Recupero crediti: una seconda industrializzazione in corso

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Recupero crediti:
una seconda industrializzazione in corso
Survey collection servizi finanziari 2011
CRIF Decision Solutions è la società di consulenza e soluzioni per il credito del
Gruppo CRIF. Grazie ad un’esclusiva conoscenza del mercato italiano e a numerose esperienze a
livello internazionale CRIF Decision Solutions è in grado di supportare i propri clienti nella
gestione completa del ciclo del credito, dal posizionamento strategico all’implementazione
organizzativa e di strumenti informatici di supporto. Attraverso il proprio Comitato Scientifico
CRIF Decision Solutions svolge inoltre attività di studio e innovazione metodologica e di business.
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INDICE
Prefazione e Ringraziamenti ..................................................................... 2 Executive summary ................................................................................ 3 Un mondo eterogeneo ............................................................................. 5 Processi complessi e in evoluzione ............................................................ 6 Struttura ............................................................................................. 6 Attività e strumenti di recupero ............................................................ 21 Organizzazione, Outsourcing e IT: scelte strategiche per competere ............ 23 Modelli organizzativi ........................................................................... 23 Scelta make or buy e gestione outsourcers ............................................ 25 Sistemi IT ......................................................................................... 31 Misurare le performance per guidare il cambiamento ................................. 33 Metodologia ......................................................................................... 35 Modalità di segmentazione degli attori ................................................... 35 Appendice ........................................................................................... 37 Questionario ...................................................................................... 37 Prefazione e Ringraziamenti
CRIF Decision Solutions è lieta di presentare il suo ultimo studio sui cambiamenti in corso nel
recupero crediti, realizzato con la collaborazione di diversi player del mercato del credito al
consumo in Italia.
Lo studio sintetizza la nostra visione sul "mondo della collection". Una visione che deriva
dall'osservatorio privilegiato CRIF in termini di informazioni creditizie e dalle esperienze
concrete maturate dai nostri consulenti su molteplici progetti di re-engineering dei processi di
recupero. Tale visione è stata completata e messa alla prova attraverso una serie di
informazioni quali-quantitative, fresche ed approfondite raccolte tramite questionario ed
interviste one-to-one con ventuno tra i player più significativi operanti sul mercato italiano.
Ne emerge un quadro di un mondo in cambiamento rapido, in specializzazione, con veloce
sviluppo "tecnologico" (metodi e strumenti), e cambiamenti di ruolo ed attività delle persone
coinvolte, insomma siamo nel bel mezzo di una "seconda industrializzazione" del recupero
crediti.
Il presente report propone alcune delle principali evidenze emerse dallo studio commentate
alla luce della nostra esperienza. Ulteriori elementi ed approfondimenti specifici potranno
essere oggetto di discussione attraverso incontri one-to-one dedicati con i clienti interessati.
Desideriamo innanzitutto ringraziare tutte le banche e finanziarie che hanno cortesemente
partecipato alla nostra ricerca, fornendo informazioni preziose da mettere a confronto e
spendendo tempo con noi a discutere di progetti, prospettive, visione del settore.
Inoltre desideriamo ringraziare i nostri colleghi in CRIF che ci hanno supportato con consigli,
opinioni, evidenze ed esperienze e quelli che hanno passato le serate a rileggere le bozze
insieme a noi ed in particolare Valeria Gubellini, Barbara Gentile e Giovanni Catinari.
Pierpaolo Cristaudo
Manager
Antonello Deledda
Consultant
Claudio Doronzo
Consultant
Davide Liguori
Consultant
Livio Profiri
Manager
Alberto Sondri
Consultant
Ubaldo Tambini
Business Consulting Director
Survey collection 2011
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CRIF DECISION SOLUTIONS
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Executive summary
La crisi economica nel corso degli ultimi anni ha avuto un impatto notevole sul recupero crediti
sia per le società finanziare che per le aziende in generale.
Oltre ad un rapido e significativo aumento dei volumi di ingresso in delinquency, si è assistito
ad una crescente difficoltà nel recupero, con prassi e processi consolidati che risultavano
all'improvviso inefficaci di fronte ad interlocutori in reali difficoltà economiche e via via sempre
più consapevoli della possibilità di poter "navigare nell'insolvenza".
Il forte ricorso a specialisti esterni è stata la conseguenza più evidente, favorendo un
incremento del fatturato del comparto aziende recupero crediti che negli ultimi anni sono
proliferate.
La reazione principale degli istituti finanziari alla crisi è stata naturalmente di metter mano alle
"politiche di accettazione", reazione che, anche grazie all'apparato "tecnologico ed
organizzativo" (modelli, strumenti software, risorse esperte) in mano ai risk manager ed al
credito, è stata tipicamente rapida ed efficace.
Ne è conseguita una contrazione delle erogazioni che, pur contribuendo a fermare l'esplosione
dei volumi di entrata in insolvenza, non ha certo potuto limitare l'impatto del credito scaduto
sui risultati economici e patrimoniali degli istituti.
La funzione di Recupero crediti è cosi progressivamente uscita dall'ombra, non più considerata
come semplice operatività necessaria ma banale, e sta assumendo via via importanza come
parte fondamentale del modello di business e motore diretto di redditività.
In questo contesto in movimento gli elementi che a nostro parere emergono più evidenti sono i
seguenti:
1) Ci sono approcci ancora molto differenti tra diverse tipologie di attori ed in particolare
tra banche e società finanziarie. C'è in atto un processo di "avvicinamento", ma per la banca
tradizionale il recupero è ancora qualcosa di "despecializzato" e che inizia abbastanza "tardi",
mentre molte finanziarie discutono e sperimentano attività di "pre-collection".
2) Ci sono gap notevoli di performance tra diversi attori anche all'interno dello stessa
tipologia. Il periodo immediatamente dopo la crisi di fine 2008 aveva un po' rimescolato le
carte, vedendo il crollo delle performance di top performer storici con processi industrializzati
ma rigidi e quindi lenti ad adattarsi alla nuova situazione. Lo scenario però si sta via via
ridefinendo e le best practice iniziano ad emergere e a distanziare gli altri.
3) Il cambiamento è in atto. Sono numerosi i progetti in corso relativi alla
ingegnerizzazione dell'area recupero e dei suoi processi e se ne può quasi schematizzare il
"processo evolutivo": si parte dai "crash program" mirati ad ottenere "quick wins" tangibili,
visibilità, nuovo budget; poi generalmente si passa a differenziare i processi mirando ad
ottimizzare l'efficacia; in alcuni casi ora si sta lavorando anche sull'efficienza e quindi sul
controllo dei costi che nel frattempo sono universalmente esplosi. Sperimentazione, maggior
utilizzo delle informazioni disponibili ed "intelligenza analitica" sono in generale alla base di
tutti i progetti.
Ma cosa fanno le best practice?
Nella realtà non emerge almeno per ora una "ricetta magica" univoca e sicura. Modelli di
business, contesti di partenza, risorse ed infrastrutture a disposizione differenti hanno portato
ad approcci differenti.
Possiamo però dire che le best practice agiscono con un mix di più di uno tra i seguenti
elementi:
•
aggrediscono presto l'insolvenza
•
hanno step di gestione "corti"
•
hanno processi differenziati/specializzati ed un numero significativo di "strategie"
•
sfruttano le informazioni (interne ed esterne) disponibili
3
3
•
hanno un approccio cliente-centrico
•
hanno personale con esperienza e motivato
•
hanno una gestione integrata, anche se complessa, degli outsourcer esterni
(sistemi incentivanti, gare vs pianificazione, etc)
•
sperimentano, dove possibile con la tecnica del champion-challenger
•
misurano le performance
Cosa resta da fare?
Il lavoro di miglioramento non è però affatto terminato, nemmeno per le best practice. Gli
elementi su cui lavorare che potranno portare ancora benefici rilevanti riteniamo siano i
seguenti:
•
misurazione e confronto. Gli indicatori "operativi" non bastano per confrontare le
strategie, prendere decisioni, stimare gli impatti e pianificare gli interventi.
L'affiancamento di indicatori "strategici" di conto economico richiede tipicamente
interventi non banali per raccogliere e strutturare i dati necessari.
•
modelli analitici specifici per la collection (e specifici per le diverse fasi). I player che
utilizzano modelli statistici sono ancora pochi e le tecniche sottostanti non sono ancora
specializzate sui processi di recupero.
•
sistemi informativi dedicati. Sono stati solitamente effettuati interventi evolutivi sui
sistemi gestionali esistenti che pongono però limitazioni "strutturali" ai nuovi approcci
alla collection. Strumenti dedicati performanti iniziano ad esistere ma l'integrazione coi
sistemi core ed il change management sul personale non sono
aspetti
da
sottovalutare.
•
skills, know how e organizzazione delle risorse coinvolte. E' meglio che le strategie
siano definite dal risk manager che ha competenze analitiche ma non conosce di solito i
processi reali o dal recupero crediti dove vale il contrario? Funziona creare strutture
interne di recupero con personale proveniente da ristrutturazioni di altre aree?
Take away
In conclusione dovendo indicare cosa emerge come fattori chiave di successo in ambito
recupero crediti nel contesto attuale, più che indicare specifiche strategie, particolari processi o
strumenti vincenti riteniamo che ciò che farà realmente la differenza sarà:
•
•
•
La capacità di cambiare velocemente
La capacità di sapere quando farlo
La capacità di sapere se ha funzionato
4
4
Un mondo eterogeneo
Il
mondo
della
collection
in
Italia,
relativamente recente, ha vissuto la prima
industrializzazione soltanto a metà degli
anni ’80, grazie all’introduzione dei sistemi
informatici
che
hanno
permesso
di
uniformare dei processi fino ad allora non
standard. Questa prima industrializzazione
ha permesso quindi di definire delle
strategie, automatizzare le azioni, ridurre i
costi e misurare i risultati. I processi erano
standard per tutti i clienti.
La
crisi
economica
e
la
crescita
dell’importanza della collection ha portato i
principali player ad attuare una profonda
trasformazione dei processi e delle strategie.
Negli ultimi anni si è assistito ad una
cosiddetta
“seconda
industrializzazione”
della gestione che ha toccato tutti gli aspetti
gestionali (organizzazione, scelte make or
buy, processi, sistemi, …) e che ha
introdotto
cambiamenti
rilevanti.
Le
principali
innovazioni
sono
state
la
possibilità
di
automatizzare
gestioni
complesse, ovvero strategie differenziate
basate su informazioni interne ed esterne,
l’utilizzo di sistemi incentivanti complessi
basati su diversi driver di allocazione e con
obiettivi di performance, il championchallenger di due strategie diverse in
concorrenza tra loro sono diventate tutte
cose possibili ed ingegnerizzabili con nuovi
sistemi e che hanno permesso ad alcuni
player di resistere meglio di altri all’aumento
dei costi del rischio.
Se tuttavia le innovazioni appena elencate
sono senz’altro degli elementi vincenti, sul
mercato non si è assistito ad un solo
modello vincente, ma i best performers
hanno applicato con successo soluzioni
diverse tra loro.
E’ vero che molti players hanno puntato su
strutture interne snelle unite ad un full
outsourcing, sia per le attività telefoniche
che domiciliari, con un attento monitoraggio
delle performance delle agenzie di recupero.
E’ anche vero però che alcuni player hanno
voluto fortemente mantenere una struttura
interna di recupero per lo meno per la fonia,
che gestisse internamente la maggior parte
delle pratiche, utilizzando i fornitori esterni
per la gestione dei picchi.
Anche sulle modalità di gestione degli
outsourcers, vi sono istituti che hanno
optato per un parco enti esterni molto ampio
e spesso caratterizzato da società medio
piccole attraverso la selezione dei best
performers a livello provinciale, mantenendo
così anche un elevato potere contrattuale
nei loro riguardi; altri istituti invece hanno
preferito attuare dei rapporti di partnership
con gli enti esterni più grandi ai quali
garantiscono volumi di pratiche elevati e
costanti, e in cambio richiedono ed
ottengono elevate performance, misurate
più a livello regionale o macro-regionale.
Il quadro è in continuo movimento dove
molti istituti sperimentano soluzioni sempre
nuove,
cambiano
i
processi
e
le
segmentazioni, modificano il parco di enti
esterni alla ricerca del miglioramento
continuo delle performance.
E’ questo il contesto di riferimento in cui
lavoriamo e che andremo ad indagare nelle
prossime pagine attraverso l’analisi delle
risposte date da parte degli istituti stessi.
Per ragioni di riservatezza delle informazioni
e con l’obiettivo di cogliere dei fenomeni di
trend di sistema, non verranno presentate le
risposte di ciascuno specifico attore. Gli
istituti sono stati raggruppati in cluster
aventi caratteristiche simili (es.: istituti
Grandi vs Minori; Finanziarie vs Banche e
Parabancario; Captive Auto vs Finanziarie
Generaliste; Best Performers vs Altri; ecc…)
in modo tale da cogliere relazioni tra i
fenomeni e i cluster.
In appendice sono chiariti significati e
modalità di definizione dei segmenti
utilizzati.
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o casistiche
e e
Survey collection
c
2011
Alc
cuni istituti, che si s
sono mossi in questo
o
senso prima di altri, hanno accumulato già
cuni anni di esp
perienza ed
e
hanno
o
alc
ind
dividuato quali sono le
e strategie più idonee
e
da
a applicare sui diversi segmenti di clienti. I
Be
est Perfo
ormers s
sui diversi prodotti
uttilizzano più strattegie risp
petto agli
Altri Istitutii. Ciò è verro in misura
a maggiore
e
ersonali e p
più in pre-c
contenzioso
o
sui Prestiti Pe
ve persiste
e il gap tra
che in contenzioso, dov
est e Altri ma
m è molto inferiore.
Be
9
CRIF DE
ECISION SOL
LUTIONS
9
Numero di
d battute
N batttute post--dbt
[Media Cluster]
segna che se
L’esperienza sul merrcato ci ins
ero
da una parte le agenzie di recupe
p
spingono per avere degli affiidamenti più
(
(soprattutto
o
in
c
contenzioso
o),
lunghi
dall’altra parte
p
negli ultimi ann
ni i Collectio
on
Manager hanno
h
spesso rivisto i loro proces
ssi
cercando di
d aumenta
are il nume
ero di battu
ute
riducendon
ne la durata.
N battute
b
pre
e-dbt
[Mediia Cluster]
N battute
b
pe
er dimensiione
e
e
emergono
abbastanza
Alcune evidenze
chiaramen
nte: il nu
umero di battute è
superiore
e in pre-c
contenzios
so; il pes
so
della ho
ome colle
ection è maggiore
rispetto
alla
phone
collection,
o in contenzioso; mentre la
soprattutto
phone co
ollection ha un peso
p
molto
maggiore
e in pre--contenzio
oso che in
contenzio
oso.
Nel pre-contenzioso sono i PF ch
he
mente il numero di
presentano mediam
m
ori
seguiti dai PP. Valo
battute maggiore,
inferiori per
p
le Carte e perr i MI. Nel
N
contenzios
so invece le Carte so
ono la form
ma
tecnica co
on il numerro maggiorre di battutte.
Una buon
na percentu
uale di isttituti ha un
na
DBT antic
cipata per tale form
ma tecnica e
quindi ha
a dei proc
cessi di recupero
r
p
più
corposi di contenzios
so piuttosto
o che di prreso.
contenzios
Gli
G
attorri
più
grandi
hanno
o
generalmen
nte dei prrocessi di recupero
o
on un nu
umero ma
aggiore di
d battute
e
co
riispetto ag
gli attori più picco
oli, sia in
n
pre-contenzioso che in contenzioso
o
erché poss
sono fare le
eva sulle ec
conomie dii
pe
sc
cala per investire in struttu
urazione e
co
omplessità..
Generalmente sia in prre-contenzioso che in
n
ontenzioso,, sia sui Prestiti Personalii
co
ch
he
sui
I
Ipotecari
i
Bestt
Mutui
Performers
s ricorron
no ad un
n numero
o
maggiore
m
d battute
di
e rispetto agli altrii
is
stituti.
Survey collection
c
2011
N battute: MI
I
N battute:
b
PF
N battute: PP
P
10
0
CRIF DE
ECISION SOL
LUTIONS
10
0
Approccio
o per pratica o per cliente
c
Ap
pproccio: B
Best vs Alttri
a dell’apprroccio al re
ecupero è un
Il dilemma
tema sempre più frequente sulle agende dei
m
Collection Manager. Meglio mantenere
un
ca o evolve
ere verso un
approccio per pratic
e? In altre parole, se un
approccio per cliente
anifesta ins
solvenze su
u due prodo
otti
cliente ma
diversi è bene
b
che su
ubisca azion
ni di recupe
ero
separate sui due prrodotti opp
pure un’unica
r
su
u entrambi? Ad esempio
azione di recupero
è un pro
oblema se il cliente
riceve un
sollecito telefonico per
p
una ratta scaduta di
poraneamen
nte
una carta revolving e contemp
v
di un esattore pe
er un presttito
riceve la visita
con 4 rate
e scadute? Oppure sa
arebbe meg
glio
se l’esatttore nego
oziasse il rientro su
entrambi i prodotti?
one e l’eve
entuale cam
mbiamento di
La decisio
processo non è sem
mplice perc
ché questo
o è
mente leg
gato al sistema IT
intrinsecam
utilizzato e compo
orta spess
so evolutive
impatta
anti,
se
u
una
altamente
non
ne in toto
o del sisttema stesso.
sostituzion
Storicamente la cultura
c
ba
ancaria de
ella
gestione creditizia ha una prospettiva
ntrica,
o
ossia
fa
ere
prevale
cliente-cen
tematiche relaziona
ali e di gestione del
t
rischio a tematiche
operative. Al contrarrio,
molte fin
nanziarie hanno ma
antenuto un
approccio da “fabbric
ca prodotto
o”, a beneficio
mplicità operativa,
o
oni
della sem
con azio
parallele e disgiunte su prodottii diversi.
Le evide
enze racc
colte mos
strano com
me
l’approccio
o cliente-ce
entrico sia una
u
soluzio
one
maggiormente ad ap
ppannaggio
o degli istittuti
età di essi utilizza
u
un approccio per
p
Minori. Me
cliente, mentre
m
per il cluster degli istittuti
Grandi la percentuale
p
e è più bass
sa.
approccio cliente-ce
entrico è utilizzato
o
L’a
sempre in percentuali
p
maggiori nel clusterr
ei Best Perfformers rispetto agli altri
a
attori,
de
in particolare
e sia sui P
Prestiti Fina
alizzati che
e
utti gli istituti Bestt
sui Mutui Ipotecari tu
erformers utilizzano
u
u
un approcc
cio clientePe
centrico.
Ap
pproccio: Grandi vs Minori
Ma l’apprroccio per cliente è una sce
elta
vincente? Le interrviste e l’esperien
nza
ale
rivelano
i
Be
est
progettua
che
Performe
er tendon
no a priv
vilegiare la
gestione cliente-ce
entrica.
Survey collection
c
2011
11
1
CRIF DE
ECISION SOL
LUTIONS
11
Driver di segmenta
azione delle strategie
gie di colllection pos
ssono esse
ere
Le strateg
differenzia
ate sulla base di divers
si criteri.
A livello aggregato,
a
la segme
entazione per
p
tipologia di
d prodotto
o risulta essere
e
la più
diffusa, se
eguita da quella per debito
d
resid
duo
e da quella
a basata su
u informazio
oni esterne
e.
Gli istituti che opera
ano una se
egmentazio
one
in base al prodottto prevedono poi dei
c
azioni differenziatte in base al
processi con
prodotto stesso. Questo
Q
discorso vale
o per Carte e Mutui, prodotti che
c
soprattutto
hanno de
elle peculia
arità tali da
d prevede
ere
degli iter di collec
ction distin
nti. Mentre
e i
nalizzati e i Prestiti Personali più
Prestiti Fin
frequentem
mente segu
uono un iter unico.
Il debito residuo è un informazione mo
olto
e per gli istituti
i
che permette di
importante
stabilire una
u
scala di
d priorità di clienti sui
quali intervenire e sui quali l’istituto può
p
mente perm
mettersi di spendere di
eventualm
più.
Driverr di segme
entazione [%istitutii]
N driver se
egmentazione
[media
a cluster]
Ciò
ò è dovuto
o al fatto che, in ge
enerale, le
e
sp
pecializzate auto sono
o realtà carratterizzate
e
da
a processi standard e da un numero
o
lim
mitato di sttrategie di recupero, mentre le
e
fin
nanziarie ge
eneraliste, dotate di processi
p
più
complessi, utilizzano
u
m
molteplici driver perr
strategie di recupero.
diffferenziare le proprie s
Ne
ello
speciifico,
le
zate
auto
o
specializz
utilizzano co
ome base
e di segm
mentazione
e
siduo (che
e
soltanto il prodotto, il debito res
zati in ogni cluster) e
sono i driverr più utilizz
le informazioni interne.
Driver
D
seg
gmentazione
[% clustter PF]
azioni esterrne permetttono di cap
pire
Le informa
se il clien
nte è già a recupero a sistema
a o
meno
e
costituis
scono
un
na
variab
bile
a per de
eterminare il
altamente predittiva
acilità/diffic
coltà del rec
cupero.
grado di fa
Sono inve
ece pochi gli
g istituti a differenzia
are
le proprie strategie di recuperro in base al
ase al canale
segmento di clientela o in ba
asi si tratta
a di
distributivo ed in enttrambi i ca
caratterizza
ati
da
compless
sità
istituti
gestionale elevata.
di
di
o
di
numero
driver
A
livello
segmentaz
zione, eme
erge come
e ci sia una
u
sostanziale
e omogeneità tra il mon
ndo
bancario e parabancario e quello de
elle
e. D’altra parte le specializza
ate
finanziarie
auto utilizz
zano un nu
umero medio di driverr di
segmentaz
zione inferriore rispe
etto a que
ello
delle finan
nziarie gene
eraliste.
Survey collection
c
2011
12
2
CRIF DE
ECISION SOL
LUTIONS
12
2
IL CONTO ECONOMICO DI STRATEGIA: Conviene spendere di più per recuperare
di più?
Nel momento in cui un’azienda di credito si trova nella necessità di rivedere le strategie di
collection per aumentarne le performance si trova di fronte al problema di valutare quali
azioni utilizzare sui diversi segmenti.
Le diverse azioni possibili e presenti sul mercato sono di due macrocategorie e si riferiscono
alla gestione interna o alla esternalizzazione delle attività. In entrambi i casi a diverse azioni
corrispondono diversi costi, direttamente variabili se esternalizzate oppure riconducibili a
costi variabili se gestite internamente.
Soprattutto nel caso della gestione esternalizzata delle attività, l’incentivo economico (es. la
remunerazione variabile calcolata sul capitale recuperato) oltre che a essere caratteristico
dei diversi trattamenti (es. home collection tipicamente più costosa della phone collection) si
può ragionevolmente considerare direttamente collegato alle performance di recupero in
quanto remunera l’effort dedicato dall’outsourcer. Quindi massimizzare le remunerazioni
provvigionali dovrebbe portare a massimizzare le performance di recupero. I costi di
gestione però, naturalmente, non possono essere indipendenti dagli obiettivi della funzione
e quindi per ragionare in termini di gestione aziendale dobbiamo considerare le entrate e le
uscite di un’ipotetica “Area di affari del Recupero Crediti”.
Nello schema seguente vengono presentate tutte le grandezze economiche che interessano
l’ “Area di affari del Recupero Crediti” in un ipotetico esercizio di riferimento ove si considera
la variazione delle poste patrimoniali, “Delta portafoglio netto”, influenzato dagli effetti degli
accantonamenti sul portafoglio a recupero, e il “Risultato operativo”, come somma algebrica
di incassi e costi di gestione del portafoglio stesso.
13
13
Quindi pe
er verificarre quale strrategia risu
ulta vincentte sul segm
mento è ne
ecessario un
n metodo
di valutazione (il co
onto econom
mico di stra
ategia) che preveda:
•
•
•
Un indicatore
e di sintesi delle dinam
miche economiche: il “Valore
“
ec
conomico””
erimentaz
zione di strrategie con
ncorrenti con
c
approcc
cio champiion challen
nger
Spe
Analisi dei riisultati
La strate
egia che av
vrà generatto maggiorre valore economico alla
a
fine de
ella sperime
entazione
sarà da considerarrsi la vince
ente e quiindi la stra
ategia ottimale per la gestione
e di quel
segmento di portafo
oglio anche
e a tendere.
Per una
a più im
mmediata comprensiione riporrtiamo la sintesi dell’esito di una
sperime
entazione seguita presso
p
un
na finanzia
aria e valutata mediante il me
etodo del
conto eco
onomico di strategia.
Il portafo
oglio oggettto della sp
perimentazione ha rig
guardato la
a early collection inerrente due
diversi se
egmenti su cui sono state indirizzate rispetttivamente due strateg
gie diverse..
Delle sp
perimentazioni riportiamo il va
alore di siintesi delle
e performa
ance misu
urato con
l’indicato
ore “% Ca
apitale rec
cuperato su
s affidatto”, l’indica
atore del c
costo variabile delle
azioni concorrenti “% Costo su € recupera
ato” e l’in
ndicatore di sintesi “Valore
economico” (calco
olato in % rispetto
r
al saldo
s
iniziale affidato) delle strate
egie.
CASO A:
A risulta vincente la strate
egia più costosa ma
m che rregistra maggiori
m
perform
mance
La sperim
mentazione
e ha previs
sto di metttere in co
oncorrenza sul segme
ento “Big Ticket”
T
la
phone co
ollection con
n la home collection.
c
I risultatti di perfo
ormance in
ndicavano come vincente la ho
ome collecttion ma alllo stesso
tempo i costi di gestione
g
della phone
e collection si dimos
stravano m
minori e qu
uindi non
risultava immediato
o capire qu
uali delle due strategie in ottica
a “Area di a
affari del Recupero”
R
fosse la vincente.
v
Grazie al calcolo del
d
Valore
e economiico è risultato evidente come la riduzio
one degli
accanton
namenti sul portafoglio in oggettto derivan
nte dalle maggiori
m
p
performan
nce della
home co
ollection co
opriva am
mpiamente
e i maggiori costi di gestion
ne e la ide
entificava
come la strategia
s
da
a mantenere a targett.
Survey collection
c
2011
14
4
CRIF DE
ECISION SOL
LUTIONS
14
4
CASO B:
B risulta vincente la strategia meno
o costosa anche se
e registra
a minori
perform
mance
La sperim
mentazione
e ha previs
sto di metttere in concorrenza sul segmentto “Small Ticket”
T
la
phone co
ollection con
n la home collection.
c
I risultatti di perforrmance in
ndicavano come vinc
cente la ho
ome collecttion ma allo stesso
tempo i costi di ge
estione dellla phone collection
c
sii dimostrav
vano minorri e quindi anche in
questo ca
aso per dec
cretare la vincente
v
si è utilizzato il conto ec
conomico di strategia.
Il Valore
e economico della phone
p
colle
ection risu
ultava supe
eriore nonostante re
egistrasse
performa
ance inferio
ori. Questo perché la differenza
d
di
d performa
ance, piutto
osto limitata
a, non ha
consentitto di coprire
e i maggiorri costi variabili di ges
stione.
Come ev
vidente da questi
q
due semplici ca
asi, per ide
entificare le
e strategie d
di collection ottimali
risulta op
pportuno uttilizzare l’approccio ch
hampion ch
hallenger e considerare tutte le grandezze
g
coinvolte
e identificando in un indicatore di sintesi l’effetto combinato
c
di questi fattori. Il
rischio, altrimenti,
a
è quello di
d giungere
e a conclus
sioni di “bu
uon senso”” che potre
ebbero in
taluni cas
si essere sm
mentite.
Survey collection
c
2011
15
5
CRIF DE
ECISION SOL
LUTIONS
15
Tipologia di inform
mazioni
d informazioni, siano esse intern
ne
L’utilizzo di
o esterne, è un ele
emento basilare per la
zione delle
e strategie di recuperro.
segmentaz
La maggio
or parte degli
d
istitutti che hann
no
risposto alla survey segmentan
no le proprrie
s
base di
d informazioni derivan
nti
strategie sulla
da copertu
ure (come assicurazio
oni, collaterral
o altre garanzie), mentre circa
a la metà del
d
informazio
oni
campione
utiliizza
mentali atomiche (ad esempio un
na
comportam
precedente
e insolvenza) ed infformazioni di
business relative al cliente
e. I Be
est
ers si distiinguono rispetto
r
ag
gli
Performe
altri
isttituti
pe
er
una
maggiore
segmenta
azione su
ulla base di sistem
mi
andamen
ntali analittici, sia ne
ella gestion
ne
dei presttiti person
nali, che dei presttiti
finalizzati che dei mu
utui ipotecari.
Sistemi andamentali
[% minori]
Survey collection
c
2011
Utilizzo in
nfo esterne
e
[% cluster PF]
stituti mino
ori ad averr
Sono sopratttutto gli is
niziato ad utilizzare modelli di
d score o
in
in
nformazioni di bure
eau, mentre ancora
a
ne
essuno, tra
t
gli istituti di maggiorii
diimensioni, fa ancora ricorso a servizi dii
se
egmentazio
one di bureau.
[% istittuti]
o riguarda le informaz
zioni estern
ne,
Per quanto
risulta anc
cora limitatto il ricorso
o degli istitu
uti
ad elemen
nti quali lo
o score di bureau o ad
a
informazio
oni dettagliiate di burreau e mollto
Utilizzo info esterrne
marginale
m
a servizi d
di segmen
ntazione dii
bu
ureau. Men
ntre in med
dia quasi 9 istituti su
u
10
0 fanno ric
corso ad in
nformazionii pubbliche
e
(e
es. protesti, pregiudizievoli, ecc.)).
niziato ad utilizzare
e
Coloro che hanno in
amente
maniera
a
ed
in
siistematica
sttrutturata le inform
mazioni es
sterne ne
e
hanno fino
ora otten
nuto considerevolii
benefici.
zo di tali in
nformazionii
Attendiamo che l’utilizz
aggiori, tra
a
si estenda anche tra glli istituti ma
a è stato p
più limitato,, per poterr
i quali finora
de
elle
evidenze
conclusive.
trrarre
Uttilizzo info
o esterne
[% grandi]
16
6
CRIF DE
ECISION SOL
LUTIONS
16
6
INFORM
MAZIONI ESTERNE: Come e perché
é il dato esterno può aiutarmi a
prenderre le decis
sioni più opportune
o
e?
Tutti gli istituti hanno a disposizione le informazion
i
ni andamen
ntali interne
e della pratica o del
cliente e molti le uttilizzano pe
er segmenttare il porta
afoglio e de
ecidere qua
ali azioni effettuare.
e
Non tutti gli istitutii, invece, integrano tali informa
azioni con i dati esterrni di credit bureau,
che rappresentano la parte sommersa de
ell’iceberg, ossia le pe
erformance di pagame
ento con il
resto del mercato.
Il cliente
e a recup
pero potreb
bbe ritrova
arsi in tre
e situazioni completa
amente div
verse. Si
distinguo
ono tre prin
ncipali casis
stiche:
•
•
•
Clu
uster 1: clienti esclus
sivi;
Clu
uster 2: clienti
c
cond
divisi con altri istituti, che no
on hanno altri pro
odotti a
rec
cupero a sistema;
Clu
uster 3: clienti
c
cond
divisi con altri istitu
uti, con altri prodottti a recu
upero a
sistema.
Queste tre
t
condizioni sono diametralm
mente dive
erse tra lo
oro e presentano un rischio
crescente
e. Il primo
o caso è un
u cliente relativame
ente meno rischioso, infatti l’istituto di
credito (o l’agenzia di recuperro) sa di no
on essere in concorre
enza con alltri. A parittà di altre
condizion
ni questi clienti sono
o anche qu
uelli che prresentano il livello dii indebitam
mento più
basso e quelli
q
sui qu
uali l’istitutto può interrvenire con azioni più soft.
Il second
do caso è costituito
c
da clienti leg
ggermente più rischio
osi, che pre
esentano anche altri
prodotti di credito, ma che al momento
o non si tro
ovano a re
ecupero. Trrattasi di clienti
c
che
probabilm
mente si troveranno a recuperro anche con
c
l’altro prodotto e quindi l’iistituto si
troverà a recuperarre un importo scaduto
o in concorrenza con altri
a
collecttors. Talvolta questa
tipologia di cliente potrebbe
p
co
ontinuare a pagare un
n prodotto, ma non l’a
altro (sopra
attutto nei
casi in cu
ui uno presenti una ga
aranzia e l’a
altro no, es
s. mutuo vs
s prestito personale).
Il terzo caso
c
è quello più risch
hioso e dove
e le probab
bilità di recu
upero sono
o più basse. Poiché il
cliente si trova già a recuperro con altrii istituti, sii deduce che è attualmente sog
ggetto ad
azioni di recupero da
d parte dii altri attorri senza suc
ccesso. Talli clienti si trovano pe
ertanto in
una situa
azione moltto critica e sui quali l’istituto deve intervenire con azio
oni più incis
sive.
Survey collection
c
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17
7
CRIF DE
ECISION SOL
LUTIONS
17
7
I Best Performers utilizzano le informazioni esterne in diversi modi soprattutto in fase
Early, ma anche in fase Mid e Late. Ad esempio, una importante società finanziaria si
avvale dei dati esterni in early collection per definire a quale team di fonia interna
affidare le pratiche (clienti già a recupero a sistema ad operatori di fonia senior, clienti non
a recupero ad operatori di fonia junior); un altro top player invece utilizza tali informazioni
per definire il grado di priorità in una coda di lavoro unica per l’intero team di fonia; una
primaria società finanziaria che ha elevati volumi e processi di recupero molto anticipati
utilizza tali informazioni per definire la prima azione di recupero (affido immediato a
fonia vs attesa 15 giorni).
Un altro altrettanto importante istituto ha iniziato ad utilizzare tali info in late collection per
definire la durata dell’affido e la percentuale di remunerazione da applicare
all’agenzia esterna. Sempre in late collection, si è visto come da un’analisi attenta dei
dati di credit bureau combinati con informazioni pubbliche è possibile desumere informazioni
sulla situazione patrimoniale del cliente (es. presenza di mutui) ed anche lo stato di
avanzamento delle azioni di recupero concorrenti (es. presenza di protesti e
pregiudizievoli). Questo approccio può fornire indicazioni sull’opportunità di proseguire
l’azione stragiudiziale o sull’opportunità/urgenza di procedere ad un’azione legale o
meglio ad un semplice saldo e stralcio per abbreviare i tempi di incasso. A valle di queste
macro segmentazioni si effettueranno approfondimenti con le visure ed i servizi
investigativi, tipicamente ben più lunghi ed onerosi.
Tutte queste soluzioni hanno portato rapidamente grandi benefici in termini di risparmio
costi e miglioramento performance. Implementare una nuova segmentazione basata sui
dati esterni è un intervento che si può realizzare molto velocemente e in maniera semplice.
Inutile dire che il dato esterno amplifica massimamente il suo potere predittivo se integrato
con le informazioni interne in una griglia di scoring. Ed è questa è la strada che i Best
Performers stanno intraprendendo per il futuro.
Utilizzo griglie di score
L’utilizzo di griglie di score al fine di definire
e pilotare i processi di recupero risulta una
prassi complessivamente sempre più
diffusa, ma non ancora maggioritaria. Non
c’è una forte differenza tra il mondo
Bancario e Parabancario e quello delle
Finanziarie, così come tra le Finanziarie
Generaliste e le Captive Auto. In tutti i casi
la quota di istituti che possiedono ed
utilizzano griglie di score di collection è
poco più di un terzo.
[% istituti]
Anche confrontando il cluster dei grandi con
quello dei piccoli non si osservano grosse
differenze. Mentre emerge abbastanza
chiaramente che gli istituti caratterizzati
da complessità gestionale che fanno
uso di scorecards in collection molto di
più rispetto agli istituti aventi processi
meno segmentati. Ciò perché una griglia di
score è lo strumento principe per operare
una segmentazione ottimale della
popolazione, e conseguentemente
identificare dei processi differenziati.
18
[% istituti]
18
SCORE IN
I EARLY COLLECTION: Com
me e quantto può ess
sermi util e?
Diversi player
p
si sono dotati di
d griglie di score di co
ollection, so
oprattutto in fase earrly, dove i
volumi di pratiche in
i ingresso sono più rilevanti.
r
E’’ molto imp
portante riu
uscire a seg
gmentare
correttam
mente la clientela in questa fas
se perché si
s tratta dii una popo
olazione solitamente
costituita
a da due gruppi
g
distinti tra loro
o che in lettteratura sono
s
chiamati Self Cu
ure e Bad
Payer.
I clienti Self
S
Cure so
ono quei clienti consid
derati “buoni” perché ripagheran
nno la rata in ritardo
senza bis
sogno di alcuna azion
ne esterna. Si tratta di ritardatari abitudin
nari, che sono
s
soliti
pagare con
c
qualche
e giorno di ritardo, o clientela regolare
r
che ha avuto
o un disguiido o una
dimentica
anza solo momentane
m
ea. Azioni di
d recupero
o verso tali clienti rapp
presentano
o un costo
inutile.
Al contra
ario i Bad Payer sono
o quei clien
nti più risc
chiosi, che se non saranno sottoposti ad
un’azione
e di colle
ection non ripaghe
eranno. Verso tali clienti è necessarrio agire
immediattamente, perché
p
ogn
ni giorno di
d ritardo nelle azioni diminuirrà la prob
babilità di
recupero
o.
Survey collection
c
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19
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CRIF DE
ECISION SOL
LUTIONS
19
9
Una griglia di score
e di early collection è un mode
ello statistic
co che parrtendo dall’’analisi di
variabili comportam
mentali, di prodotto,
p
s
sociologiche
e e dati estterni, perm
mette di ord
dinare la
popolazione secondo la probabilità di regola
arizzazione
e della p
posizione. Fissando
opportun
namente un
n cut-off è possibile quindi
q
distiinguere due
e gruppi di clienti verrso i quali
adottare due strattegie dive
erse, una più soft pe
er i clienti a rischio basso (es. nessuna
azione o semplice remind
r
perr sms) e un
na più incis
siva per i clienti a risc
chio più ele
evato (es.
phone co
ollection) in modo ta
ale da massimizzare la perfo
ormance, e al temp
po stesso
minimiz
zzando i co
osti.
Dati da un’esperie
enza proge
ettuale (vedere schem
ma) metto
ono a conffronto tre strategie
diverse su
s uno ste
esso portaffoglio di pratiche
p
con
n una rata
a insoluta. Nella stra
ategia A
l’istituto mantiene le
l pratiche in attesa e inizia le azioni di collection
c
alla 2a rata insoluta.
Nella strrategia B l’istituto op
pta invece per
p l’anticiipo delle azioni
a
su ttutto il porttafoglio di
clienti. Con
C
la strattegia C inffine l’istituto
o utilizza una griglia di scoring
g che le pe
ermette di
segmentare il porrtafoglio in
n due cate
egorie e applicare
a
s
strategie
diverse sui due
segmenti.
Le strate
egie sono state con
nfrontate applicando
a
il Conto Economico
o di Strate
egia. Dal
confronto
o emerge che
c
la stra
ategia A (s
soft) è sic
curamente quella che ha i costi vivi più
bassi, ma
m ha sia le performance più basse
b
in te
ermini di percentuale di recupero, sia in
termini di
d Valore Ec
conomico del
d Recuperro, poiché presenta dei costi som
mmersi in termini
t
di
maggiori accantona
amenti. La strategia B (strong
g) è invece quella che
e ottiene il risultato
migliore
e in termin
ni di % rec
cupero (77
7%), ma è anche quella che prresenta i costi
c
più
elevati (5,8%).
(
Compless
sivamente è la strate
egia C (sc
core) che risulta esse
ere la migliore in te
ermini di
Valore Economico
E
o del Rec
cupero, pe
erché a fronte di una
a percentua
ale di recupero solo
leggerme
ente inferio
ore (dovutta all’effettto dei falsi positivi e falsi neg
gativi), perrmette di
sostenere
e costi inferiori.
Survey collection
c
2011
20
0
CRIF DE
ECISION SOL
LUTIONS
20
0
Attività e strumen
nti di recu
upero
ero
La tipologia di sttrumenti di recupe
d
istituti differisc
ce tra pre e
utilizzati dagli
post decorrenza del beneficio del termin
ne.
giormente in
Tra gli strumenti utilizzati magg
mo la ristrutturazion
ne
pre DBT riscontriam
o, l’accoda
amento delle rate ed
e
del debito
il saldo e stralcio. Successiv
vamente alla
decorrenza
a del ben
neficio del termine gli
g
istituti te
endono invece a privilegia
are
l’attività di saldo e stralcio,, il piano di
c
e la ce
essione del
d
rientro cambiario
credito.
Strum
menti di re
ecupero
Strumento
o
[%
% istituti]
Pre DBT
Post DBT
T
Ristrutturaz
zione
84%
0%
%
Accodamen
nto
58%
0%
%
Saldo e stra
alcio
53%
89%
%
Piano di rientro (altri
titoli)
47%
61%
%
Ripresentaz
zione RID
42%
0%
%
Recupero Auto
A
37%
56%
%
Cambio mo
odalità pag.
37%
0%
%
CQS
37%
28%
%
Cambio datta di pag.
26%
0%
%
Piano di rientro
(cambiali)
21%
72%
%
Cessione de
el credito
16%
72%
%
Carta di cre
edito /
Bancomat
16%
6%
%
Lottomatica
a
11%
0%
%
Cambiali a garanzia
5%
17%
%
Cartolarizza
azione
5%
11%
%
Utilizzo sttrumenti rrecupero
[%
[
istituti]
do il clustter delle Banche e
Confrontand
arabancario
o con que
ello delle Finanziarie
e
Pa
no
on si riscon
ntrano diffe
erenze signiificative.
n
pre
In
so
oprattutto
o
ev
vitare le
quanto non
n
mercato.
m
DBT
B
Best
Pe
erformers,,
per PP e PF, ce
ercano dii
transazioni molto più dii
facciano
o gli altri player
p
dell
Saldo e sttralcio in p
pre DBT
[%
% istituti]
cializzate auto non
n
usan
no
Le spec
ricorrere alla prop
posta CQS
S, né in pre
ost DBT. Inoltre,
I
a differenz
za
né in po
delle fina
anziarie ge
eneraliste,, il ricorso
oa
piani di rientro co
on cambiali ed alttri
l
pecializzate
titoli è limitato,
per le sp
auto, alla
a sola fase
e post DBT
T.
Survey collection
c
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1
CRIF DE
ECISION SOL
LUTIONS
21
Cessione del creditto
Il mercato
o delle ces
ssioni del credito negli
ultimi anni ha notoria
amente avu
uto una forrte
battuta di arresto riispetto al periodo prreunch” e alla
crisi, a causa del “credit cru
d
di recupero sui
s portafogli
maggior difficoltà
ceduti a causa dellla crisi economica. La
uti che co
ontinuano ad
a
percentuale di istitu
Cessione del cred
dito
[% istittuti]
azioni di cessione non son
no
Le opera
comunque
e molto fre
equenti. Un
n terzo degli
istituti le effettua non più di 1 vollta
na quota leggermen
nte
all’anno, mentre un
d
campio
one ha un
na frequenza
inferiore del
che va da
alle 2 alle 6 all’anno
o. Una quo
ota
piuttosto ridotta inv
vece sembra non av
ver
d
crisi delle
d
cessio
oni (o averrla
risentito della
già supera
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ualmente cede
c
i cred
diti
con caden
nza partico
olarmente elevata (>
>6
volte l’ann
no). Le intterviste ha
anno rivela
ato
come perr alcuni is
stituti la cessione
c
d
del
credito sia
a una com
mponente standard
s
d
del
processo,
per
c
cui
sistematicamen
nte
ni mese i crediti ch
he
vengono ceduti ogn
ggiunto un
na determinata fase di
hanno rag
lavorazione, non tro
oppo avanz
zata. Ques
sta
nsente di cedere crrediti da cui
c
prassi con
l’acquirentte può atttendere un
u
tasso di
recupero basso, ma
a non tra
ascurabile, e
questo inffluisce posittivamente sul prezzo di
vendita. In
n questo fa
acilitati gli istituti che si
possono affidare a so
ocietà di fac
ctoring o ba
ad
Survey collection
c
2011
efffettuare ancora o
oggi operrazioni dii
ce
essione de
el credito è tuttav
via ancora
a
rilevante. Oltre
O
due terzi de
egli istitutii
perazioni.
Trattasii
efffettua
tali
op
principalmen
nte di ce
essioni in post-dbt,,
mentre
m
solttanto una percentu
uale molto
o
ba
assa degli istituti efffettua cessioni in pre
e
DBT.
N operazioni cession
ni/anno
[%
% istituti]
ank che siano “partner” o addirittura
a
ba
ap
ppartenentti allo stesso
o gruppo bancario.
Al contrario
o, il cluste
er degli istituti con
n
oche cessioni è qu
uello dove l’importo
o
po
ce
eduto in un
n anno ha il peso mag
ggiore sullo
o
sttock in co
ontenzioso, ad indica
are che sii
trratta di ce
essioni sporadiche su portafoglii
sp
pesso accumulati nel c
corso di div
versi anni.
Pe
er gli altri due clustter Medie (da 2 a 6
ce
essioni/ann
no) e Molte (>6 cessio
oni/anno) ill
pe
eso dell’imp
porto cedutto in un anno è molto
o
in
nferiore.
% Importo
o ceduto in un an
nno/stock
k
post DBT
% imp
porto ceduto in C
Cluster cession
ni
un anno/stock post‐d
dt % istitutti
N
Nessuna cessio
one
‐
28%
%
P
Poche (1 o me
22
2%
33%
%
no)
M
Medie (da 2 a 6
6)
12
2%
28%
%
M
Molte (>6)
12
2%
11%
%
T
Totale
100%
%
22
2
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22
2
Organizzazione, Outsourcing e IT: scelte strategiche
per competere
Modelli organizzativi
La collocazione dell’unità di Recupero
Crediti all’interno dell’organizzazione di un
istituto non è univoca. Sul mercato istituti
diversi hanno intrapreso percorsi diversi in
funzione della loro vision e dei loro obiettivi
specifici. La scelta che una buona parte di
istituti ha intrapreso è quella di collocare il
Recupero Crediti all’interno dell’Area Crediti
per sfruttare la maggiore sensibilità in tema
di credit lending.
Alcuni istituti hanno invece puntato
maggiormente sul miglioramento continuo
delle operations, cercando di massimizzare
l’efficienza/efficacia operativa. Tali player
hanno posto a capo della divisione recupero
degli “ingegneri di processo”, che hanno
introdotto delle logiche proprie del mondo
industriale/logistica, hanno spesso reingegnerizzato il processo, e spinto molto
sull’outsourcing.
Qualche attore ha addirittura puntato
sull’efficacia dei sistemi IT, accorpando la
divisione recupero alla divisione IT. In
molte realtà le richieste di sviluppi per
l’area recupero sono spesso messe in coda
nelle
priorità
dell’istituto,
nonostante
possano creare un notevole valore in
termini di risparmio di accantonamenti. Una
simile
organizzazione
ha
cercato
di
superare queste difficoltà e riconosce
l’importanza che i sistemi hanno per la
divisione recupero.
Oltre all’inquadramento organizzativo, gli
istituti possono modulare il Recupero Crediti
anche
in
funzione
del
grado
di
centralizzazione/decentralizzazione.
Una
collection
centralizzata
è
solitamente
utilizzata in ambito retail, tipicamente su
prodotti rateali ma anche sui non rateali di
importo
contenuto,
non
solo
dalle
finanziarie ma anche dalle banche mediograndi.
I
processi
sono
altamente
strutturati
e
guidati
da
logiche
industrializzate, spesso con il supporto di
strategie automatiche di segmentazione. Le
azioni sono per lo più esternalizzate,
seppure alcuni player abbiano mantenuto
una quota di insourcing, soprattutto per il
recupero telefonico, a volte per fronteggiare
problemi di esuberi di personale a valle di
ristrutturazioni.
Le Banche Territoriali invece puntano su un
modello opposto, altamente decentralizzato
verso le filiali. La relazione con il cliente
assume
un
ruolo
centrale
e
sono
generalmente le filiali a decidere quali
azioni svolgere su ciascun cliente. Il
processo non è standardizzato, ma è spesso
gestito case-by-case. Le attività sono svolte
principalmente dal gestore della relazione e
solo eventuali gestioni specifiche sono
delegate ad outsourcers.
Ma
come
gli
istituti
generalmente
organizzano la struttura di recupero al suo
interno? La prima suddivide classica è
guidata dalle due macro-fasi del processo
(Pre-contenzioso vs contenzioso). L’unità di
pre-contenzioso è generalmente suddivisa
in base al tipo di azione (fonia vs
domiciliare), o più raramente in base alla
fase (early vs mid), laddove il processo è
più complesso e presenta in alcuni casi
battute di home collection in early e battute
di phone in mid. Analogamente anche
l’unità di contenzioso è a sua volta
generalmente suddivisa in base al tipo di
azione (stragiudiziale vs giudiziale). Tali
strutture sono talvolta accompagnate da
un’unità di service che si occupa di attività
trasversali alle varie macro-fasi e azioni
(es.
rintracci,
proposte
rinegoziazioni/ristrutturazioni, produzione di
statistiche, etc.).
Nel mercato italiano la percentuale di
esternalizzazione di attività è molto elevata.
Non soltanto la maggior parte di istituti
esternalizzano completamente attività di
phone,
home
collection
e
rintracci
investigativi, ma molti degli istituti che
invece possiedono al loro interno un ufficio
di phone collection o una rete di
recuperatori esterni si avvalgono al tempo
stesso anche delle agenzie esterne.
Tuttavia, seppure costituiscano una quota
minoritaria, è interessante analizzare come
tali players hanno operato le loro scelte
organizzative per tali unità interne. Gli uffici
di fonia interna sono spesso gestiti da un
capo divisione e sono talvolta messe in
concorrenza diretta con agenzie di recupero
esterne. In questi casi di mix insourcingoutsourcing, l’unità internalizzata è spesso
23
23
immersa dentro l’area responsabile della
fase di processo, che gestisce sia le attività
interne, sia i rapporti con le agenzie
esterne. In altri casi invece non vi è
concorrenza: internamente si effettuano le
battute iniziali (1a e 2a), lasciando alle
agenzie esterne le battute successive. In
altri casi ancora, laddove la scelta della
direzione è stata di puntare completamente
sull’insourcing della fonia, a tali uffici
vengono demandate tutte le attività di
recupero e non si fa ricorso all’outsourcing
se non per la gestione di picchi/casistiche
speciali.
La
maggior
parte
delle
attività
di
decisioning (disegno processi, mandati di
agenzia, soglie di processo rifinanziamento,
saldi e stralci, ecc.) sono solitamente
direttamente in carico al responsabile del
recupero che si avvale di risorse di staff per
l’operatività spicciola.
In qualche caso alcune leve decisionali
specifiche
(griglie
di
score,
utilizzo
informazioni esterne, sistemi incentivanti
evoluti, politiche di cessione, ecc.), sono in
carico
ad
un’unità
organizzativa
di
competenza, costituita da analisti di
impostazione
risk
management,
tipicamente non presenti nella divisione
recupero. Alcuni player hanno inserito
questa unità all’interno della divisione
Recupero stessa, con il vantaggio di una
migliore possibilità di integrazione con i
temi di operations e ingegneria di processo.
Altri player hanno invece collocato tale
unità all’esterno, nel Risk Management; tale
scelta presenta il vantaggio di minori costi,
bassi tempi di set up e possibilità di
riutilizzare competenze interne al risk
management, ma, essendoci una minore
conoscenza del mondo del recupero, si
pone talvolta in situazioni di conflitto di
interesse
o
presenta
il
rischio
di
incomprensioni, decisioni inutili o sbagliate.
24
24
Scelta make
m
or bu
uy e gesttione outs
sourcers
ng vs outsourcing
Insourcin
o un tema di
Le scelte di make or buy sono
a
ne
el mondo del
d recuperro.
costante attualità
Il mercatto italiano è caratterizzato per
p
essere
propenso
molto
più
alizzazione di tali servizi rispetto ai
all’esterna
mercati es
steri.
L’attività che ris
sulta maggiormente
zzata è la Home Collectio
on,
esternaliz
dove la percentu
uale di istituti
i
ch
he
u full outtsourcing è superiore
operano un
ai due terrzi.
Insourcin
ng vs Outs
sourcing
[%
% istituti]
Ciò è dov
vuto alla specificità della hom
me
collection che richied
de una rette esattoria
ale
b
distribu
uita sull’intero territorrio
ampia e ben
nazionale per avere una gestio
one efficac
ce.
er gli istituti più grandi risullta
Anche pe
inefficiente
e avere una gestione in full
insourcing ed infatti dai dati emerge ch
he
a gestion
ne
nessun istituto ha
una
amente in
nternalizz
zata. Alcu
uni
completa
istituti
h
hanno
una
gestiione
mis
sta
insourcing-outsourcin
ng con ope
eratori interrni
e dove è maggiormen
m
nte diffuso il
nelle aree
loro portaffoglio clientti e agenzie
e di recupe
ero
sul
restto
del
territorio
nazionalle.
L’esperienza ha dimo
ostrato tutttavia che gli
on interna ottengono in
operatori di collectio
erformance
e più basse rispetto a
genere pe
società di recupero esterne.
C
Anche le attività di Phone Collection
e
ull outsou
urcing per la
Rintracci sono in fu
oni
maggior parte dii istituti. Misurazio
empiriche in champion/challenger presso
o infatti dimostrato
d
la
diversi isttituti hanno
migliore performan
nce delle società di
e
risp
petto ai tea
am interni di
recupero esterne
fonia. Una
a quota riilevante dii istituti ch
he
gestisce
prevalenttemente
la
phon
ne
cing ha anc
che dei tea
am
collection in outsourc
Survey collection
c
2011
in
nterni di fonia pe
er gestire
e specificii
se
egmenti di
d portafog
glio: prime
e battute,,
phone stron
ng, last cha
ance pre DBT,
D
clientii
o di rifina
anziamenti, pratiche
e
giià oggetto
av
venti rate di importo
o elevato, o prodottii
sp
pecifici, ecc
c. Altri gesttiscono in outsourcing
o
g
le
e prime fas
si e gestisc
cono estern
namente la
a
phone in Mid
M
o anch
he Late. Altri ancora
a
nternalizzan
no l’attività e si avvalgono delle
e
in
ag
genzie di recupero per la ge
estione deii
piicchi o di periodi crritici. Alcuni istitutii
(ttalvolta anc
che di prim
maria impo
ortanza) sii
afffidano esclusivam
e
mente a team dii
fo
onia interrna, senza
a mai avv
valersi dii
outsourcers.
a phone collection
n generalmente è
La
pa
arzialmente
e internalizzata sopratttutto daglii
is
stituti più piccoli e caratterizzati da
a
processi di recupero
r
più standard
d, mentre è
t
esternaliz
zzata dalle
e
pressoché totalmente
pecializzate
e auto. Dis
stinguendo invece tra
a
sp
ba
anche (più
ù parabancario) vs finanziarie
e
no
on emergono differenze rilevanti in terminii
dii percentua
ale di intern
nalizzazione
e
Viceversa
le
pro
oposte
d
outbound
ristruttura
azioni, rin
negoziazio
oni, CQS,,
(r
accodamen
nto rate, ecc.) sono attività
à
corre
che
e
gli
istitutii
più
endenzialm
mente cerrcano di ge
estire con
n
te
riisorse esclusivamen
nte interne
e. Anche le
e
atttività di abbino
a
inca
assi e di ch
hiamate in
n
ou
utbound so
ono gestite più interna
amente che
e
es
sternamentte.
Numero
N
di FTE utilizz
zati
stituti che
e
L’’attività per la quale gli is
in
nternalizzan
no (anche solo parrzialmente))
fa
anno ricors
so ad un numero maggiore
m
dii
FT
TE è la Ho
ome Collecttion dove la maggiorr
pa
arte degli istituti im
mpiega dieci o più
ù
risorse. La Phone è u
un’altra attiività molto
o
mpattante, con mettà degli is
stituti che
e
im
im
mpiegano dieci o più F
FTE.
Al contrario
o le attivittà che gen
neralmente
e
o di mino
ori risorse
e
richiedono il bisogno
o i rintracci e l’Abbino Incassi. In
n
umane sono
one interm
media si collocano
o
una posizio
nvece le atttività di Proposte, le
e Chiamate
e
in
In
nbound e il Legale.
Il numero di FTE uttilizzati per ciascuna
a
mplessità dei processii
atttività al grrado di com
dii recupero e sopratttutto alla dimensione
d
e
de
ell’istituto.
25
5
CRIF DE
ECISION SOL
LUTIONS
25
5
Media N FTE per cluster
c
e attività
a
Attività
Abbino Incassi
Chiamate Inbound
Home Legale Phone Propostee Rintraccii Complessi
5,1
10,5
20,0
12,2
70,0
10,8
3,2
Standard
2,0
4,0
9,0
3,0
11,5
4,0
1,1
Grandi
5,8
14,8
20,0
22,0
86,7
30,0
4,0
Minori
2,0
3,2
9,0
4,6
14,3
2,6
1,5
To
otale 4,2
8,3
12,7
9,6
50,5
8,1
2,6
N FTE per attività
à [% istitu
uti che inte
ernalizzan
no]
e
Numerosità Agenziie Esterne
ne del parc
co degli enti esterni è
La gestion
forse la principale attività de
el Collectio
on
on Manager intervista
ati
Manager. I Collectio
d
al tema.
t
Alcu
uni
adottano approcci diversi
no avere un numero
o limitato di
preferiscon
agenzie grandi
g
e selezionate
e (comparrto
qualificato
o) alle qu
uali garan
ntiscono dei
d
volumi costanti ed
d elevati, e le cui
c
N medio
o agenzie esterne di recupero
o
pe
erformance
e
veng
gono
e
monitorate
co
omplessivamente a liv
vello nazion
nale.
Altri attori utilizzan
no un modello
m
dii
misurazione
m
di perfformance a livello
o
provinciale, selezionano i migliori attorii
cia. In tall modo sii
provincia per provinc
n parco di
d agenzie
e
trrovano ad avere un
es
sterne moltto ampio, c
costituito per lo più dii
ag
genzie picc
cole, ma tallvolta anche grandi, a
cu
ui vengono
o affidati mediamen
nte volumii
piiuttosto bas
ssi.
N medio ag
genzie estterne di re
ecupero
A livello complessiv
vo si oss
serva che il
numero di agenzie esterne uttilizzate dagli
istituti ha una corre
elazione positiva con la
uto e con il suo livello di
dimensione dell’istitu
Survey collection
c
2011
omplessità gestionale
e. Istituti di grandii
co
diimensioni hanno a recuperro volumii
tipicamente maggiori rispetto ad
d istituti dii
r
e qu
uindi si affid
dano ad un
n
diimensioni ridotte
26
6
CRIF DE
ECISION SOL
LUTIONS
26
6
maggior numero
n
di agenzie esterne. Un
U
discorso
ssere
fattto
analogo
può
es
ente alla co
omplessità gestionale.
g
relativame
Nel mon
ndo dei PF, le finanziarrie
generalis
ste si affid
dano ad un
u maggio
or
numero di
d agenzie
e esterne rispetto
r
allle
specializz
zate auto
o. Nel mondo dei PP,
P
sono invec
ce le finanz
ziarie ad av
vere un parrco
di enti esterni più am
mpio rispettto agli istitu
uti
o bancario e parabancario. Ques
sti
del mondo
possono contare sulla
a propria re
ete di filialii e
on
sfruttarle anche aii fini dellla collectio
e
riducendo cosìì il
(soprattutto in fasi early),
sterne.
numero di agenzie es
ando l’ana
alisi per performanc
p
ce,
Differenzia
notiamo come ci sia un sostanzia
ale
mero medio
o di agenz
zie
livellamento nel num
u
dai best performe
ers
esterne utilizzate
rispetto
altri
agli
istituti.
ati su un
n grande
e
limitato siia calibra
sterne di recupero
r
numero di agenzie es
zie
Costi Agenz
N medio
o agenzie esterne di recupero
o
Consideran
ndo che sia
a tra i bes
st performe
ers
che tra gli altri istitutti sono pre
esenti playe
ers
e dimension
ni, quello ch
he
di grandi e di piccole
emerge è che poss
sono esse
ere vincen
nti
u
numero
sia modelli centrrati su un
mplessivo i costi sono assorbitii
A livello com
uasi comple
etamente d
dalle agenzie di Home
e
qu
Collection e di Phone C
Collection. Percentualii
molto
m
più basse invece per le Agenzie che
e
efffettuano gestioni
g
spe
ecifiche e per gli ufficii
le
egali.
Un confron
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Survey collection
c
2011
27
7
CRIF DE
ECISION SOL
LUTIONS
27
7
Driver di incentivaz
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nzie
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I meccanismi di inc
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g
zie
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esterne in
n base alle pratiche movimentat
m
te.
La ratio di questo schema è quella di
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ch
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m
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[
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Survey collection
c
2011
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e
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liv
28
8
CRIF DE
ECISION SOL
LUTIONS
28
8
SISTEMI INCENTIVANTI: Meglio puntare sugli incassi o sulla qualità del
portafoglio?
Lo strumento principe per ottenere dalle agenzie esterne di recupero i risultati attesi a costi
ragionevoli è il sistema incentivante, che stabilisce i compensi retrocessi alle agenzie in
funzione delle performance ottenute.
L’obiettivo del direttore recupero è ovviamente quello di ottenere dagli outsourcer
performance soddisfacenti e stabili nel tempo, e per questo è fondamentale utilizzare tutte
le leve a disposizione:
•
•
•
Effettuare una segmentazione corretta delle pratiche da affidare che renda
omogenee le caratteristiche dei lotti e una pianificazione dei flussi in modo che
l’outsourcer possa strutturare al meglio il team dedicato alla lavorazione
Adottare uno schema di remunerazione idoneo e competitivo sul mercato, in
modo che l’outsourcer da un lato non sia portato a sottrarre risorse al team di
gestione per dedicarle ad altri committenti, e dall’altro focalizzi il team sulle pratiche
a più alto valore per l’istituto
Mantenere un rapporto di collaborazione e pianificazione di lungo periodo con
l’outsourcer fatto di pianificazione dei flussi, controllo delle performance e
pressione manageriale continua. E’ fondamentale sia un confronto periodico
(benchmarking) fra le performance ottenute da diversi operatori che lavorano lotti
di pratiche omogenee, che l’ascolto delle problematiche via via evidenziate dagli
outsourcer come spunto per il miglioramento continuo degli strumenti e dei processi
Ma come disegnare uno schema incentivante di successo? E’ importante seguire delle linee
guida di base:
•
•
•
Incentivare e non semplicemente remunerare: la maggior parte degli operatori
evoluti definisce target di performance e premia il raggiungimento degli obiettivi,
in modo che trascurare anche un singolo lotto sia economicamente sconveniente per
l’outsourcer mentre l’extra sforzo per ottenere performance eccellenti sia ben
remunerato
Scegliere correttamente gli indicatori di performance (KPI) in modo da allineare gli
interessi dell’outsourcer con quelli del committente su ogni singola battuta di
recupero
Perseguire criteri di chiarezza e semplicità degli schemi incentivanti per
aumentarne l’efficacia, rendendo più agevole la comunicazione delle priorità ai singoli
operatori telefonici o esattoriali e la successiva consuntivazione nel tempo
Operativamente, per introdurre un nuovo schema incentivante si effettuano spesso
simulazioni di portafoglio per stimare l’efficacia degli indicatori di performance selezionati, e
quindi si ipotizzano soglie di performance obiettivo in base alle esperienze precedenti.
Ad esempio, nel corso di un’esperienza di re-ingegnerizzazione dei processi di recupero, una
finanziaria si è trovata di fronte all’opportunità di rivedere gli schemi di incentivazione e si è
posta come obiettivo la riduzione del costo del credito. In precedenza gli outsourcer erano
incentivati sugli incassi, ossia sul recupero tout-court degli importi scaduti, senza particolare
attenzione all’esposizione dei crediti lavorati, ossia alla qualità del portafoglio. Questo se da
un lato massimizza gli incassi, dall’altro non persegue l’obiettivo di riduzione del costo del
credito in termini di perdita attesa sulle posizioni a recupero. Infatti impedire lo
scivolamento delle pratiche a recupero verso livelli di insolvenza più gravi porta risparmi di
costo del credito proporzionali all’esposizione dei crediti movimentati e non all’importo
recuperato.
29
29
Una simulazione effettuata sul portafoglio a recupero ha dimostrato come passare da
un’incentivazione totalmente focalizzata sul recupero ad un’incentivazione totalmente
focalizzata sulla qualità dell’esposizione movimentata non è premiante, perché, per andare
ad aumentare l’esposizione movimentata di un 10%, riduce l’importo recuperato del 12%.
Stima percentuale di credito recuperato e di esposizione
movimentata in funzione del driver di incentivazione
%Scaduto
%Esposizione
70%
65%
%Esposizione
67%
66%
62%
60%
-3%
57%
59%
+9%
% Scaduto
50%
45%
% Esposizione
55%
50%
40%
Priorità nel
recupero
Massimizzo
l’importo
scaduto
Massimizzo
l’esposizione
Massimizzo il
mix scadutoesposizione
Un approccio più equilibrato, che incentiva l’agenzia esterna su un driver di performance che
bilancia importo scaduto ed esposizione movimentata porta a risultati decisamente migliori.
Infatti la simulazione porta a concludere che questo terzo approccio, confrontato con
l’approccio classico di remunerazione dell’importo recuperato (% dello scaduto), può portare
ad un incremento del 9% dell’esposizione movimentata, con una riduzione di solo il 3% del
capitale scaduto recuperato.
In questo caso quindi i risultati migliori si ottengono bilanciando obiettivi di incasso
(% recuperato/scaduto) con obiettivi di qualità del portafoglio (% Esposizione
movimentata).
Disclosure performance outsourcers
Una scelta che i manager si trovano a dover
compiere riguarda l’opportunità o meno di
condividere le performance con le agenzie
di recupero esterne. Alcuni istituti non
fanno disclosure delle performance delle
proprie agenzie. Gli istituti che invece fanno
disclosure, si dividono a loro volta in due
categorie: quelli che fanno disclosure in
chiaro, indicando il nome dell’agenzia e
relativa performance, oppure in forma
anonima, limitando il livello informativo
della comunicazione al solo dato di
risultato. La scelta non è scontata e
tipicamente dipende molto dall’approccio
che predilige il soggetto decisore. Da un
lato una perfetta disclosure è necessaria a
garantire la trasparenza e a stimolare la
concorrenza, contribuendo in tal modo a
migliorare le performance delle agenzie di
recupero situate nella “parte bassa” della
classifica. D’altro canto però questo
meccanismo può essere penalizzante per le
agenzie migliori, che potrebbero non essere
sufficientemente motivate ad un ulteriore
miglioramento.
30
30
Condivisione performance
[% istituti]
La tendenza a non condividere le
informazioni delle performance tra gli
outsourcers è più forte in istituti che
utilizzano un numero di agenzie limitato, e
in quelli di piccole dimensioni, e ancora in
quelli caratterizzati da un basso grado di
complessità gestionale.
Al contrario, gli istituti di maggiori
dimensioni e quelli che utilizzano un elevato
numero di agenzie di recupero esterne
tendono a privilegiare una condivisione
delle performance, soprattutto in forma
anonima.
Anche
i
best
performers
preferiscono orientarsi per una condivisione
delle informazioni, con poche eccezioni e
tutte riferite ad istituti minori, ribadendo
quindi l’importanza della correlazione del
tema con la dimensione dell’istituto.
Sistemi IT
Il mondo dei sistemi IT nella collection è
caratterizzato da software in uso da oltre
15 anni e che quindi anno dopo anno hanno
gradualmente accumulato un forte ritardo
rispetto al mondo della collection in
continua trasformazione. In molti casi oggi
non rispondono più a diverse esigenze degli
utenti, in questa fase di “seconda
industrializzazione”
dei
processi
di
recupero.
Il gap più evidente a colpo d’occhio, è
quello della facilità d’uso. Infatti la
stragrande
maggioranza
degli
istituti
utilizza sistemi legacy (tipicamente AS400
nel mondo delle finanziarie), che se da un
lato presenta indubbi vantaggi di stabilità,
dopo anni di consolidamento, dall’altro
manca completamente della facilità d’uso
degli
applicativi
web
utilizzati
nell’esperienza quotidiana degli utenti
internet.
Tipicamente le informazioni interne ed
esterne non vengono sufficientemente
valorizzate, in molti casi non è possibile
storicizzare il dato, mentre in altri tali
informazioni si perdono nel passaggio da
pre-contenzioso a contenzioso. Altre volte
ancora il dato delle azioni passate effettuate
sul cliente è mantenuto finché il cliente è a
recupero, ma poi si perde nel momento in
cui il cliente ritorna regolare ed esce dal
gestionale del recupero.
L’interazione con gli outsourcers spesso è
limitata: problematiche tipiche sono la
gestione e l’aggiornamento dei contatti
telefonici/indirizzi. Molti sistemi infatti
prevedono la possibilità di inserire un nuovo
numero di telefono (o indirizzo) soltanto
andando a sovrascrivere quello vecchio,
oppure gestiscono un numero molto
limitato
(e
non
espandibile)
di
indirizzi/contatti telefonici. Altre volte il
sistema non permette agli outsourcers di
conoscere l’esito delle gestioni precedenti e
di avvalersi di informazioni che le
permetterebbero
di
aumentare
le
probabilità di recupero.
Anche sulla reportistica e monitoraggio
delle performance i sistemi sono di
frequente molto carenti. Spesso il modulo
di reportistica infatti è parzialmente o
completamente assente ed è necessario
produrre reportistica in modo manuale, il
che comporta un importante carico di
lavoro e assorbimento di risorse.
Inoltre i sistemi in uso non sono
generalmente sufficientemente flessibili dal
punto di vista operativo. Generalmente non
permettono agli utenti di modificare i
processi o le strategie, ma è quasi sempre
necessaria un’evolutiva del servizio IT se
non del fornitore esterno del sistema, con i
tempi e i costi che ne conseguono.
Molti istituti si ritrovano ad affrontare il
lavoro
quotidiano
immersi
nelle
problematiche fin qui presentate, ma alcuni
hanno cercato di affrontarli e risolverli in
modi diversi.
Qualche player è andato nella direzione
della
customizzazione
spinta,
esclusivamente interna o avvalendosi di un
fornitore esterno, laddove mancavano tali
competenze internamente. E’ una strada
che presenta non poche difficoltà quali costi
e complessità elevata, dovuti ai gap
strutturali dei sistemi in oggetto.
Solo pochi istituti più evoluti hanno
intrapreso
la
strada
della
sostituzione/rifacimento
completo.
E’
sicuramente
la
strada
migliore
che
permette di lavorare nel modo più efficiente
e migliorare le performance, adottando
31
31
architetturre moderne
e e flessibiili, disegna
ate
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fronte alle
a
esigenze
della “seco
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Survey collection
c
2011
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Sul mercato
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e
diiversi nuov
es
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a
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sultati, che
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presa soprattutto da
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ch
he invece solo
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pochi istituti fina
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nte per ragioni dii
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32
2
CRIF DE
ECISION SOL
LUTIONS
32
2
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La misurrazione de
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e
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seno agli istituti.
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categorie di
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• indicattori
sug
gli
impieghi
(
(di
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• indicattori sugli affidi
a
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operativa)
e temporrale di osservazion
ne
L’orizzonte
rappresenta già un elemento
e
s
sostanziale
di
de difficile mettere in
differenza che rend
m
gorie. Inolttre
relazione le due macro-categ
non di rado tali indicatorri sono in
zione tra di loro, e ciò rend
de
contraddiz
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s
effettivamente miglio
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eggiorando.
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me
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rispondere
e a domand
de quali ad esempio:
• Quale percentuale di crediti in bonis mi
m
se sui diverrsi
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prodotti?
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Survey collection
c
2011
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Il
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pe
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zonte tem
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l
durata
a
de
ell’affido.
•
ndo il mio
o tasso dii
Come stta cambian
rientro in bonis sui diversi bucket dii
ritardo?
• La qualittà del porrtafoglio erogato
e
sta
a
miglioran
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peggiorando
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• Stanno aumentand
a
o i volumi da gestire
e
come crrediti prob
blematici e quindi i
carichi di
d lavoro?
• La qualittà delle nuove eroga
azioni è in
n
miglioram
mento o in peggioram
mento?
• Il tasso
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o
portafoglio
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in
n
aumentto
o
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n
one?
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Gli indicatorri sugli affid
di invece permettono
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o
dii risponderre ad interrogativi diversi,
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a
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mportanti q
quali:
33
3
CRIF DE
ECISION SOL
LUTIONS
33
3
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• Sta ca
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gli
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• Che performanc
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• L’andamento deii costi sos
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di maggiori dimensioni, o da que
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A
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Survey collection
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2011
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articolare con il cluster degli istituti dii
riferimento e con i bestt performerr.
Utilizzo DWH
D
speciffico
34
4
[% istittuti]
CRIF DE
ECISION SOL
LUTIONS
34
4
Metodologia
Modalità di segmentazione degli attori
Nell’analisi dei risultati della survey al fine di garantire la riservatezza dei dati, non è fornita
indicazione delle risposte dei singoli istituti. L’analisi è stata effettuata raggruppando gli istituti
in cluster distinti, aventi caratteristiche simili al loro interno, secondo diversi driver di
segmentazione. Diverse clusterizzazioni sono state effettuate, al fine di cogliere diverse
evidenze legate a diverse caratteristiche di business, dimensionali o di performance. Qui di
seguito sono elencate le clusterizzazioni effettuate con spiegazione delle logiche utilizzate per
definire l’appartenenza a ciascuna delle categorie.
• Clusterizzazione Prestiti Personali
Gli istituti che erogano Prestiti Personali sono stati suddivisi in due categorie: “Finanziarie” e
“Banche e Parabancario”, sulla base delle caratteristiche di business e del canale distributivo.
• Clusterizzazione Prestiti Finalizzati
I player attivi sul mercato dei Prestiti Finalizzati sono stati raggruppati in due cluster:
“Finanziarie Generaliste” e “Captive Auto”.
• Clusterizzazione Dimensionale
La clusterizzazione dimensionale è stata effettuata analizzando la numerosità di pratiche a
recupero degli istituti relativamente alle forme tecniche Mutuo Ipotecario, Prestito Personale e
Prestito Finalizzato. I player sono stati suddivisi in due categorie: Grandi, gli istituti per i quali
nel DataWarehouse di CRIF Decision Solutions risulta un numero di pratiche a recupero
(ovvero aventi almeno una rata scaduta e non pagata) maggiore di 50.000, sommando le tre
forme tecniche Prestiti Personali, Prestiti Finalizzati e Mutui Ipotecari; i restanti istituti, aventi
tale valore inferiore a 50.000 pratiche, sono stati definiti Minori.
• Clusterizzazione Complessità Gestionale
E’ stata effettuata una clusterizzazione degli istituti in base alla loro complessità gestionale,
sulla base dell’indicazione del numero di strategie utilizzate. Gli istituti aventi una sola o due
strategie diverse sono stati identificati come semplici, invece, gli istituti che utilizzano più di
due strategie sono stati clusterizzati come complessi.
• Clusterizzazione Operazioni di Cessione del Credito
Gli istituti sono stati segmentati in base al numero di operazioni di cessione condotte negli
ultimi 12 mesi. E’ stata effettuata una clusterizzazione in quattro segmenti: “istituti che non
hanno effettuato operazioni di cessione del credito”, “istituti che hanno effettuato al più una
operazione di cessione”, “istituti che hanno effettuato tra le 2 e le 6 operazioni di cessione” e
infine “istituti che hanno effettuato >6 operazioni di cessione”.
• Clusterizzazione Insourcing vs Outsourcing
La clusterizzazione sul grado di internalizzazione/esternalizzazione delle attività di recupero è
stata effettuata a partire dalle risposte che gli istituti hanno fornito alla survey. Sono stati
classificati “istituti con un alto grado di internalizzazione”, quegli istituti che effettuano
all’interno almeno il 50% delle attività di phone o di home collection. Gli altri istituti sono stati
classificati come “istituti con un basso grado di internalizzazione”.
• Clusterizzazione Numero di Agenzie di Recupero Utilizzate
Gli istituti sono stati segmentati anche in base al numero di Agenzie Esterne con le quali
collaborano. E’ stata effettuata una segmentazione in tre diversi cluster: istituti con un basso
numero di agenzie (<=13); istituti con un numero intermedio di agenzie (compreso tra 14 e
30); istituti con un numero elevato di agenzie (>30).
• Clusterizzazione Performance
La definizione degli istituti Best Performers è stata effettuata a partire dalle contribuzioni degli
istituti storicizzate nel Data Warehouse di CRIF Decision Solutions. Per il calcolo dei Best
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35
Performer è stato utilizzato l’indicatore standard delle analisi di posizionamento collection,
l’efficacia del recupero:
6
%
Ai fini di una migliore confrontabilità tra i vari player sono state escluse dall’analisi le pratiche
“self cure”, ovvero aventi il profilo di insolvenza 010. Il periodo di osservazione preso in esame
è novembre 2009 – Marzo 2011, con periodo di ingresso in insolvenza novembre 2009 –
settembre 2010.
Per ciascuna forma tecnica sono stati individuati gli attori che presentavano le migliori
performance (circa il miglior 20% per ciascuna forma tecnica), ovvero i valori più elevati
dell’indicatore qui indicato. Gli istituti restanti sono stati inseriti nella categoria “Altri”.
N.B.: Istituti che erogano diverse forme tecniche non necessariamente risultano essere Best
Performer per ognuna di esse, ma potrebbero esserlo solo per una o due.
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Appendice
Questionario
37
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41
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Via M. Fantin, 1-3 - 40131 Bologna
Tel. +39 051 4176111 - Fax +39 051 4176010
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2
Ringraziamenti
Banca 24-7
Banca Popolare di Bari
Banco Popolare
BBVA Finanzia
BCC Gestione Crediti
BNL – BNP Paribas
Compass
Conetruria
Consel
Consum.it
Deutsche Bank
FGA Capital
Fiditalia
Findomestic Banca
Ford Credit Europe
Moneta
Monte dei Paschi di Siena
Neos Finance
Santander Consumer Bank
Toyota Financial Services
Unicredit
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Recupero crediti: una seconda industrializzazione in corso

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