu folgen und verfügt heute über mehr als 600 Büros und Partner in Amerika, Europa, Afrika, dem asiatisch-pazifischen Raum sowie dem Nahen Osten mit über 30.000 Mitarbeitern. In Deutschland ist Savills mit rund 200 Mitarbeitern in sieben Büros an den wichtigsten Immobilienstandorten Berlin, Düsseldorf, Frankfurt, Hamburg, Köln, München und Stuttgart präsent. Savills bietet seinen Kunden heute Expertise und Markttransparenz in folgenden Bereichen an: – An- und Verkauf von Immobilien sowie Portfolios, – Corporate Finance – Valuation, – Vermietung von Büros und Einzelhandelsimmobilien, – Vermietung und Verkauf von Industrie- und Logistikimmobilien, – Corporate Real Estate Services. Eine einzigartige Kombination aus Branchenkenntnis und unternehmerischem Denken und Handeln bietet unseren Kunden Zugriff auf Immobilienwissen von höchster Qualität. Unsere Mitarbeiter, ihre Kreativität und ihre Leistungsbereitschaft sind unser eigentliches Kapital – sie werden sowohl für ihre innovativen Denkansätze als auch für ihre ausgeprägte Verhandlungsstärke geschätzt. Savills hat sich auf einen ausgewählten Kundenkreis spezialisiert und bietet diesen Unternehmen und Per sonen hochprofessionellen Service zur Erreichung der gemeinsamen Ziele. Savills steht synonym für eine Premiummarke und ein qualitativ hochwertiges Service angebot, das Immobilien individuell betrachtet und in strategische Beziehungen investiert. Weitere Informationen unter: www.savills.de Inhaltlicher Beitrag: Savills gibt einen Einblick in den Retail-InvestmentMarkt mit dem Fokus auf deutsche Fachmarktzentren (ab Seite 12). TH Real Estate ist eine weltweit tätige und auf Immobilien spezialisierte Investmentgesellschaft. Als einer der größten Immobilien-Asset-Manager der Welt und aufbauend auf einer umfassenden Expertise und starken finanziellen Ressourcen bietet TH Real Estate seinen Kunden kreative und effektive Lösungen zur Anlage in Immobilien aus den Sektoren Einzelhandel, Büro, Logistik, Wohnen und Immobilienfinanzierungen. Dabei setzt TH Real Estate auf einen nachhaltigen Ansatz, um den Wert einer Anlage dauerhaft zu erhalten und zu steigern. Das Unternehmen gehört TIAA-CREF, einem Finanzdienst leister und Fortune-100-Unternehmen mit 791 Mrd. Euro Assets under Management. Gegründet im April 2014 ist TH Real Estate weltweit in allen wichtigen Märkten vertreten und verfügt über Niederlassungen in Amerika, Asien und Europa. Das verwaltete Immobilienvermögen liegt bei 25,6 Mrd. Euro, verteilt auf rund 50 Fonds und Mandate. TIAA-CREF Real Estate und TH Real Estate verwalten zusammen ein Immobilienvermögen von 78 Mrd. Euro und bilden eine der größten ImmobilienInvestmentplattformen der Welt. Spezialisierte Teams managen die Produkte und bringen ihre Erfahrung in die Gestaltung und Verwaltung ihrer Portfolios ein. Jedem Team stehen erfahrene Ansprechpartner im Senior Management zur Seite. Zudem können die Teams auf eine integrierte Investmentplattform zurückgreifen, die Services in den Bereichen Finanz-, Schulden- und Währungsmanagement bietet sowie in der Performanceanalyse, Kundenbetreuung, in Fondsund Transaktionsstrukturierung, Entwicklung, Nachhaltigkeit und Research. Weitere Informationen unter: www.threalestate.com Inhaltlicher Beitrag: TH Real Estate legte aus der Perspektive eines internationalen Investors in einem weiteren Insight (ab Seite 46) die Rolle des Asset Managers als Kundenversteher dar. Partner I 115 Die MEC METRO-ECE Centermanagement GmbH & Co. KG ist ein Joint-Venture-Unternehmen der METRO GROUP und ECE. Die MEC ist zuständig für das Management inklusive Betrieb, Ver mie tung und Vermarktung von derzeit insgesamt 43 Fach marktzentren in Deutschland. Das betreute Marktwertvolumen liegt bei 2,8 Mrd. Euro. In allen Centern erwirtschaften ca. 870 Mietpartner auf einer Mietfläche von gut 1,35 Mio. m² einen Jahresumsatz von rund 3 Mrd. Euro. Über 160 Mitarbeiter arbeiten für die MEC, deren Firmensitz Düsseldorf ist. Weitere Informationen unter: www.mec-cm.com Inhaltlicher Beitrag: Inhaltlich beschäftigt sich die MEC METRO-ECE Centermanagement mit der Neuorientierung beim Management von Handelsunternehmen und der zunehmenden Bedeutung von Kundenorientierung (ab Seite 32). Im Kapitel „Marktteilnehmer“ (ab Seite 59) werden mit den Insights zum Inspiration Store, zu Adler, der Quarkerei und dinnery.de vier sehr kunden- und serviceorientierte Einzelhandelsformate vor g estellt. Abschließend folgen in Kapitel „Praxisbeispiele“ aktuelle Bauprojekte (ab Seite 96). Gastbeitrag: Meccy, speicher schon mal auf deiner Festplatte: Auch 2016 MEC-Report besorgen. „Der Kunde ist König – gültige Redensart oder Holzweg?“ (ab Seite 71) von der Innovation Group des ICSC Europe. !! 116 I Impressum IMPRESSUM Fachmarktzentren in Deutschland Kundenorientierung © 2015 Herausgeber: MEC METRO-ECE Centermanagement GmbH & Co. KG Am Albertussee 1 40549 Düsseldorf Tel.: +49 (0) 211 30153-222 E-Mail: [email protected] Web: www.mec-cm.com Kooperationspartner: Corpus Sireo Dr. Lademann & Partner GfK GeoMarketing GmbH Savills GmbH TH Real Estate Konzept und Redaktion: MEC METRO-ECE Centermanagement GmbH & Co. KG Moritz Lück Barbara Surrey Jörg Wege Kreative Umsetzung: rumblefish GmbH Benrather Str. 11 40213 Düsseldorf Tel: +49 (0) 211 828 554 43 Web: www.rumblefish.de Illustrationen: Joachim Deller E-Mail: [email protected] Web: www.joachim-deller.de Druck: Kunst- und Werbedruck GmbH & Co. KG Hinterm Schloss 11 32549 Bad Oeynhausen Tel.: +49 (0) 5731 75588-0 www.kunst-undwerbedruck.de Bildnachweise: MEC METRO-ECE Centermanagement GmbH & Co. KG Fotolia, iStock Bisher erschienene Ausgaben: Fachmarktzentren in Deutschland – Übersicht. Trends. Chancen (2013) Fachmarktzentren in Deutschland – Wettbewerbsfaktor Revitalisierung (2014) Rechtliches/Haftungsausschluss Der Herausgeber behält sich alle Rechte, insbesondere das Recht auf Vervielfältigung und Verbreitung sowie Übersetzung, vor. Die Vervielfältigung, der Verleih sowie jede Form der Verbreitung ist nur mit ausdrücklicher Zustimmung des Herausgebers zulässig. Die dieser Studie zugrunde liegenden Daten wurde von den beteiligten Partnern mit größter Sorgfalt, sowohl bei der Datenrecherche als auch bei der Zusammenstellung der Daten, erstellt. Dennoch erfolgen alle Angaben ohne Gewähr, da trotz sorgfältiger Prüfung und Bearbeitung zwischenzeitliche Änderungen nicht auszuschließen sind. Der Herausgeber, die MEC METRO-ECE Centermanagement GmbH & Co. KG, sowie die beteiligten Partner übernehmen keine Gewähr für die Richtigkeit und Vollständigkeit des Inhalts. Ebenso wird keinerlei Haftung für Investitions- und sonstige Entscheidungen Dritter aufgrund oder anlässlich dieses Berichts übernommen. Für eventuelle Schäden oder Nachteile wird nicht gehaftet. www.mec-cm.com
