Kostenvorteile der Middle East Carrier

Transcription

A
Kostenvorteile
der Middle East Carrier
Eine Quantifizierung struktureller und strategischer Vorteile
im Vergleich zu europäischen Netzwerk Carriern
Inhalt
I Vorwort
3
II Einleitung
4
III Aufstieg und Wachstumsstrategie der Middle East Airlines
7
IV Kostenvergleich Middle East versus Europa-Carrier
11
V Fazit des Vergleichs: Die Kostenvorteile der Golf-Carrier summieren sich auf ca. 30%
20
VI Wie können die EU-Carrier den Abstand verringern oder zumindest stabilisieren?
21
Wird das ausreichen? – Lassen Sie uns über die Zukunft der Luftfahrt diskutieren
23
Weitere Informationen
24
2
Vorwort
Die Luftfahrtbranche befindet sich derzeit in einer
grundlegenden Neuordnungsphase – während im
boomenden Billig-Flug-Sektor fast täglich eine neue
Airline gegründet wird, befanden sich bis zum Frühjahr 2007 noch immer zahlreiche große US-Carrier
im Insolvenzverfahren Chapter 11. Erst im Mai 2007
hat mit Northwest die letzte große Airline das Gläubigerschutzprogramm verlassen.
Massiv wachsende Märkte auf der einen Seite
(Asien, Low-Cost-Sektor) und steigender Kostendruck auf der anderen (Kerosinpreis, Gebühren). Sinkende Yields, Trend zur Economy Class (auch bei
Geschäftsreisenden), steigender Wettbewerbsdruck,
sowie lange überfällige Konsolidierungen verlangen
zusätzlich Aufmerksamkeit. Die traditionellen europäischen Nationalcarrier hätten damit wahrlich schon
genug zu tun.
Clevere Geschäftsleute aus dem mittleren Osten
haben diese Trends früh erkannt. Beinahe unbemerkt
entstanden die möglicherweise neuen global dominierenden Anbieter in Middle East: Emirates, Etihad
& Co. Sie können wohl überlegt aus den Fehlern der
alteingesessenen Airlines weltweit lernen, sind finanziell gut ausgestattet und kennen das Problem historisch gewachsener Altlasten nicht.
Wie können Lufthansa & Co. diesen Herausforderungen begegnen?
Woher kommen die Vorteile der Middle East Airlines wirklich?
Wie hoch sind die Kostenvorteile tatsächlich?
Arthur D. Little liefert in dieser Studie erstmals Antworten und konkrete Zahlen auf diese Fragen. Die
Bedrohung durch die Middle East Carrier ist messbar
und absehbar – die Zeiten für die traditionellen Airlines werden sich schneller ändern, als es ihnen lieb
ist.
3
Einleitung
Wachsende Märkte locken neue Player. Low Cost
Airlines, asiatische Airlines und neu aufstrebende Airlines aus Middle East kämpfen gemeinsam mit den
europäischen Netzwerk-Carriern um den wachsenden Kuchen.
Markt – Wachstum und Struktur des Weltluftverkehrsmarktes
Im Rahmen dieser Studie fokussieren wir auf die Verkehrsströme zwischen Europa und Asien – genau
hier wird massives Wachstum vorhergesagt und
durch das steigende Angebot von Middle East Airlines das Kräfteverhältnis verschoben.
Der Weltluftverkehr musste in den vergangenen Jahren mehrere deutliche Rückschläge verkraften. Die
Anschläge vom 11. September, die SARS-Epidemie,
die Vogelgrippe und die vereitelten Anschläge in London führten zu deutlichen Rückgängen der Verkehrszahlen bzw. verhinderten ein weiteres Wachstum.
Seit 2004 sind jedoch wieder stark steigende Verkehrszahlen zu verzeichnen, momentan herrscht ein
regelrechter Boom in der Branche. Der Gesamtverkehr teilt sich derzeit auf in den großen Anteil des
US-Domestic-Verkehrs (24%), den Inner-Europa-Verkehr (15%) sowie die großen internationalen Routen
(ca. 25%) (Abb. 1):
Wettbewerb – steigender Wettbewerbsdruck in
allen Segmenten
Die europäischen Netzwerk-Carrier sind in ihren drei
Geschäftssegmenten unterschiedlich stark durch
Wettbewerber und neue Geschäftsmodelle bedroht.
(Abb. 3)
Aktuelle Prognosen sehen ein weiteres jährliches
Wachstum von 4,9% (Boeing) voraus – vorausgesetzt, dass keine weiteren Krisen, Epidemien oder
Anschläge dieses verhindern. Dabei wird insbesondere der inner-asiatische Verkehr mit mehr als 6%
überproportional stark wachsen. Auch die interkontinentalen Routen von und nach Asien werden stärker
als der Markt wachsen. (Abb 2)
Luftverkehrsströme 2006
(RPK in % des gesamten Luftverkehrs)
InnerEuropa
15%
10%
InnerNordamerika
24%
Rest
of World
14%
6%
1%
2%
Mrd. RPK
4%
4,5
4,0
1%
2%
Mittlerer
WestOsten
Asien
1%
1%
4%
Mittel-/
Südamerika
2%
3,5
1%
OstAsien
12%
5%
3%
Ozeanien
2%
3,0
2000 2002 2004 2006
Quelle: Boeing Market Outlook 2006; 100% = 4018 Mrd. RPK
Abb. 1: Luftverkehrsströme 2006
4
Inner-Europa:
Ost-Asien:
West-Asien:
Europa, GUS
China, Japan, Korea, Taiwan, Indonesia, Malaysia
Indien, Bangladesch, Pakistan
Jährliche Wachstumsraten 2005-2025
(basierend auf RPK)
InnerNordamerika
3,6%
InnerEuropa
3,6%
4,5%
4,9%
4,9%
Mrd. RPK
5
Mittel-/
Südamerika
6,9%
4
5,6%
5,7%
6,0%
6,2%
6,0%
Mittlerer
Osten
5,0%
5,0%
CAGR
2005 – 2025
4,9%
6
Ost-Asien
6,9%
5,0%
WestAsien
8,9%
4,6%
Ozeanien
2,1%
3
2000
2005
2010
Inner-Europa:
Ost-Asien:
West-Asien:
Europa, GUS
China, Japan, Korea, Taiwan, Indonesia, Malaysia
Indien, Bangladesch, Pakistan
Quelle: Boeing Market Outlook 2006
Abb. 2: Jährliche Wachstumsraten 2005 - 2025
Domestic/Kont
Die Low Cost Carrier (LCC) konnten in den vergangenen Jahren ihren Marktanteil in Europa deutlich ausbauen. Repräsentierten sie in 2000 noch 5% Marktanteil so stehen sie in 2006 bereits für rund 25% der
durchgeführten Flüge. Ein weiter überdurchschnittliches Wachstum von 14% pro Jahr ist zu erwarten.
Dieses wird durch angebotsinduzierte Nachfrageerhöhung in Zukunft schwerer zu realisieren sein. Ein
weiterer Anstieg des Marktanteils ist somit
vorprogrammiert.
Die europäischen Netzcarrier haben auf diesen Trend
unterschiedlich und meist sehr spät reagiert. Nur
zögerlich wurden eigene Low-Cost-Töchter gegründet – der Markt wurde lange vorschnell den neu aufstrebenden LCC alleine überlassen. Gezielte Angebote ließen ebenfalls lange auf sich warten.
Inzwischen wehren sich Carrier wie bspw. Lufthansa
erfolgreich durch eigene Schnäppchenangebote – für
99 EUR ab Hamburg oder Düsseldorf werden zahlreiche Destinationen angeboten („betterFly“). Restkapazitäten werden durch wöchentlich wechselnde
Specials („Ready to fly“) für Preise ab ca. 100 EUR
vermarktet.
Die jüngste richterliche Entscheidung, dass Unternehmen geschäftlich erflogene Bonusmeilen von
den Mitarbeitern einfordern dürfen, reduziert zudem
den Anteil der Flugreisen an den KurzstreckenGeschäftsreisen – der Anreiz bei gleicher Reisezeit
das Flugzeug zu nutzen sinkt stark. Inzwischen verlangen laut VDR 32% aller Unternehmen eine dienstliche Verwendung der Bonusmeilen. Es verwundert
daher nicht, dass der Anteil der Bahn-Reisen bei kurzen Dienstreisen in 2005 von 12% auf nunmehr 16%
anstieg. Neueste Initiativen der europäischen Bahnen
zur Gründung einer Airline-ähnlichen Bahn-Allianz
bergen zusätzliche Herausforderungen. Verschärfte
Sicherheitskontrollen tun ihr übriges, Flugreisen bei
kurzen Distanzen weniger attraktiv werden zu lassen.
Hinzu kommt, dass der Anteil der Business ClassGäste im Kurzstreckenverkehr seit Jahren sinkt. Steigender Kostendruck auf Seite der Unternehmen
führt zu einem kontinuierlichen Rückgang der hochpreisigen Tickets. Nur 11% der innerdeutschen Flugtickets werden in der Business Class gekauft, im
Europaverkehr sind es 15%. Lufthansa versuchte,
diesen Trend durch eine deutliche Aufwertung der
Business Class zu stoppen. Geblockte Mittelsitze
und verbesserte Verkostung sind allerdings ein zweischneidiges Schwert: Der Ertrag von drei Sitzplätzen
liegt beim Verkauf von 2 Business Class-Tickets und
einem erlösneutralen freien Mittelsitz deutlich unter
dem Ertrag von 3 voll flexiblen Economy-Tickets.
5
Verteilung Umsatz und Gewinn je Geschäftssegment/Verkehrsgebiet
(Durchschnitt EU-Netzcarrier)
Herausforderungen in allen Verkehrsgebieten
Umsatz
80
60
40
20
0
Domestic
%
50
23
27
Domestic
Kont
%
Interkont
15
Domestic
Kont
Kont
Steigender Marktanteil Low Cost Carrier
Niedrige Yields durch Kosten- und Wettbewerbsdruck
73
12
Niedrige Yields durch Kosten- und Wettbewerbsdruck
Wettbewerb durch Bahn, u.a. durch Bonusmeilen-Diskussion und
"Sprinter"
Gewinn
80
60
40
20
0
Steigender Marktanteil Low Cost Carrier
Direktanbindung durch Middle East Carrier
Interkont
Kapazitätsausweitung Nordatlantik durch Chapter 11-Airlines
Deutliches Angebotswachstum asiatischer Airlines
Interkont
Massive Angebotsausweitung durch Middle East Airlines
Quelle: Jahresabschlüsse, Interviews; Werte entsprechen einem durchschnittlichen EU-Netzcarrier
Abb. 3: Verteilung Umsatz und Gewinn je Verkehrsgebiet
Interkontinental
Der Interkontinental-Verkehr hingegen ist für LCC
deutlich weniger attraktiv. Ein höherer Anteil der
nicht durch LCC-Strukturen beeinflussbaren Kosten
(Kerosin, Gebühren, Abschreibungen) verhindert hier
größere Vorteile in den Gesamtkosten. Dennoch bieten inzwischen zahlreiche Airlines Niedrigpreis-Angebote an – Condor bietet Plätze ab 99 EUR oneway
auf Langstrecken. LTU, Air Lingus und andere
Nischen-Carrier (Bsp: Oasis in Hong Kong, Air Asia X
in Malaysia) verlangen wenig mehr. Meist handelt es
sich hier aber um Lock- oder Last-Minute-Angebote.
Nichtsdestotrotz bedeutet dies zusätzlichen Druck
auf die Ertragssituation der traditionellen Carrier.
Jüngste Ankündigungen von Ryanair, ab 2010 mit
einer eigens gegründeten Langstreckentochter Flüge
in die USA anzubieten, lassen die Branche aufhorchen. Bislang haben die Iren selbst ihren kühnsten
Ankündigungen schnell Taten folgen lassen.
Die grundsätzliche Herausforderung im Langstreckenverkehr liegt jedoch vielmehr im rapide wachsenden Wettbewerb durch Carrier im jeweiligen
Lokalmarkt sowie durch die Interkont-Hub-andSpoke-Operator in Middle East. Lokalcarrier in den
größten Wachstumsmärkten China und Indien stocken ihr Streckennetz massiv auf. Airlines wie Lufthansa verzeichnen auf den traditionell lukrativen
Asien-Strecken inzwischen bereits einen Yield-Verfall
6
von rund 5% im Vergleich zu 2005 – erste Folge des
starken Wettbewerbs.
Besonderes Augenmerk verlangen Airlines in Middle
East wie Emirates, Etihad und Gulf Air. Sie verfügen
über keinen ausreichend großen Heimatmarkt und
leben beinahe ausschließlich von Umsteigepassagieren. Nur geringfügig längere – und durch luxuriöse
Stop-Over-Angebote garnierte – Reisezeiten für
Flüge von Europa nach Asien führen zu zusätzlichem
Wettbewerb auf diesen Routen.
Die lukrativen Nordatlantik-Routen wurden in den
letzten Jahren durch Niedrigpreis-Angebote von
unter dem Gläubigerschutz Chapter 11 fliegenden
US-Airlines dominiert. In 2006 konnten Lufthansa &
Co. auf den Nordatlantikstrecken immerhin erstmals
wieder Preissteigerungen – insbesondere im Hochpreissegment – durchsetzen. Liberalisierungen des
Luftraums – Stichwort „open sky“ – lassen aber
zunehmenden Wettbewerb und damit sinkende
Preise erwarten.
Auch neue Verbindungen (Bsp: Continental von New
York nach Berlin und Hamburg) wurden aufgenommen, inzwischen aber mangels Nachfrage bereits
teilweise wieder eingestellt. Airlines wie Emirates
beginnen verstärkt, auch europäische Städte der
„2. Reihe“ direkt anzufliegen (Bsp: Hamburg, Berlin,
Düsseldorf, Nizza, Venedig, etc.) – ein Bypassing der
großen Drehkreuze wie FRA und MUC. Zudem nutzen beispielsweise Emirates und Singapore Airlines
bereits intensiv ihre Rechte der sogenannten
„5. Freiheit“ und fliegen ex Deutschland mit zusteigenden Passagieren weiter in die USA.
Für die europäischen Netzcarrier gilt es nun, nach
den Rückschlägen im Kurz- und Mittelstreckenverkehr nicht auch noch das letzte lukrative Segment –
die Langstrecke – an Wettbewerber zu verlieren.
Neue Konzepte oder Kostenreduktionen sind nötig,
um den neuen Playern ausreichend Paroli bieten zu
können.
Aufstieg und Wachstumsstrategie der Middle East
Airlines
den vergangenen Jahren ihre Flotten massiv ausgebaut und fokussieren dabei auf das lukrative Langstreckengeschäft. (Abb. 4)
In den vergangenen sechs Jahren wuchs Emirates
bereits im Durchschnitt um 24% pro Jahr. Qatar Airways konnte sogar um fast 40% pro Jahr zulegen.
Schon heute betreibt Emirates mit 99 Geräten mehr
Langstreckenflugzeuge als Lufthansa (82 Flugzeuge).
Ehrgeizige Wachstumspläne unterstreichen die
Ambitionen dieser Carrier. Bis 2010 planen die Airlines ein Wachstum von bis zu 200% gegenüber
2006. Dies kann nicht annähernd durch den jeweiligen Lokalmarkt erreicht werden. (Abb. 5)
Rein rechnerisch müsste jeder Einwohner Deutschlands 1 mal pro Jahr mit dem Home-Carrier Lufthansa fliegen, um dessen Interkontinental-Angebot
vollständig auszulasten. Bei Emirates liegt diese
Quote bei 11 – ein klarer Beweis für die unabdingbare Notwendigkeit dieser Anbieter, sich als
Umsteige-Carrier zu positionieren.
Luftverkehrsmarkt Middle East
Historie – Wachstum durch Umsteigerverkehr
und Direktanbindung kleinerer Flughäfen
Die bedeutendsten Middle East Airlines sind Emirates, Gulf Air, Qatar Airways und Etihad. Alle haben in
Emirates wurde im Mai 1985 gegründet und nahm in
den ersten Jahren hauptsächlich Verbindungen nach
Bedeutendste Middle East Carrier
Emirates
Qatar
Airways
Dubai
Doha
Anzahl
Flugzeuge
99
53
34
20
Langstrecke
95
27
15
19
Kurzstrecke
4
26
19
1
Anzahl
Passagiere
2006 (Mio)
15
6
7
3
Wachstums
prognose
bis 2010*
60%
60%
n/a
200%
2006
Gulf Air
Etihad
Logo
Hub(s)
1000 km
Bahrain,
Abu Dhabi
Muskat
Quelle: Unternehmensberichte, Arthur D. Little Analyse; * bezogen auf ASK laut Unternehmensangaben
Abb. 4: Bedeutendste Middle East Carrier
7
Catchmentgröße im Vergleich zum Sitzangebot
Mio.
80
Sitze p.a. /
Catchment
Jeder Einwohner Dubais
müsste pro Jahr 11
Flüge absolvieren, um
Emirates auszulasten
12
10
60
Jeder Einwohner
Englands müsste pro
Jahr 1 Flug absolvieren,
um British Airways
auszulasten
40
8
6
4
20
2
0
0
Golf Gruppe: Emirates,
Qatar Airways, Gulf Air,
Etihad
Lufthansa
Sitze pro Jahr
Air France/KLM
Catchment-Area
British Airways
Sitze p.a./Catchment
Catchment-Größe gemessen in Einwohnern im Umkreis von 200 des/der jeweiligen Hubs. Ermittlung der Sitze p.a. über die Anzahl der Sitze der Aircraft
der jeweiligen Flotte (nur Interkontinentalflotte) sowie den Annahmen 2 legs/Tag und 330 Einsatztage p.a.
Abb. 5: Catchmentgröße im Vergleich zum Sitzangebot
Indien auf. Anschließend begann eine beeindruckende Wachstumsstory – in jedem Jahr wurde das
Streckennetz um weitere Ziele erweitert. Bei der
Expansion ging Emirates äußerst aggressiv vor, neue
Verbindungen wurden i.d.R. ab Beginn mit einem
täglichen Dienst von/nach Dubai angebunden.
(Abb. 6)
Die durchschnittliche Einwohnerzahl der neu hinzukommenden Strecken sank dabei im Laufe der Jahre
– nach der Anbindung der Mega-Metropolen Karachi,
Mumbai, Delhi begann Emirates später auch Städte
der „3. Reihe“ wie bspw. Hamburg oder Nizza direkt
an Dubai anzubinden. Scheich Ahmed Bin Saeed Al
Maktoum, CEO der Emirates dazu im Mai 2006:
„Wir bringen unseren Service in Städte, die bisher
von den großen Airlines vernachlässigt wurden“.
Genau hier liegt die Gefahr für die europäischen
Netz-Carrier: Direktanbindung der Städte an die Interkontinental-Drehkreuze in Middle East und damit
Umgehung der traditionellen Drehkreuze in Europa.
Strategie – Profilierung als Qualitätscarrier
Emirates positionierte sich zudem seit Markteintritt
als Qualitätscarrier mit dem Anspruch, höchste Kundenzufriedenheit zu erreichen. Außergewöhnliche
8
Services wie bspw. der Chauffeur-Dienst für Business- und First Class-Gäste unterstreichen diesen
Anspruch bis heute. Emirates will als eine der ersten
Airlines Mobilfunk an Bord anbieten und wird in
Kooperation mit Apple den Gästen einen iPodAnschluß am Sitz anbieten – die eigenen Filme können so in das Bordunterhaltungssystem eingespeist
und auf dem eigenen In-Screen-Monitor angesehen
werden. Zufriedenheitsbefragungen zeigen, dass
diese Strategie bei den Gästen ankommt – Emirates
liegt seit Jahren in der Spitzengruppe. (Abb. 7)
Eine gewichtete Bewertung der objektiven ServiceElemente zeigt, dass die Kundeneinschätzung letztendlich ein in vielen Bereichen tatsächlich im Marktvergleich besseres Produkt wieder spiegelt.
Überragender Service und ein Image als Qualitätscarrier ist für Airlines wie Emirates essentiell. Längere Reisewege durch Umsteigen in Middle East
werden bei entsprechendem Rahmenprogramm tendenziell gerne in Kauf genommen.
Die seit 2004 in Abu Dhabi operierende Etihad Airways wie auch Gulf Air und Qatar Airways verfolgen
sehr ähnliche Wachstumsstrategien: Überdurchschnittlicher Service gepaart mit aggressiven
Wachstumszielen.
Entwicklung Streckennetz Emirates
(Anzahl Ziele und durchschnittliche Größe der Ziele)
Anzahl direkt ex/an DXB
angebundene Ziele
Durchschnittliche Einwohnerzahl
der angebundenen Zielstädte (in Millionen)
100
80
60
40
20
+3
+4
+4 +1 +2
+6 +3
+4 +2
+3 +2
+4
+3
+1 +2
+7 +3
+6
+6
+8
+7 +3
12
+4
10
8
6
4
2
Zusätzliche Ziele im jeweiligen Jahr
Bisherige bediente Ziele
2007
2006
2005
2004
2003
2002
2001
2000
1999
1998
1997
1996
1995
1994
1993
1992
1991
1990
1989
1988
1987
1986
0
1985
0
ø Einwohnerzahl
Quelle: Emirates Airlines; Arthur D. Little Research; Einwohnerzahlen der jeweiligen Kernregionen
Abb. 6: Entwicklung Streckennetz Emirates
Kundenzufriedenheiten und objektive Produktqualität
Subjektive Kundenzufriedenheiten
Objektive Produktqualität
Schulnotenbewertung:
Note
1,5
Sitzabstand:
2,0
2,5
1
SQ
1
EK
2
EK
2
SQ
3
TG
3
TG
3
CX
4
CX
5
2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006
Lufthansa
Singapore Airlines
Air Canada
6
LH
AC
5
6
Emirates
Thai Airways
Cathay Pacific
LH
AC
Neigungswinkel:
Unterhaltungsprogramm:
Satellitentelefon:
Stromanschluss am
Sitz:
Speisen und
Getränke:
Chauffeurservice
Flughafenlounges:
Gewichtung:
1
2
3
4
5
6
1
2
3
4
5
6
1
2
1
2
3
4
5
6
1
2
3
4
5
6
1
2
3
4
5
6
1
2
3
4
5
6
1
2
3
4
5
6
25%
25%
3
4
5
6
10%
1%
3%
20%
1%
15%
Quelle: Capital; Unternehmens-Websites; Gewichtung der Kriterien auf Basis Aussagen von Branchenexperten
Abb. 7: Kundenzufriedenheiten und objektive Produktqualität
9
Allianzen erfolgen. Emirates sieht in ihrer aktuellen
Situation keinen wirtschaftlichen Sinn in Allianzen
und fürchtet die zähen Entscheidungswege dieser
Kooperationsform. Auch die üblichen Code-Shares
werden nur begrenzt genutzt, bspw. mit South African Airways auf den Südafrika-Routen.
Ausblick: Massives Wachstum absehbar
Emirates hat das erklärte Ziel, die „Nummer 1 im
Langstreckenverkehr“ zu werden. Bereits heute ist
die Airline nach Angaben der Schweizer Bank UBS
die profitabelste jenseits des Billigsektors. Die
Scheich-Familie Dubais – in deren Hand Emirates
sich befindet – scheut dabei keine Kosten. Massive
Marketing-Budgets in Höhe von ca. 3,5% des
Umsatzes unterstreichen diese Ambitionen (bspw.
40 Mio. EUR für die WM-Partnerschaft 2006).
Wo genau liegen nun die Kostenvorteile der Middle
East Airlines? Stellen sie nur aufgrund besserer Service-Konzepte und günstiger geografischer Lage eine
Gefahr da oder unterstreichen weitere Standortvorteile die Gefährlichkeit der Airlines für die europäischen Traditionscarrier?
„Wir wollen zur größten Verkehrsdrehscheibe der
Welt werden“ sagte Emirates-Manager Tim Clark
schon 2005: Dubai als Umsteigepunkt zwischen
Europa, Asien, Afrika und sogar Nord- und Südeuropa. Direktverbindungen nach Nordamerika
können dabei dank neuer Flugzeuge wie dem
A350-500 und der A380 ebenfalls angeboten werden. Nicht ohne Grund haben die Middle East Airlines die mit Abstand meisten Großraumjets der
neuen Generation geordert – eine massive Ausweitung der angebotenen Sitzplätze ist absehbar. Fast
40% aller Bestellungen stammen von Airlines aus
der Golf-Region. (Abb. 8)
Das Wachstum soll dabei – zumindest im Falle Emirates – ohne die in der Luftfahrt seit 1997 üblichen
Anzahl Bestellungen A380
58
12
15
20
6
Europa
4
Middle East
33
Quelle: Unternehmensangaben
Abb. 8: Anzahl Bestellungen A380
10
5
67
5
5
19
6
5
Rest der Welt
76
6
10
Kostenvergleich Middle
East versus Europa-Carrier
Weitgehende Steuerfreiheit
In Dubai existiert weder Mehrwertsteuer noch
Einkommensteuer oder Körperschaftssteuer.
Diese Subventionierung durch den Staat macht
den Standort insbesondere für hochqualifiziertes
Fachpersonal interessant: Um einem Angestellten
dasselbe Brutto-Einkommen wie in Deutschland
zahlen zu können, entstehen dem Unternehmen
in Dubai durchschnittlich 23% weniger Personalvollkosten. Die fehlende Mehrwertsteuer führt zu
einem zusätzlichen Anreiz für den Arbeitnehmer
i.H.v. 19% im Vergleich zu Deutschland.
Personalkosten: 48% Kostenvorteil
Ein internationaler Vergleich der Personalkosten zeigt
die Kostenvorteile von Dubai deutlich. Die durchschnittlichen Personalkosten in Dubai liegen um 48%
unter Frankfurt und um 58% unter Zürich. (Abb. 9)
Index Lohnkosten
2005 Allgemein
(indexiert: FRA:100%)
in %
Arbeitgeber-Vollkosten pro Jahr in %
140
-64%
Ground
Handling DXB
-47%
DXB
Check In
80
Flugbegleiter
60
Sachbearbeiter
DXB
Zürich
Frankfurt
Dubai
DXB
0
FRA
FRA
50
100
120
13 %
100
40 %
80
10 %
ZRH
10 %
ZRH
140
3%
11 %
ZRH
FRA
DXB
Abteilungsleiter
0
ZRH
FRA
DXB
Pilot
20
ZRH
FRA
DXB
Angestellter
40
ZRH
FRA
DXB
10 %
ZRH
FRA
Index Lohnkosten
2005 Airline
in %
ZRH
FRA
Call Center
Agent
120
100
Anteil am
Gesamtpersonalkörper1)
Aviation-relevante Tätigkeiten
3%
-58%
-48%
60
40
20
0
150
Zürich
Frankfurt
Dubai
Quelle: UBS; 1) ADL-Schätzung auf Basis typischer Verteilung bei EU-Netz-Airlines
Abb. 9: Vergleich der Personalkosten
Mit 66% ist der Anteil gering qualifizierter Beschäftigter bei Airlines sehr hoch. Für diese Beschäftigtengruppe betragen die Personalkosten in Dubai gerade
einmal 44% des deutschen Niveaus. Zu den direkten
Kostenvorteilen kommen weiter hinzu: das weitgehende Fehlen von Pensionsverpflichtungen und Stufenanpassungen, wie sie in europäischen Tarifverträgen üblich sind.
Mehrere Faktoren sind für die Kostenvorteile ursächlich und zeigen gleichzeitig die Schattenseite der glitzernden Luxuswelt am Golf:
Hohe Gastarbeiter-Quote
Dubai setzte früh auf die Kostenvorteile durch
Gastarbeiter. 75% der Arbeitnehmer in Dubai sind
derzeit Gastarbeiter. Inder und Pakistani stellen
dabei den Großteil der Arbeiter, die meist einfachen Tätigkeiten nachgehen.
Minimale soziale Sicherungssysteme
Krankenversicherung, Kündigungsschutz und
Lohnfortzahlung sind den meisten einfachen
Arbeitern in Dubai nur aus Erzählungen bekannt.
Praktisch unbegrenzte Flexibilität auf Seiten der
Arbeitgeber sorgt für eine unausgewogene Risiko-
11
verteilung. Bewusst wird auf Betriebsräte,
Gewerkschaften und ähnliches verzichtet. Diese
sind zwar möglich, in der Realität jedoch fast nie
anzutreffen.
Treibstoffkosten: ca. 20% Kostenvorteil
Emirates CEO Tim Clarks wird nicht müde zu betonen, dass Emirates keine Vergünstigungen beim
Kerosin erhält. Nachprüfen lässt sich dies nur schwer
– hartnäckig halten sich Gerüchte, dass Emirates in
Dubai Sonderpreise bei den meist in Hand der
Regentenfamilie befindlichen Tankdienstleistern
erhält.
Auch ohne Subventionen dürfte der Treibstoff-Einkaufspreis in Dubai unter dem europäischen Niveau
liegen. Fehlende Transportkosten durch die Nähe zu
Raffinerien und Fördergebieten, günstigere Lohnund Lagerkosten am Flughafen DXB sowie wiederum reduzierte Steuern auf das Kerosin wirken ganz
sicher nicht als Preistreiber.
Durch den Wegfall von Transportkosten nach Europa
reduziert sich der Kilo-Preis um etwa 6%. Niedrigere
Raffinerie-Kosten in Middle East schaffen weitere
3%. Günstigere Vertriebs-, Lager- und Logistikkosten
am Hub DXB können den Kerosinpreis im Vergleich
zu Europa um zusätzlich etwa 11% senken. In
Summe liegt der Endpreis für Emirates am Flughafen
DXB somit um etwa 20% unter den Kosten eines
europäischen Großflughafens. Diese Kostenvorteile
gelten natürlich nur für 50% der Gesamtkerosin-Kosten, da Emirates für die Flüge nach DXB im Ausland
zu den dort üblichen Konditionen tanken muss.
Eine effiziente, moderne Flotte sowie die durch die
geografische Lage möglichen stückkostenoptimalen
Fluglängen ermöglichen Emirates zusätzliche Einsparungen im Kostenblock Kerosin. Wir taxieren den
Gesamtvorteil auf rund 20% im Vergleich zu europäischen Hub-Carriern.
Die Branche mutmaßt sogar, dass Emirates auf Flügen zu europäischen Destinationen schon in Dubai
für den Rückflug Treibstoff an Bord lädt und in
Europa entsprechend weniger zutankt. Dies würde
sich jedoch nur lohnen, wenn der Einkaufspreis des
Kerosins in Dubai um mindestens ca. 40% unter
dem in Europa üblichen liegen würde – schließlich
erfordert der Transport von einem Kilogramm
Gewicht bspw. von Dubai nach Frankfurt etwa 0,4kg
zusätzliches Kerosin.
12
Geografische Lage und Flotte: ca. 20%
Kostenvorteil
Dubai liegt in einem trikontinentalen Drehkreuz. In
einem Umkreis von 8 Flugstunden leben 4 Milliarden
Menschen. Fast alle Teile der Welt sind von hieraus
nonstop zu erreichen – neue Flugzeugtypen wie der
A340-500 ermöglichen bis zu 18 Stunden Flugzeit.
(Abb. 10)
Dubai und die übrigen Middle East Airports positionieren sich als Interkontinental-Drehkreuze. Die heimischen Airlines bieten von dort aus hochfrequente
Langstreckenverbindungen in die großen Wirtschaftszentren. Die Strategie ist klar: Umsteigen in
Dubai als Alternative zu klassischem Feeder-Langstrecken-Verkehr ex Europa. (Abb. 11)
Gäste, die bspw. von Paris nach Singapur fliegen,
steigen heute oft in eine Lufthansa-Maschine nach
Frankfurt und fliegen von dort weiter nach Singapur.
Die Verbindung mit Emirates über Dubai benötigt
ebenso zwei Flugstrecken, führt in Summe zu einer
um im Mittel 2 Stunden längeren Reisezeit. Dem
entgegen stehen aber meist Kostenersparnisse
durch niedrigere Ticketpreise sowie die Möglichkeit,
in Dubai einen kostengünstigen und touristisch reizvollen Zwischenstopp einzulegen.
Durch die geografische Lage kann Emirates fast vollständig auf das Betreiben einer kostenintensiven
Kurzstreckenflotte verzichten. Klassische Feederverkehre wie in Europa seit jeher üblich, sind nicht notwendig. Dies führt zu einem gravierenden Kostenvorteil für Emirates:
Die durchschnittlichen Kosten je Kilometer Flugstrecke liegen bei sehr kurzen und bei sehr langen Flugstrecken deutlich höher. Bei kurzen Flugstrecken entstehen hohe Kerosinverbräuche und hohe anteilige
Start-, Abfertigungs- und Passagiergebühren. Bei
Ultralangstrecken hingegen steigen die Kosten wieder an, da jedes Kilogramm Kerosin für die letzten
Meilen den gesamten bisherigen Flugverlauf über
transportiert werden musste. Ein Kilogramm
Gewicht von Frankfurt nach Los Angeles benötigt
fast 1 Kilogramm zusätzliches Kerosin. Zudem ist bei
ultralangen Flugzeiten i.d.R. eine höhere Anzahl
Crewmitglieder erforderlich.
Das Streckennetz von Emirates weist durch die geografische Lage von Dubai einen außerordentlich
hohen Anteil an Verbindungen mit kostenoptimalen
Fluglängen auf. (Abb. 12)
Emirates wird in wenigen Jahren zudem durch die
größte A380-Bestellung über eine Flotte verfügen,
Geografische Lage DXB:
im 15h-Radius sind fast alle Ziele nonstop erreichbar
DME
LHR
FRA
CDG
ATH
JFK
IST
CAI
10 h
Reichweiten
(Stand 2007)
5h
BEY
DXB
NRT
ICN
PVG
PEK
DEL
BKK
SAH
CMB
SIN
JKT
MRU
JNB
15 h
PER
BNE
SYD
Quelle: Arthur D. Little Analyse, Werksangaben; 1) Ab August 2008 (plus 7-15 Optionen)
A330-200
– Anzahl EK:
– Reichweite in km:
29
11.800
A340-500
– Anzahl EK:
10
16.600
A340-300
– Anzahl EK:
8
13.700
B777-200
– Anzahl EK:
6
17.446
B777-300ER
– Anzahl EK:
36
14.594
A380-800
– Anzahl EK:
581)
15.200
Abb. 10: Dubai als Non-Stop-Zentrum
Flugzeitenvergleich
Verglichen mit den großen Allianzen weist Emirates in 70% der Fälle längere Reisezeiten auf
Flugzeit in %
Aufenthalt
in DXB 3,5 h
160
Aufenthalt
in DXB 2,55 h
Aufenthalt
in DXB 3,25 h
Aufenthalt
in DXB 3,35 h
140
120
Ø Flugzeit
100
80
60
40
20
0
CDG-SIN
NYC-DXB
LHR-SYD
Star Alliance
FRA-PVG
HAM-DXB
Sky Team
LHR-OSA
One World
CDG-JNB
MAN-BKK
JFK-PER
FRA-PEK
Emirates Airlines
Quelle: Amadeus, Arthur D. Little Analyse
Abb. 11: Flugzeitenvergleich
13
Optimale Fluglängen
Emirates profitiert von der geografischen Lage des Hubs
HAM
illustrativ
FRA
Die Gesamtkosten von 2 mittellangen Flügen
(EK) liegen deutlich günstiger
PVG
DXB
Kosten pro
Pax und km
Hohe Kosten für Takeoff
Geringer Anteil effizienter
Reiseflug
Hoher Anteil Approach
(ggf. Holding)
HAM-PVG kann durch zwei mittellange Flüge
oder der Kombination aus einem kurzen
Zubringer und einem Ultralangflug erreicht
werden
Überproportional steigender
Kerosinverbrauch
Jedes Kilo Kerosin für die letzten
Kilometer muss die gesamte Reise
über transportiert werden
Teilweise zusätzliche Crew nötig
Emirates kann durch die Hub-Lage in Middle
East systematische Kostenvorteile gegenüber europäischen Hub-Carriern erzielen
Kosten
90
80
70
60
50
1x
ultralang
40
30
kurz
1.000 km
mittel
5.000 km
ultralang
9.000 km
Quelle: Arthur D. Little Analyse
20
Streckenlänge
10
1x
kurz
1 x mittel
1 x mittel
0
Lufthansa
Emirates
Abb. 12: Optimale Fluglängen
deren Durchschnittskosten deutlich unter den heute
üblichen Flottenmixen liegt. (Abb. 13)
Gebühren an seinem Heimat-Hub unter denen der
Haupt-Hubs der Wettbewerber liegen.
Beispiel: Die A380 kann ca. 13% günstiger betrieben
werden als die weit verbreiteten B747-400. Zusätzliche Kostenersparnisse für Emirates sind die Folge.
Mit Low Cost Carriern vergleichbare Stückkosten bei
erheblich längeren durchschnittlichen Flugstrecken
unterstreichen die Kostenvorteile.
Das Beispiel Emirates bringt es auf den Punkt: Die
Gebühren liegen pro Passagier am Flughafen Dubai
ca. 78% niedriger als in Frankfurt (am Beispiel eines
voll beladenen Airbus A340). (Abb. 14)
Neben enormen Rabatten, die Emirates durch die
großen Sammelbestellungen bei Airbus und Boeing
aushandeln konnte, profitiert die Scheich-Airline
zusätzlich davon, kurz nach dem 11. September 2001
eine Reihe von Großbestellungen aufgegeben zu
haben – auf dem Höhepunkt der Krise wurden die
wohl höchsten Rabatte aller Zeiten gewährt.
Entgelte: ca. 39% Kostenvorteil
Entgelte stellen mit inzwischen ca. 12% der Gesamtkosten eines Interkontinental-Carriers einen bedeutenden Kostenblock. Die Entgelte sind Flughafenabhängig und gelten i.d.R. für alle dort landenden
Airlines gleichermaßen. Ein Kostenvorteil für einen
Carrier kann somit nur dadurch entstehen, dass die
14
Vereinfacht gesagt fallen 50% aller Gebühren von
Emirates am Hub Dubai an. Vereinzelte Flüge bspw.
von Hamburg nach New York sind hier nicht berücksichtigt. Die Gesamtersparnis im Bereich Gebühren
liegt somit für Emirates im Vergleich zu Lufthansa
bei ca. 39%, der Hälfte von 78%.
Die Passagier-abhängigen Entgelte stellen den größten Kostenblock an den Gesamtgebühren. Gerade
hier wird in DXB deutlich weniger berechnet. Dabei
profitiert Emirates doppelt, auch das ein mögliches
Resultat der stark vernetzten Gesellschafterbeziehungen in Dubai. Grund sind deutliche Nachlässe für
Transferpassagiere, die mit 70-75% über die in FRA
bzw. ZRH üblichen 53% bzw. 57% hinausgehen.
Auch bei den Flugzeug-abhängigen Entgelten weist
Dubai deutliche Kostenvorteile auf. Die in FRA und
ZRH zusätzlich anfallenden Lärmschutz- und Emissionsentgelte fehlen völlig. Auch Abstellentgelte fallen
Kostenvergleich Flugzeugtypen (Stückkosten)
Emirates und Qatar profitieren von günstigen durchschnittlichen Stückkosten in der Langstreckenflotte
Stückkosten
# Flugzeuge
Stückkosten/ km
LH
EK
BA
-25%
100%
US-Cents/ASK
AF
95%
60
50
90%
US
80%
30
75%
20
Ryanair
10
65%
A340300
B747400
A340600
LH1)
28
30
24
EK1)
8
QR
1)
4
19
7
LH
AF
BA
KL
IB
15
70%
AF1)
AZ
20
40
85%
60%
Netzwerk Carrier
25
10
UA
DL NW
Easyjet
Southwest
A380
B787
EK
QR
0
B777
AA
Low Cost Carrier
5
15
42
58
49
5
42
12
0
500
60
700
900
1.100
1.300
1.500
1.700
1.900
2.100
Streckenlänge (Kilometer)
Quelle: Unternehmensberichte, Arthur D. Little Analyse; 1) Geplanter Flottenbestand in 2010
Abb. 13: Kostenvergleich Flugzeugtypen (Stückkosten)
Entgeltvergleich EU versus Dubai
Entgelte pro Pax, A340
Passagier-abhängige Entgelte
40 €
Passagierentgelte
Sicherheitsentgelte
- 78%
30 €
Flugzeug-abhängige Entgelte

20 €
10 €
Variable Lande- und Startentgelte
Basisentgelte Landung/Start
Abstellentgelte
Entgelte für zentrale Infrastruktur
Navigationsentgelte
Flugsicherungs-An- und
Abfluggebühren
0€
ZRH
FRA
DXB
Quelle: Entgeltkataloge, Interviews, Arthur D. Little Analyse; 1) 50% von 78%,
da alle Flüge von Emirates in Dubai starten/enden
Entgelte in DXB liegen um 78% unter FRA
– Kostenvorteil für Emirates: 39%1)
Abb. 14: Entgeltvergleich EU versus Dubai
15
kaum ins Gewicht, da diese in Dubai erst ab einem
Mindestaufenthalt von 6 Stunden anfallen.
Die unvermeidbaren Navigationsdienstleistungen
werden in Dubai ebenfalls deutlich günstiger
erbracht. Die Gebühren der Anbieter Skyguide in
ZRH und der Deutschen Flugsicherung in FRA liegen
mit 2,84€ bzw. 1,66€ pro Passagier deutlich höher
als die der General Civil Aviation Authority in Dubai
mit nur 0,31€ pro Passagier.
Stationen: ca. 25% Kostenvorteil
Ein effizientes Drehkreuz ist für Hub-and-Spoke Carrier der Schlüssel zum Erfolg.
Die europäischen Hubs sind historisch gewachsen
und liegen meist in stark bebautem Gebiet. Das
starke Wachstum kann nicht mehr abgebildet werden, Ausbaupläne kommen nur schleppend voran.
Voll ausgelastete Airportsysteme operieren an der
Grenze ihrer Kapazität, sinkende operationelle Qualität ist die Folge. Selbst zu Tagesrandzeiten gibt es in
FRA und MUC kaum freie Slots, das Eckwertgerüst
gleicht eher einem Hochplateau denn einem klassischen Peak-Ansatz. (Abb. 15)
Kriterium
Dubai erweitert derzeit den bestehenden Airport (4,1
Mrd. USD), baut parallel aber bereits an einem neuen
Airport der Superlative (8,2 Mrd. USD, Inbetriebnahme ab 2008). Aus den Fehlern der Vergangenheit
an anderen Airports lernend wird der neue Dubai
World Central International Airport (DWC) neue
Dimensionen bezüglich Effizienz und Qualität aufstellen. Emirates kann dadurch die einzige Airline weltweit werden, die einen hocheffizienten Umsteigeflugplan realisieren und in starken Peak- und
Non-Peak-Phasen planen kann. Bessere Pünktlichkeitswerte, keine kerosinfressenden Holdings, kurze
Umsteigezeiten und ein hochproduktiver Einsatz der
Flugzeuge sind die Folge. Mangels Nachtflugverbot
kann der Airport im 24-Betrieb operieren – ein weiterer Vorteil der Lage und Strukturen Dubais. (Abb. 16)
Der neue Airport soll bis 2017 nicht nur 120 Millionen
Passagiere jährlich abfertigen können (zum Vergleich:
FRA kann derzeit bis zu 56 Millionen Passagiere
abfertigen), sondern setzt auch konzeptionell neue
Maßstäbe: ein Großteil der Abfertigung wird unterirdisch stattfinden und so einen effizienteren Betrieb
an den Gates ermöglichen. Die Baustelle ist nach
Angaben der Bauunternehmen das nach der Diamantenmiene in Afrika größte von Menschenhand
geschaffene Loch der Erde.
Europa
Middle East
Kapazität
Sämtliche Großflughäfen operieren bereits an der
Kapazitätsgrenze (FRA, MUC, CDG, AMS, LHR)
Sinkende Pünktlichkeiten und gebremstes Wachstum
sind die Folge
Bestehende Flughäfen teilweise an der
Kapazitätsgrenze (DXB)
Ausbau
Langwierige Genehmigungsprozesse bremsen
Ausbaupläne (Bsp: FRA begann in 2000 mit der
Planung, die 4. Bahn wird in 2011 erwartet)
Flughäfen liegen i.d.R. in dicht bebautem Gebiet
Kurzfristige Ausbauvorhaben, hohes Ausbautempo
(Bsp: DXB erweitert den bestehenden Airport während
ein neuer bereits im Bau ist – Eröffnung: 20081)
Große Freiflächen ermöglichen optimalen Ausbau
Rahmenbedingungen
Historisch gewachsene Airportlandschaften
Lange Wege
Suboptimale Verkehrsmittelvernetzung (Schiene,
Straße,...)
“Grüne Wiese”-Planung möglich
Learnings aus bestehenden Airports können perfekt
eingearbeitet werden
Vorbildliche Vernetzung (Hafen, Straße, Schiene,...)
AMS
FRA
DXB
Layouts
„Reißbrettplanung“
historisch gewachsen
Bewertung
Airports mit langen Wegen, unzureichender Anbindung
und sinkender operationeller Qualität
Hoch effiziente Drehkreuze – kostengünstig und
operationell hoch performant
Quelle: Unternehmensberichte, Arthur D. Little Analyse; 1) In 2008 wird die erste Ausbaustufe eröffnet, vollständiger Betrieb ca. ab 2017
Abb. 15: Standortvergleich
16
Dubai World Central International Airport, DWC
The
World
Palm
Island I
Innenstadt
DWC
DWC
(Dubai World
Central Intl. Airport)
DXB
(Dubai Intl.
Airport)
23 A380-fähige Gatepositionen
Investitionsvolumen: USD 8,2 Mrd.
6 parallele Start- und Landebahnen
Weltgrößter Flughafen auf 140 km²
3 Passagier Terminals (120 Mio. Passagiere)
Möglichkeit 4 paralleler Landungen
16 Cargo Terminals (12 Mio. Tonnen Kapazität)
Support-Bereiche großteils unterirdisch
Quelle: Arthur D. Little Recherche, Unternehmensangaben
Abb. 16: Dubai World Central International Airport, DWC
Das Gesamtvolumen der Vereinigten Arabischen
Emirate (UAE) für Flughafenausbau bzw. Neuprojektierung beläuft sich in den kommenden 20 Jahren
auf rund 20 Mrd. USD. Darin enthalten ist neben den
Megaprojekten in DXB bspw. auch ein Flughafenneubau in Doha (Katar) i.H.v. 5,5 Mrd. USD.
Gesellschafterstrukturen: Kosten- und
Qualitätsvorteile
Emirates ist zu 100% in staatlicher Hand und liegt im
Besitz der Herrscherfamilie Dubais. Die Al-MaktoumFamilie setzt wichtige unternehmerische Entscheidungen meist innerhalb weniger Wochen um und
führt Emirates strategisch als Teil eines gigantischen
Masterplans, um die Abhängigkeit von den schwindenden Ölreserven zu reduzieren.
Neben Emirates (Airline) steuern Mitglieder der Herrscherfamilie auch die Luftfahrtbehöre (Air Navigation), den Flughafenbetreiber Dnata (Airport), das
Dubai Cargo Village (Air Cargo), die Dubai Duty Free,
den Dubai International Hotel and Aviation Club, die
Dubai Aviation Corporation (Investments), die Dubai
Aerospace Enterprise (Aircrafts), das Dubai Executive
Coucil, das Tourismus- und Verkehrsministerium, das
Wirtschaftsentwicklungs-Ministerium sowie zahllose
weitere Regierungseinheiten. Auch die meisten der
neu errichteten Hotelkomplexe und Industrieviertel
unterliegen den Weisungen der Herrscherfamilie.
(Abb. 17)
Die optimale Vernetzung führt zu hervorragend aufeinander abgestimmten Wachstumsplänen, einer
hohen Gesamteffizienz der verschiedenen Segmente
und bildet zwangsläufig ein schier undurchschaubares Netz. Reibereien zwischen Airport und Airline,
wie sie in Europa an der Tagesordnung sind, werden
in Dubai unter Verwandten kurzfristig gelöst. Die
Grenze zu gegenseitigen Subventionierungen ist
dabei auf Dauer fließend.
Diese in Anlehnung an den Herrscher Scheich
Ahmed Bin Saeed Al Maktoum mitunter als „Achmedisierung“ bezeichnete Verbindung ermöglicht Effizienzgewinne wie sie in der westlichen Welt nicht
möglich sind. Neben drastisch verkürzten Entscheidungswegen (eine Ausbaudiskussion wie in Frankfurt, die sich über knapp 10 Jahre zieht, ist in Dubai
ausgeschlossen) können diese Verbindungen ohne
Zweifel auch genutzt werden, um dem Heimatcarrier
17
„Achmedisierung“
Die Herrscherfamilie von Dubai steuert die gesamte Aviation-Wertschöpfungskette aus einer Hand
Kernelemente Aviation-Business
Flughafen
Airline
Security
Tourismusministerum & Travel/
Transportation Support/Services
Verkehrsministerium &
Flugsicherung
Hotels
Ground Handling
9
9
Scheich Ahmed bin Saeed Al Maktoum
Herrscher/Präsident, Vize-Präsident, Minister, Chairman, CEO
Dubai International Airport
Emirates Airline
Emirates Sky Cargo
SriLankan Airways 44%
9
Transguard
9
Skywards
9
Roads and Transport Authority
9
9
Department of Tourism & Commerce Marketing
EmQuest
Congress Solutions International
Emirates Holidays
Department of Civil Aviation
Arabian Adventures
Jumeirah Group
Dubailand
Emirates Hotels and Resorts
Dnata
Mercator
Quelle: Arthur D. Little Recherche, Unternehmensangaben
Abb. 17: „Achmedisierung“
Emirates grundlegende Vorteile zu sichern. Kostenvorteile resultieren aus kürzeren Entscheidungsprozessen sowie verbesserter operationeller Qualität
(Luftraum und Airport) – kostentreibende Holdings
und Wartezeiten können durch optimale Infrastrukturgestaltung auf ein Minimum reduziert werden.
Attraktiver Hub-Standort: klares
Verkaufsargument und Auslastungsoptimierung
Emirates positioniert sich aufgrund der vorteilhaften
geografischen Lage als interkontinentaler Hub-andSpoke Carrier. Ein minimaler Heimatmarkt trägt nur
geringfügig zur Auslastung der Flugzeuge bei. Durch
spektakuläre Tourismusprojekte versucht Dubai seit
Jahren, zusätzlichen Verkehr nach Dubai zu locken.
Gleichzeitig wird so den Umsteigepassagieren, die
einen mitunter deutlich längeren Reiseweg via Dubai
in Kauf nehmen, der Aufenthalt durch zahlreiche
Annehmlichkeiten versüßt.
Große Bauprojekte sind in Dubai an der Tagesordnung. In jeder Dimension wird alles andere weltweit
verfügbare in den Schatten gestellt. Das höchste
Gebäude, eine Ski-Halle in der Wüste, künstliche
18
Inselwelten und gigantische Stadtentwicklungsprojekte sind nur einige Beispiele.
Die Folgen sind eindeutig: Ein massiver Anstieg der
Touristen soll Dubai auch in der Nach-Öl-Ära ein stetiges Einkommen sichern. (Abb. 18)
Bereits heute werden ca. 30% des Bruttoinlandprodukts durch Tourismus erwirtschaftet, der Anteil des
Öls liegt nur noch bei ca. 8% - noch vor 20 Jahren
war Dubai mit über 50% des BIP massiv vom Öl
abhängig.
Noch ist die Wirtschaftlichkeit der gigantischen Bauprojekte nicht bewiesen. Investitionskosten von
20 Mrd. USD und mehr (Downtown-Projekt) müssen
refinanziert werden. Staatliche Subventionierung verzerrt hier den Wettbewerb – praktisch alle Wirtschaftszweige profitieren so von der stratewgischen
und oft direkt oder indirekt staatlich finanzierten
Fokussierung auf Wachstum und Tourismus.
Tourismusprojekte Dubai
Spektakuläre Bauten locken Gäste
Burj Al Arab – 1999
Ski Dubai – 2005
Wahrzeichen und
höchstes Hotel
der Welt (321m)
Palm Island – ab 2007
Skihalle mit
400m
Abfahrten
Burj Dubai – 2008
Drei künstliche
Inselgruppen in
Form von Palmen
>800 Meter hoher
Wolkenkratzer
($ 1 Mrd. )
Millionen Gäste p.a.
Tourismuszahlen Dubai
15
10
5
0
1990
1992
The World – 2008
1994
1996
1998
2000
Downtown – 2008
Abbild der
Weltkugel mit
300 Inseln
100 Wolkenkratzer >300m
($ 20 Mrd.)
2002
2004
2006
2008
Dubailand – 2008-2015
Erlebnispark
($ 5 Mrd;
200 Mio m2)
2010
2012
2014
Hotelpläne – 2010
Neu: 16.000
Zimmer/40.000
Apartments
Quelle: World Travel & Tourism Council, Unternehmensangaben
Abb. 18: Tourismusprojekte Dubai
19
Fazit des Vergleichs:
Die Kostenvorteile der
Golf-Carrier summieren
sich auf ca. 30%
Alle identifizierten Kostenvorteile zusammen zeigen
das Delta zwischen EU-Netzcarriern und den neuen
Golf-Airlines. (Abb. 19)
Zu den quantifizierbaren objektiven Kostenvorteilen
kommen die genannten qualitativen Vorteile wie geografische Lage, touristisches Rahmenprogramm und
staatliche Gesamtstrategie hinzu.
Der Abstand zu den europäischen Carriern ist gewaltig. Die durchschnittliche EBIT-Marge der größten
EU-Carrier betrug in 2006 gerade einmal ca. 7%,
Tendenz dank starker Konjunkturlage steigend. Dauerhafte Kostenvorteile der Middle East Airlines sind
vorhersehbar – die Bedrohung für die Europa-Airlines
wächst weiter.
Kostenvergleich EU-Carrier versus Golf-Carrier: 30% Gesamtkostenvorteil der Golf-Carrier
Kostenblock
Anteil an
Gesamtkosten1)
Kerosin
23%
Gebühren
12%
Personal
32%
Flotte
15%
Stationen
Geografische
Lage
Kurze Transportwege
reduzieren Kerosinpreis
Effizienter Einsatz durch
meist optimale
Flugstreckenlänge
5%
Catering
3%
Flughafen
(Heimat-Hub)
Kostenvorteil
GolfAirlines2)
Sonstiges
Effiziente Flugzeugmuster,
junge Flotte
Steuervergünstigungen,
möglicherweise
Subventionen
Niedrige Abfertigungskosten (bspw. Betankung)
-20%
Geringe Anzahl Landungen,
da kaum Kurzstreckenverkehr
Möglicherweise Quersubventionen über den
Flughafenbetreiber
Niedrige Lande-/Abfertigungsgebühren, etc.
-39%
Kaum KurzstreckenFeederverkehr
Steuerbefreiung, hohe
Gastarbeiterquote insbes.
bei operativen Tätigkeiten
Günstige Kostenposition des
Airports
-48%
Optimaler Einkaufszeitpunkt,
junge Flotte (geringe
Wartungskosten)
Fast ausschließlich große
Flugzeuge, dabei optimale
Umlage der Einmalkosten
10%
Vertrieb
Staatliche
Strukturen
Flottenstruktur
Kein kostenintensives
Kurzstrecken-Feedersystem
Optimale Schnittstellen
zwischen Airport,
Flugsicherung, Airline
Geringe Personalkosten für
externes Personal
(Handling, etc.), optimale
operationelle Bedingungen
-25%
Market-Entry-Strategie
verursacht hohe Provisionsund Marketing-Kosten
Geringe Personalkosten
-20%
+20%
-5%
Geringe Personalkosten
EU-Carrier
-30%
Golf-Carrier
0
20
Kerosin
Gebühren
40
Personal
60
Flugzeug
Quelle: Arthur D. Little Analyse; 1) Typische Verteilung bei Netz-Carriern mit hohem Langstreckenanteil;
2) Arthur D. Little Analyse & Experteninterviews mit europäischen Airlines
Abb. 19: Kostenvergleich EU-Carrier versus Golf-Carrier
20
%
100
80
Station
Vertrieb
Catering
Wie können die EUCarrier den Abstand
verringern oder zumindest
stabilisieren?
Die dargestellten Kostenvorteile i.H.v. 30% basieren
weitgehend auf strukturellen und geografisch bedingten Vorteilen. Die Möglichkeiten der europäischen
Traditionslinien sind daher beschränkt – Erfolgsrezepte aus Middle East können nicht übernommen
werden.
Um gegen die drohende Übermacht des Mittleren
Ostens bestehen zu können, sind die Europa-Carrier
gut beraten, sich auf ihre Stärken zu fokussieren: Ein
qualitativ hochwertiges Produkt und kontinuierliche
Effizienzsteigerungen. (Abb. 20)
Konsolidierung
Die europäischen Airlines sind in eine Phase der
zunehmenden Konsolidierung eingetreten. Große
Fluggesellschaften wie Iberia und Alitalia stehen derzeit zum Verkauf. Swiss ist bereits mit Lufthansa
fusioniert, KLM hat sich mit Air France verbündet.
Europäische Fluggesellschaften sollten sich alle
Mühe geben, den europäischen Markt gegen Airlines
des Nahen Ostens während dieser Phase der Konsolidierung zu verteidigen. Sie wären vielleicht sogar
gut beraten, in eine Airline aus dem Nahen Osten zu
investieren und so die Möglichkeit zu haben, deren
Kostenvorteile und Strukturen zu nutzen und davon
zu profitieren. Europäische Airlines sollten sich
jedoch darüber im Klaren sein, dass eine Konsolidierung innerhalb Europas nur von begrenzter Wirkung
bezüglich eines Abbaus der Kostendifferenz zu den
Airlines im Nahen Osten sein wird.
Ein Großteil der Kostenvorteile wie Flotte, Treibstoff,
Steuern & Löhne wird von einer Konsolidierung nicht
beeinflusst. Dennoch werden klassische Synergiepotentiale sowie die Harmonisierung der Flugpläne die
wirtschaftliche Situation einer fusionierten Airline
verbessern. Es sind jedoch weitere Hebel notwendig, um Marktanteile zu sichern.
Fokus auf Kundenloyalität
Europäische Airlines haben die besten Kundenbindungsprogramme seit diese vor 10 Jahren von Lufthansa in den Markt gebracht wurden. Der Einfluss
auf die Kaufentscheidung des Kunden ist überwältigend groß. Die Programme sollten mit Bedacht optimiert werden, um ihre Attraktivität zu erhalten.
Insbesondere bei der Einlösung von Bonusmeilen
zeigt sich Raum für Verbesserungen, da die attraktivsten Ziele fast nie unter Einsatz von Meilen
gebucht werden können. Hierdurch gefährden Air-
Wege zur Kostenreduktion und Steigerung der Kundenbindung für europäische Airlines
Einfluss auf
Kundenbindung
Kundenbindungsprogramme
Netzwerk
Flughäfen
Qualität
Konsolidierung
Tarifstruktur
Kostenposition
Verbesserung der Einlösemöglichkeiten/Verfügbarkeiten
Gezielte Steigerung der Kooperationen zum Sammeln der Meilen
Engere Abstimmung der Flugzeiten mit Allianz-Partnern
Positionierung des Ultra-Long-Leg als Produktvorteil
Verbesserung der Infrastruktur: Kapazität und Terminal-Qualität
Vertikale Integration durch Beteiligung an Flughafenbetreibern
Kontinuierliche Qualitätsverbesserung auf allen Stufen der Reisekette
Fokus auf hochqualitative Boden- und Kabinen-Crews
Übernahmen in Europa durch Middle East Carrier zu verhindern
Übernahme eines Middle East Carriers zu prüfen
Reduktion Einstiegsgehälter, Schaffung von “Deckelungen”
Verstärkte Reduktion von automatisierten Gehaltssteigerungssystemen
Abb. 20: Wege zur Kostenreduktion und Steigerung der Kundenbindung für europäische Airlines
21
lines den guten Ruf ihrer Meilenprogramme und mindern einen ihrer größten Differenzierungsvorteile.
Fokus auf das Netzwerk
Kurze Reisezeiten sowie hoch-frequente Anschlüsse
sind die wichtigsten Aspekte im Entscheidungsprozess des Kunden bei einer Flugbuchung. Ein klug
geplantes Netzwerk ist hier der Schlüssel, insbesondere im Segment der ertragreichen Geschäftskunden. Die Mitgliedschaft in einer der großen AirlineAllianzen kann hier einen starken Vorteil darstellen.
Europäische Fluggesellschaften müssen in Bezug auf
Häufigkeit, Abflugzeiten und Flugdauer die besten
Verbindungen nach Asien und Nordamerika anbieten.
Sie müssen diese Flüge (ein kurzer Zubringerflug, ein
sehr langer Interkontinentalflug) als echten Vorteil für
den Kunden vermarkten – die Langstrecke ermöglicht es zu arbeiten oder zu schlafen, entsprechende
Ausstattung und Services vorausgesetzt.
Fokus auf die Flughäfen
Nahezu alle Länder im Mittleren Osten planen und
bauen derzeit brandneue Flughäfen, von denen
einige bis dato unbekannte Dimensionen in Service
und Effizienz erreichen. Die meisten europäischen
Flughäfen sind eher kümmerlich im Vergleich zu diesen neuen Hubs.
Europäische Fluggesellschaften sollten die Anstrengungen, ihre Hubs zügig zu optimieren, gemeinsam
mit Flughafenbetreibern intensivieren und vorantreiben. Ihr Einfluss sollte über die Prozessoptimierung
der Terminals hinausgehen und ebenso luftseitige
Optimierung, Planung der Infrastruktur sowie die
Langfriststrategie umfassen.
Wie können Airlines auf Europas ohnehin überfüllten
Hubs, wo sie um jeden Slot kämpfen müssen, erfolgreich sein, wenn die neuen Fluggesellschaften im
Mittleren Osten auf maßgeschneiderten, brandneuen
Mega-Hubs operieren können?
Fokus auf Qualität
Fliegen ist heute ein Commodity – Passagiere werden von A nach B transportiert, sie werden mit
Bonusmeilen belohnt und ihnen werden Liegesitze in
der Business Class sowie ausgefeilte Bordunterhaltungssysteme angeboten.
Airlines wie Emirates stellen Qualität in den Mittelpunkt und bieten in Europa sogar Besonderheiten
wie einen Chaffeurservice. Europäische Fluggesell-
22
schaften sollten versuchen, Vorsprünge bei Serviceangeboten herauszuarbeiten oder mindestens gleichzuziehen, da kleinste Unterschiede/Abweichungen
ausschlaggebend für die Entscheidung des Kunden
sein können.
Den bedeutendsten Aspekt stellt jedoch ein freundlicher und professioneller Bordservice dar. Europäische Fluggesellschaften sollten ihre Anstrengungen
auf gut ausgebildetes Kabinenpersonal richten, versuchen Muttersprachler auf allen Routen einzusetzen
und Kunden das besondere Empfinden des Willlkommenseins und Verstandenwerdens geben.
Vergütungsstrukturen
Alle etablierten europäischen Fluggesellschaften
sind mit ernsthaften Problemen in ihren Vergütungsstrukturen konfrontiert. Viele US Airlines haben
Chapter 11 genutzt, um Vergütungen zu reduzieren,
zu straffen und historisch gewachsene Bonussysteme abzuschaffen.
Nur einige wenige europäische Fluglinien haben
begonnen, die Spielräume neu zu definieren, niedrigere Vergütungen an Neueinsteiger zu zahlen, die
Obergrenzen in der Gehaltsentwicklung zu reduzieren und einige kleinere Zusatzleistungen, z.B. durch
die Reduzierung von Urlaubstagen, abzuschaffen.
Gleichwohl hat ein grundsätzlicher Wandel noch
nicht stattgefunden.
Drastische Einschnitte bei den Vergütungen sind
weder realistisch noch empfehlenswert. Airlines sollten sich stattdessen auf die Neujustierung der Vergütungspläne konzentrieren – Handlungsbedarf besteht
hier insbesondere bei der Ausrichtung der Systeme
nach den Anforderungen des Geschäfts und nicht an
liebgewonnenen Eigenheiten einzelner Berufs- oder
Altersgruppen.
Wird das ausreichen? –
Lassen Sie uns über die
Zukunft der Luftfahrt
diskutieren
Während die meisten Fluggesellschaften des Mittleren Ostens vergleichbare Strategien verfolgen, unterscheiden sich Zukunftsorientierung und Ambitionen
europäischer Airlines erheblich. Wir möchten gerne
mit Ihnen Ihre individuelle Situation und Strategie diskutieren und dabei unsere tiefen Einblicke in die Luftfahrtbranche einbringen.
Welche Wege sind für die Weiterentwicklung Ihres
Geschäfts die richtigen? Welche Strategie sollte Ihre
Airline verfolgen, um sich für den wachsenden Wettbewerb aus Mittle East zu wappnen? Mit welchen
funktionalen Kernkompetenzen sollte Ihre Gesellschaft ausgestattet sein, um an der weiterhin spannenden und herausfordernden Entwicklung dieser
Industrie angemessen zu partizipieren?
23
Weitere Informationen
Das Arthur D. Little Aviation Competence Center
steht für Fragen und Diskussionen jederzeit gerne
zur Verfügung.
Axel Boss ist Director und Leiter des Arthur D. Little
Aviation Kompentenzzentrums in Zentraleuropa.
Während der vergangenen 12 Jahre bei Arthur D.
Little hat er sich in seiner Arbeit auf strategische und
organisatorische Fragestellungen verschiedenster
Akteure in der Luftfahrtindustrie fokussiert, u.a. Fluggesellschaften, Flughäfen, Bodendienste und weitere
Unternehmen der Reise- und Transportbranche
sowie deren Lieferanten.
Telefon: +49 175 5806 666
Nathan Zielke ist Manager in der Travel and Transportation Practice im Wiesbadener Büro von Arthur
D. Little. Während der vergangenen zwei Jahre
unterstützte und leitete er zahlreiche Projekte im Aviation-Business, darunter Projekte bei Fluglinien, Flughäfen und Flugsicherungen. Der Fokus lag dabei auf
Strategie-Entwicklung, Organisations-Optimierung,
Kostensenkung und Monitoring-Systemen. Vor seiner
Zeit bei Arthur D. Little war Nathan Zielke für die
Deutsche Lufthansa AG tätig. Er war Mitglied des
konzernweiten Führungsnachwuchsprogrammes und
verantwortlich für zahlreiche Projekte weltweit in verschiedenen Geschäftsbereichen.
Telefon: +49 175 5806 437
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About Arthur D. Little
Arthur D. Little, founded in 1886, is a global leader in
management consultancy; linking strategy, innovation
and technology with deep industry knowledge. We
offer our clients sustainable solutions to their most
complex business problems. Arthur D. Little has a
collaborative client engagement style, exceptional
people and a firm-wide commitment to quality and
integrity. The firm has over 30 offices worldwide.
With its partners Altran Technologies and Cambridge
Consultants Ltd, Arthur D. Little has access to a network of over 16,000 professionals. Arthur D. Little is
proud to serve many of the Fortune 100 companies
globally, in addition to many other leading firms and
public sector organisations. For further information
please visit
www.adl.com
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