Führung auf Distanz - Leuphana Universität Lüneburg

Transcription

Managing Virtual Teams:
The importance of distance leadership
Führung auf Distanz
Aktuelle Bedeutung virtueller Arbeit
Globalisierung
Multinationale Arbeitsteilung
Weltweite Transaktionen
Hohe Geschwindigkeit des Informationsaustauschs
Interkulturelle Unterschiede
Globale Standards und Normen (technisch, sozial, etc.)
1
Copyright © 2005, Forschungsprojekt Distance Leadership - Universität Lüneburg – Prof. Dr. Sabine Remdisch
Aktuelle Bedeutung virtueller Arbeit
Derzeit ca. 15% Arbeitszeit bezieht sich auf die Zusammenarbeit mit
anderen an anderen Standorten
ca. 100 Millionen Menschen arbeiten derzeit außerhalb des
traditionellen Office
Schätzung für 2010: ca. 25% Arbeitszeit bezieht sich auf die
Zusammenarbeit mit anderen an anderen Standorten
2
Die besondere Situation im virtuellen Team
Dispersed Team
Verteiltes Team
Distributed Team
Temporal Team
Spacial Team
3
Die Basis beim Führen auf Distanz
„normales Team“
Rollen und
Verantwortlichkeiten
Führung
Team
Normen / Regeln
4
WIR-Gefühl
Interaktion
Gemeinsames Ziel
„virtuelles Team“
Rollen und
Verantwortlichkeiten
WIR-Gefühl
„Überlagernde“ Faktoren:
Führung
Distanz
/ „Virtualität“
Team
Interaktion
Interkulturalität
Normen / Regeln
5
Gemeinsames Ziel
Das Besondere bei virtuellen Teams
Vorteile virtueller Teams:
Flexible Einbindung von Experten verschiedener Standorte
Teamzusammensetzung orientiert sich nach Fähigkeiten,
nicht nach Verfügbarkeit
Hoher Grad an Selbstorganisation der Mitarbeiter
Reduktion von Anfahrts- und Abfahrtskosten für Teammitglieder
Optimierung der Zeitressource (reduzierte Reisezeiten, ggfs. 24hArbeit)
Optimierte Informationsversorgung
6
Das Besondere bei virtuellen Teams
Nachteile virtueller Teams:
Geringere Identifikation mit der Organisation / dem Team
Unsicherheit bzgl. Aufgaben, Rollen, Verantwortlichkeiten,
Prioritäten
Aufbau von Vertrauen ist schwierig
Gefühl der Isolation
Abhängigkeit von Informations- und Kommunikations-Technologie
Erhöhter Organisationsaufwand für lokale Treffen
Schwierigkeit des Leistungs-Feedbacks
Missverständnisse und Konflikte entstehen schneller
7
Der Distance-Leader
8
Führen vs. Führen auf Distanz
Muss der
Distance-Leader
umlernen?
9
10
Allgemeine Aufgaben einer Führungskraft:
Mitarbeiter motivieren
Aufgaben delegieren
Das Team entwickeln
Ziele vereinbaren
Aufgaben kontrollieren
Mitarbeiter fördern und entwickeln
Feedback geben
Kommunizieren und Mitarbeiter informieren
Das Team nach außen vertreten
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Drei Aufgaben-Ebenen:
Dyadische Führungsbeziehung
Beziehung Führungskraft zum Team
Außenrepräsentanz des Teams
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„Aufgabenschwerpunkt der virtuellen Führungskraft
über die Basics hinaus:
Aufbau von Vertrauen über Distanz“
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Grundvoraussetzungen der virtuellen Führungskraft
Niedriges Kontrollbedürfnis bzw. hohe Vertrauensbereitschaft
Partizipative Orientierung, Mitarbeiter beteiligen
Sensibel sein, Bedürfnisse erkennen - auch ohne face-to-faceKontakte
Technische sowie Medienkompetenz
motivierende Vision und klare Zielsetzungen
Konstruktives Feedback geben – auch auf Distanz
Offenheit gegenüber unterschiedlicher Kulturen
14
Die zentralen Führungsaufgaben auf Distanz
15
Materialien-Download unter:
www.uni-lueneburg.de/distanceleadership
16
3
2
Teamentwicklung
1
Arbeitsroutinen
5
Qualifizierung /
Entwicklung
6
Distanz/
Vertrauen
0
17
Kommunikation
4
Kultur
Auswahl und Zusammenstellung virtueller Teams
Distanz managen / Vertrauen aufbauen
Distanz/
Vertrauen
18
Distanz managen, Vertrauen aufbauen
„Kern der Führung auf Distanz
ist die Distanz selbst“
19
Zwei Arten von Distanz
Physische Distanz
Wahrgenommene Distanz
20
Physische Distanz
Objektive, messbare räumliche Distanz
Wahrgenommene Distanz
Status, Differenz, Rang, Autorität, Macht
Die wahrgenommene Häufigkeit der Führungskraft-Mitarbeiter-Interaktion
Bestimmt die wahrgenommene Enge der Zusammenarbeit
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Distanzbereiche
Verschiedene
Etagen
Örtlich gebundene
Teams
Intim
Verschiedene
Gebäude
Virtuelle Teams
0 - 45 cm
Persönlich
45 cm - 1,20 m
Sozial
1,20 m - 3,60 m
Öffentlich
3,60 m - 7,50 m
Verschiedene
Städte
Verschiedene Länder
rund um den Globus
Distanzempfinden - Nordamerikanische Kultur; Quelle: Lipnack / Stamps, 1997, S. 33
22
Bedeutung von Distanz:
Distanz bedeutet, dass die Unmittelbarkeit der Kommunikation
eingeschränkt ist.
Aufgrund von physischer / räumlicher Distanz
kann Verhalten nicht direkt beobachtet werden
sind Emotionen anderer Teammitglieder schwerer erkennbar und
interpretierbar
müssen andere Wege als Mimik, Gestik, Intonation gefunden
werden, um Emotionen und Stimmungen auszudrücken
ist die Fähigkeit gefordert, Gefühle benennen zu können
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„Trust forms the glue that holds relationships together
over time, distance and diverse cultures“
(Avolio et al., 2001)
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Vertrauensdilemma in der virtuellen Welt
Vertrauen entsteht durch face-to-face-Interaktionen
Vertrauen entsteht mit der Zeit, je besser man andere kennt
Problem:
Die virtuelle Welt beruht auf einem entgegengesetzten Prinzip
Schnelle Kontakte / Zusammenarbeit mit anderen, die man nicht kennt
Dilemma:
je virtueller das Team, desto schwieriger ist es, Vertrauen aufzubauen
gleichzeitig setzt das Arbeiten im virtuellen Team starkes Vertrauen in
Personen voraus, die man nur virtuell kennt
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Wie kann der
Distance-Leader
Distanz managen?
26
Aufgaben der virtuellen Führungskraft
den Aufbau von Vertrauen im Team aktiv steuern
Informationsaustausch organisieren, Interaktion fördern (nicht nur
aufgabenbezogene, sondern auch soziale Kommunikation)
Eigenschaften / Qualifikationen jedes einzelnen Teammitglieds,
die zum Teamerfolg beitragen sollen, benennen
Beiträge einzelner zum Teamerfolg hervorheben
Anzeichen für Vertrauensbrüche nachgehen und Vertrauen
wiederherstellen
Misserfolge konstruktiv kommunizieren / das Lernpotential vermitteln
Aufgabenkonflikte nutzen, um kreativer Lösungen zu finden
(statt Personenkonflikte daraus entstehen zu lassen)
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Team über Distanz entwickeln
Teamentwicklung
Distanz/
Vertrauen
28
29
Jedes Team - auch ein virtuelles Team – durchläuft verschiedene Phasen
1. Forming
⇒ Identifizierung
gemeinsamer Ziele
2. Storming
⇒ Begriffs- und
Rollenklärung
3. Norming
⇒ Strukturierung und
Regelung
4. Performing
⇒ Arbeitsleistung
erbringen
(vgl. Tuckman & Bruce, 1967)
„In virtuellen Teams ist der Durchlauf der Teamphasen viel
schwieriger, da face-to-face-Interaktion selten und der
Zeitdruck höher ist “
30
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„Kick off“ virtueller Teams:
Das Kick off:
dient dem gegenseitigen Kennenlernen der virtuellen Teammitglieder
bildet die erste Grundlage des Vertrauens
mindert Prozessverluste
reduziert die Wahrscheinlichkeit von Konflikten
steigert langfristig die Produktivität
spart langfristig Zeit und Geld
Das Kick off ist die wichtigste Teamentwicklungs-Maßnahme und
die Voraussetzung für erfolgreiche virtuelle Teamarbeit
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„Kick off“ virtueller Teams:
Ziel des Kick off‘s:
Festlegung wichtiger Parameter in Bezug auf Ziele, Budget,
Verfahrensschritte, Berichtswesen etc.
Erste positive Einstellung zum Team und Entwicklung des
Teamgeists fördern
Das Kick off für ein virtuelles Teams muss sorgsam geplant werden:
Vorbereitung
Durchführung
Nachbereitung
33
Wichtige Regeln festlegen:
Ob, wann und wie regelmäßig sollen Treffen stattfinden
Wie werden Entscheidungen getroffen
Welche Erwartungen haben die Teammitglieder aneinander
Wie wird Feedback gegeben (im Team und vom Team-Leader)
Wie wird Kritik formuliert und wie wird damit umgegangen
Wie wird mit der Nichtbeachtung von Absprachen umgegangen
Wie werden E-mails gehandelt (wann abgerufen, wann beantwortet)
Wie kann man im Team Unterstützung einholen
Wie wird mit Erfolgen / „Spaß“ umgegangen
Wie wird mit Vertraulichkeit umgegangen (im Team / nach außen)
34
Wie kann der
Distance-Leader
das Team über
Distanz
entwickeln?
35
Kick off Veranstaltung durchführen
Face-to-face-Meetings regelmäßig einplanen
Aus mehreren WIRs nur noch EIN WIR machen
Artikulieren, dass von jedem Teammitglied 100%ige Leistung gebraucht
wird, um den Teamerfolg zu sichern
Werte und Normen formulieren (bilden die Basis einer Teamkultur)
Rollen, Erwartungen, Verantwortlichkeiten und Ziele klären
Prägnantes und zeitnahes Feedback geben
aufkommende Konflikte moderieren und Raum zur Konfliktklärung
schaffen
Fortlaufende Dokumentation der Teamhistorie
36
Kommunikation über Distanz
Teamentwicklung
Kommunikation
Distanz/
Vertrauen
37
Kommunikationsaspekte in virtuellen Teams
Kommunikationskanäle
z.B.: E-mail, Telefon, Videokonferenz, Net Meeting
Austausch von Informationen
Teams, die nicht nur aufgabenbezogene, sondern auch persönliche /
beziehungsbezogene Informationen austauschen, haben sich in mehreren
Studien als erfolgreicher erwiesen
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Verstehen und Verständnis
Sprache
– Sprachkenntnisse müssen gegeben sein
– Native speaker müssen Rücksicht nehmen
Begriffe
– Mutual knowledge baut sich erst über die Zeit auf
– Zu Beginn der Teamarbeit sollten uneindeutige Begriffe erläutert /
definiert werden
39
Verstehen und Verständnis
Emoticons vermitteln Emotionen und können Missverständnisse
reduzieren
Beispiele:
:-) = fröhlich
%-| = nachts gearbeitet
Akronyme reduzieren auf Dauer den Schreibaufwand und erleichtern so
Net Meetings, sind auch zum Ausdrücken von Emotionen geeignet
Beispiele:
ack = acknowledgement (Zustimmung)
imo = in my opinion (meiner Meinung nach)
40
„Kommunikationsmedien sind
das ‚Salz‘ virtueller Teams“
41
Kommunikationsaspekte in virtuellen Teams:
Media-Richness-Modell
Face-to- face
Telefon
Net Meeting
Media Richness
Videokonferenz
Overcomplication
Email
k
fe
f
E
it ve
m
m
Ko
u
ka
i
n
n
it o
Oversimplification
Komplexität der
Kommunikationsaufgabe
(modifiziert nach Reichwald & Möslein, 1998)
42
Je nach Teamphase und Kommunikationsaufgabe sind verschiedene
Kommunikationsmedien besonders effektiv Æ Media-Richness-Konzept
Beispiel:
In der Anfangsphase eines Teams sind
hohe Unmittelbarkeit von Feedback = möglichst synchrone
Kommunikation, geringe zeitliche Verzögerungen
hoher Symbolgehalt = viele Informationen zusätzlich zur reinen
Nachricht, z.B. mimische Hinweise, Klang der Stimme
hilfreich, um die Sozialisation und Teambuilding zu fördern,
z.B. face-to-face-Meeting, Telefon-, Videokonferenz
aber auch gute Nachbereitungsmöglichkeit, z.B. Net MeetingAufzeichnung
43
Wie kommuniziert
der
Distance-Leader
effizient über
Distanz?
44
Unterstützung effektiver Kommunikation
Bereitstellung der Tools
Sicherstellung der Anwendungskompetenz durch Teammitglieder
Die richtigen Tools für die jeweilige Situation
Festlegen von Regeln, Ablauf, Struktur
– z.B. „Netiquette“, Kommunikationsregeln etc.
45
Beispiel: Netiquette
Bedenken: Auf der anderen Seite
sitzt ein Mensch
Emotionen durch Emoticons oder
Akronyme verdeutlichen
Bei Emails die Subject-Zeile
prägnant benennen
Etwas Neues mitteilen
Etc.
46
Beispiel: Kommunikationsregeln
Festgelegte Kommunikationskanäle
Emails, Anrufbeantworter/VoiceBox 2× am Tag prüfen
Auf Emails und Anrufe innerhalb
von max. 24h antworten
Bei Audiokonferenzen andere nicht
unterbrechen
Etc.
47
Arbeitsroutinen
Teamentwicklung
Kommunikation
Arbeitsroutinen
Distanz/
Vertrauen
48
Arbeitsroutinen
Die Führungskraft muss besonders auf Distanz
...Arbeitsaufgaben präzise strukturieren
...eine gute Einarbeitung gewährleisten
...dafür sorgen, dass Ziele, Aufgaben und Verantwortlichkeiten klar sind
Denn im virtuellen Raum werden
Missverständnisse hinsichtlich Aufgaben und Entscheidungen,
Schwierigkeiten bei der Aufgabenerreichung,
fehlerhafte Prozesse, etc.
oftmals erst viel später erkannt als bei reellen Gruppen.
49
Arbeitsroutinen
Wie strukturiert der
Distance-Leader
Arbeitsprozesse im
virtuellen Raum?
50
Arbeitsroutinen
Transparenz des Arbeitsprozesses sicherstellen
Möglichkeiten der Kooperation schaffen
Materialisierung des Arbeitsauftrages sicherstellen
Entscheidungsspielraum sicherstellen
Zeitspielräume sicherstellen
Thema ‚Entlohnungsformen‘ bei Bedarf ansprechen
Selbstorganisation fördern
Zielsetzung und Zielerreichung im virtuellen Team
Co-Leaders / Substitute Leaders bei Nicht-Erreichbarkeit
der Führungskraft
51
Qualifizierung / Entwicklung
Teamentwicklung
Kommunikation
Arbeitsroutinen
Qualifizierung /
Entwicklung
Distanz/
Vertrauen
52
Entwicklung der virtuellen Teammitglieder
Die Führungskraft ist auch über Distanz für die Entwicklung der Mitarbeiter
verantwortlich
Qualifizierung / Entwicklung der Mitarbeiter
...stärkt das Vertrauen in die Führungskraft
...fördert den Fit zwischen persönlicher Entwicklungs- und Unternehmenszielen
...minimiert negative Effekte von Anonymität in virtuellen Teams, wie das
sogenannte „social loafing“ (Trittbrettfahren)
53
Wie kann der DistanceLeader seine Mitarbeiter
auf Distanz fördern?
54
Zeit für Anleitungen der Teammitglieder einplanen und gewährleisten
Individuelle Bedürfnisse, Fähigkeiten und Ziele der Teammitglieder
erkennen und berücksichtigen
Entwicklungsmaßnahmen im virtuellen Team planen und gezielt umsetzen
Prüfen, ob Teammitglieder über- oder unterfordert sind
Feedback geben / Leistungsbeurteilung durchführen
55
Feedback im virtuellen Team
Feedback darf sich nur auf konkrete Aufgaben und Situationen beziehen
und das einzelne Teammitglied nicht persönlich angreifen
Teamerfolge sollten im Team „öffentlich“ kommuniziert werden, um das
Vertrauen der Teammitglieder in den Teamerfolg zu steigern, z.B.
Newsboard
Teammisserfolge sollten gemeinsam diskutiert werden, um das
Lernpotenzial zu nutzen, Erwartungen an das Team erneut zu klären und
um so das Vertrauen in den Teamerfolg zu erhalten
Feedback im Team erfordert eine Vertrauenskultur im Team
56
Kultur über Distanz aufbauen
Teamentwicklung
Distanz/
Vertrauen
57
Kommunikation
Arbeitsroutinen
Qualifizierung /
Entwicklung
Kultur
58
Kultur umfasst erlernte Moralvorstellungen, Werte und Einstellungen, die
von einer Gruppe geteilt werden
Kultur beeinflusst Erwartungen und die Wahrnehmung
Kultur wird sichtbar in Verhalten und Äußerungen
In virtuellen Teams treffen mehrere Arten von Kulturen aufeinander:
Nationale Kultur
Organisationale Kultur
Funktionale Kultur
59
Nationale Kultur
...umfasst die Kultur des Heimatlandes / der Heimatregion,
z.B. Deutschland oder Bayern
Organisationale Kultur
...beschreibt die Kultur, die in einem Unternehmen gelebt wird,
z.B. Vertrauenskultur, Innovationskultur, ...
Funktionale Kultur
...umfasst die Kultur, die von Spezialisten oder Experten bestimmter
funktionaler Gruppen in einer Organisation,
z.B. Ingenieure, Informatiker, Buchhalter,...
60
GLOBE - Global Leadership and Organizational Effectiveness
...ist ein Netzwerk von ca. 170 Forschern aus 61 Ländern
...untersucht den Einfluss von Kultur auf Führung und
organisationale Prozesse
...untersucht, welche Eigenschaften und Verhaltensweisen
von Führungskräften in welchem Land besonders effektiv sind
...untersucht nationale Kulturen anhand von neun übergeordneten
Dimensionen
61
GLOBE-Dimensionen kultureller Orientierung:
Machtdistanz: Ausmaß, in dem auf ungleichmäßige Machtverteilung und
hierarchische Strukturen Wert gelegt wird
Unsicherheitsvermeidung: Ausmaß, in dem traditionelle Vorgehensweisen auf
Kosten von Innovationen bevorzugt werden
Durchsetzungsvermögen: Ausmaß, in dem sich der Einzelne durchsetzungsstark, konfrontativ, aggressiv in sozialen Interaktionen verhält
Zukunftsorientierung: Ausmaß, in dem vorausschauendes Planen und
Investieren gefördert werden
Leistungsorientierung: Ausmaß, in dem Einsatz, persönliche Weiterentwicklung und hervorragende Leistungen gefördert und belohnt werden
62
Neun Dimensionen kultureller Orientierung:
Gruppen / familiärer Kollektivismus: Ausmaß, in dem die einzelne Person
Stolz, Loyalität und Zusammenhalt bzgl. Organisation oder Familie ausdrückt
Institutioneller Kollektivismus: Ausmaß, in dem durch organisationale und
institutionelle Praktiken gemeinschaftliches Handeln gefördert und belohnt
wird
Humanorientierung: Ausmaß, in dem Fairness, Hilfsbereitschaft,
Großzügigkeit, Fürsorge und Höflichkeit gefördert und belohnt werden
Geschlechtergleichheit: Ausmaß, in dem Unterschiede in den Rollen von
Frauen und Männern vorhanden sind
63
GLOBE-Dimensionen kultureller Orientierung
Machtdistanz
Unsicherheitsvermeidung
Durchsetzungsvermögen
Zukunftsorientierung
Leistungsorientierung
Gruppen / familiärer Kollektivismus
Institutioneller Kollektivismus
Humanorientierung
Geschlechtergleichheit
= Weltweit
= Deutschland
64
sehr niedrig
mittel
sehr
hoch
Ergänzende Hofstede-Dimensionen
Dimension: Power Distance
Scores for different countries
Quelle:
Hofstede, Geert (1994).
Cultures and Organizations.
Intercultural Cooperation and ist
importance for survival. London:
Harper Collins Business.
Machtdistanz: Ausmaß,
in dem auf ungleichmäßige
Machtverteilung Wert gelegt wird
Legende: Rangplätze der Länder von 1 bis 53 (doppelte Zahlen heißt, derselbe
Rangplatz wurde mehrfach vergeben),
Malaysia hat die größte Machtdistanz, Österreich die geringste.
65
Dimension: Individualism vs. Collectivism
Legende: USA hat die höchsten Individualismus-Werte, Guatemala
ist dagegen am stärksten kollektivistisch ausgerichtet.
66
Dimension: Uncertainty Avoidance
Unsicherheitsvermeidung: Ausmaß, in
dem traditionelle Vorgehensweisen
auf Kosten von Innovationen
bevorzugt werden
67
Legende: Griechenland hat die höchsten Werte in uncertainty
avoidance, in Singapur ist die Tendenz, unsichere, neue
Situationen möglichst zu vermeiden, am geringsten ausgeprägt.
Dimension: Masculinity vs. Femininity
Ausmaß, in dem
Unterschiede in den
Rollen von Frauen und
Männern vorhanden sind
Legende: Japan hat den höchsten Wert in Masculinity (sehr stark
getrennte Rollen), während in Schweden Geschlechterrollen
überlappen.
68
Wie kann der DistanceLeader Diversity
realisieren?
69
Aufgaben der virtuellen Führungskraft:
Die verschiedenen Arten von Kultur und ihre jeweiligen Unterkategorien
im Team erkennen
Das Team über verschiedene Kulturen informieren
Vorteile für den Teamerfolg nutzen
Schwierigkeiten aufgrund verschiedener Kulturen managen
Bereits zu Entstehungsbeginn des Teams den Grundstein für die eigene
Teamkultur legen
Ziel ist es, mit der Zeit eine eigene Teamkultur zu etablieren
70
Teamentwicklung
Distanz/
Vertrauen
71
Kommunikation
Arbeitsroutinen
Qualifizierung /
Entwicklung
Kultur
Wie kann der Distance-Leader
- Distanz managen?
- Sein Team auf Distanz entwickeln?
- Effizient auf Distanz kommunizieren?
- Die Arbeit im virtuellen Team gut strukturieren?
- Seine Mitarbeiter auf Distanz fördern?
- Diversity realisieren?
72

Führung auf Distanz - Leuphana Universität Lüneburg

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