Oppgradering fra M3 5.2 Workplace til M3 10.1

Kavli
Oppgradering fra M3 5.2 Workplace til M3 10.1 SmartOffice
Morten Kirkerud
Lawson Software Norway
[email protected]
Litt om Kavli
Kavli – et internasjonalt næringsmiddelkonsern
Kavli er et av Norges største og mest internasjonale
næringsmiddelkonsern, med 600 ansatte og en
omsetning på rundt 1,4 milliarder kroner.
Kavli selger mat og drikke i mer enn 20 land, og har egne
produksjonsanlegg i Norge, Sverige, Danmark, England og
Skottland.
Virksomheten i Norge består av O. Kavli i Bergen, Q-Meieriene på
Jæren og i Gausdal, og Vestfold Flatbrødfabrikk i Tønsberg.
Kavlifondet eier Kavlikonsernet
Det er dette eierskapet som muliggjør Kavlifondets allmennyttige
virksomhet. Noe av overskuddet i Kavlikonsernet reinvesteres for å
styrke og utvikle konsernet, mens resten anvendes til allmennyttige
formål innenfor forskning, kultur og humanitært arbeid. Tildelingene fra
fondet er betydelig økt de siste årene, selv om det samlede beløpet kan
variere fra år til år.
6/18/2011
Page 2
Kavli i M3 Firmastruktur
6/18/2011
Page 3
Kavli i M3 Integrasjoner
6/18/2011
Page 4
M3 historie
 Kavli har hatt Movex (M3) siden 2000, da med en av de første Java
installasjoner på V 11.
 Oppgradering til M3 5.2 skjedde i 2005
 Gradvis implementering av full M3 i de ulike land.
 Med M3 10.1 oppgraderingsprosjekt vil alle enheter i Kavli benytte
full M3 med planlegging, produksjon, innkjøp, lager, salg, økonomi,
kalkyler etc.
6/18/2011
Page 5
Hva benyttes i M3
 I hovedsak benyttes alle funksjoner i M3 BE i større eller mindre
grad. Hovedplanlegging benyttes ikke.
 Vedlikehold benyttes kun i Sverige.
 DMP benyttes i Sverige og Norge for salgsprognoser.
 SCP benyttes i Sverige og Norge for planlegging av lagerbygging.
 I 5.2 benyttes strekkodeløsning fra Consafe, denne byttes ut med
Merit Portal i 10.1
 Det benyttes løsning fra Antonsson for produksjonsrapportering og
etikettskriving på D-pakk og paller fra produksjon.
 På Q-meieriene er det integrasjon mellom produksjonslinjene og M3
for rapportering av forbruk, og ferdigvarer.
6/18/2011
Page 6
Oppgraderingsprosjekt: Hensikt / Mål
Hensikten med dette prosjektet er å løfte dagens løsning M3 v5.2/Tech 7.1
til M3 10.1.
Med dagens løsning menes de M3-funksjoner som Kunden benytter på
dagens versjon av M3, samt de tilpasninger og integrasjoner som benyttes
i dag og som Leverandøren har hatt ansvar for i dagens løsning
En av de store utfordringene er at det er nivå forskjeller i kunnskap om
M3 generelt og hvordan M3 brukes innenfor hver geografiske enhet. Det
avdekkes når man ser på ulike land.
Et av målene for dette prosjektet var å forsøke en standardisering av
bruken av M3, og plassere eierskap av løsning , lokalt og sentralt. Det
var viktig for prosjektgruppen å ha med ledelsen for å nå disse målene.
6/18/2011
Page 7
Opprinnelig plan
 Prosjekt start
August 2010
 Akseptansetest
14. mars 2011
 Fullskaltest
14. juni 2011
 Oppstart
12. september 2011
 Parallelt skulle man igangsette M3 produksjon og planlegging i Qmeieriene.
 All dokumentasjon / kommunikasjon skulle være på engelsk
6/18/2011
Page 8
Hvorfor så lang tid for oppgradering
 Et hovedmål var at organisasjonen skulle få:
–
Bedre kompetanse
–
Bedre eierskap
–
Bedre dokumentasjon
–
Involvering fra alle enheter
 Dette krever modning og involvering fra personer som allerede har
mer enn nok å gjøre
 Totalt krever dette mer kalendertid enn hva en teknisk oppgradering
isolert krever.
6/18/2011
Page 9
Project focus
 Kavli go for M3 10.1 standard with a minimum of customizations
 Not a project to find new solutions, but possible to find smart ways for
the same function.
 Focus on existing solution /processes to standardize, make common
documentation with local variants and educate the organization on
the agreed solution.
 Improvements
Improvements could be internal routines and / or customization
–
Improvements that should be a part of the project
 Make an issue in project database with a short ROI document
 Project management receive and discuss the proposal
 If PM agrees, proposal are sent to steering committee
–
Improvements that defines as “Future Improvements”
 Make an issue in project database with a short ROI document
6/18/2011
Page 10
How to work in the project
The work are divided in 3 main areas:
 Workshop
–
Discuss and decide common solution on subprocess level
–
Workshop are run by Kavli, with Lawson as co-driver and discussion
partner
 Work between workshops
–
Kavli
 Do homework from workshop, test & documentation
 Prepare new subprocess discussion
–
Lawson
 Prepare M3 for new subprocess discussion
 Help Kavli on homework
 Test solution
–
Acceptance test (Confirm whole solution)
–
Full scale test (Ready for startup)
6/18/2011
Page 11
Workshops
 Responsibilities
–
Kavli are responsible for the workshop and the delivery from workshop:
Documented solution
 Participants
–
Good knowledge on Movex “as is”, and how Movex are used in its
organization.
–
Be able to present local improvements
 How to run the workshop
–
Sub process from last workshop
 Go thru, and discuss presentations based on homework from last
workshop
 Decide who should make final documentation
–
New sub process (decided last workshop)
 Each plant present their way to use this sub process
 Processowners try to find a common solution with local variants
 Decide who should have the homework to next workshop
6/18/2011
Page 12
Status i dag
 Akseptansetest etter plan
 Fullskalatest etter plan
 Ingen endring på planlagt oppstartsdato
 Nye løsninger
–
Skiftet ut Workplace med SmartOffice
–
Kavli har under prosjektet besluttet nye løsninger for scanning og
produksjonsrapportering
–
Kavli har byttet ut Business Objects med Qlick View
–
Oppgradering og rydding i EDI / MEC
6/18/2011
Page 13
Erfaringer (fra Lawson) 1/2
 Arbeid gjennom workshops
–
Dette har vært vellykket, men det tok mer tid enn planlagt å få ”satt”
gruppen med riktige personer.
–
Det viste seg (ikke uventet) at det antall workshops som opprinnelig ble
planlagt ikke holdt for de store gruppene.
–
Antall personer i gruppene varierte mellom 5 og 20, der vi ser at mer enn
10 personer ikke er optimalt, men her var det nødvendig for å involvere
alle enhetene i Kavli.
 Arbeid utenom workshops
–
Her ser vi kulturforskjeller.
–
Eks. Noen enheter gjennomfører selvstendig arbeid og gode
forberedelser, mens andre nok ikke formaliserer dette arbeidet godt nok.
Dette er ikke et Kavli-problem, men et kulturproblem denne type prosjekter
må ta høyde for i sine planer / oppfølginger.
6/18/2011
Page 14
Erfaringer (fra Lawson) 2/2
 Eierskap
–
Vi ser helt klart nå ved forberedelse til fullskalatest at hvert land tar
eierskap av løsning og testing.
 Kompetanse / forståelse
–
Vesentlig forbedret ved at de ulike enheter har fått anledning til å diskutere
hvordan andre benytter M3, og der hver gruppe har forsøkt å lage
standard prosesser som skal benyttes i alle enheter.
6/18/2011
Page 15
Oppsummering: Organisering
 Prosjektleder
–
Det anbefales at kunden har egen dedikert prosjektleder. Hvis ikke kan
det i gitte tilfeller, basert på størrelse på prosjekt, anbefales innleie av en
ekstern prosjektleder som kun har denne oppgaven.
 Løsningsansvarlig
–
Kunden bør (må) ha en egen løsningsansvarlig. Denne rollen bør være
tiltenkt fremtidig internt eierskap av løsning med koordineringsansvar for
utvikling av nye prosesser og evt. tilpasninger.
 Teknisk ansvarlig
–
Kunden må ha en dedikert teknisk ansvarlig som bør være en del av
prosjektledelsen.
 Totalprosjekt
–
Denne type prosjekter vil i dag innbefatte mange leverandører, og
løsninger. Det som er felles er at alle skal integreres mot M3 på en eller
annen måte.
–
Man må derfor ha et hovedprosjekt som også inkluderer aktiviteter og
leveranser for alle involverte parter.
6/18/2011
Page 16
Oppsummering: Gjennomføring
 Arbeidsform
–
Erfaringen med å sette opp konkrete workshops med agenda allerede ved
Kick-Off er meget gode.
–
Å få involvering av alle selskaper var meget bra.
–
Viktig at det er fokus på leveranser og hvem som er ansvarlig, hvem som
er mottager og forventet leveranse tidspunkt
 Det hendte at ”noen” ventet på ”noen”, og personen ”noen” var jo
ikke med i prosjektet.
 Totalt
–
Ser ut til å bli et meget vellykket prosjekt med hensyn til løsning, tid og
kost.
–
Kavli får mer standardiserte prosesser, og dokumentasjon på løsning
–
Kavli får bedre eierskap av løsning.
–
Overskridelse på budsjett ligger i hovedsak på tilleggsaktiviteter.
6/18/2011
Page 17