Ausgabe 12 - Institute of Brand Logic

Brand Logic
Spectrum
Die Zeitung
für markenorientierte
unternehmensführung
12/2012
www.brand-logic.com
In DIeser ausgabe:
01/02 Marken-Management
Marke, Strategie und Geschäftsmodell
03 Marken-management
Geschäftsmodelle in der
Modebranche
04/05 brand logic symposium
Bericht
Marke
06/07 marken-realisierung
Umsetzung von Markenprofilen in
Organisationen
08 marken-realisierung
Die sinnstiftende Kraft von
Markenprofilen
09 Marken-Case
Handl Tyrol
10 Marken-splitter
11 Marken-barometer
Marken und Social Media
12 marken-Anzeiger
Der Dreiklang von Marke, Strategie
und Geschäftsmodell als zentrales
Führungssystem im Unternehmen
Das Zusammenwirken von Marke,
Geschäftsmodell und Strategie
Die zentralen Führungssysteme in
Unternehmen sind die Marke, das
Geschäftsmodell und die Strategie.
Sie bestimmen die Attraktivität und
Differenzierungskraft von Unternehmen. Sie bestimmen, wie Unternehmen sich im Wettbewerb auf den
Märkten behaupten können.
Erfolgsbeispiele gibt es in allen Branchen: IKEA im Möbelhandel, Starbucks
bei Coffee Shops, Swatch im Uhrenbusiness, Nespresso mit Kaffeekapseln,
Amazon im Buchverkauf, Ryanair als
Billig-Airline, Singapur Air als Service
Company, Cirque de Soleil bei der Unterhaltung. Doch was zeichnet alle diese Unternehmen aus?
Diese Unternehmen haben nicht
den direkten Wettbewerb mit etablierten Marktteilnehmern gesucht,
sind kein Kopf-an-Kopf-Rennen
eingegangen, sondern haben mit
zentralen Spielregeln der Branche
völlig gebrochen.
In diesen Unternehmen greifen
viele Zahnräder ineinander. Alle
zentral wahrnehmbaren Aspekte der Leistungserbringung sind
aufeinander abgestimmt; sie sind
selbstähnlich und verstärken sich.
Die Differenzierung dieser Unternehmen ist für Kunden an allen
Kontaktpunkten deutlich spürbar.
Dadurch entstehen klare, geschlossene Auftritte der Unternehmen.
Wenn es kein dominantes System
gibt, das die Ausrichtung des Unternehmens bestimmt, übernehmen die
einzelnen operativen Einheiten nach
bestem Wissen und Gewissen, aber
mit eingeschränkten Perspektiven,
die Führung. Einzelne Funktionen
agieren über weite Strecken getrennt.
Die Werbung verspricht etwas anderes
als die Produkte zu leisten imstande
sind. Das Sortiment wird zunehmend
zum Bauchladen und lässt keine Logik
mehr erkennen. Der Vertrieb hat keine
schlagenden Argumente mehr, was
bleibt, ist der Rabatt.
Positive Kundenerlebnisse sind am
Ende eher ein Produkt des Zufalls, da
die Kontaktpunkte nicht systematisch
geführt werden können. Der Gesamtauftritt wirkt zerrissen. Die Branchenspieler beobachten und imitieren sich.
Wie könnte es sonst sein, dass zu einem
gegebenen Zeitpunkt alle die gleichen
Farben bei Produkten oder Anzeigen
verwenden oder ähnliche Neuprodukte
in den Markt bringen?
Marke, Strategie und Geschäftsmodell – diese drei Führungsinstrumente sind als Systeme höherer Ordnung
zu verstehen. Sie wirken direkt auf
die Gesamtorganisation. Sind diese
drei Denkwelten nicht geordnet, ist es
auch das Unternehmen nicht.
Ein kritischer Blick auf die
strategische Planungsrealität
in Unternehmen
Jahr für Jahr ähnlich organisierte Planungsprozesse verhindern eine substantielle Auseinandersetzung mit der
strategischen Zukunft. Oft steht der
enorme monatelange Planungsauf-
wand in keiner Relation zur nur marginalen, linearen Fortschreibung der
Vergangenheit als Resultat. Es folgt
streng genommen nur ein Verschieben von Ressourcen innerhalb eines
gegebenen Rahmens des bestehenden
Geschäftsmodells. Dieses Geschäftsmodell wird in der Regel gar nicht in die
Überlegungen einbezogen:
Ein Routine-Planungsprozess könnte
typischerweise so ablaufen:
In vielen Unternehmen beginnt die
Strategieentwicklung mit der Beschreibung der aktuellen Marktsituation. Das Management ist damit
befasst, Zahlen aus verschiedenen
Bereichen zu durchforsten und zu
analysieren.
Die Fülle von Zahlen und Informationen verklärt den Blick für das
Wesentliche und vereitelt das Erkennen der Gesamtdynamik des
Marktes und die damit verbundenen Potenziale.
Es erfolgt vielfach auch eine Trennung in der Planung zwischen
Strategie (zentrale Stabsstellen)
„Geniales Netzwerk, geniale Speaker, geniales Thema“.
Das brand logic symposium 2012
und Marke (Positionierung als
Kommunikationsaufgabe in der
Marketingabteilung)
Viele Manager konzentrieren sich
dabei auf die Optimierung ihres eigenen Zuständigkeitsbereichs. Was
fehlt, ist der Blick auf das Ganze.
In der Konsequenz kommen in den
sogenannten Geschäftsplänen der
Kunde und die Leistungen der
Marke gar nicht mehr vor.
Integriertes Wertschöpfungssystem Marke
Marke
Strategie
Geschäftsmodell
Torsten Pedit, Stiegl
Bericht auf seite 4 und 5
2
Marken-management
NR. 12/2012
Unterstützung von 250 Mio. US $ bereinigt). Durch eine hohe Steuerlast vervielfachte sich der Nettoverlust auf 1,53 Mrd.
Euro. Als Resultat ist die viel geliebte Marke, zumindest in Mitteleuropa, nur mehr
ein Schatten ihrer selbst.
Erfolgsbeispiel McDonald’s –
ein agiles Geschäftsmodell und
Strategien für eine starke Marke
Das Denken im Gesamtzusammenhang geht verloren. Eine tiefgründige Auseinandersetzung über
wesentliche Fragen der zukünftigen strategischen Ausrichtung
findet kaum statt.
In nur kurzem Zeitabstand wiederholt sich der Prozess mit großem
Ressourceneinsatz von neuem. Es
bleibt wenig Zeit für die Verankerung der Strategie und den Fokus
auf die Umsetzung.
Summa summarum kann man in diesen Fällen eher von einer operativen
Finanzplanung als von einer markengeführten, strategischen Unternehmensführung sprechen. Strategien
sind häufig branchenübliche Allgemeinplätze. Der Planungsprozess
fokussiert sich darauf, Leistungen mit
denselben Mitteln ein wenig besser
als der Wettbewerb zu erbringen. Das
Resultat ist die Austauschbarkeit von
Unternehmen.
Ein kritischer Blick auf den
Stellenwert des Geschäftsmodells
Das Geschäftsmodell ordnet die Logik
der Wertgenerierung und die damit
zusammenhängende Ertrags- und
Kostenmechanik von Unternehmen.
Es ist das Betriebssystem einer Marke, eines Unternehmens.
Erst durch die Ausformulierung und
Schaffung eines Geschäftsmodells
wird die konsistente Wiederholbarkeit der Leistungserbringung ermöglicht. Jedes Unternehmen hat ein
Geschäftsmodell, egal ob bewusst
gewählt oder nicht. Man kann auch
sagen, dass ein Geschäftsmodell
eine Serie von Entscheidungen und
Konsequenzen ist. Bei der Gründung
einer jeden Unternehmung entscheidet sich eine Organisation, welche
Leistung im Haus erbracht wird, was
ausgelagert wird, welche Kanäle zum
Verkauf gewählt werden oder welcher
Partner man sich für die Leistungserstellung bedient. Im Geschäftsmodell wird festgelegt, welche kritischen
Ressourcen, Aktivitäten, Prozesse
und Fähigkeiten benötigt werden, um
den Kundenwert zu generieren.
Am Ende des Tages entscheidet das
Geschäftsmodell über den Wert, den
der Kunde bereit ist, für die Leistung
und die Marke zu bezahlen, und welche Kosten die Leistungserbringung
verursacht hat. Immer mehr gewinnt
die Betrachtung des Geschäftsmodells in der markengeführten Unter-
Synchronisierter Systemrahmen
markengeführter Unternehmen
Markenprofil
R&D
Strategie
Personal
Geschäftsmodell
Logistik
Entlohnung
Führung
Budgets
Kontaktpunkte
Ein kritischer Blick auf die Bedeutung des Markenprofils
Viele Markenprofile in der Praxis sind
oberflächlich und kraftlos, ohne jede
Substanz:
Marken werden reduziert auf banale, abstrakte Werte (Qualität,
Regionalität, Zuverlässigkeit, …)
oder anhand von beliebigen, branchenübergreifend inflationär verwendeten Adjektiven beschrieben
(vertraut, verantwortungsbewusst,
einzigartig). Mit derartigen Worthülsen kann ein Unternehmen nicht
differenziert und wertschöpfungstreibend geführt werden.
Marke wird zu häufig nur mit gestalterischen oder kommunikativen Komponenten gleichgesetzt,
wie zum Beispiel Logos oder Corporate Design. Das sind nur die
Zeichen der Marke, aber niemals
die Marke selbst.
Ohne klare Erfolgslogik mit spezifischen Leistungen und Bedeutungswelten sind auch Kommunikationsagenturen gezwungen, auf
trendige und austauschbare Allgemeinplätze auszuweichen.
Beispiel Nokia – ein offensichtlich
fehlender Dreiklang aus Marke,
Strategie und Geschäftsmodell
Vertrieb
Marketing
nehmensführung an Bedeutung. Die
Modifikation oder komplette Erneuerung des Geschäftsmodells erlaubt viel
fundamentaler den Rahmen der Leistungserbringung – und damit auch den
Wettbewerb – zu verschieben. Die Marke hat damit wesentlich mehr Optionen
als nur die Modifikation der Zeichen der
Marke (Logo, CD etc.).
Strukturen
Prozesse
etc.
Der Verfall von Nokia mit einem historischen Weltmarktanteil von über
50 % auf heute unter 30 % ist in nur
wenigen Jahren passiert. Keine andere Firma in der Mobilfunkbranche
hatte mehr Kunden, bessere Stückkosten, mehr Ingenieure, mehr Kommunikationsbudget und gute intuitive
Technik. Und trotzdem:
In der Strategie wurde zu spät auf
hochpreisige Smartphones gesetzt.
Die Marke hat sich nicht weiterentwickelt. Während das Markendach
unter „Connecting People“ nicht an
Relevanz verloren hat, wurde dieses
Kommunikationskonzept teilweise
Mobilfunkbetreibern (z.B. T-Mobile)
überlassen. In der Aktivierung der
Marke wurden viele – zu kurze und
zu wenig differenzierte – Versuche
unternommen, Inhalte (Musik, Gaming etc.) zu besetzen.
Im Geschäftsmodell wurden kapitale
Fehler gemacht. Die eigene NokiaSoftware (Symbian) als geschlossenes System hatte im Vergleich zum
integrierten digitalen System von
Apple (mit inzwischen 1 Million Apps
bei 1 Milliarde Downloads) nicht die
kritische Masse. Dem offenen System von Google Android und dessen
durch Lizenznehmer getriebenem
Wachstum konnte auch nichts entgegengesetzt werden.
Reaktiv auf die Herausforderungen der
Wettbewerber, aber auch auf die Einsager der Börse zu reagieren, bestimmte
die Führung (Ovi-Shop, Musik-Plattform etc.). Die Strategie wurde auch
noch zu häufig gewechselt. Der Rest ist
Historie und erreichte im ersten Quartal
ihren traurigen Höhepunkt: Der durchschnittliche Verkaufspreis sinkt seit
Jahren von Q4 2010 - 155 Euro) auf nun
127 Euro in Q1 2012* (* um Microsoft-
Ein gutes historisches Beispiel eines
starken markengeführten Unternehmens ist McDonald´s:
Das Geschäftsmodell von McDonald‘s ist ein arbeitsteiliges Franchisesystem, das schon seit Jahrzehnten kontinuierlich verfeinert und
effektiv gehalten wird. Der Franchisegeber konzentriert sich auf Innovationsmanagement, die Markengestaltung und Vermarktung weltweit.
Die Franchisenehmer konzentrieren
sich auf die Produktion, Distribution und Service vor Ort. Der hohe
Standardisierungsgrad in den Systemen und Prozessen (Geschäftsmodell) ist Voraussetzung für die
Replizierbarkeit; und in letzter Konsequenz damit auch für die Dichte
und Geschlossenheit der Marke
McDonald´s
Die Strategie von McDonald´s ist
bestrebt, sukzessive der „favorite
place to stay and eat“ zu werden.
Die Strategie zielt im Falle von
McDonald´s auf die Topqualität
der Kernprodukte, neue sinnvolle leichtere Menüangebote und in
Bezug auf das Wachstum auf die
globalen Wachstumsmärkte (siehe
Wachstum in BRIC-Staaten) sowie
die Erschließung neuer „Dayparts“
durch die McCafés in existierenden
Märkten.
Die Marke transportiert diese Botschaft konsistent in der Kommunikation mit „McDonald´s – I‘m lovin‘
it“. Die Leistung: rasches, frisch
schmeckendes Essen mit lokal
eingekauften Rohwaren für drei
Geldtaschen-Größen, für die ganze
Familie in moderner Atmosphäre,
egal wo man auf diese Marke trifft.
Erfreulich ist, dass dieser erfolgreiche Dreiklang von McDonald´s letztendlich ein Wertschöpfungssystem
geschaffen und renoviert hat, das
kommerziell sehr erfolgreich ist. Fazit
Das Markenprofil ist der inhaltliche Bezugsrahmen für die Ausrichtung der
Unternehmensstrategie. Das Markenprofil hat normative Geltung – es gilt
langfristig; es markiert das dauerhafte Bestreben des Unternehmens;
Strategien sind hingegen viel flexibler, ausgelegt auf die Dauer von drei bis
fünf Jahren und befassen sich mit der Umsetzung und Realisierung des
Markenprofils, d.h.: zum Beispiel richtige Wachstumsschritte (Sortiment,
Märkte, Vertriebskanäle …). Wenn nicht konsequent an der Umsetzung des
Markenprofils gearbeitet wird, dann bleibt das Markenprofil ein Lippenbekenntnis, ein reines Vorhaben.
Sind Geschäftsmodelle integriert, einfach und innovativ („disruptive“), dann
entwickeln sie sich als selbstständige Motoren der Wertschöpfung und beginnen mit den Markenprofilen komplementär zu wirken. Ist beides aufeinander abgestimmt, entstehen Verstärkungsschleifen: Das Geschäftsmodell
stellt die Reproduktion der spezifischen Markenleistungen und das stärkt
wiederum den Ruf der Marke.
Das Institute of Brand Logic stellt die Marke mit dem Leistungskern in das
Zentrum. Die Marke bildet den Überbau, den Bezugsrahmen für alle strategischen Überlegungen. Das Geschäftsmodell wird über die Marke in ihrem
Leistungskern abgebildet. Geschäftsmodelle erzeugen die Leistungsfähigkeit, um Markenprofile nachhaltig durchzusetzen. Die Strategie bestimmt
die Prioritäten und Abfolgen. Alle drei Elemente zusammen stellen ein
Wertschöpfungssystem dar, mit dem ganze Unternehmen gesteuert werden können.
NR. 12/2012
Marken-management
Mode nach Modell –
Geschäftsmodelle in der Modebranche
Die Modebranche ist eine jener Branchen, in der heutzutage vielfältigste
Geschäftsmodelle erfolgreich nebeneinander existieren. Besonders die
strategischen Innovationen der letzten zwei Jahrzehnte haben dazu beigetragen, dass Mode nicht mehr nur
nach einem Standardmodell verkauft
werden kann: Jede Marke kann sich
mit dem am besten passenden Business Model ihre Kundschaft erschließen und an sich binden. Im Folgenden
nennen wir beispielhaft drei sehr unterschiedliche Modeanbieter, die mit
großem Erfolg die Geldbörsen modebegeisterter KundInnen erleichtern.
Lanvin –
Luxuspionier mit Tradition
Als traditionellstes Beispiel dieser
Rundschau kann Jeanne Lanvin SA
genannt werden. Gegründet im Jahre
1889 von Jeanne Lanvin, gilt Lanvin
als erstes und ältestes noch operierendes Couture-Haus von Paris. Vor
allem zu Beginn des 20. Jahrhunderts
prägte Madame Lanvin die Entwicklung der modernen Damenmode
entscheidend mit. Sie war es auch,
die als erste Modemacherin einen eigenen Duft kreierte. Arpège zählt bis
heute zu den Parfumklassikern, die
Markendehnung in Richtung Kosmetik und Parfum ist mittlerweile gängige – und lukrative – Praxis in der
Modewelt. Die abwechslungsreiche
Unternehmensgeschichte des Hauses Lanvin weist nach dem Tod der
Gründerin im Jahr 1946 viele strategische Richtungswechsel auf, Ende des
20. Jahrhunderts erfolgte dann die
endgültige Rückbesinnung auf Mode. Seit 2001 ist Lanvin im Mehrheitsbesitz der Chinesin Shaw-Lan Wang.
Umsatzzahlen werden von Lanvin
nicht bekannt gegeben, die Financial
Times berichtete allerdings im vergangenen Jahr von einem Umsatz
von 168 Millionen Euro und einem damit verbundenen Umsatzzuwachs um
28 % im Vergleich zum Jahr 2010.
Zu einer wieder begehrenswerten internationalen Modemarke wur-de
Lanvin vor allem mit dem Eintritt von
Alber Elbaz, der seit nunmehr 10
Jahren sehr erfolgreich als Chefdesigner für Damenmode verantwortlich
zeichnet. Wie andere Luxusmodemarken auch, so setzt Lanvin stark auf die
Kraft der Modeschauen, um die Bedeutungswelt der Marke zu kommunizieren. Diese finden im Rahmen der
Pariser Prêt-à-porter-Schauen zweimal jährlich unter großem medialem
Getöse statt. Die multimediale Markenkommunikation trägt ihren Anteil
dazu bei, die Vision der modernen,
selbstbewussten Lanvin-Frau und
die Hochwertigkeit der Mode zu untermalen. Die überdurchschnittlich
hochpreisigen, aufwändig gefertigten Prêt-à-porter-Modelle werden in
knapp 30 eigenen markenspezifisch
gestalteten Boutiquen vertrieben, genauso wie in Franchiseshops und im
streng selektierten Modehandel.
Ungewöhnlich am Geschäftsmodell
von Lanvin ist, dass es das Haus durch
die luxuriöse Ausstattung der Produkte und ihre zeitlose Eleganz schafft,
den größten Anteil des Umsatzes
mit Mode zu machen. Dies scheint
auf den ersten Blick wenig überraschend, handelt es sich doch um eine
Modemarke. Und doch steht Lanvin
damit im krassen Kontrast zu Luxusmode-Herstellern wie Gucci, die den
Hauptumsatz mit Accessoires (rund
70 % und mehr des Gesamtumsatzes
in der Luxuskategorie) verdienen und
Mode nur mehr brauchen, um eine
anziehende Lifestyle-Welt aufzubauen, welche dann den Accessoire-Verkauf (vor allem mit Maroquinerie-Waren) treibt. Einen Bekanntheitsgewinn
in der breiten Masse erreichte das exklusive, verhältnismäßig kleine Haus
durch eine vielbeachtete Kooperation mit H&M. Die Kollektion „Lanvin
loves H&M“ war binnen kürzester Zeit
weltweit in allen H&M-Filialen ausverkauft.
Zara –
Fast Fashion auf der Überholspur
Ein komplett anderes Geschäftsmodell liegt dem Aufstieg von Zara zur
größten Modekette der Welt mit einem Umsatz von 8,9 Mrd. Euro (GJ
2011) zu Grunde. Amancio Ortega
Gaona legte 1975 mit der Eröffnung des
ersten Shops in La Coruña den Grundstein zu einer der meistbesprochenen
Erfolgsgeschichten der Fashionwelt.
In rund 1800 Filialen in 85 Ländern der
Welt ist die Mode des spanischen Unternehmens heute erhältlich.
Zu den Besonderheiten des Geschäftsmodells von Zara zählt ein extrem hoher Grad der Vertikalisierung.
Viele Schritte der Wertschöpfungskette hält das Unternehmen in eigener Hand: große eigene Designteams
in Spanien und Japan, eigenes weltweites Trendscouting, eigene Logistik
basierend auf einem selbstentwickelten Logistiksystem, eigene Produktionsstätten. Sogar die Shops befinden
sich im Besitz der Gruppe. Ein sehr
hoher Anteil der produzierten Ware
stammt aus der EU (Portugal und
Spanien) und umliegenden Ländern
(Türkei und Marokko). Das bringt den
Vorteil mit sich, dass die Ware schnell
in Europa für die Distribution verfügbar ist und Transportkosten durch
kurze Wege minimiert werden. Durch
die schnelle Verfügbarkeit der Ware,
kann Zara prompte Nachlieferung
garantieren. Ein anderer zentraler
Erfolgsfaktor ist die Geschwindigkeit, mit der das Unternehmen dank
seiner zentralisierten Prozesse agieren kann: Von der Idee zum fertigen
Produkt im Laden schafft Zara es in
nur drei Wochen. Die Anbindung aller
Stores an die Zentrale über ein effizientes IT-System garantiert, dass alle
Verkaufsdaten überall ständig verfüg-
bar sind. Die Ware kann so optimal
ausgeliefert werden und bei Bedarf
auf andere Shops, die schneller out of
stock sind, umverteilt werden.
Weiters ungewöhnlich ist, dass die
Kette auf Werbung verzichtet und den
Fokus stattdessen auf Lage und Design der Shops richtet. Diese besetzen weltweit die besten und teuersten
Lagen, ihre Ausstattung und die Warenpräsentation sind von der Zentrale
detailliert vorgegeben und werden rigoros kontrolliert.
Jede Woche treffen zwei Lieferungen
mit neuer Ware in jedem Zara-Store
der Welt ein. So wirkt das Angebot
stets frisch, den KundInnen bietet
sich ein Anreiz, häufig im Laden vorbeizukommen. Im Gegensatz zur
Konkurrenz setzt Zara auch bewusst
auf kleine Kollektionen. Das Prinzip
der Knappheit wird hervorragend gespielt: Wenn ein Teil verkauft ist, ist es
weg, Nachschub gibt es meist nicht.
Was dazu führt, dass auch der Kauf
eines gewünschten Kleidungsstücks
schnell erfolgen muss.
Net-à-porter –
Luxusmode frei Haus
Dass teure Luxusmode, Schmuck und
Accessoires nicht unbedingt die physischen vier Wände einer Boutique
brauchen, um begehrenswert zu erscheinen, beweist seit dem Jahr 2000
der Online-Händler Net-à-porter. Die
Gründerin Nathalie Massenet war die
Erste, die daran glaubte, dass Luxusware auch über das Internet verkauft
werden kann. Sie setzte darauf, dass
es eine Kundschaft von vielbeschäftigten Frauen mit hohem Einkommen
gibt, die keine Zeit für ausgiebige
Shoppingtouren hat und es schätzt,
wenn sie sich am Abend stressfrei von
zu Hause aus neu einkleiden kann.
Net-à-porter startete im Londoner
Stadtteil Chelsea zunächst mit einer
Handvoll von Designern als Lieferanten. Von Beginn an setzte man auf
konsistente Markenpflege an allen
Kontaktpunkten: von der Gestaltung
des Online-Stores, das ausgesuchte
Sortiment, über den Kundenservice,
die Zustellung der Ware und bis hin
zum Paket selbst. Die Möglichkeit,
innerhalb eines Tages bestellte Ware
geliefert zu bekommen, die Verfügbarkeit in 170 Ländern der Welt und
die typischen hochwertigen, schwarzen Kartonboxen trugen zum Ruf
eines hervorragenden Händlers bei.
Mittlerweile bietet Net-à-porter rund
350 Marken an, darunter die namhaftesten Modemarken ebenso wie
aufstrebender Nachwuchs. Sonderkollektionen in Zusammenarbeit mit
Modemachern wie Karl Lagerfeld,
Victoria Beckham oder Roland Mouret zeugen ebenso von Modekompetenz wie das selbst produzierte
wöchentliche Online-Modemagazin. Außerdem hat sich der Onlinehändler den Ruf erworben, selbst
ausgefallenste Designerstücke, die
ursprünglich nur für den Laufsteg
und nicht zum Verkauf gedacht waren, erfolgreich an die modebegeisterte Frau zu bringen. Häufig bietet
Net-à-porter diese Kleidungsstücke
weltweit exklusiv an, womit der Ruf,
eine absolute internationale Instanz
im Modehandel mit den besten Beziehungen zu den Modehäusern zu
sein, weiter gestärkt wird. Das wiederum zieht eine kaufkräftige Klientel an: 1 % der Kundinnen macht nach
Unternehmensangaben 20 % des
Umsatzes (dieser liegt geschätzt im
dreistelligen Millionenbereich) aus,
der Durchschnittseinkauf beläuft
sich auf über 500 Euro.
Den tatsächlichen Kaufentschluss im
Onlineshop begünstigen einerseits
die umfangreichen Inspirationen und
Informationen rund um jedes Produkt, andererseits natürlich die Option Ware jederzeit zu retournieren. In
der Kommunikation wagt sich Netà-porter mit Werbung auch aus dem
Netz in die größten Hochglanz-Printmagazine, denen das Unternehmen
online eigentlich mit dem Net-à-porter Magazine durch aufwändige Fotostrecken und anspruchsvollen Inhalt
Konkurrenz macht.
Seit 2010 ist Net-à-porter im Besitz
der Richemont Gruppe, die unter anderem auch Anteile an Cartier, Van
Cleef & Arpels, Piaget, Chloé und
Montblanc hält. In der Zwischenzeit
gibt es zwei Spin-off-Seiten: Mr. Porter adressiert als maskulines Pendant zum Original den modischen
Mann, the Outnet verkauft mit einem
jugendlicheren Markenauftritt Restbestände von Net-à-porter ab. Der
Wert der Net-à-porter-Gruppe lag
2010 bei kolportierten 420 Millionen
Euro. Es werden aktuell 1888 Mitarbeiter beschäftigt, Umsatzzahlen veröffentlicht Richemont jedoch nicht. 3
4
BranD LoGIc SyMPoSIUM
nr. 12/2012
BranD logic
symposium 2012
internationale
konferenZ
Zur führung
von markenunternehmen
heimo Scheuch,
cEo Wienerberger;
roland Deiser,
chairman European corporate
Learning forum;
Markus kaser,
cEo Interspar;
christoph Ettlmayr,
Managing Partner
Institute of Brand
Logic
Leitthema des Brand Logic SyMPoSIUM 2012:
Marke, Strategie und Geschäftsmodell zusammenführen –
kräfte bündeln - Potenziale realisieren
Obwohl in der gezielten Zusammenführung dieser Konzepte großes
Potenzial schlummert, werden sie in der Unternehmenspraxis
häufig isoliert voneinander behandelt. Große Potenziale bleiben auf
der Strecke. Es entstehen Reibungsverluste, Widersprüchlichkeiten
und Irritationen, da der gemeinsame Bezugspunkt für die strategisch wichtigen Initiativen fehlt. Dieses spannende und höchst
relevante Thema mobilisierte über 300 Eigentümer und Führungskräfte aus dem In- und Ausland, an der 6. Auflage des Brand Logic
SYMPOSIUM teilzunehmen. Gemeinsam wurde nach neuen Wegen
gesucht, scheinbare Widersprüche zwischen Marke, Strategie und
Geschäftsmodell aufzulösen.
Panel Discussion
Publikumsintegration prägte auch
die hochrangig besetzten PanelDiscussions. Statements und Fragen
aus dem Auditorium wur-den direkt
an die Podiumsdiskutanten weitergegeben. So gelang es, alle KongressteilnehmerInnen miteinander zu
verbinden und den gegenseitigen Wissensaustausch zu fördern. In Summe
war das Brand Logic SYMPOSIUM
kein herkömmlicher Kongress, sondern ein lernendes System, bei dem
die Produktion von neuem Wissen und
die Herstellung von Querverbindungen
im Vordergrund standen.
Brand research Insights
Elisabeth Pichler und Wolfgang Rigger gingen der
Frage nach, wie sich die Sicht auf Branding in der
Wissenschaft in den letzten Jahrzehnten verändert
hat. Sie arbeiteten drei große Paradigmen, die die
Markensicht in der Forschung prägen, heraus.
In der Entstehungsphase der Markenforschung
dominierte ein funktionales Markenverständnis.
Dieses sieht die Funktion einer Marke sehr stark
darin, eine Status- oder Nutzenaussage zu treffen.
Die Marke verspricht höheren Status (z.B. Vertu),
oder das Erreichen eines bestimmten Ziels durch
hervorragende Technik (z.B. Braun). Kommunikation, die auf diesem Verständnis aufbaut, bedient sich
„Unser Ziel ist es, allen teilnehmerInnen den
State of the art in puncto Markenführung zu vermitteln.“
Markus Webhofer, Managing Partner Institute of Brand Logic
der Argumentation mit klaren Produkteigenschaften
oder sozialem Aufstieg.
Das zweite Markenparadigma, das sich speziell ab
den 1990ern entwickelte, betont die Beziehungskomponente von Marken. Marken fungieren in
dieser Sicht als Beziehungspartner. Konsumenten
bauen entweder zu Marken Beziehungen auf oder
über Marken zu anderen Konsumenten (siehe Brand
Communities). Um derartige emotionale Reaktionen
auszulösen, bedarf es einer Markenpersönlichkeit, mit
der sich Menschen identifizieren können. In der wissenschaftlichen Literatur besonders häufig genannte
Beispiele für Marken mit einem hohen emotionalen
Nutzen für ihre Kunden und Konsumenten sind etwa
Apple und Harley Davidson.
Das dritte Markenverständnis, welches sich seit rund
einem Jahrzehnt immer mehr abzeichnet, stellt die
sinnstiftende Funktion von Marken in den Mittelpunkt.
Marken nehmen nunmehr die Rolle eines kulturellen Akteurs und Vertreters einer eigenen Moral oder
Ideologie ein. Sie werden für Konsumenten dadurch
wertvoll, dass sie bestimmte, anschlussfähige Werte
vertreten. Ein Beispiel dafür ist die Marke Dove, die
aktiv in den öffentlichen Diskurs rund um das weibliche Schönheitsideal eingegriffen hat und in ihrer
„Campaign for real beauty“ für ein pluralistischeres
Bild von Schönheit eingetreten ist – mit durchschlagendem Erfolg.
Das symposium
bot eine tolle mischung
aus erfahrungsberichten
und innovativen
konzeptideen. sehr
spannende inhalte, unterhaltsam präsentiert.
heike Brandt,
studio Brandt
Learning forums
Das Brand Logic SYMPOSIUM 2012 stand ganz im Zeichen des
Dialogs. In den neu konzipierten Learning Forums konnten die TeilnehmerInnen das Gehörte an ihren Tischen diskutieren und eigene
Key-Learnings erarbeiten. Die Inhalte der wie gewohnt erstklassigen
ReferentInnen standen somit nicht isoliert nebeneinander, sondern
wurden zu konkreten Take-Aways für jeden Einzelnen weiterentwickelt. Es entstanden spannende Diskussionen, die noch bis spät
in den Abend beim Conference Dinner ihre Fortsetzung fanden.
nr. 12/2012
BranD LoGIc SyMPoSIUM
ausgewählte vorträge Des BranD logic symposium 2012
Geschäftsmodellinnovation im tourismus: Beispiel flims-Laax
Ein völlig neues touristisches Geschäftsmodell präsentierte Reto
Gurtner, einer der bekanntesten Tourismus-Vordenker. Mit der
Weissen Arena Gruppe hat er eine einzigartige, integrierte Dienstleistungsunternehmung in der Tourismus- und Freizeitbranche
aufgebaut. Zur Unternehmensgruppe gehören eine Bergbahnunternehmung, Hotel- und Gastronomiebetriebe, die Vermietung und der
Verkauf von Sportausrüstung, eine Ski- und Snowboardschule sowie
eine Managementgesellschaft. Diese Gruppe agiert im Selbstverständnis eines Anbieters von alpinen Freizeiterlebnissen, die in der
Lage ist, alle wichtigen Kontaktpunkte der Destination Flims-Laax
konsistent zu führen.
Zerrissenheit im Auftritt, Reibungsverluste, endlose Diskussionen
zwischen den wichtigsten touristischen Leistungsträgern, die in den
meisten alpinen Destinationen die Weiterentwicklung hemmen, kennt
Gurtner nur aus Erzählungen.
Das voll integrierte Geschäftsmodell der Weissen Arena erlaubt es,
ein attraktives und vor allem geschlossenes touristisches Produkt
anzubieten und der Destination ein klares Profil zu verleihen.
Für eine Tourismusdestination sehr innovativ ist auch das Preissystem für das Skigebiet. Neben „normalen“ Tickets kann man gegen
Aufpreis auch Premium-Tickets der Kategorie „Blue Line“ erwerben. Als Vorbild dienen Fluglinien: Das normale Ticket entspricht
der Economy-Class, „Blue Line“ bietet ähnlich der Business-Class
Das Brand logic
symposium ist eine
der ersten adressen für
inspirierende
Denkanstöße in der
markenführung.
Dirk heinzl,
procter & gamble
interessante Vorteile für den Kunden: ein reservierter Parkplatz bei der
Gondelbahn oder direkter Zugang zu den Liften ohne Wartezeit. Dem
touristischen Erfolg einer Destination liegt immer ein funktionierendes
Geschäftsmodell zugrunde. Dieses zu überdenken und neu aufzusetzen
wird eine der zentralen Herausforderungen für die zukünftige Entwicklung touristischer Destinationen.
geniales netzwerk,
geniale speaker,
geniales thema.
Brand logic zeigt im
gegensatz zu vielen
anderen „live“ vor,
wie man marktresonanz
erzeugt.
torsten pedit,
stiegl
creating uncontested Market Space –
Blue ocean Strategy thinking
Am Beispiel der Spielkonsole Nintendo Wii zeigte Lauren Mathys
Möglichkeiten, wie es einem Unternehmen gelingen kann, sich dem
aktuell vorherrschenden harten Konkurrenzkampf zu entziehen. Viele
Marken sind in ihrer Branchendenke gefangen; Innovationen sind
lediglich mehr desselben – der zusätzliche Nutzen für die Kunden
nur marginal. Diese Marken bewegen sich in sogenannten „roten
Ozeanen“.
„Blaue Ozeane“ hingegen beschreiben das Unbekannte und
Unerforschte, in dem großes Potenzial schlummert.
Zurück zu Nintendo: Die japanische Marke war ursprünglich die Nr.
3 in einem Markt, der von der X-Box von Sony dominiert worden war.
Mit dem Ziel vor Augen, die Nr. 1 zu werden, hätte sich ein Großteil
der Marketing-ManagerInnen dafür entschieden, bei den bestehenden Branchenfaktoren wie Grafik, Preis und Angebot die Konkurrenz
zu überholen. Dazu passend ein legendäres Zitat von Henry Ford:
Wenn ich die Menschen gefragt hätte, was sie wollen, hätten sie
gesagt, schnellere Pferde.” Dass daraufhin ein völlig neues Produkt,
ein Auto, produziert wurde, ist nicht gerade ein Plädoyer für herkömmliche Marktforschung. Sich auf die aktuell vorherrschenden
Faktoren in der Branche zu konzentrieren, führt in den seltensten Fällen
zu wirklichen Innovationen.
Bei Nintendo hingegen ging man einen völlig neuen Weg und schaffte
es mit vier einfachen Maßnahmen, einen neuen, bis dahin noch nicht
erschlossenen Markt – einen blauen Ozean – zu kreieren.
Vier Maßnahmen, um aus dem Branchendenken auszubrechen
Eliminierung: Was kann eliminiert werden, was in der Branche als
selbstverständlich angesehen wird? Bei Nintendo war es das Abspielen
von Filmen.
reduzierung: Was kann unter den Standard der Branche reduziert werden? Im Falle der Wii: der Preis, die Grafik und die Prozessorleistung.
Steigerung: Welche Faktoren sollen über den Standard der Branche gehoben werden? Die Anzahl der Spiele, der gemeinsame Spaß am Spielen,
die Einfachheit und Intuition des Spielens heben Nintendo Wii klar vom
Wettbewerb ab.
kreierung: Welche Faktoren sollen kreiert werden, die es bisher in der
Branche noch nicht gegeben hat? Die körperliche Bewegung beim Spielen mit der Konsole ist neu an der Wii.
Die ersten beiden Maßnahmen zielen darauf ab, die Kosten zu reduzieren.
Die dritte und vierte Maßnahme steigert, den Nutzen für die Kunden auf
ein bis dato noch nicht erreichtes Niveau. Kostenreduktion bei gleichzeitiger Steigerung des Kundennutzens sind also keine Gegensatzpaare. Ein
weiteres Beispiel für diese Strategie bietet mit Singapore Airlines eine
Marke aus der Luftfahrtindustrie. Während die Passagiere einmaliges
Entertainment, höchstes Niveau der Speisen und ein außergewöhnliches
Service an Bord genießen, verfolgt Singapore Airlines im Hintergrund
eine Low-Cost-Strategie. Die Flugkosten sind dank einer ausgeklügelten Flottenstrategie ebenso niedrig wie die Kosten für Personal und die
Betriebsgebäude. Wer sich aufgrund des Premium-Flugerlebnisses auch
ein Headquarter auf demselben Niveau erwartet, wird bei einem
Lokalaugenschein von einem spartanisch und sparsam eingerichteten
Gebäude enttäuscht.
Sehen Sie mehr Impressionen des
Brand Logic SYMPOSIUM 2012 auf
unserem Youtube Channel und auf
unserer Website:
http://www.brand-logic.com/de/
rueckblick-2012/
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NR. 12/2012
Marken-Realisierung
Prozesse und Prinzipien erfolgreicher Umsetzung
von Markenprofilen in Organisationen
Oder: warum nach der gemeinsamen Erstellung
des Markenprofils die eigentliche Arbeit erst beginnt.
Marken sind dann von besonderer Anziehungskraft und Stärke
geprägt, wenn sie nach außen ein
klares Profil repräsentieren und
nach innen eine von der Marke abgeleitete Kultur gelebt wird.
Wenn wir zum Beispiel an Starbucks, McDonald´s, Innocent und
Zappos denken, so sind dieser
Leistungsauftrag und die Leistungserbringung sehr kongruent.
Das Markenprofil wird in diesen
Unternehmen verstanden und getragen – mit dem Verstand und
dem Herzen. Somit kann Leistung
an allen Kontaktpunkten konsistent erbracht werden. Es bilden
sich markenspezifische Erfolgsmuster, die die Energie der Marke
noch mehr stärken und damit ihren
Magnetismus hin zu Kunden und
Konsumenten steigern.
Das Füttern des
Markenverständnisses
Diese Marken investieren aber
auch laufend Ressourcen (Zeit,
Commitment und Energie) ins
„Füttern“ dieses Markenverständnisses bei existierenden und neuen
MitarbeiterInnen. So werden bei
Starbucks regelmäßig Verkostungen – zur Vertiefung des KaffeeKnow-Hows und zur Steigerung
der Begeisterung – gemeinsam
durchgeführt und „Ergebnisse“
in einem Degustationspass festgehalten. McDonald´s schult das
Management von der Pike einige
Monate im Restaurant, bevor es
zu den anderen Aufgaben berufen
wird. Außerdem packen alle MitarbeiterInnen in den Restaurants am
Geburtstag des Gründungsvaters
mit an – das schafft Nähe zur Basis und Liebe zur Marke. Innocent
veranstaltet Innovationfeste, bei
denen Fans der Marke Innovationen mitentwickeln und die Marke
bei Spaß und Spiel gemeinsam mit
MitarbeiterInnen erleben. Zappos
hält laufend der Gesamtorganisation die zehn Werte des Unternehmens vor Augen und stellt die Anforderung, dass MitarbeiterInnen
diese Werte mit Leben erfüllen.
Das alles erfolgt gemäß dem Mar-
kenleistungkern, „das beste Service aller (Web-)Firmen zu bieten“.
Die Resultate werden sogar in einem Jahrbuch zu kulturprägenden
Aktivitäten und Leistungen im Unternehmen veröffentlicht.
Einige der hier erwähnten Marken sind mit der Perspektive eines
markengeführten Unternehmens
schon entwickelt worden (die Innensicht und Außensicht decken
sich), andere wiederum sind so gewachsen bzw. werden auch weiterhin organisch wachsend geführt.
Alle diese Beispiele verdeutlichen,
dass Umsetzungsarbeit auch wirklich Arbeit ist. Ressourcen, Zeit und
Überlegungen müssen regelmäßig
– in nicht zu großen Zeitabständen
– dafür eingesetzt werden, einer
ausreichend breiten internen und
externen Zielgruppe die Markenbedeutung neu vor Augen zu führen. Nur so bleibt der Markenkern
lebendig und ergebniswirksam.
DIe Hürden für
die erfolgreiche Umsetzung
Zu oft trennen Unternehmen aber
Fehlendes Verständnis der Strategie
Ineffizientes Top-Management Team
Fehlen von systematischen Prozessen
Unzureichende interne Kommunikation
Fehlende Abstimmung der Funktionsbereiche
Mangelnde Fähigkeiten
Hindernisse für eine erfolgreiche umsetzung
Beer/Eisenstat (2000); Hrebiniak (2005); Norton (2006); Krause (2006); Neilson/Martin/Powers (2008)
Zu oft
trennen Unternehmen
aber die Phasen der
strategischen
Denkarbeit und des
Tagesgeschäftes.
Die Markenstrategie
bleibt häufig nur ein
Denkmodell.
die Phasen der
strategischen
Denkarbeit und des
Tagesgeschäftes. Die Markenstrategie bleibt häufig nur ein
Denkmodell. Auch wenn ein klares
Erfolgsprofil gemeinsam definiert
wurde, scheitern viele Unternehmen an der Realisierung des Markenprofils. An oberster Stelle der
Hürden steht dabei das „fehlende
Verständnis der Strategie“. Während sich das Top-Management
schon lange mit der Markenausrichtung befassen konnte, sind
MitarbeiterInnen in der Regel nur
unzureichend informiert oder werden dem Inhalt nur kurz (z.B. im
Rahmen von Informationsveranstaltungen) ausgesetzt. Unternehmen
investieren zwar sehr viel Geld, um
ihre Kunden über die Marke und
herausragende Leistungen zu informieren. In welchem Ausmaß setzen
sie aber ihre eigenen MitarbeiterInnen in Kenntnis darüber?
Im Falle von Neuausrichtungen
geht viel Enthusiasmus und Energie in deren Erstellung. Mit den
Abschlusspräsentationen haben
die Beteiligten zu Recht das Gefühl, etwas erreicht zu haben.
Gleichzeitig sind sie froh, in ihre
gewohnten Felder und Aufgabenbereiche zurückkehren zu können.
Die Führung weiß aber, dass in der
Praxis erst zu diesem Zeitpunkt die
eigentliche Herausforderung beginnt. Es gilt, „das, was jeder weiß,
nun zur neuen Realität im Unternehmen zu machen“.
Ohne Umsetzung und nachhaltige
Verankerung wird das erstrebte
Ziel nicht erreicht, das Investment
in den gesamten Prozess kann
nicht zurückverdient werden. Mit
dem Vorliegen des zukünftigen
Markenprofils kommen damit zwei
zentrale, zeitnah zu initiierende
Aufgaben auf die Führung und die
MitarbeiterInnen zu:
Eine Aufgabe ist „das Feuer zu
entfachen“. Eine andere – ebenso
wichtige – ist „to keep the flame of
change burning“!
Anders formuliert, kommt zuerst
der Prozess der Erstellung des Markenprofils, dann der Prozess der internen Verankerung der Marke.
Ein Prozessdesign für die Umsetzung des Markenprofils muss einige Faktoren berücksichtigen:
Das Was: Projektmitglieder und
die Organisation kennen die zukünftige Markenidee der Unternehmung. Für was steht sie? Ihr
Leistungskern, die Spielregeln?
Das Wie: MitarbeiterInnen kennen den Prozess und den Maßnahmenplan, mit dessen Hilfe
dieses Profil erreicht werden
soll. Welche Maßnahmen? Wer
ist verantwortlich?
Der konkrete Beitrag: Jeder
Teilnehmer und jedes Team
kennt seine Rolle. Was sind die
zu erbringenden Meilensteine?
Das laufende Feedback: Jedes
Team braucht regelmäßig Klarheit über die eigene Performance
vs. der Zielposition. Was ist bzw.
sagt die Erfolgsmessung? Wie
gut werden die Meilensteine erreicht?
Der gemeinsame Dialog: Über
die Aufgaben hinaus müssen
Teams gemeinsam reflektieren.
Z.B. bei Präsentationen von Zwischenergebnissen, im Austausch
innerhalb der Gruppe etc.
NR. 12/2012
Marken-Realisierung
Prinzipien erfolgreicher Umsetzung
1. Schaffe rasche Erfolge.
DxVxF›R
Diese Formel verdeutlicht, wie Markenprozesse typischerweise zum Erfolg führen können.
• Dissatisfaction (Unzufriedenheit mit dem Status quo)
• Vision (ein klares Zukunftsbild der Marke als Resultat der strategischen Erfolgslogik)
• First results (erste greifbare Resultate)
Wenn diese drei Faktoren zusammen größer als der Widerstand R sind, dann gibt es eine
gute Chance, den Change-Prozess erfolgreich zu meistern. Ist der Widerstand größer, dann
übernimmt das Tagesgeschäft das Kommando bzw. fassen alte Gewohnheiten wieder Fuß.
2. Sprich alle Ebenen der Organisation an.
Das Individuum, das Kollektiv und die gesamte Organisation müssen aktiv und kontinuierlich in den Wandel integriert werden, denn unterschiedliche Ebenen haben unterschiedliche Rollen und Bedürfnisse. Die Führung muss aktiv und abgestimmt jede Ebene
in der Umsetzung einbeziehen.
3. Denke optimistisch.
Die Organisationsforschung unterstreicht die Bedeutung von positiver Energie. Erfolgreiches Change Management ist fokussiert auf die Zukunft und baut auf Stärken auf. Aus
der Welt des Sports kennen wir die Kraft, die Athleten mit Autosuggestion und Visualisierung der Zukunft freisetzen. Positive Energie schafft letztendlich positive Handlungen
und treibt damit auch die Umsetzung selbst. Mit negativer Energie wird Handlung nach
hinten gedrängt oder nicht mit dem notwendigen Nachdruck oder der nötigen Professionalität erbracht.
6. Behalte den Blick für das Ganze.
Wenn die Projekte einmal in der Organisation umgesetzt werden, entwickeln sich in der
Regel wieder die funktionalen Silos. Die Organisation weiterhin als Ganzes im Auge zu
behalten, gemeinsame Daten und Informationen bereitzustellen und viele Mikrokosmen
zu installieren, schafft Gemeinschaft und Verbundenheit.
7. Baue kritische Masse auf.
20 % der Teilnehmer in großen Neuausrichtungsprojekten sind typischerweise positiv,
weitere 20 % negativ. Der Rest - immerhin 60 % - ist neutral und folgt dort, wo sich kritische Masse bildet. Mehr MitarbeiterInnen in die positive Zone zu führen ist entscheidend
für den Erfolg. Ein systematisches Anschieben hin zum sogenannten „Tipping point“ ist
erfolgskritisch, sonst kippt das System in eine Ablehnungshaltung.
8.Führe einen offenen Dialog.
Aktives Zuhören und Zugehen auf MitarbeiterInnen sowie Sensibilität im Umgang miteinander fördern ein starkes Kollektiv und nehmen Angst vor den Folgen des organisationalen Wandels. Auch das „Undiskutierbare“ anzusprechen, schafft Vertrauen und
Zuversicht.
4. Bleibe fokussiert.
Wandel ist komplex. Eine zu breite Streuung der Maßnahmen oder sich zu viel auf einmal
vorzunehmen, erhöht die Chancen zu scheitern und sorgt für Verwirrung.
9. Schaffe Integration.
Im SPECTRUM 9/2010 haben wir ausführlich über eine unserer Studien berichtet, aus
der hervorgeht, dass nur 13 % der MitarbeiterInnen ihren Beitrag zur Stärkung der Marke kennen. Menschen unterstützen aber vor allem das, was sie selbst mitgestaltet haben. Eine kontinuierliche Involvierung schafft dieses Engagement in den Markenumsetzungsprozess. Eigenverantwortung und Mitgestaltung sind dabei zentral. In den Prozess
eingebunden zu sein und seinen Platz in der sich ändernden Organisation neu finden zu
können, bringt Sicherheit und lässt die neu entstehende Unternehmenskultur interne
Selbstverständlichkeit werden.
5. Behalte die Vision und das Erfolgsprofil im Auge.
In der Umsetzung und der Hektik des Tagesgeschäfts besteht immer die Gefahr, den Blick
für das Langfristige zu verlieren. Außerdem sind die Tagesentscheidungen auch Prüfstein
des Managements. Die MitarbeiterInnen sind sehr sensibel, ob auch wirklich die Entscheidungen im Sinne dieses Profils erfolgen. Die Glaubwürdigkeit des Managements und die
Selbstverpflichtung der MitarbeiterInnen hängen am Spiel.
10. Halte die Energie hoch.
Es sind viele, zum Teil auch schwierige Entscheidungen in Umsetzungsprozessen zu treffen.
Den Wandel neben dem Tagesgeschäft voranzutreiben, kostet Kraft. Die Führung muss den
eigenen Energielevel und den der Organisation im Auge behalten. Energie entsteht, wenn der
Sinn und Zweck immer wieder in Erinnerung gerufen wird. Umso mehr, wenn die Hoffnung
durch erste Erfolge weiter geschürt wird. Und wenn alle nach und nach „ihren Platz finden“.
Die Umsetzungsphase
als Prozess des Wandels
Umsetzung bedeutet immer auch
Wandel. Wandel ist eine Herausforderung für Menschen und damit auch gesamte Organisationen.
Widerstand kann und wird sich
breitmachen. Die Organisation und
die MitarbeiterInnen gehen dabei
durch mehrere Phasen des Wandels. Diese Phasen des Wandels
sind individuell. D.h. unterschiedliche
Personen werden unterschiedlich
schnell auf unterschiedliche Art durch
diese Phasen gehen. Die Führungspersonen durchlaufen selbst als Individuen diesen Prozess. Während das
Top-Management meist als Initiator
nicht vom Wandel unmittelbar betroffen ist, ist dieser für das Mittlere
Management – die Leistungsträger
– viel schwieriger, denn sie sind typischerweise am meisten vom organisatorischen Wandel betroffen. Es
gibt „Gewinner“ und „Verlierer“. Die
gesamte Führung (Top-Management
und erweiterter Führungskreis) muss
sich daher auch selbst beobachten,
während sie zügig, aber nicht überhastet, durch den Wandel führt.
Erfolgsfaktoren in der Umsetzung
Offene Kommunikation, gegenseitige Unterstützung und Verständnis der Position im Prozess sind
kritische Erfolgsfaktoren. Es ist
daher wichtig, den Prozess und alle
führenden Personen darauf einzustellen und abzustimmen.
In der Literatur und Praxis haben
sich gewisse Prinzipien als erfolgsförderlich herausgestellt.
Die Quintessenz aus jahrelanger
Beratungs- und Praxiserfahrung
ist, dass die Umsetzung wesentlich
herausfordernder ist, in der Regel
aber als die „einfachere Übung“ als
die strategische Neuausrichtung
der Marke abgetan wird. Frei nach
dem Motto: „Wir müssen das ja nur
mehr umsetzen“.
De facto ist es aber so, dass man
hier einerseits den komplexen
Prozess des Wandels auf individueller und organisatorischer Ebene
initiieren und am Brennen halten
muss. Andererseits gilt es in der
Umsetzung auch neue Fähigkeiten
zu entwickeln, Dinge anders als
bisher üblich zu tun und erste Erfolge sichtbar zu machen. Und das
bei gleichzeitigem Management
des Tagesgeschäftes. Das Bild,
gleichzeitig ein Formel-1-Auto zu
steuern und in voller Fahrt die Reifen zu wechseln, verdeutlicht dieses Gefühl in der Organisation.
Der Prozess der Realisierung
muss konsequenterweise mit noch
mehr Energie, Akribie und professioneller Unterstützung geplant
und geführt werden. Es bedarf einer klaren Prozess-Steuerung und
Planung aller Ressourcen.
Damit wird aus einem Plan Realität und Erfolg. Aus dem Wandel entstehen neue Gewohnheiten
und Kultur.
7
NR. 12/2012
Marken-Realisierung
Die sinnstiftende Kraft von Markenprofilen:
den MitarbeiterInnen die Frage nach
dem „Warum?“ beantworten
„Was mache ich hier eigentlich? Und vor allem warum?“ Immer weniger MitarbeiterInnen können sich, das zeigen Umfragen seit vielen Jahren in zunehmender
Deutlichkeit, mit dem, was ihr Unternehmen tut, identifizieren. Sinn und Zweck
fehlen – die Arbeit wird „verrichtet“. In der Marke liegt die Kraft dieser Entwicklung entgegenzusteuern und die Frage nach dem „Warum?“ der Arbeit klar zu
beantworten. Die Marke fungiert als Sinnstifter – sowohl für jeden Einzelnen als
auch für die Organisation als Gesamtes. Das Resultat sind ein Gefühl der individuellen Zugehörigkeit und Identifikation sowie ein Streben des Unternehmens als
Kollektiv – keine Begriffe der Sozialromantik, sondern jene Aspekte, welche die
erfolgreichsten Unternehmen der heutigen Zeit auszeichnen.
Instead of focusing
on one goal, employees
shape a collective ambition:
a shared sense of purpose, how
the company will fulfill it and
track progress, and how leaders
and others will behave every
day as they achieve and
sustaine excellence.
Douglas A. Ready, Emily Truelove
Erfolgreiche Marken beantworten
die Frage nach dem „Warum?“
Starke Marken sind sich ihrer Daseinsberechtigung bewusst. Auf
die Frage nach dem Auftrag und
dem Antrieb der Organisation gibt
es eine klare Antwort. Es ist das
über monetäre Zielgrößen hinausgehende, bewusste Selbstverständnis, warum die Organisation
besteht, welches markengeführte Unternehmen für Kunden und
insbesondere auch für Mitarbei-
des Profits. Auf Produktebene wird
in vielen Kleidungsstücken recyceltes Polyester verwendet, statt dem
Einsatz von Pestiziden wird Baumwolle ausschließlich biologisch
angebaut und die Firmengebäude
wurden zum Großteil aus recycelbarem Materialen errichtet. Mehr
als 800 MitarbeiterInnen haben
bereits die Möglichkeit genutzt,
bis zu einem Monat aktiv bei einer
Umweltorganisation ihrer Wahl zu
arbeiten, während Patagonia so
Der Zweck als
sinnstiftende Markenkraft
Um die Relevanz der Marke nicht
nur als Leitrahmen für eine integrierte und systemische Unternehmensführung, sondern auch
als Sinnstifter für die Organisation
zu verstehen, ein kurzer Exkurs
zu den Begriffen Zweck und Ziel.
Der Zweck beantwortet die Frage: „Warum tun wir etwas?“. Er
unterscheidet sich somit vom Ziel
und der Frage „Was wollen wir er-
Das eben
G e s c h i l d e r te
soll nicht bedeuten, dass Zweck
„besser“ ist als eine klare
Zieldefinition. Der Zweck braucht
Ziele – sonst wird er beliebig. Beide
Konzepte sind in der markenorientierten Unternehmensführung
wichtig und entfalten im Zusammenspiel ihre Kraft.
„When you tell them what, you get
their hands and maybe their heads,
sie zu erreichen hoffen und wie sie
zusammenarbeiten, um ihre Ansprüche zu erfüllen und in Taten
“We believe that your company’s culture and your company’s brand are really just two
sides of the same coin. Your culture is your brand. At Zappos.com, we decided a long time
ago that we didn’t want our brand to be just about shoes, or clothing, or even online
retailing. We decided that we wanted to build our brand to be about the very best customer service and the very best customer experience. We believe that customer service
shouldn’t be just a department, it should be the entire company.” Tony H., CEO Zappos
terInnen attraktiv macht. Die Outdoor-Marke Patagonia beantwortet
die Frage nach ihrem Auftrag und
Antrieb wie folgt: „Stelle das beste Produkt her, belaste die Umwelt dabei so wenig wie möglich,
inspiriere andere Firmen, diesem
Beispiel zu folgen und Lösungen
zur aktuellen Umweltkrise zu finden.“ Die Kraft der Marke entfaltet sich durch konsistente und
konsequente
Leistungsbeweise
dieses Anspruchs. Das Unternehmen unterstützt seit Jahrzehnten
unterschiedliche Umweltprojekte
durch jährliche Spenden von 1 %
lange das Gehalt weiter bezahlt.
Das beste Produkt herzustellen ist
dabei immer Maxime aller Tätigkeiten geblieben.
Marken bekommen durch einen
klaren Auftrag für ihr unternehmerisches Handeln Profil und
Kontur – diese sind die Basis für
Identifikation. Nicht nur das „Was“
der Arbeit, sondern auch das „Warum“ werden klar vermittelt und
ermöglichen MitarbeiterInnen den
Arbeitsauftrag nicht nur zu verstehen, sondern auch damit einverstanden zu sein und diesen mitzu
tragen.
reichen?“. Oftmals sind Unternehmern Unterschied, Einsatzbereich
und Wechselwirkung der beiden
Konzepte im Aufbau von emotionaler Markenbindung und Markenwissen bei MitarbeiterInnen nicht
bewusst. Unternehmensziele beziehen sich auf konkrete Messgrößen wie Umsatz, Markenbekanntheit oder Wachstum. Beschränken
sich Unternehmen auf die Verwendung von Zielen, berauben sie
sich der Möglichkeit, Markenprofil
aufzubauen und somit die Identifikation ihrer MitarbeiterInnen zu
stärken.
Nach außen
Profil
BIldend
Nach innen
➧
8
deutungswelt
Be
Leistungskern
➧
Kultur
prägend
but when you tell them why, you get
their hearts.“
Zweck muss hierbei nicht groß und
weltverbessernd sein – er muss für
die einzelne Mitarbeiterin und den
einzelnen Mitarbeiter Sinn stiften.
IKEA zum Beispiel demokratisiert
„Wohnluxus“ durch formschöne und
funktionsgerechte Einrichtungsgegenstände zu Preisen, die so günstig
sind, dass möglichst viele Menschen
sie sich leisten können. Der amerikanische Online-Retailer Zappos
strebt nach dem bestmöglichen
Kundenservice – und dies auf ganz
eigenständige und differenzierende
Art und Weise.
Das Markenprofil als Basis für
eine starke interne Markenkultur
Kommen in einer Organisation
viele Menschen zusammen, die
sinnstiftende Arbeit für sich ähnlich definieren, entsteht kollektives
Streben. Das Markenprofil ist hier
der Magnet, welcher MitarbeiterInnen mit gleichem Anspruch
und gleicher Haltung anzieht. Eine
markenspezifische Kultur wird aufgebaut und gestärkt. Darunter ist
keinesfalls Starrheit oder Gleichmacherei aller MitarbeiterInnen
zu verstehen – Authentizität und
Glaubwürdigkeit der Marke würden darunter leiden. Vielmehr ist
kollektives Streben die Klammer,
innerhalb der Führungskräfte und
MitarbeiterInnen ihren Arbeitsauftrag und ihre Daseinsberechtigung
als Unternehmen definieren: was
auszudrücken.
Der gemeinsame Zweck – in der
Marke personifiziert und materialisiert – ist der Stoff, der das Unternehmen zusammenhält und alle
Elemente (und vor allem MitarbeiterInnen) eng (ver)bindet. Gestützt
von Umsetzungsdisziplin, d.h.
Leistungsbeweisen, die den Zweck
im Alltag erlebbar machen und
immer neu stärken, entsteht eine
starke und nachhaltig tragfähige
interne Markenkultur in Unternehmen.
Tipp
Im nächsten Brand Logic
SPECTRUM (Ausgabe 13/2013)
stellen wir Ihnen Instrumente
vor, um die interne Markenkultur in Unternehmen zu stärken.
Gedankenanstoß
Wofür würde Ihre Marke auf
die Straße gehen, um zu
demonstrieren?
Empfehlung
Ted-Talk von Simon Sinek:
How great leaders inspire action
nr. 12/2012
MarkEn-caSE
HanDl tyrol –
wie Der resonanZraum tirol
speck-unD wurstwaren
emotionalisiert
„Werde Tyroler“ – so umwirbt
Handl Tyrol im Rahmen des neuen
Kommunikationsauftritts
seine Kunden. Als Anbieter von
Tirol-typischen Speck-, Schinken-,
Rohwurst- und Bratenspezialitäten
verknüpft die Marke ihr kulinarisches Angebot mit der Sehnsucht
nach unberührter Natur und heiler Welt. Der Resonanzraum Tirol
passt so perfekt zu Handl Tyrol wie
der Speck zur Jause. So logisch
das jetzt klingt, so intensiv war
der damit verbundene Prozess.
Der Werbekreationsphase ging ein
Kommunikationsstrategie-Prozess
voraus, in dem folgende Fragen
geklärt wurden:
Welche Ziele sollen mit der Kommunikation erreicht werden?
Welche Ableitungen ergeben sich
aus der Erfolgslogik der Marke?
Welche inhaltlichen und grafischen Bausteine bilden das zukünftige Kommunikationsmuster?
Welche zentrale Botschaft gilt es
beim Publikum zu verankern?
Welche Kontaktpunkte gilt es zu
forcieren?
Was sollen Kunden an den Kontaktpunkten konkret erleben?
Bereits zu Beginn des Prozesses
wurde eines schnell klar: Das Differenzierungspotential auf Leistungsebene reicht nicht aus, um
Markenpräferenz zu schaffen. Es
bedurfte einer starken emotionalen Schubkraft, um sich eine kommunikative Differenzierung zum
Wettbewerb aufzubauen. Dafür
galt es eine geeignete Rezeptur zu
entwickeln, die sowohl dem Handel
als auch dem Verbraucher Appetit
macht. Die einzelnen markenlogischen Ingredienzien wurden harmonisch aufeinander abgestimmt.
1) „Werde tyroler“
„Werde Tyroler ist ein umfassendes Kommunikationsprogramm,
das sämtliche Bereiche der Marke
durchdringt. Von der Innovationspolitik über den Werbeauftritt bis
hin zur Auswahl von Kooperationspartnern. Im Mittelpunkt steht der
Dialog mit dem Publikum. „Werde
Tyroler“ ist die Einladung, ein echtes Stück Tirol immer und überall
zu genießen. Dafür hat Handl Tyrol
eine eigene Bild- und Sprachwelt
kreiert. Tiroler Klischees werden
mit Witz und Ironie in Szene gesetzt, die Tradition erfrischend neu
belebt. Kooperationen mit dem
Oesterreichischen
Alpenverein
und der Tirol Werbung verstärken
den alpinen Kontext und erweitern
die Kontaktmöglichkeiten mit der
Marke im In- und Ausland.
2) Das original
Mit dem Rückgriff auf die Herkunft
und traditionellen Herstellungsverfahren macht die Marke unmissverständlich klar, dass es sich hier nicht
um anonyme Industrieware handelt.
Kreiert wurde ein Siegel „Original
Tiroler Spezialitäten seit 1902“, das
auf allen Packungen und an vielen
anderen Kontaktpunkten prominent
platziert wird. Das Rezeptbuch des
Großvaters, der Begriff „von Hand
gemacht“ sowie weitere ganz gezielt
eingesetzte Elemente unterstützen
den Authentizitätscharakter.
3) tiroler kulinarik –
Marend (tiroler Jause)
Macht Handl Tyrol eine Verkostung, so ist es eine Marend. Bei
dem kürzlich stattgefundenen
Erntedankfest in Wien servierte
das Unternehmen etwa Original
Tiroler Speck auf dem Brett, ganz
wie es dem Ritual für den Verzehr
typischer Tiroler Spezialitäten entspricht. Indem Handl Tyrol die Marend an die Marke koppelt, speist
sie diese mit wertvollen Emotionen. Eine Marend ist stets ein Gemeinschaftserlebnis. Die soziale
Funktion der Marke rückt somit in
den Vordergrund.
4) Der Speckmeister
Was der Maitre Chocolatier für
Lindt ist, ist der Speckmeister für
Handl Tyrol. Als Experte kommt er
vor allem im Dialog mit Verbrauchern und Handel zum Einsatz.
Als Zeremonienmeister zelebriert
er bei Verkostungen das Ritual der
Marend. Dafür gibt es eigene Schulungen und ein genau festgelegtes
Drehbuch. Bekommt man Informationen von Handl Tyrol, etwa
zum richtigen Aufschneiden, so erhält man diese vom Speckmeister.
Als Wächter über die traditionelle
Herstellung ist er Garant für das
hohe Qualitätsversprechen.
5) natürliche,
sinnliche tiroler Stilistik
Dass die Marke auch stilistisch
eindeutig Tiroler Luft atmet, ist
klar. Dass diese aber sämtliche
Kapillaren des Markensystems
durchflutet, ist einzigartig. Es gibt
nur wenige Marken, die mit so viel
Akribie bis ins Detail durchgestaltet sind. Die Marke mit allen Sinnen erlebbar zu machen, ist das
Credo. Typische Tiroler Materialien
wie Holz, Stein und Jute sind auf
den Verpackungen visuell umgesetzt, ein eigens entwickelter Markensound macht den Besuch auf
der Homepage zu einem kleinen
Tirol-Urlaub, und sogar der EANCode trägt die Form des Hohen
Rifflers, jenes Bergs, der Bestandteil des Handl-Tyrol-Logos ist.
FaKtEN
fIrMEnGrünDUnG:
1902
fIrMEnSItZ:
Schönwies, österreich/tirol
JahrESUMSatZ (2011): 115 Mio. Euro
anZahL MItarBEItEr:
520
EXPortantEIL:
60 %
9
10 MarkEn-SPLIttEr
nr. 12/2012
Das coMeback eIner Marke:
wenn eine marke auf Die grosse Bühne Zurückkehrt
Ein Comeback (engl.: Rückkehr,
Wiederkehr, Zurückkommen) ist
die Rückkehr einer Person des öffentlichen Lebens, eines Stils oder
einer Mode in den Mittelpunkt des
medialen Interesses. Der Begriff
wird vor allem für Politiker, Sportler und Popstars verwendet. Vermehrt treten jedoch auch Marken
große Comebacks an.
Der VW Bulli pflegt sein zeitloses
Image als Inbegriff für „freiheit“
Der VW Bulli steht für ein automobiles Lebensgefühl: unbegrenzte
Freiheit. Volkswagen interpretiert
die Autolegende neu und katapultiert sie in die Zukunft. Bei allen
technischen Neuerungen bleibt
die Marke sich treu: Das Konzept
ist geprägt von der Maxime der
optimalen Raumausnutzung. Das
charakteristische VW-Zeichen an
der Front sowie die zweifärbige
Lackierung sind unverkennbar und
wecken beim Betrachter Freiheitsphantasien.
Lurchi setzt auf alte Werte und
geht in opposition zum trend der
„fashion-kids“
Seit dem Comeback von Lurchi
hat sich die Schuhwelt für Kinder
verändert. Kinder und deren Eltern
orientieren sich an der erwachsenen Modewelt. Nike-Sneakers,
Ralph-Lauren-Slipper und Mädchenschuhe mit Absatz haben in
den Kinderabteilungen in Schuhhäusern Einzug gehalten. Lurchi
tritt bewusst in Opposition zu diesen Trends und lässt Kinder unter
dem Motto „In jedem Kind steckt
ein Entdecker“ bewusst Kinder
sein. Um die Produkte wird für
Kinder eine spannende Markenwelt rund um das Entdeckertum
aufgebaut. Die Kinder freut es, und
die Mütter schwelgen in nostalgischen Erinnerungen an ihre Zeit
mit Lurchi.
McM erfindet sich über
die Zielgruppe neu
Einst Marke für die Reichen und
Schönen (Lady Di, Romy Schneider, Siegfried & Roy), spricht die
Marke MCM (Modern Creation
München) heute die Jungen und
Hippen an. Nach Problemen mit
der Steuerbehörde, Fehlern im
Management und der Asienkrise stürzte die Marke in den 90er
Jahren ab und verschwand in der
Versenkung. Heute wird sie von
den jungen Trendsettern getragen
und erfreut sich wachsender Beliebtheit. Die ursprüngliche Zielgruppe ist der Marke entwachsen,
der neuen Generation sind einstige
Inkonsistenzen in der Markenführung nicht mehr bekannt. Trotz des
Zielgruppenwechsels bleibt MCM
seinen Werten, der traditionellen
Handwerkskunst und der eigenständigen Designsprache treu.
Quick-check: hat Ihre Marke das
Zeug zum comeback?
Gefeierter Star: Die Marke war
in ihrer Gründerphase stark.
rückzug aus dem öffentlichen
Leben: Die Marke ist zwischenzeitlich vom Markt verschwunden, aber trotzdem in Erinnerung geblieben.
comeback braucht Zeit: Alte Eskapaden und Fehltritte der Marke
sind in Vergessenheit geraten.
Der Zeitgeist passt: Die Marke
muss bei ihrer Wiedereinführung
authentisch bleiben und an eine
Geschichte anknüpfen können,
die aktuelle Relevanz besitzt.
Die starke marke als
scHutzscHIlD gegen krIsen
Starke Marken überstehen Wirtschaftskrisen eindeutig besser. Zu
dieser Schlussfolgerung kommen
Millward Brown Optimor in ihrer
jüngsten Markenbewertungsstudie. Die „BrandZ Top 100 Global
Brands“ sind internationale Marken, deren Anteil am Unternehmenswert über 30 % ausmacht.
Obwohl auch diese Unternehmen
in den vergangenen Jahren mit
Wirtschafts- und Finanzkrisen zu
kämpfen hatten, navigierten sie
dank ihrer Markenzugkraft nachweislich besser durch die stürmischen Zeiten.
Markenwert als treiber
des Unternehmenswerts
Seit der ersten Bewertung im
Jahr 2006 ist der Gesamtwert
der 100 betrachteten Marken um
66 % gestiegen. Im Jahr 2012 repräsentieren sie einen gesamten
Markenwert von $ 2,4 Billionen.
Besonders beeindruckend ist, dass
die Topmarken im Betrachtungszeitraum von sechs Jahren die
im Standard & Poors 500 notierten Unternehmen wertmäßig um
103 % übertreffen konnten. Während der ROI der S&P 500 nur
2,3 % beträgt, liegt jener der
BrandZ Top Global 100 bei 36,3 %.
apple als Markenwert-Primus
Als erfolgreichste Marke führt zum
wiederholten Male Apple das Ranking an. Rund $ 183 Milliarden des
gesamten Firmenwerts (ca. $500
Milliarden) macht bei Apple im Jahr
2012 alleine der Wert der Marke
aus. Das Unternehmen verzeichnet
damit einen Anstieg des Markenwerts um 19 % im Vergleich zum
Vorjahr. Apples großer (finanzieller)
Erfolg ist auf mehrere Aktivitäten
zurückzuführen: So wurden neben
zahlreichen erfolgreichen Produktlaunches (neue Versionen von iPad,
MacBook und iPhone sowie neue
Betriebssysteme) in verschiedenen
Sparten auch neue internationale
Vertriebskanäle eingeführt. Zudem
schart gerade Apple eine sehr loyale Gefolgschaft von Markenfans
um sich, die der Marke die Treue
halten und Produktinnovationen
schnell annehmen.
technologie- und telekommunikationsmarken auf den besten Plätzen
Auf Patz 2 und 3 liegen IBM und
Google, die seit dem letzten Ranking 2011 ihre Plätze getauscht
haben. Während IBM stark an
Markenwert zulegen konnte, verlor
Google leicht. IBM genießt laut den
Studienautoren großes Vertrauen
bei seinen Kunden und treibt den
Wandel zum Cloud Computing im
B2B-Geschäft kompetent voran.
Google sieht sich hingegen wachsender Skepsis der Konsumenten
ausgesetzt, die immer genauer hinterfragen, was Google mit
sensiblen Daten seiner Benutzer
macht. Dennoch gelingt es auch
Google mit einem eigenen, in sich
stimmigen Ökosystem aus Software und Hardware-Plattformen
im Technologiebereich für Kunden
hochrelevant zu bleiben. Dies trägt
zum Erhalt des starken Marken-
werts bei. Insgesamt dominieren
Technologie- und Telekommunikationsmarken die ersten zehn Plätze des Rankings. Millward Brown
Optimor führen dies auf die hohe
Innovativität dieser Branchen und
ihre Kompetenz, nachhaltig positive Kundenerlebnisse zu schaffen,
sowie die stetig zunehmende Bedeutung technologischer Produkte in unserem alltäglichen Leben
zurück.
NR. 12/2012
Marken-barometer 11
Social Media aus der Perspektive der Markenlogik
Social Media sind nach wie vor in aller Munde und haben mittlerweile einen fixen Posten in den Marketingbudgets vieler Firmen zugewiesen bekommen. Doch spätestens die Ankündigung von General Motors, sich komplett aus Facebook zurückzuziehen, ließ die Frage nach
dem tatsächlichen Nutzen der sozialen Medien für Unternehmen neu aufflammen. Aus der Markenlogik heraus betrachtet, gilt es für jede
Marke individuell zu klären, ob und wie mit Hilfe des Web 2.0 die Ziele der Marke erreicht werden können. Um diese Frage zufriedenstellend
beantworten zu können, muss man zunächst verstehen, was den Wert und die Besonderheit der sozialen Medien ausmacht.
Einladung zum Livestream der
Burberry-Modeschau
Die Führung des
Mediums im Dienst der Marke
Wenn die Entscheidung für eine
Präsenz auf Social-Media-Seiten
gefallen ist, so sollte diese markenspezifisch, konsistent und professionell gepflegt werden. Denn
auch der Web-2.0-Auftritt ist ein
wichtiger
Markenkontaktpunkt,
noch dazu einer mit hoher globaler
Sichtbarkeit für die unterschiedlichsten Stakeholder der Marke.
Auch ein Facebook-Profil muss
die Bedeutungswelt der Marke
widerspiegeln, auch dort muss im
Stil der Marke kommuniziert werden. Besonders der Umgang mit
kritischen Stimmen oder unzufriedenen KundInnen, die sich auf
diesen Plattformen Gehör ver-
Die Natur sozialer Medien
Social Media und Web 2.0 – beides soll im Wesentlichen ausdrücken, dass das World Wide Web
sich von einer Einweg-Kommunikations-Plattform, in der ein User
etwas in den virtuellen Raum kommuniziert und auf Antwort warten
muss, ohne die Aktivitäten anderer
darin beobachten zu können, in ein
Echtzeit-Mehrwegkommunikations-Netz verwandelt hat. Social
Media erlauben es, rund um die Uhr
an den Gedanken und Aktivitäten
anderer Menschen live teilzuhaben.
Sie schaffen einen Raum, in dem
sich Gruppen von Menschen zu einem Thema austauschen können,
wo Gespräche über Zeitzonen und
Ländergrenzen hinweg stattfinden,
wo kollaboriert und mobilisiert wird.
Menschen treffen sich in sozialen
Netzwerken um sich mitzuteilen
und ein Teil zu sein: von spannenden
Themen, attraktiven Subkulturen
und auch von Marken. Zu den sozialen Medien zählen Blogs, Microblogging-Dienste wie Twitter, Netzwerke
wie Facebook oder Linkedin ebenso
wie Media-Sharing-Seiten wie Instagram, Pinterest und Youtube, Wikis
und Podcasts.
Der Fit zwischen
Medium und Marke
Besonders geeignet sind soziale
Medien aus Unternehmenssicht,
wenn man Themen schnell und
zielgerichtet kommunizieren will,
in Beziehung zu Kundengruppen
treten und bleiben möchte oder
sich die Weisheit der Masse, z.B.
für Innovationen, zu Nutze machen
will. Blogs eignen sich etwa besonders, um Hintergrundinformationen zu geben und tiefere – oder
persönlichere – Einblicke hinter die
Kulissen einer Marke zu gewähren.
Als gelungenes Beispiel dafür sei
der Blog von Audi genannt, auf
dem Themen wie das Sounddesign
von unternehmensinternen Fachexperten beleuchtet werden. Auch
Tesco nutzt einen Blog, auf dem
sogar der CEO persönlich schreibt,
um die Werte der Marke ausführlich zu erklären.
Welche sozialen Medien eine Marke für ihre Zwecke nutzt, sollte
– abhängig von der generellen
Eignung des Mediums zur Ziel-
erreichung – sorgfältig überlegt
werden. Das Markenprofil sowie die
markenspezifische Kommunikationslogik geben Aufschluss darüber,
ob Aktivitäten im Web 2.0 der Realisierung des Markenprofils dienen.
So kann etwa ein geschwätziger
Twitter-Account der Verankerung
der Markenbedeutung Diskretion
in den Köpfen der Kunden zuwiderlaufen. Somit ist diese Aktivität der
Realisierung des Markenprofils eindeutig nicht zweckdienlich.
schaffen, ist mit Bedacht zu wählen. Wer sich im Netz öffnet, der
muss auch bereit sein, den Dialog
zuzulassen und somit ein Stück
weit Kontrolle über den Markendiskurs abzugeben. Das Löschen
unliebsamer Kommentare, nur
um ein Beispiel einer zu oft gewählten Praxis zu zitieren, ist zu
vermeiden. Vorziehen sollte man
eine ehrliche, offene Auseinandersetzung mit Kundenbedenken.
Denn nur dies dient der Glaubwürdigkeit und Authentizität der
Marke. Wer sich davor scheut,
vielfältige Stimmen und Meinungen zur Marke zu hören, der sollte
besser von diesen Medien Abstand
nehmen. Denn ihr Prinzip ist der
offene, ungefilterte Austausch. Leitfragen zum Thema:
Ist die Natur von sozialen Medien, die Art, wie in sozialen Netzwerken kommuniziert und interagiert wird, mit Ihrem Markenprofil und
der Kommunikationslogik Ihrer Marke vereinbar?
Welche Ziele wollen Sie mit einer Social-Media-Präsenz erreichen?
Welches Medium ist am besten dazu geeignet, die Zielerreichung zu
ermöglichen?
Welche Botschaft wollen Sie kommunizieren? Kann diese über
soziale Medien glaubhaft vermittelt werden?
Welche Zielgruppen wollen Sie ansprechen? Finden Sie diese auf
den gewählten Plattformen?
Können Sie den Kontaktpunkt Web 2.0 so markenspezifisch,
inhaltlich konsistent und formal professionell gestalten und führen,
wie es Ihre Marke erfordert?
Erfolgsbeispiel Burberry – Turnaround durch digitale Offensive
Ein erfolgreiches Beispiel für die Nutzung von sozialen Medien im Sinne der
Marke ist Burberry. Das britische Traditionshaus, das seit 1856 besteht und
vor allem für seine hochpreisigen Trenchcoats bekannt ist, hatte lange Jahre mit einem angestaubten Image und der Verehrung nicht gewünschter
Kunden (Chavs) zu kämpfen. Nach dem Unternehmenseintritt von Angela Ahrendt als CEO gelang dem Unternehmen ein erstaunlicher Turnaround. Gemeinsam mit Chefdesigner Christopher Bailey, einem damals aufstrebenden Nachwuchstalent, ging Ahrendt daran, die Firma
zu ihren Wurzeln in der Produktion von Überbekleidung zu führen. Das
Speerspitzenprodukt Trench rückte in den Mittelpunkt der Marke. Dass
es Burberry tatsächlich geschafft hat, sein Markenimage attraktiver,
luxuriöser und modischer zu machen und damit in den letzten Jahren
spektakuläre Wachstumsraten zu verbuchen, liegt aber nicht zuletzt an
der geschickten Bedienung verschiedener Kommunikationskanäle. Die
Firma gilt heute als Vorzeigebeispiel für die Integration digitaler und
sozialer Medien in den Markenauftritt. Burberry kommuniziert z.B.
intensiv mit den Fans der Marke über die eigene Facebook-Seite. Follower der Marke bekommen immer wieder exklusive Einblicke in die
Markenwelt und erhalten Duftproben neuer Parfüms per Post zugesendet. Burberry hat auch als eine der ersten Modemarken progressiv die
Schnelligkeit von Twitter genutzt und mit einem Tweetwalk KundInnen
weltweit zu seinen exklusiven Modeschauen zugegschaltet – Fotos aller
Laufstegmodelle wurden live getwittert, bevor diese auf dem Catwalk
zu sehen waren. Live-Übertragungen der Modeschauen von der London
Fashion Week über Streaming gibt es ebenso. Eine unternehmenseigene Plattform, auf der KonsumentInnen ihre Liebe zum Burberry-Trench
zum Ausdruck bringen können, ist The Art of the Trench (siehe SPECTRUM 10/2010). Dort kann jede und jeder ein Bild von sich selbst in diesem legendären Kleidungsstück hochladen sowie die Bilder anderer
betrachten, bewerten, kommentieren und weiter verbreiten. Auf diese
Weise baut Burberry gekonnt eine loyale Community rund um die Marke
und ihr Aushängeschild auf. Auch im Retailing bedient sich Burberry des
Internets: Burberry Bespoke erlaubt es KundInnen ihren Traum-Trenchcoat zu konfigurieren, zu bestellen und online über Facebook, Twitter und
Co. zu zeigen. Acht Wochen später wird geliefert.
12 MarkEn-anZEIGEr
BranD logic MÜncHen
Mit April dieses Jahres eröffnete
das Institute of Brand Logic sein
erstes Büro in Deutschland. Am
repräsentativen Standort in München wird Herr Detlev Huebner den
Ausbau unserer deutschen Aktivitäten vorantreiben.
Detlev Huebner kann auf lange Jahre im Management internationaler
Agenturen zurückblicken, in denen
er hochkarätige Marken aus der
Automobil-, Finanzdienstleistungsund Telekommunikationsbranche
entwickelt und geführt hat.
Seit 2006 konzentriert sich Detlev
Huebner auf die strategische Beratung von Markenunternehmen
– mit einer ganz persönlichen Leidenschaft für mittelständische Unternehmen. „Für mich war die Entschlussfähigkeit und Konsequenz,
mit der der Mittelstand Veränderungsprozesse im Unternehmen
umsetzt, imponierend. Immer wieder konnte ich erleben, dass sich die
Entscheider sehr viel Zeit genommen haben, um neue strategische
Ansätze zu durchleuchten und mit
ihren Mitarbeitern zu diskutieren.
Wenn die Entscheidung aber einmal
getroffen ist, wird mit aller Kraft und
Entschlossenheit umgesetzt. Die
Vertrauensbasis zwischen Berater
und Unternehmen ist dabei die entscheidende Grundlage für einen engen und erfolgreichen Begleitungsprozess“, resümiert der gelernte
Diplom-Wirtschaftsmathematiker.
Bedingt durch die hohe Dichte an
Mittelstandskunden in Bayern und
Baden-Württemberg und die historische langjährige Verflechtung
von Österreich mit dem süddeut-
schen Wirtschaftsraum ist die
Standortvertretung des Institutes
in München naheliegend.
„für uns war Die
erÖffnung eines
münchner Büros eine
klare entscheiDung.
in einer Dienstleistung,
Die eine sehr intensive
ZusammenarBeit mit
Den kunDen erforDert,
ist eine regional
nahe Betreuung ein
entscheiDenDer vorteil.“
„Unsere bestehenden deutschen
Kunden können wir so deutlich
besser und reibungsfreier bedienen“, so der 43-jährige Geschäftsführer, der als gebürtiger Süddeutscher den regionalen Markt seit
vielen Jahren kennt.
Einer der Schwerpunkte des deutschen Büros wird auf mittelständischen Unternehmen, insbesondere
Familienunternehmen, liegen. Für
die deutsche Wirtschaft stellt dieses
Segment seit jeher das Rückgrat für
seine gute Außenbilanz dar. Hochspezialisiertes Know-how gekoppelt
mit deutschen Qualitätsmerkmalen
ließ zahlreiche Unternehmermarken
in den letzten Jahren zu internationalen Qualitäts- und Weltmarktführern werden.
„Diese Überführung in eine neue
unternehmerische Ära setzt eine
solide Vertrauensbasis in unsere Beratungsmethode, aber auch
die Persönlichkeitsstärke unserer
Mitarbeiter voraus. Wir begegnen
hier tiefliegenden unternehmerischen Idealen und Wertvorstellungen. Ein sensibler Umgang mit
den Menschen, die sie vertreten,
ist hier zwingend geboten. Für
uns stellt die Überführung traditioneller unternehmerische Werte
in die globalisierte Moderne eine
gleichermaßen reizvolle wie anspruchsvolle Aufgabenstellung für
den bayerischen Wirtschaftsraum
dar“, so Detlev Huebner.
Die gravierenden Veränderungen
im europäischen Wirtschaftsraum
haben längst zu massiven Unsicherheiten bei den Unternehmen
geführt. Vor allem Mittelstandsunternehmen spüren, dass gerade
jetzt eine klare unternehmerische
Ausrichtung nötiger ist denn je.
Die Rückbesinnung auf den eigentlichen Leistungsanspruch der
Marke und eine einzigartige Leis-
tungsspezifik schafft sowohl gegenüber den Mitarbeitern wie auch
Kunden und Partnern eine wichtige Orientierungshilfe und damit
ein Bekenntnis zur Marke. „Ich
bin vollkommen davon überzeugt,
dass Unternehmen mit einem klar
erkennbaren und bedeutungsstarken Leistungskern ihr Publikum
und ihre Kundschaft eng an sich
binden können. Besonders dann,
wenn dem Gesamtmarkt ein klares
Zukunftsbild fehlt, wirken starke
Markenprofile umso intensiver. Ich
traue unseren regionalen Unternehmen hier sehr viel zu und bin
überzeugt davon, gerade Krisenzeiten als einmalige Chance begreifen zu müssen.“
KONtaKt
InStItUtE of BranD LoGIc
Büro München
kapuzinerstraße 7
D-80337 München
tel. +49(0)89-54884583-0
fax +49(0)89-54884583-48
[email protected]
www.brand-logic.de
Zertifikats-lehrgang BranD management –
MarkenorIentIerte unterneHMensFÜHrung
Schweizer Top-Unternehmen
zeigen sich begeistert:
„In der Managementausbildung gibt es zum thema
Markenführung kein vergleichbares angebot im deutschsprachigen raum.“
Birgit Wallner –
Leitung Konzernmarketing,
Österreichisches Verkehrsbüro AG
„Der kompaktlehrgang vermittelte mir handfestes rüstzeug
in der markenorientierten
Logik und führung meines
Unternehmens.“
Walter Norz –
Geschäftsführung, Prolicht GmbH
Das MCI – Management Center
Innsbruck – und das Institute of
Brand Logic führen in Kooperation
mit der Munich Business School
ab Februar 2013 bereits den vier-
ten Zertifikats-Lehrgang zum Thema Brand Management durch. Der
Lehrgang richtet sich an Unternehmer, Führungskräfte, Entscheidungsträger und Markenmanager
aus unterschiedlichsten Branchen,
z.B. Industrie, Handel, Markenartikel, Dienstleistung, Finance und
NPOs. Bisherige Absolventen aus
österreichischen, deutschen und
nutzen für die teilnehmer
Die Absolventen des Lehrgangs
kennen die zentralen Prinzipien der Markenführung,
wissen, wie Unternehmen im
Sinne der Marke herausgeführt werden können,
wissen, wie man verschiedene Unternehmensfunktionen
und
Managementaufgaben
auf das Markenprofil hin ausrichtet (z.B. Sortiment, Services,
Markenarchitektur,
Vertrieb, Kommunikation, HR),
wissen, wie man ein strategisches Markenprofil für Kunden
bzw. Marktpartner an den Kontaktpunkten konkret erlebbar
macht,
sind vertraut mit den Prozessen
der internen Verankerung der
Marke im Unternehmen.
Modalitäten
Der Lehrgang umfasst 14 Präsenztage und wird in 7 Unterrichtseinheiten geblockt jeweils am Freitag
und Samstag durchgeführt. Der
Lehrgang kann daher berufsbegleitend absolviert werden. Die
Einheiten finden in Innsbruck und
in München statt. Die Unterrichtssprache ist Deutsch. achtung:
Beschränkte teilnehmerzahl!
Weitere Informationen zu Kursinhalten, Modalitäten und Anmeldung finden Sie auf der Homepage
des MCI – Management Center
Innsbruck: http://www.mci.edu/
de/zertifikats-lehrgaenge/compact/brand-management
IMPrESSUM Medieninhaber, Herausgeber, Verleger: Institute of Brand Logic – Strategieberatung für markenorientierte Unternehmen, Ing.-Etzel-Straße 17, A-6020 Innsbruck,
T +43.512.566008, F -48, E [email protected] | erscheinungsweise: halbjährlich, Auflage: 12.500 Stück | Fotos: istockphoto, Lanvin, Net-à-porter, Zara, Institute of Brand Logic, Handl Tyrol,
MCM, MillwardBrown Optimor, Burberry, MCI | layout: Sophie Frenzel – eco.nova corporate publishing | Druck: PLOETZ high quality printing