אופטימו"מ ≠ מקסימום

Comments

Transcription

אופטימו"מ ≠ מקסימום
‫ניהול מו"מ‬
‫להגיע לאופטימו"מ‬
‫למרות שכולנו נדרשים לנהל משאים ומתנים רבים בחיינו‪ ,‬בעיקר אלה‬
‫המקצועיים‪ ,‬רק בודדים לומדים את רזי התחום ומתמקצעים‪ .‬מה כדאי‬
‫ללמוד? מה הכרחי לעשות? איך נמנעים מהסלמה בתהליך המו"מ?‬
‫וכיצד הופכים אותו להצלחה ארוכת טווח?‬
‫עו"ד מיכאל צור‬
‫כולנו‪ ,‬כל הזמן ומבלי משים‪ ,‬עוסקים במשא ומתן‪ ,‬אך מעטים הם הלומדים את תורת הנשיאה‬
‫והנתינה באופן מובנה ושיטתי‪ .‬אפילו מנהלים אינם זוכים להכשרה בתחום זה בעת לימודיהם‬
‫וחניכתם‪ ,‬והם מסתמכים בעיקר על ניסיונם ועל האינטואיציה הניהולית שלהם בבואם לשאת‬
‫ולתת באופן רשמי‪.‬‬
‫אולם מזה שלושה עשורים הולכת ומתגבשת ההבנה כי ניהול מו"מ הוא מקצוע בפני עצמו‪,‬‬
‫והכוונה היא לדיסציפלינה בעלת תיאוריה‪ ,‬פרקטיקה וקוד אתי‪ .‬כשבמו"מ עסקינן‪ ,‬נגזר הקוד‬
‫האתי לא אחת מהסביבה המקצועית והאנושית בה הוא מנוהל‪ ,‬כמו‪-‬גם מהחוקים ומהנורמות‬
‫החלים על המקרה הנתון‪.‬‬
‫באופן הרחב ביותר מוגדר מו"מ כתקשורת אסטרטגית‪ .‬הגדרה זו לקוחה מתוכנית המו"מ של‬
‫אוניברסיטת הארוורד (‪ .)PON‬שני מרכיבי ההגדרה ניתנים לפרשנות רחבה ביותר‪ :‬תקשורת –‬
‫מילולית ושאינה מילולית‪ .‬אסטרטגיה – כל תוכנית או כוונה‪ ,‬לטווח קצר או ארוך‪ ,‬בין שמודעת‬
‫ובין שאינה מודעת‪ .‬למעשה‪ ,‬כל ניסיון לשכנע או להשפיע מהווה סוג של מו"מ‪ ,‬שכן הוא מחייב‬
‫תקשורת למען השגת מטרה כלשהי‪.‬‬
‫ביניים‪ :‬התפתחות בהבנת המשא ומתן‬
‫המו"מ עתיק כאנושות עצמה‪ .‬שאלתו של אברהם אבינו לאלוהים "האף תספה צדיק עם רשע?"‬
‫(בראשית י"ח כ"ג) היא דוגמה קלאסית אך לא הראשונה הידועה לנו‪ .‬יש להניח שגם בתקופה‬
‫הפרה‪-‬היסטורית עסקו אנשי המערות במו"מ‪ .‬ממצאים ארכיאולוגיים מצביעים על קיומו של‬
‫מסחר ושיתוף פעולה בין קבוצות שונות כבר לפני אלפי שנים‪.‬‬
‫בשנים האחרונות קיבל המו"מ נופך אקדמי‪ ,‬וחוקרים רבים החלו להתעניין בנושא‪ .‬כמה נושאים‬
‫חשובים עוררו מחשבה בקרב אנשי התחום; ראשית‪ ,‬האם היכולת לנהל מו"מ היא כישור מולד או‬
‫יכולת נרכשת? שנית‪ ,‬האם ניתן ללמוד לנהל מו"מ או לשפר יכולת קיימת? שלישית‪ ,‬מהי הגדרתו‬
‫של מו"מ מוצלח ומה יאפיין אותו?‬
‫בסוף שנות ה‪ 77-‬של המאה הקודמת‪ ,‬החלו העניין והמחקר האקדמי להניב תפיסות חדשות‬
‫בנושא‪ .‬ביטוי משמעותי לכך ניתן בספר הידוע "‪ ,"Getting to Yes‬שיצא לראשונה ב‪ 1981-‬ואשר‬
‫הביא לעולם את המושג ‪ .Interest based negotiations‬היסוד המהפכני בתורתם של כותבי הספר‬
‫‪2‬‬
‫ פישר ויורי ‪ -‬היה כי מו"מ מבטא הדדיות וכי תוצאותיו אינן חד צדדיות‪ .‬עד אז הוגדר מו"מ‬‫כמשחק סכום אפס; בו יש מנצח ומפסיד‪ .‬פישר ויורי הציעו לבדוק את הצלחת המו"מ לפי נוסחת‬
‫‪ ,win-win‬דהיינו האם מרוויחים כלל המשתתפים במו"מ‪ ,‬לעתים אף על‪-‬ידי יצירת ערך מוסף‪,‬‬
‫כלומר "הגדלת העוגה"‪.‬‬
‫זכייתם של ג'ון נאש‪ ,‬דניאל כהנמן וישראל אומן בפרסי נובל על מחקריהם בכלכלה ובתורת‬
‫המשחקים היא נדבך נוסף בחשיבות המיוחסת לנושא המו"מ‪ .‬מחקרים אלה הוכיחו כי בניגוד‬
‫למה שמקובל אולי לחשוב‪ ,‬האמוציונלי שולט ברציונלי‪ .‬לכן כל התייחסות רצינית ומועילה‬
‫לסוגיית ניהול המו"מ חייבת להביא בחשבון גם את המרכיב הרגשי‪.‬‬
‫ביניים‪ :‬קריטריונים להצלחה‬
‫מו"מ הוא תהליך‪ .‬הגם שבעבר היינו שופטים את תוצאות המו"מ במונחי רווח והפסד; כיום נהוג‬
‫לראות במשא ומתן כמוצלח אם כל השותפים בו מרוצים במידה זו או אחרת ולאורך זמן ‪ -‬הן‬
‫מהתהליך שבו נטלו חלק‪ ,‬והן מהתוצאה הסופית‪ .‬כלומר‪ ,‬מו"מ עושים עם הצד השני ולא מולו‪.‬‬
‫הקריטריונים לשביעות רצון זו הם סובייקטיביים ורגשיים‪ ,‬ואין בהכרח קשר ביניהם לבין חלוקת‬
‫הטובין‪ ,‬או הסכום שנותר בידי כל אחד בסופו של יום‪.‬‬
‫הפרמטר הרגשי סבוך ומורכב ממספר גורמים‪ ,‬כגון‪ :‬ההיסטוריה האישית של הנושא ונותן‪ ,‬קהלי‬
‫היעד שלו‪ ,‬מצבו בעת המו"מ (כלכלי‪ ,‬בריאותי‪ ,‬חברתי) ועוד‪ .‬החוויה הרגשית המתלווה למו"מ‬
‫(תהליך ותוצאה) חשובה לא פחות ואולי אף יותר מההישג החומרי‪.‬‬
‫יודגש כי חוויה חיובית של משתתפים במו"מ חשובה אף אם המו"מ "לא צלח"‪ ,‬בייחוד אם‬
‫נשקלים מגעים אפשריים בעתיד‪ .‬וכשהדגש הוא על היום שאחרי‪ ,‬גם פערי כוחות ניכרים מאבדים‬
‫מחשיבותם‪ .‬חישבו‪ ,‬למשל‪ ,‬על ראיון עבודה שאתם כמנהלים עורכים עם מועמד צעיר וחסר‬
‫ניסיון‪ .‬גם אם לא יתקבל למשרה הנחשקת‪ ,‬התחושה שקיבל יחס הוגן ומכבד תאפשר לו חוויה‬
‫חיובית יותר‪ ,‬וייתכן שביום מן הימים מועמד חסר ניסיון זה יעמוד מולכם כמנהל בכיר במו"מ‬
‫אחר‪.‬‬
‫ביניים‪ :‬האתגר הראשון – האם אני מסוגל?‬
‫סטטוס ניהולי מושג משילוב של ניסיון‪ ,‬ותק וידע‪ .‬הצורך לקבל החלטות‪ ,‬להניע תהליכים ולקדם‬
‫את הגוף המנוהל מביא לבחירת נושאי תפקידים בעלי כישורים אנליטיים ושכליים גבוהים‪ .‬אלה‬
‫כישורים נחוצים‪ ,‬אך לא מספיקים‪ .‬מה באשר לפן הרגשי? בהעדר אינטליגנציה רגשית גבוהה‬
‫(‪ ,)EQ‬האם ניתן ללמוד להיות קשוב‪ ,‬רגיש‪ ,‬נחמד? אנו סבורים שכן!‬
‫תורת שלושת המ"מים (מודעות‪ ,‬מידע ומסוגלות)‪ ,‬שפותחה על‪ -‬ידי צוות המשרד למו"מ ותהלוך‬
‫קונפליקטים נותנת מענה לשאלות אלו‪ .‬השגת מידע היא החלק הפשוט‪ ,‬יחסית‪ ,‬אם כי קל יותר‬
‫לדעת מה קורה אצלי מאשר מה קורה אצל שותפי למו"מ‪ .‬המודעות מתייחסת לכך שקיים מולי‬
‫גם אדם אחר עם רצונות‪ ,‬צרכים ומגבלות‪.‬‬
‫אלא שגם אם יש מידע ומודעות‪ ,‬לא תמיד קיימת מסוגלות‪ .‬על המנהל לתת לעצמו דין וחשבון כן‬
‫וגלוי‪ :‬האם אני המתאים ביותר לניהול המו"מ הזה רק משום שאני המנהל? האם לא עדיף להטיל‬
‫את המשימה על מישהו שזאת התמחותו‪ ,‬כשם שיועץ משפטי עורך חוזים?‬
‫‪3‬‬
‫ביניים‪ :‬האתגר השני – גמישות וקבלה של שינויים‬
‫אנו חיים בעידן כאוטי מחד‪ ,‬המוצף במידע ובנתונים מאידך‪ .‬היכולת להתפתח בתחומים רבים‬
‫מושפעת יותר ויותר מהמסוגלות להתמודד עם זרם בלתי פוסק של אינפורמציה מגוונת‪ .‬המהירות‬
‫בה המציאות משתנה מביאה לכך שגם אם התכוננו כראוי למו"מ‪ ,‬אספנו נתונים‪ ,‬גיבשנו יעדים‬
‫ותרגלנו תרחישים שונים ‪ -‬הרי יתכן שהכנה זו כבר אינה רלוונטית‪ .‬וגם אם אנו מודעים לשינויים‬
‫שחלו אצלנו‪ ,‬קשה יותר לדעת מהם השינויים שחלו אצל שותפינו למו"מ וכיצד הם משפיעים‬
‫עליו‪ .‬על‪-‬כן התהליך חייב להיות דינאמי ולהתגמש בהתאם למציאות המשתנה‪.‬‬
‫בעוד שבעבר נהגנו להגיב לכל שינוי בחשד ‪ -‬שמא מנסים להונות אותנו‪ ,‬או לחזור מהסכמות‬
‫שכבר הושגו ‪ -‬הרי שכיום גם התהליך המובנה ביותר זקוק למידה גדושה של גמישות‪ .‬אפילו‬
‫שיחת טלפון שמקבל מי מהנושאים והנותנים תוך כדי הדיונים יכולה להפוך את הקערה על פיה‪.‬‬
‫ביניים‪ :‬האתגר הגדול ביותר – להיות מאוזנים‬
‫הכרת שלושת המ"מים וגילוי גמישות מספקת לנוכח שינויים תכופים הם אתגרים לא קלים‬
‫כשלעצמם‪ .‬אך האתגר הגדול ביותר הוא להגיע לאיזון בין הרגש לשכל‪ ,‬בין האמוציונאלי‬
‫לרציונאלי‪ ,‬ולשמור עליו בעת המו"מ‪ .‬אם היעד במהפכה התעשייתית בשלהי המאה התשע עשרה‬
‫היה להפוך את האדם למכונה‪ ,‬הרי שהאתגר היום הוא להחזיר את האדם לאנושיותו‪ .‬להיות‬
‫מנהל זה זמני; בן אדם זה לתמיד‪.‬‬
‫שמירה על איזון שכזה מאפשרת קבלת החלטות מושכלות ונכונות‪ .‬מו"מ הוא תהליך מתמשך של‬
‫למידה‪ .‬למידה עצמית (מהם צרכי‪ ,‬רצונותיי‪ ,‬מוגבלויותיי) ולא פחות ‪ -‬למידה על הזולת‪ .‬מכאן‬
‫שככל שנגיב פחות‪ ,‬נהיה יציבים יותר‪.‬‬
‫שינוי פתאומי בעמדת השותף למו"מ עלול להוציא אותנו משיווי משקל‪ .‬תגובה של כעס או שבירת‬
‫כלים עלולה להביא את התהליך לסיום בלתי רצוי‪ .‬אך גם רצון עז מדי להצליח ובהלה עלולים‬
‫להביא אותנו לנקוב במחיר נמוך מדי‪ .‬בשני המקרים התגובות הן רגשיות ללא מרכיב שכלי‪ ,‬ללא‬
‫בדיקת המצב לאשורו‪.‬‬
‫ואכן‪ ,‬ספרו הנוסף של רוג'ר פישר‪ ,‬שנכתב יחד עם דניאל שפירו "‪ "Beyond Reason‬מרחיב את‬
‫היריעה שנפרשה בספר הראשון ומתייחס רבות לפן הרגשי הפועל במו"מ‪ .‬המסר של הספר הוא‬
‫שלרגשות יש חשיבות וכי לא ניתן להתעלם מהם בניסיון לנהל מו"מ קר ומחושב‪.‬‬
‫ביניים‪ :‬הנטייה להתמקח‬
‫עמידה על המקח היא טובה בשוק‪ .‬סכומי הכסף המועברים קטנים‪ ,‬העסקה היא‪ ,‬בדרך כלל‪ ,‬חד‬
‫פעמית והצורך של הקונה במוצר אינו נבדק על‪-‬ידי המוכר‪ .‬אולם מה שטוב בקניית קילו עגבניות‬
‫אינו בהכרח נכון במכירת גרעין שליטה בבנק‪.‬‬
‫המעבר ממו"מ חלוקתי למשלב הוא גם המעבר מראיית הנושאים והנותנים כצדדים הניצבים זה‬
‫מול זה לתפיסתם כשותפים הפועלים יחדיו להשאת הרווח המצרפי‪ .‬מו"מ משלב בודק מהם‬
‫הצרכים‪ ,‬הרצונות והאינטרסים של כל השותפים ומנסה לתת להם מענה‪ .‬לא אחת מצליחים‬
‫הנושאים ונותנים למצוא גם ערך מוסף ‪ -‬דבר שאפשרי פחות בהתמקחות גרידא‪.‬‬
‫‪4‬‬
‫ביניים‪ :‬אמון ותקשורת‬
‫אחד המרכיבים החשובים ביותר במו"מ מוצלח הוא אמון‪ .‬מושג האמון קשור קשר הדוק‬
‫לתקשורת‪ .‬ככל שמשמעות המו"מ חשובה יותר לשותפים לו‪ ,‬כן עולה חשיבות האמון‪ .‬אמון הוא‬
‫מרכיב רגשי שאינו מבוסס רק על המידע שבידינו אודות מי שמולנו‪ .‬אם נבדוק היטב לפני תחילת‬
‫המו"מ‪ ,‬ייתכן שנגלה שבניית אמון עם האחר אינה כלל אפשרית בנסיבות המסוימות‪ ,‬ועדיף לפנות‬
‫את מקומנו או לוותר על הניסיון מראש‪.‬‬
‫לצד הצורך והניסיון לבנות אמון‪ ,‬קיימות תורות שלמות ומקצועות שמטרתם או תוצאתם דווקא‬
‫לחבל באמון‪ .‬החשיבה המשפטית‪ ,‬למשל‪ ,‬מייצרת אין ספור תסריטי בלהות של אי קיום‬
‫התחייבויות הזולת ‪ -‬דבר המכניס את הנושא ונותן הנועץ בעורך דינו למגננה‪ ,‬חשדנות וסגירות‬
‫יצירתית‪ .‬במאמר מוסגר נשאל כאן האם אין בכך צורך לאור הדימוי "התחמני" משהו של‬
‫הישראלי המצוי‪.‬‬
‫ביניים‪ :‬טווח קצר – טווח ארוך‬
‫סוגיית האמון מושפעת גם מטווח החשיבה שלנו‪ .‬בגישה של אכול ושתה כי מחר תמות‪ ,‬הטווח‬
‫הקצר הוא הקובע את אופי המו"מ‪ ,‬וחוסר יושר‪ ,‬סילופי עובדות ומצגי שווא כשרים כדי להשיג‬
‫את המטרה המבוקשת‪ .‬אין חשיבה על היום שאחרי ועל סבב המו"מ הבא – פשוט כי אנחנו‬
‫סבורים שלא יהיו כאלה‪.‬‬
‫לעומת זאת‪ ,‬בחשיבה לטווח הארוך‪ ,‬יש משנה חשיבות לבניית אמון ותקשורת טובים‪ ,‬משום‬
‫שהיחסים נתפסים כמתמשכים‪ ,‬ולכן שביעות רצון השותפים במו"מ חשובה‪ .‬משום כך חשוב‬
‫להימנע ממעשים שיעילים אולי לטווח הקצר‪ ,‬אך יזיקו בוודאות בטווח הארוך‪ .‬כמי שרגילים‬
‫לחשוב במונחים צבאיים‪ ,‬חשוב לזכור שמו"מ אינו שדה מערכה‪ ,‬וכי לא ניצחון מיידי בקרב הוא‬
‫החשוב כאן‪ ,‬אלא בניית מערכת ארוכת טווח‪.‬‬
‫קיימות דוגמאות למכביר לחשיבה לטווח הקצר המביאה להחלטות שגויות או בלתי‬
‫אופטימאליות‪ .‬כשממשלות בישראל מתחלפות תדיר ושיקולים קואליציוניים ופופוליסטיים הם‬
‫המנחים‪ ,‬אין מי שישקול מה יקרה בעתיד הרחוק יותר‪ ,‬וכך מוקמים משרדי ממשלה לפי הצורך‪,‬‬
‫רק כדי להיסגר לאחר זמן‪ ,‬חקיקה משתנה ללא הרף והיציבות והאמון נפגעים‪.‬‬
‫גם בחברה עסקית יכול המנכ"ל לפעול כדי לרצות את מועצת המנהלים שהציבה לו יעדים לטווח‬
‫הקצר‪ ,‬אך לרוב האינטרסים של החברה מחייבים דווקא סטייה מיעדים אלה לטובת שינוי קו‬
‫שיועיל בטווח הארוך‪.‬‬
‫השינויים שחלו בעת האחרונה בתפיסת המו"מ הביאו לגיבוש שש מתודות‪ ,‬שלימודן ותרגולן‬
‫עשוי לסייע לכל אחד בבואו לשאת ולתת‪ .‬הגם שמדובר בכלים עדכניים ביותר‪ ,‬עלינו להדגיש כי‬
‫אין מדובר בשינויי תפיסה שעל האנשים לעבור וגם לא בלמידת כישורים חדשים‪ .‬הדגש כאן הוא‬
‫בחידוד ובשכלול כישורים קיימים‪ ,‬שמהסיבות עליהן כתבנו לעיל‪ ,‬אין אנו מרבים לעשות בהם את‬
‫השימוש הראוי‪.‬‬
‫‪5‬‬
‫ביניים‪ :‬א‪ .‬משא ומתן משלב‬
‫הכוונה היא לניהול מו"מ כאשר מחד גיסא המטרה הן בתהליך והן בתוצאה היא ‪,WIN-WIN‬‬
‫ומאידך ‪ -‬מושם דגש על מודעות להבדלים אישיותיים‪ ,‬תרבותיים וארגוניים‪ .‬שבעה יסודות‬
‫מרכיבים את המתודה‪ .1 :‬אינטרסים (הצרכים והרצונות של השותפים למו"מ); ‪ .2‬אלטרנטיבות‬
‫(מהן החלופות העומדות לרשותנו מחוץ למו"מ); ‪ .3‬אופציות (לאילו הסכמות ניתן להגיע באופן‬
‫יצירתי); ‪ .4‬סטנדרטים ונורמות (מהם הקריטריונים המאפשרים להגיע למו"מ הוגן); ‪ .5‬מערכת‬
‫היחסים (הקשר בין הצדדים והשפעתו על ניהול המו"מ למרות המחלוקת); ‪ .6‬תקשורת (המסרים‬
‫המועברים באופן מילולי ולא מילולי והשפעתם על המו"מ); ‪ .7‬התחייבויות (הבטחות השותפים‬
‫למו"מ ועד כמה הן ברורות ומציאותיות)‪.‬‬
‫בעת המו"מ יש לשים לב לשלוש נקודות חשובות‪ ,‬אותן אנו מכנים ‪Purpose, Process( PPP‬‬
‫‪ .)Payoff‬מדוע נפגשים ומשוחחים; מהי הדרך הטובה ביותר להתקדם בתהליך; איך נוכל שנינו‬
‫להרוויח‪ .‬נדמה כי ניתן לקרוץ כאן ולראות בשלושת ‪ PPP‬אזהרה‪!Prepare Prepare Prepare!:‬‬
‫דגש נוסף משמעותי במתודה זו הוא זיהוי מקורות הכוח במו"מ‪ .1 :‬חיצוניים (הכרוכים‬
‫במשאבים או באילוצים חיצוניים למו"מ); ‪ .2‬נורמטיביים (הכרוכים במסגרת החברתית מקובלת‬
‫של מלה כתובה‪ ,‬תקדימים וצדק); ‪ .3‬פנימיים (הכרוכים בהתנהלות המו"מ עצמו – חלופות‪,‬‬
‫מחויבות‪ ,‬השקעה‪ ,‬שיתוף פעולה); ‪ .4‬אישיים (הכרוכים בכישורי הנושאים ונותנים – מומחיות‪,‬‬
‫כריזמה‪ ,‬חולשה)‪.‬‬
‫בעוד ששני המקורות הראשונים הם קבועים ואין לנו כל השפעה עליהם‪ ,‬הרי שעל השניים‬
‫האחרונים יש לנו השפעה לא מועטה‪.‬‬
‫ביניים‪ :‬ב‪ .‬כשלים ותהליך ההסלמה‬
‫מתודה זו מקנה כלים לזיהוי מוקדם (או בזמן אמת) של הגורמים האישיים והסביבתיים העלולים‬
‫לגרום לכשל במו"מ‪ ,‬למשל‪ :‬השפעת מערכת היחסים הקודמת עם האדם עמו אנו מנהלים את‬
‫המו"מ (לדוגמה‪ :‬אם נציג החברה המתחרה רימה אותנו בעבר); השפעת מצבנו האישי בזמן‬
‫המו"מ (לדוגמה‪ :‬אם בדרך לפגישה עצר אותנו שוטר ופסל את רישיון הנהיגה שלנו); הקהלים‬
‫הנוכחים במו"מ (כגון‪ :‬אב שתומך בבתו המתגרשת ודורש מזונות גבוהים יותר מהבעל)‪.‬‬
‫גורם ההפתעה במו"מ עלול לגרום לכשלים חמורים ולהוציא אותנו מהאיזון‪ .‬מצב זה מחמיר את‬
‫חוסר הוודאות והביטחון‪ ,‬ומכאן הדרך לאובדן שליטה קצרה‪ .‬תהליך ההסלמה יכול להיגרם‬
‫מתחושת קושי‪ ,‬או תסכול‪ ,‬ואז ניתן להידרדר למצב קונפליקטואלי שקשה לעצרו‪.‬‬
‫כשלים נפוצים נוספים במו"מ הם חוסר הקשבה‪ ,‬סגירות‪ ,‬אטיות בעיכול מידע‪ ,‬התפיסה שאם אני‬
‫צודק אז האחר בהכרח טועה‪ ,‬ייחוס אשמה במקום לחשוב במונחי אחריות והנטיות הנפוצות‬
‫להתנשאות והתבצרות‪.‬‬
‫ביניים‪ :‬ג‪ .‬איך מנהלים שיחות קשות‬
‫מתודה זו מאפשרת ליישם גישה לניהול קונפליקטים על‪-‬ידי מזעור כשלים וזיהוי התהליכים‬
‫הרגשיים אצלנו ואצל הזולת‪ .‬לא משנה כמה אנחנו מוכשרים ובעלי ניסיון‪ ,‬לכולנו יש שיחות‬
‫קשות שגורמות לנו אי נוחות‪ ,‬תסכול וחרדה‪ .‬בדרך כלל אנחנו מתעלמים‪ ,‬מטאטאים את הבעיות‬
‫מתחת לשטיח‪ ,‬תוקפים חזרה‪ ,‬מתפוצצים ובלבד שלא להתמודד עם השיחה‪ .‬אנחנו בוחרים‬
‫‪6‬‬
‫להישאר עם המבוכה‪ ,‬אי הנעימות‪ ,‬התסכול‪ ,‬הכעס ורגשי האשמה ובלבד שלא לדבר על זה‬
‫ישירות‪ .‬אולם ניתן לנהל שיחה קשה מבלי לתת לה לנהל אותנו‪.‬‬
‫המתודה מבוססת על מספר שלבים‪ .1 :‬זיהוי שלושת המימדים (עובדתי – מה קרה? רגשי – מה‬
‫עובר עלי? זהותי – מה זה אומר לגבי?); ‪ .2‬שלב ההכנה (בדיקת מטרת השיחה והצורך לקיימה‬
‫והערכת הפורום‪ ,‬התזמון‪ ,‬האווירה והמקום ההולמים לביצועה); ‪ .3‬שלב הביצוע (גיוס השותף‬
‫למו"מ לתהליך תוך שיתופו בזווית הראיה האישית‪ ,‬תוך בדיקה משותפת של הסיכוי להשגת‬
‫המטרה); ‪ .4‬אופציות (יצירתן‪ ,‬הערכתן וביצוען); ‪ .5‬היום שאחרי (מידת שביעות הרצון לאורך‬
‫זמן)‪.‬‬
‫ביניים‪ :‬ד‪ .‬ניהול במצבי משבר‬
‫במצבי סטרס פועלים עלינו כוחות חיצוניים ושליטתנו בתגובות מוגבלת‪ .‬טיב קבלת ההחלטות‬
‫כאן הוא קריטי‪ ,‬שכן עלולים להיגרם נזקים קשים למערכת היחסים ולגופים המעורבים‪ .‬במקרי‬
‫לחץ אנחנו נוטים לטעות ולקבל החלטות מתוך מחשבה שכל המידע הנחוץ עומד לרשותנו ושאנו‬
‫יכולים להסתמך על ניסיון העבר ועל הפרשנות שלנו למצב‪ .‬ולא כך הוא‪.‬‬
‫הסטרס גורם להפעלת מערכת פיזיולוגית של ‪ ,Flight or Fight‬הדוחפת אותנו למנוסה או למאבק‬
‫– שתי התנהגויות שמסייעות לבעלי החיים לשרוד‪ ,‬אך אינן בהכרח מועילות במו"מ‪ .‬היכולת‬
‫להיות מודעים לתגובות אלה ולהשפעתן על הלך המחשבה שלנו היא צעד משמעותי בכיוון של‬
‫שליטה על התגובות ואי‪-‬נקיטת צעדים פזיזים‪ .‬יש מקום לקחת פסק זמן לחשיבה יצירתית‬
‫ולהיוועצות במקורות השונים העומדים לרשותנו‪.‬‬
‫ביניים‪ :‬ה‪ .‬שיתופירות ‪Coopetition‬‬
‫מתודה מהפכנית זו חושפת את המנהלים‪ ,‬יחד עם חברתם‪ ,‬לפתרונות יצירתיים המבטיחים בסופו‬
‫של דבר תוצאות טובות ואיכותיות יותר‪ .‬מדובר בשילוב של שיתוף פעולה עם תחרות – כך‬
‫שהיצירתיות רבה יותר ושיתוף הפעולה יכול להיות נקודתי או מתמשך‪ ,‬תחום או מקיף‪ ,‬מבלי‬
‫לפגוע בייחודיות ובקיום הנפרד של כל ארגון ובאינטרסים שלו‪.‬‬
‫יסוד הגישה הזאת היא ההכרה בכך שאיננו מושלמים‪ ,‬וכי יש בזולת משהו שיכול להשלים אותנו‪,‬‬
‫אם רק לא ננסה להתחרות בו ולהביסו או לגבור עליו‪ .‬מנהל הפועל מתוך גישה זו לא רואה את‬
‫חברתו כמושלמת‪ ,‬אלא חושב בסקרנות ובפתיחות כיצד הסובבים משלימים אותו‪ ,‬או את הארגון‪,‬‬
‫וכיצד הוא משלים אותם‪ .‬בדרך זו הופכים השירות או המוצר שלנו (ושל האחר) לאטרקטיביים‬
‫יותר ולפיכך לרווחיים יותר‪.‬‬
‫ביניים‪ :‬ו‪ .‬שקיפות‬
‫כיום מהווה השקיפות כלי ניהולי חיוני ביותר למנהלים‪ .‬האמון הוא הבסיס למערכות יחסים‬
‫ולמו"מ מוצלח‪ ,‬והדרך לייצור אמון שכזה היא שקיפות‪ .‬הכוונה אינה רק לשקיפות באשר‬
‫להרגשותיי‪ ,‬אלא בנוגע לבסיס לקבלת ההחלטות‪ .‬השקיפות מסייעת גם לתחושת הכפיפים‪ ,‬שלא‬
‫מדובר בהנחתות או בהוראות שרירותיות מן הבוס‪ ,‬אלא חולקת עמם‪ ,‬ככל הניתן בנסיבות‪ ,‬את‬
‫המידע שבידי המנהל ואת שיקוליו‪.‬‬
‫‪7‬‬
‫לסיכום‪ ,‬בעולם ההולך ומצטמצם לכפר גלובלי אחד‪ ,‬כבר אין משמעות למפגשים חד‪-‬פעמיים‪.‬‬
‫כמעט ודאי שיהיו השלכות למו"מ שאנו מנהלים גם מעבר לתוצאותיו המיידיות‪ .‬זאת בייחוד אם‬
‫נאמץ את ההגדרה הרחבה של מו"מ – דבר שאנו עושים כל יום וכל הזמן‪ .‬נדגיש כי יש גורמים‬
‫נוספים המשפיעים על המו"מ‪ ,‬ובהם כמעט שלא נגענו במאמרנו זה‪ :‬מספר משתתפים גדול‪ ,‬מו"מ‬
‫רב תרבותי ובין תרבותי‪ .‬נדגיש כי לא מדובר כאן במתכונים‪ .‬חשוב הרבה יותר להבין את‬
‫מורכבות המצב מאשר לספק פתרונות קסם‪.‬‬
‫אנחנו מקווים כי כמו גם בתחומים אחרים הרי גורל‪ ,‬נשכיל להבין שניהול בכלל וניהול מו"מ‬
‫בפרט ראויים לכובד ראש‪ ,‬בייחוד אם אנו לוקחים את עצמנו ואת הזולת ברצינות הראויה‪.‬‬
‫בהחלט כדאי להשקיע בלימוד התחום ולא להסתמך רק על הניסיון ועל האינטואיציה שלנו‪ .‬חשוב‬
‫לזכור כי העובדה שהצלחנו במו"מ אחד בעבר אינה ערובה להצלחה בעתיד‪ ,‬גם אם נראה כי‬
‫המקרים דומים‪ .‬התסכול והנזקים הנלווים לכישלון אינם משהו שאנו יכולים להרשות לעצמנו‪.‬‬
‫הכותב הוא עו"ד‪ ,‬מומחה לניהול ותהלוך משא ומתן ומצבי משבר‪ ,‬וכן דירקטור‬
‫בחברת ‪ Consensus‬בניו‪-‬יורק‬